企业的供应链管理

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企业的供应链管理范文第1篇

关键词：供应链管理；绩效；优化

中图分类号：F270 文献标识码：A

企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。

一、供应链管理的概念

供应链管理（Supply Chain management, SCM）就是利用一连串有效率的方法来整合供应商、制造商、仓库和商店，使得商品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点，其目的就是在一个令顾客满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。依据此定义，供应链包含了从生产至最终产品的运送与服务，成员包括了从最初的供应商到最终的顾客的所有成员。

供应链管理将企业内部和外部、上游供应商及下游渠道顾客间的流程做有效的整合、管理，也就是说不论物料、信息等都能由供应链的环环相扣而达到相互的整合，使企业、供应商和客户间结合成了一个无形但有效率的渠道，再经过一系列有效的规划与管理，企业便能有效的控制供应商的供应流程以达到时间上的效率。

供应链管理能针对顾客反应、市场变化等做出快速反应，并在提高客户满意度、提升市场竞争力、降低库存成本上都有极大的作用。供应链管理的概念最早出现在20世纪80年代末，近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。

二、供应链管理的重要性

供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。换句话说，供应链管理希望合作厂商之间能尽早将需求变动的信息传递出去，协调各组织间的企业流程，以减少存货、降低成本，并有效的将产品送到顾客手中。

20世纪80年代许多公司发现新的技术和策略，这能使他们减少成本的支出，并且更能适应于不同的市场上竞争。然而，在那之后许多公司尽可能减少实际生产成本，而有许多进行改革的公司发现，有效的供应链管理才是他们下一步为增加利润并提升市场占有率的解决之道。1997年美国的所有公司花费了8620亿在供应链的相关活动上，占美国国民生产总值的10%，1999年全球的供应链市场，市场规模为38亿美元，成长率为26%，2000年后供应链市场规模成长至54亿美元，成长率约为42，2000年以后的增长速度更为迅速，从1999年的38亿美元发展到2004年的203亿美元。

应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。1990年－1998年的美国厂商的库存管理能力，明显发现英特尔（Intel）、戴尔（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用电气（GE）等美国大公司因力行供应链管理，使周转天数由52天缩短为24天。1984年美国成衣纺织业，当时因为面临东南亚国家低成本、高质量的竞争压力，于是结合产业上下游的厂商，运用供应链整合的方式，缩短了产品上市时间，从125天减少为30天，每年节省了125亿美元的成本。

产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击都说明了供应链管理的重要性，面对如此激烈的竞争时代，企业之间如果不采用快速流程方法，很有可能会面临被时代淘汰的命运。除此之外，全球化、国际化的企业已成为目前主要的企业形态，因为许多的合作关系都是来自于各个国家，或是企业本身有许多海外分支结构，所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。

由此可见供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，他会使消费者在规定的时间内即使收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；他更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。“供应链”这三个字对企业而言意味着10%－20%运作成本的降低，以及可以帮助企业形成无法复制的核心竞争优势等。

越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长，从2000年以后企业对供应链管理支出的增加比例不断上升。造成目前发展现状的原因一方面是因为技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具，另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而造成了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。

三、供应链管理对企业绩效的影响

供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。?2?

供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约，例如节约物流运输成本、生产成本、采购成本等。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行，另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到收款部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。

优化供应链的手段是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。

1、 有效降低企业运营成本

传统的计划经济条件下基本的经营模式是价格的产生依成本和利润而定，成本不变，价格可变，商品制造商和供应商在确定利润和价格方面具有优势。但就目前正在高度发展的市场经济而言，情况则完全不同，相应的经营模式也有所变化。现在的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，具体的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。例如对生产容量的优化利用，或者选择直接向客户发货的方式，直接国际运输成本等。企业更可以通过提高生产率和改进采购、订单履行、应收和应付帐户、意外管理等重组关键业务流程，来获得可持续性的成本节约。

