连锁便利店的盈利模式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇连锁便利店的盈利模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

连锁便利店的盈利模式范文第1篇

据专家介绍，便利店与其他商品交易流通业态相比，有着与生俱来的的优势――它一般都分布在社区，因此，更贴近消费者；相对于大型超市商场，在便利店购物的交易时间短且商品基本上都是成品；与其他商店或快餐店比，便利店的价格也来的更便宜；此外，便利店的优势还在于它用特许连锁的方式，迅速地扩大了经营规模，确立了网点数广、多，组织化程度高，规模大的竞争优势。

然而，许多专家认为，当前我国的便利店普遍都面临着经营困境。超市发退市、罗森缩减规模、7-11饱受财务报表的折磨、全家董事长在初入中国时的豪言壮语已渐去渐远……一面是一些便利店企业急不可待的市场扩张，一面是整个连锁业难以突破的瓶颈。便利店，究竟该如何秀出来？

主攻新兴社区

北京港佳好邻居便利店公司总经理毕震表示，目前好邻居推广一种由消费者自主选择店址的方式开店。消费者觉得哪里需要商业网点，可以向公司提出，论证合适后公司将在该地开店，并给消费者奖金奖励。

但一个值得注意的现象是，好邻居一般都进入一些新兴社区，因为在一些老社区很难竞争过里面的“夫妻店”。

我们可以发现，目前很多社区经常可见“窗口开店”或者“大篷车式”商店。这些门店作为商业设施也在一定程度上满足了居民需求，但人力成本、租金成本较连锁企业低很多。“这样，正规的连锁便利店就没有了竞争优势。”毕震表示。这也是很多便利店面临的问题。

这样，相对于一些较小或稍老的社区，有发展潜力的大社区和商业地产运作成熟的新兴社区自然成为青睐对象。物美集团董事长吴坚忠也表示，如果有相对人口多、消费能力强的大社区，物美便利店自然先进入这样的地方。

谋求新盈利点

对于便利店当前普遍面临的经营困境，有人认为主要原因是便利店前期投资大、回报慢而使其操作难度比较大，从而陷入了更难盈利的恶性循环；也有人把扩张缓慢归为困扰便利店盈利的主导因素。

事实上，中国连锁经营协会的调查显示，“缺乏新的盈利增长点”成为2006年国内便利店企业经营过程中普遍遭遇的难题。

中国连锁经营协会行业信息与研究部主任杨青松认为，经营同质化严重首当其冲。目前国内便利店企业大部分在店面设计、商品开发、商品组合、服务范围等方面，与超市差别不大，给消费者的感觉只是一个缩微的小型超市，没有特别吸引消费者的地方，进而导致便利店毛利没有上升的空间。

中国人民大学商学院副教授，零售业专家黄江明也认为，现在很多便利店失利的原因在于，刻意模糊与小型超市的概念差别，在产品结构上，试图满足居民的所有需求，从而丧失了作为便利店的竞争优势。有的便利店甚至纯粹是超市业态的翻版，只学了国外“便利店”这个名字。

“国内便利店以提供便利服务为特征，依附于弄堂口、家门口的夫妻店、烟杂店，作为一种“土便利”，与我国消费者的传统购物习惯是比较吻合的。而作为靠品牌与技术取胜的业态，便利店竞争取胜仍在于差异化的盈利模式的开发。”黄江明教授进一步认为，便利店必须具有不断“新陈代谢”的功能，也就是不断地研发出新商品和新服务，满足追求新、奇、特的年轻一族的消费者的心理，比如自有商品的开发，以及生鲜食品的现场自制都成为目前能迅速提高便利店聚客能力和毛利水平的手段。

中国连锁经营协会提供的调查报告也显示，增加快餐、鲜食、熟食类商品已成为目前国内大多数便利店企业提高商品差异化，进而提高综合毛利水平的主要手段，而目前有一些便利店增加了报刊类商品，在店内增设了ATM机，提供简易的就餐座位，提供微波加热服务等，在一定程度上方便了顾客，进而增加了客流，诸如此类的服务性商品也开始列入便利店商家的视野，期待成为提高聚客能力的突破之举。

突破仍有难度

正如上面业界专家的意见，虽然便利店的发展困难重重，但留给便利店商家的却远非一个“等”字，而要积极谋求新的盈利点。但是，由许多便利店近年来经营发展上尝试和寻求突破的路径清晰可见，突破瓶颈，难度仍旧不小。

杨青松认为，鲜食食品有其自身的特点，保存期短、要求有一定的色香味、有一定的生产加工能力等，因而鲜食商品的经营成功与否取决于企业的产品开发能力和保障食品安全的生产、运输到销售冷链能力。比如任何环节冷链系统的不完善或断裂，都有可能造成严重的食品安全问题，从而对企业的生存发展造成致命的打击。这显然对便利店企业的投入及成本计量都是不小的考验。

除此之外，便利的网点规模也成为其提供服务的条件。据了解，目前一些便利店希望与供货商合作，能够在店内销售一些即食食品，如三明治、汉堡等，但是苦于网点较少，销售规模小，许多供货商不愿合作。

正确跨越门槛

记者通过调查了解到，加载更多的便民综合服务，提高销售额其实也是众多便利店企业所希望的，但是现行的政策环境也同样给企业设下了不少门槛。

对此问题，一位便利店老总表示，在北京便利店内加载一些食品加工服务，需要在拥有便利店的营业执照的同时，还拥有餐饮行业执照，很多企业达不到要求，所以消费者很难在店内见到类似的服务项目。毕震也表示，在店内加载了公交卡充值服务后，在给消费者提供便利的同时，店内的销售额也有所增长。但是，目前很多日常生活的缴费项目相关部门还没有开放。公司也尝试效仿麦当劳在店内安装一些终端缴费机，但这也要得到相关部门允许后才能达成合作。

中商商业经济研究中心的专家指出，目前加载并依靠服务性商品获取盈利似乎已成为便利店的一个发展趋势，但要避免走入一个误区，比如目前国内很多提供各项水电费、公交卡代收费等公共事务的服务效果就值得商榷。专家介绍，日本便利店代收费畅行的原因在于日本便利店本身就承担着公政事务渠道的角色，而国内目前很多日常生活的缴费项目有相关的职能部门和众多的营业网点负责，并未向便利店企业开放，包括安装一些终端缴费机也要得到相关部门允许才能达成合作。专家认为，服务性商品也需为国内消费者量身订做才有需求市场，提高服务含金量才是关键。

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投资加盟便利店的三大法则：

法则一、选择最佳店址

有人对台湾便利店调查显示，经营失败的原因有60%是由于店址不佳造成。因而在店址的选择上切忌是急就章。尽可能地将几家预选店址商圈内的居民数、流动人口量、消费水平、消费习惯、车辆动线等条件一一列出，并进行详细对比，在大致测算出此店址营利情况的前提下，让便利店公司网点发展人员进行实地勘察和判断，最后确定店址的选择。

法则二、比较分析加盟政策

在决定投资便利店后，需要花一定的时间和精力去比较所有便利店公司推出的加盟政策。品牌效应固然需要考虑，但选择一个最适合自己的加盟政策对于加盟者来说，更为重要。

法则三、积极态度创造“双赢”

无论加盟者曾经有无开店经验，都应遵照加盟商制定的加盟政策执行。避免出现因经验性判断失误和随意性操作流程，造成各种不利于加盟双方的后果，加盟者应保持良好的合作心态，严格按加盟商各项规章规范操作，积极配合加盟商开展各项运营工作。双方共同努力才能达到“双赢”效果。

案例：一年收回便利店投资

店主：陈先生

商圈情况：上海，中档居民区、4个公交车站点及2个公交终点站的浦东新区

经营面积：90平方米左右

资额：17万元(商品押金5万，12万递延资产、固定资产折旧等)

回本期：1年

加盟方式：委托加盟

1998年下岗后的陈先生开始在便利店做店长，并在2年后也就是2000年8月加盟了该便利店公司。在他的话语中透出的是由衷的感叹：“没有想到下岗反而给了我一个自己创业的机会，而且能做到这么好。最初的投资是11万元现金，其中包括5万元的商品押金以及12万元中40%的递延资产、固定资产折旧，因为当时公司有对下岗职工的优惠政策，因此余下的60%也就是7.2万元是分2年付清。”

明亮的店面，整齐的陈列，周到的服务，让人体会便利店不仅带来便利，而且更具有亲和。深谙服务重要性的陈先生说，“从过去的卖方市场到现在的买方市场，过去商品的供大于求，现在已转变成服务的供大于求。其实顾客的要求不是很高，他们需要的商品我们及时供应，他们需要的服务我们及时满足，他们需要的帮助我们及时解决，让便利店成为社区服务信息交流的平台，成为居民的好邻居，成为顾客可信赖的好朋友。”

谈到加盟体会，陈先生如数家珍地将自己几年来积累下来的经验道出，首先最重要的是选址，不单是便利店，所有零售企业都存在同样的问题。有人流才有商流，有商流才有客流，就便利店而言，好的商圈版本大致有八种，住宅区、文教区、商业区、娱乐区等等，陈先生加盟的便利店所处位置则涉及居民区与车站两种版本，客流一直保持稳定。其次是服务，除各公司经营的自有品牌商品及各自标识、装修的不同外，对于位处相同地段的便利店来说，服务则成为相互间竞争的焦点。说到服务，又不仅仅指门店对顾客热情周到的待客服务，还有总部对加盟门店的服务，这种服务涵盖了总部对加盟店在商品、配送、信息、财务、人事、培训等各方面的支持。因为人性化的管理与服务，原本预计每月31万元的销售额，上升至去年平均每月40万元的水平，相应的，原计划一年多收回的成本，也不到一年的时间就收回了。