2、 适当并适时减少资金投入

企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。一旦出现商品的滞销，势必会使企业蒙受销售业绩的损失。因此，要做到减少投入资本，可采取相应的措施，比如尽量使工厂网络合理化，综合从定单到现金的时间以改善物流绩效等。

3、 合理增加收入

企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。美国国家半导体公司，在两年时间内，通过进行供应链管理，关闭了全球内的六个仓库和从在新加坡新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的作法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。?3? 企业通过实施供应链管理，可以极大程度的缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速响应消费者的需求，获得市场竞争优势。

企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。

全球经济一体化的脚步，企业之间竞争的白热化，也加速了供应链之间的竞争，即看谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的网络，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。据有关调查表明企业在供应链领域具有比较优势，那么依据它们所处的行业不同，它们的市值会高于行业平均水平7％－26％。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。

通过供应链管理整合，可以把许多企业的生产力量与以集中，不但可以消除多余存货，节省存货仓储成本，更可提高顾客满意度，增加顾客忠诚度，进而提高销售量，同时可分散资产的拥有风险和降低市场风险，使合作伙伴取得核心竞争力，创造更多竞争优势等。这些种种利益都促使供应链管理在企业间形成一股强大的旋风。而我们都了解无论是营利或非营利企业都非常重视绩效，一个或一组绩效体系就是用来说明一个系统的效率，因此供应链管理对企业带来的绩效影响是评价整个供应链管理优劣的现实标准。

国际著名的企业如联想、IBM、戴尔（Dell）等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。

作者单位：北京物资学院

参考文献：

[1]马丁・克里斯托弗.物流与供应链管理：降低成本与改善服务的战略[M]. 北京：电子工业出版社，2003.16-36.

企业的供应链管理范文第2篇

1、 供应链管理——企业提高竞争力的产物

供应链管理是指现代企业为了降低本钱，提高服务水平，将供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售点和在各个机构之间流转的原料、在制品、产成品有效地整合成为1体，使系统本钱最小。并在准确的时间把正确数量的商品送到正确的地点的1套法子。它不但关注企业内部资源以及竞争力，而且关注企业外部的资源以及竞争力，强调在整个供应链上对于资源以及竞争力进行集成，是1种新的管理思想法子。也是企业的1种新的竞争策略。事实上，供应链管理就是制造商为提高竞争力的产物，早在二0世纪六0年代制造商就寻求以最低的本钱，把产品送到顾客手中，这时候，他们重视产品到消费者这个物流环节。但是，跟着竞争的加重，制造商为了扩展市场份额，对于市场进行细分化管理，使产品构成了不同品牌、在产品的尺寸大小、形状、颜色等方面履行多样化，这样1来，大大地增添库存单位（SKV），致使了库存本钱、定单处理本钱、运输本钱的增添。这时候，

企业愈来愈认识到把物流管理与产品配送综合起来管理，可大大地提高企业的效益，企业开始推广零库存、全面质量管理，系统地分析物流降低本钱以及改良服务的可能性，这就行成为了二0世纪七0⑻0年代的综合物流管理时期。跟着计算机技术的发展与利用及标识代码与条码在企业的利用，企业开始将着眼点放到物流流动的整个进程，包含原材料的供应商以及制成品的分销商，构成制造商、供应商、分销商、零售商、物流服务公司的合伙战略同盟，从而构成供应链管理竞争优势。