“因此，选择一个好的地理位置，选择一个好的加盟公司。”陈先生给众多有意愿投资便利店行业朋友建议。另外，陈先生还强调一点：“既然加盟了一个品牌公司，本着双赢的合作态度，就应该严格遵守公司的政策和条例。作为加盟店，加盟后只需持之以恒地做好两件事，即管理好商品和服务好顾客，就可以安安心心、稳稳当当做老板了。”

点评：

上海连锁经营管理咨询有限公司顾国建教授：陈先生做加盟便利店的方式是“委托加盟”，所谓“委托加盟”是一种在公司内部进行的加盟制度，即公司只向公司现有的店长和职工转特许经营权。这种加盟制度对中国便利店的发展是意义深远的。

连锁便利店的盈利模式范文第2篇

关键词：零售行业；连锁便利店；顾客价值

便利店是零售业中的新型业态，其自身所具有的“小、灵、便”特征极大地满足了消费者日常生活的“便利性”需求。近年来，国内连锁便利店发展势头强劲，行业竞争日益激烈，企业要想争取到更多的顾客，就必须不断提升顾客价值和顾客满意度，打造出属于自己的忠诚客户。

一、连锁便利店顾客价值研究背景

在关于顾客价值的相关文献中，对顾客价值概念目前还未形成完全一致的认识。但是从研究者给出的众多观点中还是可以得到一些共识：顾客价值是一种“差价”、“权衡”。其中菲利普・科特勒提出的顾客感知价值理论目前在国际上比较认可。他认为顾客价值实质上就是顾客感知价值，就是顾客感觉得到的利益与顾客的感知成本之间的差额。顾客传递价值的决定因素有两方面组成：总顾客价值（产品价值、服务价值、人员价值、形象价值），总顾客成本（货币成本、时间成本、体力成本、精力成本）。本文也是基于这个观点对连锁便利店的顾客价值进行了相关研究。

关于连锁店便利店顾客价值的研究文献目前不是很多。白平将陈吹茸芙岢龅谋憷店顾客价值的九大要素用于连锁经营中，并修改为“选购结账时间”、“购买地点的便利性”、“商品组合”、“便利服务项目”、“商品、品牌营销”、“购物氛围”、“商品质量”、“商品性价比”、“服务质量”等。他通过构建顾客价值评价模型，得出了如经常光顾连锁便利店的大多为21～30岁的时尚年轻一族和有应急需求的消费者。在顾客价值因素中消费者最看重的还是商品质量和性价比，其次是便利性和服务质量等重要结论。刘永峰等通过对大学生群体顾客满意度的调查，总结出连锁便利店区别于其他零售业态最本质的特征还是提供便利性以及为顾客提供全方位、多层次的服务等重要结论。

结合不同学者对便利店顾客价值的研究结论，并通过一些调查走访，连锁便利店顾客价值要素主要可以概括为：便利程度、商品质量、服务水平和品牌形象。

第一，便利程度。便利程度是指满足顾客对购买地点、购买时间、消费方式以及提供附加服务等的便利性。

第二，商品质量。区别于普通便利店，顾客选择连锁便利店选购的主要原因是更有保障的商品质量。

第三，服务水平。服务水平是吸引、维系顾客的关键所在，在提高顾客满意度，争取更多客户方面起着非常重要的作用。

第四，品牌形象。连锁企业独特的个性特征和品牌形象，容易获得消费者的信任与好感，促进商品的销售。

随着居民消费水平的提高和消费方式的改变以及连锁便利店的不断发展，便利店零售行业的竞争会越来越激烈。顾客价值作为以后连锁便利店的核心竞争力，将吸引更多的学者不断地对其进行研究和探讨。

二、连锁便利店顾客价值服务的现状与不足

连锁便利店既不同于传统意义的便利店也不同于大型连锁超市，它主要是为顾客解决应急需要、节省时间和提供便利性附加服务。目前我国连锁便利店发展速度很快，特别是一些发达地区如上海、广州、北京等城市连锁便利店的发展水平逐渐向发达国家靠拢。但连锁便利店在经营过程中还普遍存在着同质化严重，顾客价值服务水平低等问题。同时也导致便利店发展方向不明确，经营陷入困境。

（一）市场定位不明确

近年来，连锁便利店非常迅速。这种良好的发展势头加上便利店进入门槛比较低，吸引了大批商人涉足便利店零售行业。他们为了占领市场，盲目扩张，在选址时忽略了周围商圈的影响力，造成网点过密，扎堆现象比较普遍。在经营定位上，许多连锁便利店也没有很好地划清与超市和杂货店的界限。便利店出售的商品价格大都高于大型超市，而顾客之所以会来购买主要是因为他们急需。为了降低顾客对价格高的不满意度，便利店就必须要做好市场定位来满足顾客价值。

（二）缺乏特色经营的产品和服务

商品结构雷同，是很多连锁便利店的共性问题。缺乏经营特色商品的能力，缺乏自主研究开发或与供应商合作开发新商品的能力，不能形成产品的差异化和经营的特色化。随着我国居民消费水平的提高和消费方式的改变，便利店内不仅有形商品要不断更新换代，一些无形的服务创新也要受到重视。便利店发展比较发达的国家提供的附加服务功能已经比较健全，如代缴公共事业费、代订票务服务、送货上门服务等。然而目前在国内，由于受经济发展和政府政策的限制，便利店提供的附加服务种类比较少，使得连锁便利店优于大超市和其他小杂货店的多元化服务特性未能得到充分体现。

（三）物流配送体系相对滞后，供应货物不及时

一家小小的便利店要经营好几千种商品，不同的商品需要不同的供应商来配送。但事实上我国便利店连锁企业物流配送体系建设相对落后，这成为影响我国连锁企业发展的瓶颈之一。使顾客在进行急需商品的选购时不能得到满足，顾客价值得不到充分的实现。因此，对物流系统进行优化，建立高效的物流信息配送系统成为我国便利店发展急需解决的问题。

（四）政府支持力度不够，许多服务项目难以推广

在国内，连锁店跨行业经营还存在着很多限制性因素。一方面政府对行业的界定还比较模糊。例如，在快餐食品管理上的一些食品安全政策规定不适合便利店的发展和现实状况；另一方面，在服务内容和项目增加方面，行业行政性壁垒和地区专属性壁垒还很多，涉及审批的部门多、手续繁。如目前邮政票务等垄断行业受到政府政策的限制，连锁便利店应考虑寻求政府的帮助，争取政府政策上的扶持，加深便利的广度和深度。

三、提高顾客价值的思考和建议

现在的顾客不会仅仅是因为某产品价格低就会购买，他们更多地是因为物有所值才会选择。顾客获得收益，并会假设所付出的成本。因此经营者可以考虑将提高顾客所能感知的情感价值、产品价值或服务价值，减少顾客成本或者创新服务等措施作为新的致胜点。结合影响连锁便利店顾客价值的四大因素――便利程度、商品质量、服务水平和品牌形象，本文从成本领先战略和产品及服务差异化战略两方面提出如何增加顾客价值。

（一）实行成本领先战略

1. 清晰市场定位，提高便利程度，降低顾客购买成本

连锁便利店选址要根据周围市场环境以及顾客需求的不同遵循多元化和系统化的原则，即避免扎堆经营，合理布局，又要各个店极大限度地辐射到周围区域。例如连锁便利店可以选址在加油站、车站和居民小区、学校、商务区、医院等人员比较密集和需求量大的地方。前者以销售汽车配用品和零食饮料为主，后者以销售快餐饮料和学习、生活日用品、水果、鲜花为主。好的市场定位可以使连锁便利店更贴近消费者，有利于降低顾客的体力成本、精力成本和时间成本。

2. 完善物流配送系统，降低采购成本让利顾客

外资连锁便利店之所以能够在市场上形成明显优势主要就是因为形成了良好的连锁经营、规模采购和规模销售的物流循环机制。连锁便利店要构建高效的互联网信息管理系统和物流配送系统，降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本，从而提高连锁便利店的整体效益。对于那些规模不够大的连锁便利店公司，建立独立的物流配送系统不太现实，因此他们可以考虑共同配送或第三方物流来实现。降低便利店进货成本，适度调低商品价格，让利顾客，提高顾客价值。

（二）实行产品及服务差异化战略

1. 进行自有品牌的开发，树立品牌形象

在日本，便利店有大量的自有品牌商品，因此即使在经济最低迷的时期，便利店的经营依然没有受到多大影响。但是在目前的中国，除了一些大型超市有自营品牌外，便利店几乎没有自己的品牌。作为连锁便利店，拥有众多加盟店，有资本和实力去和厂家商议共同开发自有品牌商品。连锁便利店可以考虑通过产品差异化经营，形成自己的特色，提高顾客价值。

2. 细分市场，提供特色人性化服务，最大化满足顾客价值

连锁便利店应不断对周边市场进行调查研究，提供满足目标顾客需求的商品。例如，在一些社区便利店中可以摆放出售新鲜的水果和蔬菜，随季节不断调整商品结构。现在的人们普遍面临吃饭难、食品健康安全等问题。结合市民这一不便和担忧，特别是在上班族聚集区域的便利店可以适当增加餐饮类食品的比例。连锁便利店出售的熟食类商品要保证质量，店内整洁舒适，可以提升顾客的购物体验，增加价值感。连锁便利店应尽可能地提供真正满足顾客需求的附加服务。在一个连锁便利店内，提供代订票务服务，代办保险，打印复印，送货上门，淘宝代购等服务项目都是可以的，这可以吸引更多的顾客光临。另外还有针对双职工家庭增多而拓展的便利店服务和针对老龄化现状而延伸的便利店服务等等。