2、物流——企业利润第3源泉

从世界近展史，咱们可以发现，为企业提供巨大利润有两大领域，第1是资源，起初是便宜原料、燃料的掠取或者取得，其后是依托技术进步，节俭损耗、节俭代用、综合应用、回收应用甚至大量人工合成资源取得高额利润。第2是人力，最初是使用便宜劳动，其后则要依托技术进步，提高劳动出产力，降低人力损耗、采取机械化以及自动化来降低劳动耗用从而降低本钱增添利润。任何资源的节俭、开发应用以及劳动出产率的提高，都要遭到社会科学技术水平的极大的制约，更新的科学技术的变革还要阅历漫长的积蓄进程。物流因其贯穿了出产以及流通的全进程，所以公道、高效的物流能够对于企业的整个出产以及流通结构的调和与完美带来巨大的利润。物流——第3利润的源泉，已经被愈来愈多的人认识到这1点。从宏观上分析，物流功课是1个至关繁杂的工程，触及到运输、存储、装卸、时间等方方面面。在发达国家，产品物流费用仅占国民出产总值的一0%摆布，而我国仅产品运输费用占国民出产总值的三0%，1些发达国家把降低物流费用作为提高国民经济水平的首要措施。如二0世纪七0年代，美国的物流费用占GDP的一三。七%，一九为一一。一%，一九九六年降低到一0。五%。物流在商品流动中是本钱最高的流动之1，在制造业中物流本钱费用仅次于原料本钱，在批零业中物流本钱费用仅次于货物本钱。因而，我国企业降低物流本钱存在巨大的潜力。

从微观上分析，我国企业树立物流供应链管理降低产品本钱的潜力可表现在下列几个方面：一、在库存管理中，对于库存物质履行上下限节制，当物料到达上限时，自动报警，使物料没法进库，当物料到达下限时，及时提示采购。实现采购、进出物料以及盘存全进程的自动化管理，不但降低库存节俭活动资金，而且节俭人工以及省时快捷。如我国1汽群众，通过施行R/三库存管理后，仅国产件库存资金就由一二000万元降落到四000万元摆布。二、在物质活动中，物流运动加速，资金周转加快；物质的流转中消耗降低，产品直接本钱降低，企业的效益提高。如我国海尔公司在连续一六年维持八0%的增长速度的情况下，进行物流管理革命，为企业带来了巨大的经济效益。他们以定单为出发点，实现采购、配送、分拨物质同步节制。在每个月六000多定单，七000千多个品种规格，采购物质达一五万种的情况下，实现了，定单到采购3天；定单到产品下线七天；产品下线到中心城市八小时、到辐

射区二四小时、到全国各地四天；定单到客户一0天的高效力。在我国企业资金周转速度只有一。二次/年的情况下，海尔实现了一五次/年。从这里咱们可以发现企业物流中储藏着巨大的利润源泉。

3、树立高效供应链——2101世纪企业取得竞争优势的有效策略

为实现顾客服务、低价格、快速配送以及高度顾客化请求，而构成的供应链火伴联盟，使产品在市场营销上拥有竞争优势。而产品的设计者、制造商、原料供应商、分销商、零售商通过信息技术可以树立门到门的网络

系统，构成产品、营销以及物流信息的同享，使企业取得信息优势，并减少企业在产品开发、出产以及销售环节中的风险。而这些都是单个企业所不可能取得的。世界最大的零售商沃尔—玛特公司之所以能从一九六二年创业时的小杂货店，发展成为现今世界最大的零售巨头，与它推广零售改革，树立高效的供应链有着亲密瓜葛。早在一九八二年沃尔—玛特公司就开始施行采购销售时点系统钻研，到一九八五年实现与制造商的定单明细单以及受理付款 通知的数据交流系统运行。提高了定货速度以及准确性，节俭了相干业务的本钱，使沃尔—玛特公司在同行中维持了竞争的优势。其后又在树立行业统1EDI标准以及商品辨认标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔—玛特公司商品销售情况，掌控需求动态，及时调剂出产规划以及物料采购规划，并在接管货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中定货清单核查，判断是不是1致，并应用电子支付系统

（EFT）向供货方支付货款，使沃尔—玛特公司节省了大量事务性功课本钱，紧缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔—玛特公司实现了把进货以及库存节制的职能转移给供应商，通过1体化信息系统，制造商分析掌控商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样1来不但减少了需方库存，而且实现了供应链的总体库存水平的降低。供应链上的企业通过树立战略火伴瓜葛，应用集中型仓库、直接转运战略、数据同享，扭转了整个供应链上所有企业的事迹，从而使整个供应链上的企业取得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相指望成为国际知名企业供应链中的1员。2101世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间开展着更剧烈的竞争。

4、施行供应链管理胜利与否症结的几个问题

一、标准化问题。企业在施行供应链管理，首先遇到的就是标准化问题，在许多书中都讲到要树立统1的国家物流标识体系。如《商品条码》、《储运单元条码》、《物流单元条码》、使全国运输装备标准化，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘尺寸、卡车的大小、货仓的货架配套等及其与国际接轨等问题都是无比首要的。但这些都是国家宏观管理中应解决问题。跟着我国宏观管理跟进，这些问题势必解决。而企业内部基础管理工作及其标准化，则是要每一个企业自己做艰苦细致的工作的。如原材料、配品配件采购周期及其库存上、下限定额制订；出产管理中每一个工位中原材料、半成品数量的上下限定额制订；采购、出产、库存、补货、运输等规划的生成和与这些规划相干联的流程节制、管理执行都是无比特殊的、每一个企业是不同的、不可能有完整相同，象国家标准1样可以照搬的标准，企业必需依据本企业实际情况以及国家标准的执行情况制订企业内部管理的标

准。

二、经营观念、合作火伴树立以及企业间诚信问题。目前我国企业基本上是家家建仓库，户户办运输，许多企业1个新产品在市场上打响后，不是从怎么把这个产品质量提高、发展其功能、立异等方面去培育企业的核心竞争力，而是把与这个产品的有关配件、包装、运输，乃至是该产品的原料、该产品后道深加工等全体配套起来，称为纵向多样化发展模式。其实就是“肥水不流外人田”的小农经济思想观念在作祟。而这是与供应链管理观念是格格不入的。业务外包是供应链管理战略的1个首要支持点，而选择业务外包企业，就是战略合作火伴的选择，树立战略合作火伴瓜葛则是供应链管理战略的又1个首要支持点。施展企业优势（技术、管理、品牌、销售等优势）潜心培育企业的核心竞争力是供应链管理战略最首要的支持点，是构成供应链管理战略的症结1环，是构成供应链管理的核心企业。这就是在优势企业周围容易构成小型配套企业的缘由。如果优势企业

能依据客户的需要，将供应链中成员的出产资源以及立异知识整合起来，对于价值链进行重组，构成供应链管理，从而激起单项优势之间的聚变放大作用，就胜利地构成了供应链管理的竞争优势。这也就是为何DELL公司PC机的销售利润远远超过具有多种新技术、新产品以及多项专利的IBM公司的缘由之1。阻碍我国供应链管理发展的另外一个首要因素是目前我国企业间的诚信问题。如“欠款进货”致使合作火伴产品本钱的提高，致使供应链的总体效益降落，并终究影响到本企业的经济效益；大型零售商普遍向供应链成员按每一个品种收取的“进店费”，为了减少费用，供应商不能不减少商品项目数，给不同的商品印上相同的条码，影响了零售商的POS系统扫描。树立优化的供应链，需要贸易火伴间树立信任、诚实以及开放的瓜葛。

三、供应链技术人材以及管理人材的培育。供应链管理引入我国只有几年时间，许多企业界人士对于此知之尚少，能进行供应链管理运作的人材就更缺。尽管不少企业已经成为1些国际知名企业的供应商，但真正了解其优势以及微妙的人，可能无比少。供应链管理是1个跨组织、跨行业的管理理念，它触及许多高新技术，不仅需要晓得供应链管理的核心信息技术，照实施标识代码，自动辨认与数据采集技术、电子数据交流、互联网技术以及电子商务等方面的专业技术人材。而且需要既了解供应链上各行业管理理念、法子、手腕又熟识与供应链有关的管理技术，如：物流运作技术、营销运作技术、财务运作技术、企业出产运作技术等方面知识的综合性人材。但是，在知识更新日趋频繁、知识量及度膨胀的时期，不管个人如何努力，1个人想掌握所有的知识技巧是几近不可能的。这样1来施行供应链管理就必需将各类专业人材组织调和在1起。因而，目前我国除了了加快