3. 拓宽营销渠道，加强合作

有实力的大型连锁便利店可以选择自营网络商城，实行在线便利购物。小型连锁便利店可以选择携手平台电商进行O2O合作，充分利用自身实体店优势，与电商资源实现有效对接，互利共赢。顾客只需在网上选购并支付，就可以直接享受送货上门服务。连锁便利店还可以开发当前流行的二维码技术，利用“微信营销”吸引粉丝，顾客通过这种方式可以更多地了解到关于便利店的商品销售信息，从而刺激他们的购买欲望。

4. 统一店面格局，打造便利店文化

连锁便利店的装修和格局应尽量统一，给顾客留下一种正规化、标准化的印象和认识，提高他们对品牌的认可度。店面的装修和陈设应以最大化满足顾客便利消费为准则，如降低货架高度，加宽店内通道宽度，定期有序变化商品陈列布局。另外，便利店可通过一些方式为顾客营造一种时尚精致的购物氛围。如增加店面的明亮度、店内装潢背景应富有活力、播放轻柔的背景音乐、营造一种沁人心脾的气味等，打造便利店文化。

5. 加强员工培训，提高服务质量

为了满足更大顾客价值的实现以及便利店特色服务的增加，需要的员工数量也会相应地增加。因此要适时对连锁便利店员工进行统一职业技能培训，收银员要会熟练操作相关设备和机器，尽量缩短顾客等候结账时间。理货员要能够及时准确地将错乱的商品归位，价码标签要准确对应商品。导购员要加强商品知识的了解程度，尽量帮助顾客减少选购时不必要的麻烦。降低顾客的货币、时间和精力成本，让顾客体会到自己的让渡价值最大化。

参考文献：

[1]科特勒，凯勒.营销管理（第12版）[M].梅清豪，译.上海：上海人民出版社，2008.

[2]白平.本土连锁便利店的顾客价值研究――以南京地区连锁便利店为例[D].南京财经大学，2011.

[3]刘永峰，刘立斌.基于客户满意度的我国连锁便利店运营研究[J].物流科技，2011（04）.

[4]中国连锁经营协会.中国便利店发展报告（2014）[EB/OL].中国连锁经营协会和野村综研（上海）咨询有限公司网站，2015-02-28.

[5]方志勇.我国便利店发展现状与趋势[J].当代经济，2010（01）.

连锁便利店的盈利模式范文第3篇

在第五届中国国际软件和信息服务交易会期间举办的2007中国零售业管理信息化论坛上，多位零售业的知名学者、名牌零售企业及优秀的管理软件提供商，就这些问题作了精彩的阐释。

上海商学院教授、上海连锁经营研究所所长顾国建

“要实现盈利性增长必须改变我们的盈利模式，而能够实现新盈利模式转变的关键问题是我们要能够打造核心竞争力。”

作为中国连锁企业的主力业态，超市业态的业态模式和经营管理方式已经开始转型。具体讲，业态模式的转型有如下五个方面：

第一，大型超市(Hypermarket)增速减缓和销售额下降，并向百货化和购物中心组织者的方向发展。

大型超市百货化，主要是在卖场内引进百货类商品的品牌厅(柜)，因为只有百货类商品的品牌化经营才较容易凸现企业的差异化和个性化，才能走出低价竞争的怪圈，找到新的利润增长点。必须明白，大型超市百货化的动因不仅仅是激烈的竞争所致，更重要的是要适应消费者追求个性化、差异化、追求购物环境和服务质量提高的需求。还有一个动因，就是增加百货商品的品类以此来增加消费者选择度，中国人口众多，需求的差异化大，这种需求特点必须在目前零售业的主力业态――大型超市里得到体现。

大型超市向购物中心组织者方向转型，主要是指大城市向社区购物中心转型和在中小城市向地区商业中心转移，即大型超市的这种转型是在充分运用中国商业房地产市场高速发展的资源，运用大型超市的业态功能组合其它零售业态。

第二，超级市场(Supermarket)向业态的生鲜化转型，市场发展的空间开启。

出现这种业态转型的原因主要有三点。一是大型超市对不经营生鲜食品的杂货型超市形成致命的打压；二是超级市场不经营生鲜食品就意味着对消费者而言缺乏必需的“核心商品”，它对消费者的邻近便利性的优势就无法发挥出来；三是在与城市中个人的杂货店和农贸市场的竞争中，如果超级市场不经营生鲜食品，那么在价格、税收、企业监管、品类的齐全性方面都无法发挥出连锁超市应有的优势。

第三，综超(Supemore)在不同城市中的不同命运。

总结以往中国综超的发展经验，有两点可以借鉴：一是在中小城市开设综超不能像在大城市那样强化生鲜和快速消费品、缩减大家电和服装，而是应该在大型超市商品结构的基础上做等比例缩减，经营内容上更综合一些，或者说超市各业态之间的界限要“模糊”一些；二是综超与大型超市相比在综合性方面要差一些，因此建议，尽量与其它的业态相邻而居或同楼而营。