培育与供应链管理有关的各类专业技术人材外，最迫切需要是对于企业高层管理人员进行供应链管理理念的培训以及介绍其粗略了解相干技术，使他们迅速地成为拥有供应链管理相干知识违景的又拥有调和能力的综合性人材。才能使供应链管理在我国企业中推行利用。使企业在经营进程中，自觉寻觅战略合作火伴，树立供应链管理的战略火伴瓜葛，提高企业及整个供应链的竞争力，构成我国企业在经营国际化的形势下的竞争优势。

参考书目：

一、 王成，现代物流管理事务与案例，企业管理出版社，二00一年九月

二、 张成海，供应链管理技术与法子，清华大学出版社，二00二年九月

企业的供应链管理范文第3篇

关键词：供应链 采购管理 战略合作伙伴

供应链就概念讲是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。 大平煤矿的供应链主要体现在供应和生产两个环节上，且联系并不紧密。所以应加强供应链的构建，实现跨企业集成管理，使物流、信息流、资金流有效地运转起来。

1.煤炭企业传统模式下的供应链采购管理

供应链应贯穿供、产、销、顾客各个环节。但就目前煤炭企业销售由实行集团公司统一销售，二级煤矿企业不与购煤客户接触。所以煤炭企业的供应链主要体现在采购供应上。其具体采购过程是：需求部门提出采购要求指定采购计划采购员询价/处理报价下发运通知检验入库通知财务付款。目前部分煤矿企业的采购模式存在的问题是：

1.1 库存积压和增加大量的应付帐款。供应科担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量, 尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款。采购人员按照采购计划和供应商接触，进行商业交易活动，比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在这种采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同。

1.2 业务信息共享程度弱。由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大；

1.3 采购控制通常是事后控制。其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。

2.应采用的供应链采购管理模式

采购管理是物流管理的重点内容之一。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。

2.1应采用订单而采购

在供应链管理模式下，采购活动应以订单驱动方式进行，生产订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，生产订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。订单驱动的采购方式有如下特点：

第一、由于供应商与生产制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。

第二、在同步化供应链计划的协调下，生产计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。

第三、采购物资直接进入生产部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。

第四、信息传递方式发生了变化。供应商能共享生产部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。

第五、实现了面向过程的作业管理模式。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与生产部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。

2.2应从采购管理向外部资源管理转变

外部资源管理是将事后把关转变为事中控制的有效途径。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个"零"化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。要实现有效的外部资源管理，采购活动应从以下几个方面着手进行改进。

第一、和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。

第二、通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。及时把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便其及时改进。

第三、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营是供应链管理的一个重要思想。通过同步化的供应链计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，增加供应链的敏捷性。

第四、协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。

第五、建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。

2.3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。

第一、库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。

第一、风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。

第二、提高效率。通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件。通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。

第三、降低成本。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。

第四、交货及时。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。

总之，随着经济体制改革的深入，要求流通产业进行全新的调整、改革来加以适应。煤矿企业也要引入先进的供应链管理理念。为企业的进一步发展提供有力的保障。

企业的供应链管理范文第4篇

关键词：ERP；ERP系统；供应链；管理

信息化的高速发展，国家和企业更加重视“信息化”、“工业化”在企业业务活动中的有效利用。供应链管理是集合采购、生产、销售、运输、存储等各个环节的管理模式。现代企业发现，对供应链上创造的利润是极为可观的。ERP系统的实施，使得供应链管理迈向了另一个研究领域。ERP系统不仅是一种管理软件，而且是将企业各个部门、各个业务流程重组的有效管理工具。ERP系统的实施跟供应链的管理是密不可分的。很多专家在这方面做了很多研究。王娟等[1]运用AHM模型，对供应链上的中小型电子企业的ERP系统选型做了详细分析。金雄丽[2]基于ERP对订单成产中的成本管理进行了探究。汤雪瑶[3]将ERP系统应用在采购管理中，以此来减少采购过程中的问题。叶枫[4]利用Web技术对供应链管理的模式设计进行了分析，西米莎[5]在此基础上提出了基于Web并且面向供应链管理的ERP系统的设计。颜凌[6]面向供应链管理对ERP系统的设计进行了探究。但是，这些研究中，并没有对供应链管理中的各个环节详细对ERP系统的实施设计进行详细的描述。针对这一问题，本文从ERP系统设计的功能模块出发，详细介绍供应链管理各个阶段的ERP流程。

一、ERP系统需求模型

ERP系统，即是物料需求计划系统，信息化的发展使得很多企业出现“不上ERP找死，上ERP不死”的观点。所以，ERP系统的实施虽然是一套复杂难以维护的管理系统，但是却实实在在能为企业各个业务环节的整合起到巨大的作用。本文从ERP系统需求模型为出发点，探讨ERP系统的作用。ERP系统需求模型如图1所示。

从客户的销售订单开始，一个供应链管理的循环也就开始了。首先客户的订单，给企业带来了生产的需求，销售部门将销售的订单录入ERP系统时，生产部门则会将订单所需要的原材料输入系统，这是采购部门根据生产的标准对原材料进行采购，如需委外生产的部件，则及时进行委外生产。当然，实际的操作要复杂的多，并没有描述的那么简单。毕竟，就生产而言，对原材料的控制，各个生产的时间的控制，需要的订单下达时就已经规划好的，这样才能更好的减少库存成本，以及生产线的等待时间。而这些，ERP系统则能很好的解决问题。

二、面向供应链管理的ERP系统

供应链的有效管理。能为企业创造很多额外的利润。供应链的管理包括计划、生产、采购、甚至是销售等各个环节的全面质量管理。其中的每一个环节，都可以为企业降低成本，增强核心竞争力。而面向供应链管理的ERP系统，可以从事先、事中和事后对供应链上各个环节进行有效的控制。其各个阶段的流程如图2所示。

（一）计划阶段

计划阶段主要是对物料清单的计划，运用适时适量的原则。使物料能够在适当的时间，根据实际的需要适量的投入到生产中。首先，根据客户的订单，制定出BOM清单，制定好原材料的采购计划和生产计划。保证原材料不堆积，不缺少的基础上，进行订单生产计划。

（二）生产控制

生产时产品的一个很重要的环节，尤其是复杂产品的生产，其生产环节不仅只有一个，而是多个半成品合成。并且，每一个成品所需要组成的半成品的个数不一样，这就使得在生产过程中，对生产各个零件的数量要求不一样。所以，在生产控制中，需要更好的控制等待时间、排队时间等，确定更好的最早开工日、最晚开工日、最早完工日和最晚完工日。

（三）库存管理

不论是原材料，还是半成品或是成品，都会产生库存。而有效的ERP系统，通过对各个环节的控制，能够有效的较少库存成本。高效的入库出库、及时的库存盘点，在系统中占有很重要的位置。

三、ERP系统在供应链管理中的作用

好的供应链管理体制可以增加企业利润，而有效的ERP系统的使用，给供应链管理提供了良好的平台。所以，ERP系统在供应链管理的应用，有很多好处。

（一）推动企业信息化建设

ERP系统的建立事企业内部资源信息化的主要表现，这跟企业外部客户关系信息化是紧密联系在一起的。利用良好性能的供应链管理的ERP系统可以有效地提高企业信息化的整体效果和生产素质，使企业的经济效益获得提升。

（二）解决物流问题，增加企业利润

ERP系统通过合理的调配和订单信息反馈机制，能够销售，更重要是生产过程进行全面质量管理。销售的有效资金回笼，生产过程的流程重组，业务优化，都使得企业的物流问题以及资金问题得到有效的解决。减少了在生产运输中的突况造成的生产中断，增强了生产的劳动效率。