第四，对仓储式商场(Warehouse)在中国转型的市场竞争因素分析。

首先，仓储式商场在与大型超市的竞争中处在弱势的地位，价格上优势不明显、商品包装过大，卖场的活性化程度和销售气氛较差；

其次，仓储式商场在与批发市场的竞争中不占明显优势，价格上没有灵活性、在付款、送货方式和税收上处在不对称竞争的负方；

再次，以经营主体为销售对象的团购方式――C&C(cashand carry)的现购自运方式与中国传统的商业文化存在差异。中国传统和现有的商业文化认为，团购就是大量采购，销售方的业务属于批发业务，而批发业务方对购买者就需提供三项实际的利益，一是付款上有帐期，二是要能送货上门，三是对购买者能够提供一定“回扣”的实利(因为经营主体的所有者和购买者往往是利益的不攸关者)，以使生意能够长久。这就是现代商业的仓储式商场对传统的批发市场竞争不占明显优势的核心所在。

第五，便利店(CVS)从专门型向功能综合型转变。

中国便利店在早期的发展中，多是超市的小型化，业态的定位是不清晰的。上海等地区开始规模化发展现代便利店的时候，主要是学习以日本和我国台湾地区为代表的亚洲城市性便利店模式。在21世纪初，随着电子商务网络“泡沫”的兴起，便利店被过早地界定为B TO c的信息站点和物流站点。中国各地区的便利店发展模式可能要探索从现在的专门型的形态向综合各种零售业态的便利方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。可以说，探索中国便利店的发展道路要比探索其它的零售业态长很多，但成功的孕育，一定在长久坚持的韧力之中。

在连锁企业的业态模式发生转型的同时，连锁企业的经营管理方式也发生了转型：在经营方式上，从招商经营向自主经营转型；在管理方式上，从粗放经营向品类管理和品牌经营转型；在盈利方式上，从费用导向型向核心的主营业务盈利转型。一直以来，中国大部分连锁企业(涉及快速食品、消费品、家电、建材等行业)的盈利模式建立在通道费用上，许多企业已经出现了销售规模增长不能支撑盈利增长的状况，要实现盈利性增长必须改变我们的盈利模式，而能够实行新盈利模式转变的关键问题是我们要能够打造核心竞争力。

要实现中国连锁企业的可持续发展，应从三方面考虑，一是连锁企业核心业务的打造要迎难而进，二是要推动连锁企业进入资本运作和品牌运作阶段，三是要把自由连锁作为连锁企业发展的良好选择。

南京唯科信息科技有限公司总经理郭亮

“关键经营绩效指标的将有助于高层管理者在新的经济环境中寻找到新的商业发展契机。”

多年前，人们普遍认为，建设商业智能的成果就是复杂的报表系统，更进一步的认知则是OLAP多维分析系统。现在，人们越来越重视数据仓库的基础建设，2006年，除了复杂报表和OLAP，人们更愿意使用KPI。

关键经营绩效指标KPI，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它可把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，并因此被看作是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

更进一步，关键经营绩效指标是指企业为实现一系列共同目标、达到更高的经营效益，去理解、优化和整合各种运营活动。它覆盖了生产和服务型组织的所有流程，包括供应链管理和客户关系事务、针对各零售业态的特点及企业不同发展阶段进行研究、提炼零售业各业态经营过程中必需的通用经营指标、针对各零售业态的特点，量化专业业态的经营指标体系。通过对企业海量数据的分析和提取，可形成零售企业不同发展阶段专用关键经营绩效指标体系，成为零售企业经营绩效的“天气预报”。

关键经营绩效指标可应用在：供应商评鉴、促销绩效、库存管理、客户关系管理等方面。在选择关键经营绩效指标时所遵

循的原则是：KPI必须是可衡量的、必须是流程运作的成功要素、必须是目标达成的关键影响、必须是可被定义明确的。

关键经营绩效指标体系的建立为零售企业在经营管理过程中如何寻找优化和创新切入点提供了科学依据。通过企业自身绩效指标的评估及与行业水平的比较和分析，能够较快地发现自身的优劣、成功与不足、产生结果的原因和控制目标的关键。

面对日趋激烈的市场竞争，越来越多的高绩效零售企业开始关注信息技术，以此来促进业务创新、增加营业额和零售利润等。关键经营绩效指标作为“总裁信息化”问题解决的关键之一，在大型集团企业中的应用必将越来越广泛，而它的广泛利用，将有助于高层管理者在新的经济环境中寻找到新的商业发展契机。

深圳市科脉技术有限公司技术总监肖正坤

“OOS系统通过对零售企业信息流的整合，可控制整个流通过程、成本和质量，消除整个供需链中的浪费与低效。”

随着企业规模的扩张与供应链服务层次的延续，企业将不同程度地面临一些棘手问题，例如：传统的纸质或邮件方式的订单，效率越来越低；在以“存”订货(只能订有库存的货品)的业务模式中，经销商、分销商已有越来越多的抱怨；客服部门的“一对多”的服务压力越来越大，服务质量难以提高：向经销商、分销商的信息通告一般采用一对一电话服务，工作量大且容易遗漏：在新品的方面，经销商、分销商因不能及时了解产品情况，常贻误销售旺季等等。而在使用OOS系统之后，以上情况得到了显著改善，工作效率也大大提高了。

OOS，是Online Ordering System的英文缩写，译为“在线订单系统”，是基于互联网环境、以现代电子商务模式为蓝本、在NET框架上设计和开发的、运用SOA面向服务构架、提供Web Service服务的在线订单系统。

OOS的适用对象是大中型供销一体化企业、直销型企业、渠道分销型企业、网络分销型企业、全国经销／分销／制企业等。以特百惠公司为例，在使用OOS系统之前，由于在订单流程中的各环节均由手工完成，因而产生工作量大、误差率高、库存帐款数据不实、业务准确性难以保证等问题。使用OOS系统后，订单流程按照在线业务的需要重新做了规划和调整。通过OOS系统，分销商能随时了解所作订单的审批和物流状态，客服人员和财务人员能及时察看和操作待审核的订单列表。通过对订单流程的调整，不仅提高了工作效率，加快了客服响应速度，而且减少了人为的操作失误及因业务数据不实时所造成的错误，从而提高了“订单正确率”和“订单满足率”。

OOS系统通过对零售企业信息流的整合，可控制整个流通过程、成本和质量，使他们的客户能够最大限度地降低生产过剩、库存过剩、商品短缺、顾客短缺、收入损失以及因延误交货而引起的客户不满等风险，消除整个供需链中的浪费与低效。

北京翠微集团CIO高光敏

“商业计算机管理信息系统的建设，不仅是为了得到某些数据，更重要的是要从数据中发现各种关系、规律，提取知识，并利用知识进行科学管理。”

北京翠微大厦股份有限公司自开业以来，一直以提升消费者的生活质量和生活品位，传播现代时尚消费文明，开辟现代生活新境界为使命，不断追求事业高目标，管理高标准，素质高要求，服务高情感，形象高品位，效益高附加值，并借助现代化的管理手段――计算机管理系统与国际大流通、大循环的管理模式接轨，实行高智能的卓越管理体制，先后建立了ERP系统、CRM系统、Bl系统、AI系统、供应链系统和网上购物系统、客流分析系统以及短信营销平台和手机移动办公等，各系统之间既相互连接又各自独立，为企业的快速发展起到了关键性的推动作用。

第一，关于单品管理和品类管理：单品管理就是实行单一商品的进价核算，充分发挥计算机系统的作用，将商品的管理提前到进货阶段，准确地核算管理，实时地控制成本。在百货零售业日趋激烈的竞争中，促销、打折成了商家吸引消费者的常用手段，单品管理可以适应新的业务需求。品类管理是分销商和(或)供应商把所经营的商品分成不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动，它的核心是强调向消费者提供超值的产品和服务，提高企业的运营效果。

第二，关于零库存：很多商厦都认为利用互联网技术管理供应链是遥不可及的目标，其实只要计算机管理系统健全，这些是很容易实现的。现在供应商要了解商品的经营情况，一般要到月底通过看手工统计的报表才能知道：而将来，便可通过进入供应链平台，查询销售额、库存以及银行结算、发订单等业务。经过授权的供应商把订单发过来，我们审核后插入自己的数据库，这不仅给供应商提供了极大的便利，而且还促进了大厦与他们之间的沟通。将来，达到零库存是完全可以实现的。从另一个角度来看，还可以促进大厦的进货规范，避免人为损失。

经过十余年的苦心经营和探索，翠微在强大的计算机系统支持下，为科学管理提供了可靠的依据，取得了良好的经济效益和社会效益。商业计算机管理信息系统的建设，不仅是为了得到某些数据，更重要的是要从数据中发现各种关系、规律，提取知识，并利用知识进行科学管理。流通企业在积极寻找自己新的经营热点的同时，还应寻找适合自己的管理方法和管理手段，降低经营成本，提高竞争实力，通过企业信息的整合和充分利用，实现物流整合及经营整合。

德利多富信息系统有限公司销售经理焦蔚

“Mall Intelligence可解决大型购物中心业主和承租人之间的矛盾，创造双赢的局面，并且不断监控和完善这种双赢局面。”

在竞争日趋激烈的零售行业中，购物中心面临诸多问题：例如业态组合多样化，如何分析这些业态在购物中心的表现?消费者组成复杂化，谁是我的目标顾客?租金模式多样化，如何准确而简便地与租户结算?复杂的促销费用核算，如何知道促销是否成功?营者面临物业升值压力，如何科学制定租金?无需管理单品我该管理什么……?