（三）采购及时，库存管理合理

有效的ERP系统可以实现采购信息的搜索和，能够在生产产品的同时，联系供应商，把握供应商的相关信息，从而进行有效的采购。合理的库存管理是ERP系统的一个重点问题。及时合理的需求生产计划，使得能在适当的时间并且适量的完成现有的计划，从而降低了库库存带来的成本和风险。

四、ERP系统在供应链各企业中的应用

（一） ERP系统在企业财务管理中的应用

随着IT技术的发展和应用，ERP系统为越来越多的企业所采用，尤其ABC成本法完全融人整个系统，成本动因数据可以自动从ERP中其他模块中获得，使得ABC成本法能在企业中得到很好的应用。同时，它吸收并内嵌了先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，为分布在世界各地的分支机构提供一个统一的会计核算和财务管理平台。

（二）ERP系统在企业组织构建中的应用

企业组织是企业信息处理与传递、成本管理、资金管理、风险管理及其内部控制的组织机构、岗位以及相应的职能、权责、人员构成体系。传统的企业组织基于职能导向构建，各部门信息无法集成，容易形成信息孤岛.导致企业对内的控制能力和对市场的适应能力弱化。ERP系统的流程管管理，大大提高企业的信息收集、处理和传递的能力。在原来垂直化的金字塔式组织结构中，大大压缩了企业的管理层次，不仅适应了决策有用性的企业日标，而且加速了信息的传输，企业管理成为高效的扁平化组织。

四、小结

供应链管理中的利润是企业可以获得的“第四利润”，ERP系统的实施让供应链的利润获得成为可能。本文从ERP系统需求模块着手，对面向供应链管理的ERP系统流程进行了具体的分析，从而做到在计划、生产、销售以及库存等方面实施供应链管理的控制。有效的达到企业信息化建设，物流问题的解决，生产库存成本降低的成果。虽然，现在的ERP系统有很多的研究，但是完善和整理ERP系统体系还是一个任重道远的问题。

参考文献

[1] 王娟， 倪卫红. 供应链上中小型电子企业ERP选型分析[J]. 商业时代，2013，18： 48-49.

[2] 金雄丽. 基于ERP的订单式生产企业的成本管理研究与实践[D]. 浙江工业大学，2013.

[3] 汤雪瑶. 现代制造企业ERP系统中采购管理[J]. 经营管理者，2013，18： 52-53.

[4] 叶枫. 基于Web服务的供应链管理系统的设计[J]. 制造业自动化， 2013，12（35）： 84-86.

[5] 西米莎. 基于WEB 面向供应链的 ERP 系统设计分析[J]. 电子技术与软件工程， 2013，20：76-77.

[6] 颜凌. 面向供应链管理的企业 ERP 系统研究[J]. 科技情报开发与经济，2010，21（20）：182-183.

企业的供应链管理范文第5篇

关键词：供应链管理 煤炭企业 物资超市

由于煤炭企业正在不断地发展壮大，而且物资供应体制改革也在不断的深入，我国构建专业化、信息化与网络化的现代物流供应企业势在必行。随着煤炭企业利用现代物流体系的理念，加快引进物流管理技术的步伐，追求探索创新物资供应模式。按照煤矿分布布局的特点与仓库内形式布局特征，进而创建物资超市。并在此基础上采用连锁超市式的配送供应方式。使用这种方法，可以提高物资供应配送效率、减少储备资金的占用率，也为煤炭企业整体增效做出了贡献。

一、煤炭物资供应超市化经营特征

传统的煤炭物资供应管理模式与新成立的煤炭物资供应超市模式相比存在着落后，新型煤炭物资供应管理的理念、管理制度、管理流程上都有发生着前所未有的变化。更是创新型的、多方位的物资供应管理模式。

1.物资供应超市化经营下的煤炭物资供应管理理念的转变

新型煤炭物资供应超市化经营的理念就是“零库存管理”。而对于其基本工作原理则是：企业的采购、生产、销售形成一条龙服务，摒弃集团公司内部等待和在准备情况下带来的铺张浪费现象。主要表现为：一定要制定高度协调、完善的存货供取实施计划，且与供应商之间达成协议，尽量的在使用之前要求供应商送货上门；实施高精度管理与控制机制，限制供应商的数量，从而对电子数据互换的实现。

2.物资供应超市化经营下煤炭物资供应管理制度的转变

按照物资供应超市化经营的基本管理模式要求下，并且提倡基础管理工作要“有法可依”。这就间接地要求供应管理公司根据煤炭物资供应的重要工作环节，拟定出全面的工作管理制度。主要内容包括：物资计划管理制度、合同管理制度、库存资源管理制度、信函凭证管理制度等等。而且为了提高计划管理制度多方位要求，对需求计划和采购计划的编制要严格的按照要求制定；对于合同管理制度就主要是从市场调查方面研究，进行商务谈判，最后合同签订，双方履行合同规定内容。

3.物资供应超市化经营下的煤炭物资供应管理流程的转变

在一般情况下，供应公司都是以物资供应超市化经营为指导，并且积极的创新物资供应流程，与现有的业务流程相比进行优化、改进或者是调整。对现有的业务流程进行从根本上在思考和再设计，设立焕然一新的工作过程的组织结构模式。从计划着手，到采购、入库、发料、结算整个流程进一步思考设计，避免过多的重复性就业。

二、供应链方式下的煤炭企业物资超市管理

对于供应链管理的应用来讲，它主要涉及到四个方面，即供应、生产计划、物流、需求。而职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、涉及工程、会计核算、人力资源、市场营销。供应链管理师一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以客户为经营导向的，而在供应链管理方式下的煤炭企业物资超市主要有以下几种特点：

1.明确煤炭物资采购管理组织职能

在物资采购管理方面讲，它的组织结构会因为它的采购管理职能不同而有所不一样。主要是因为物资管理部门的职能不但是及时掌握调查生产资料的渠道，更是寻找物料来源并且保持有效的内部沟通的重要手段。所在采购信息来源上，还是要找到在紧急情况下所能替代的供应商。这样，我们就要建立供应商档案库，在一定的时期内保持有效联络。同时，掌握市场原料行情，价格趋势，制定采购方案，对所需的材料按照合同中规定的内容进行按期交货。所以，在确定物资管理管理职能才能对其进行分工整理和管理合作。

2.加强物资计划管理

为了发挥规模经营优势、掌握煤矿生产物资需求、流动资金使用效率、组织有效货源、降低材料采购成本、促进经济效益提高，这些都是物资计划管理的重要工作。物资计划管理在物资供应管理部门起到基础性德作用，主要是利用物资计划管理的要求，进行市场主体规范，并对物资计划进行的采购行为。从而扩展采购渠道，提高档案的规划和管理，充分地发挥出物资供应部门的主渠道优势，促进经济效益的提高，减少劳动消耗。物资管理计划必须按时按季调整计划，让计划具有灵活性；按照资金的来源把专项工程所用的资金或者是生产材料进行有效计划。

3.实现管理创新

为了建立健全的物资管理制度，一定要严格规范管理中所涉及到的一切行为。因为从矿用物资超市这层方面讲，它的周期性和采购性不是很稳定。采用招标比价，然后在对其进行集中采购，接着要确定各部门及人员职责，设立相对应的供应部门和使用部门。不定期的进行调研检查，对采购物资的质量、价格、采购人员严格把质量关、价值关，降低物资采购的成本，节约资金过度的浪费。

三、总结

随着供应链管理思想的兴起和竞争的日益加剧，煤炭企业的物资管理日益受到重视。本文主要是在供应链管理视角分析的煤炭企业物资超市发展，并对物资超市有什么样的特征进行了有效探讨。为发展煤炭企业应该加大对物资超市的投入，加强物资超市的信息化程度和物流流程中的办公自动化的程度，增加物资超市所供应的物资品种。所以，建立供应链管理基础上的煤炭企业物资超市，就在服务生产中起到了重大意义。