德利多富自主开发的大型购物中心智能信息管理系统―Mall Intelligence，可以很好地解决这些问题。Mall Intelligence包含7个基本模块：商铺管理、租户管理、销售管理、会员管理、促销管理、计费管理、权限管理。可帮助购物中心业主了解不同交易规模的承租人的销售情况：分析、比较各类承租人：跟踪整个商场运作情况，并提供深度报告以帮助业主采取正确的预防措施以避免过多的损失和作出正确的决策。Mall Intelligence可解决大型购物中心业主和承租人之间的矛盾，创造双赢的局面，并且不断监控和完善这种双赢局面。

Mall Intelligence大型购物中心智能

信息管理系统在购物中心的价值在于：能够帮助监控和分析租户的表现并调整业态及租户组合：了解消费者购物行为的特点及变化，及时捕捉更多商机；自动而准确地计算租金及生成结算凭据；监控和评估促销活动开支与收益；分析物业升值潜力：为购物中心提供经营方向的决策依据。它的应用，提升了购物中心的管理效率：更系统地管理租户组合；销售数据随时掌握；提供准确的谈判依据；在双赢的基础上谈判租金；知道谁是好的租户和顾客；知道每个店铺中热销的产品；掌握促销的效果；租户帐单轻松下发；监控租户付款状态。

同时，Mall Intelligence大型购物中心智能信息管理系统又是全方位的。购物中心的管理系统应该以两个对象为核心，即租户和顾客。针对租户进行商铺管理、租约及租金管理、销售管理和财务管理；针对顾客进行促销活动管理、会员管理、消费行为分析和综合服务。

此外，信息技术可以增强顾客的购物体验。例如不用模特进行新装展示，充分使用自由空间，利用空气进行展示；利用RFID技术装备智能试衣间，使顾客告别试衣的烦恼，并且顾客可以利用RFID将自己试衣的数码影像通过手机发送给朋友以获取建议等等。这些先进的信息技术，将在未来的专卖店及大型购物中心得到广泛的应用。

海信网络科技股份有限公司副总经理牛东来

“我国的零售业，正进入前所未有的变革和创新时代，供应链管理将成为零售业今后发展的方向。因此，重视供应链管理、应用电子商务是每一个零售业决策层的必然选择。”

供应链管理是在社会发展和技术进步过程中所提出的新的理念，是为满足社会的需求，通过一定的管理和技术手段，对供应链整个过程实现资源整合和充分利用，以达到效益最大化为目的所进行的计划、组织、协调和控制。

《中国消费品制造业与零售业工商关系调查报告》显示，由于国内的消费品渠道比发达国家复杂，渠道的深度也更大，因此供应链成为工商关系中的焦点之一。我国的供应链管理应用与国外发达国家相比，存在较大的差距，主要表现在：没有统一的机构进行管理；合作和协调的意识淡薄；应用的内容缺乏深度并且应用的水平肤浅；没有标准化的模型和数据支持：没有评价的标准和不能达到长远的战略应用效果。

基于此现状，我们有必要学习和借鉴国外先进的供应链管理技术。例如协同式供应链库存管理(CPFR)模式。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式(JMI)和供应商管理库存模式(VMI)的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。

电子商务是在社会发展和技术进步过程所提出的新的理念，是将人们所从事的商务活动采用电子技术等先进的手段、遵循一定的规则进行开发、处理和利用，以提高信息的共享程度和传递效率，为人们的工作和生活服务。其具有信息的共享、全球一体化、商务的广泛、信息传输效率、顾客无边界、服务自动化、应用便利、安全、效益最大化和能够挖掘商务内容的特征。

连锁便利店的盈利模式范文第4篇

论文内容摘要：百日元均价店是日本20世纪90年代蓬勃发展的一种新型零售业态，在日本零售业中占有重要地位。然而，著名百均店品牌大创在2004年进军我国 市场 时却未能成功。我国市场是否适合引进这种新型业态，本文从大创初次进军我国失败的原因、盈利的模式、成功的关键因素及其在我国的发展前景进行剖析。最后对百均店的引进提出策略建议。

上世纪90年代初期，一种新的零售业态即“百日元均价店（简称百均店）”业态在日本兴起，并以每年两位数的增长率迅速发展，甚至抢占了百货店、便利店的部分客源，成为日本民众生活中不可或缺的一部分。大创产业株式会社是日本百元店中的龙头企业：连续四年荣获全日本“顾客满意度”综合排名第二；年销售额超过3300亿日元，在日本连锁行业中排名第一；店铺遍及日本、韩国、新加坡、美国和中国香港等国家和地区。

为何以大创为首的百均店业态在日本带动了零售界的革命，却不得不退出我国市场？以大创产业百均店为模式的十元店，在我国到底有没有可行性？这种新的业态该以怎样的面貌被引入到我国市场？本文将通过考察我国的消费习惯和商业发展阶段，并结合日本的成功经验，分析此种业态在我国发展的利弊，对以上问题做出解答。

大创进军我国市场失败的原因

（一）大创百均店的概念

百日元均一价店铺所有的商品定价都是一百日元。大创产业株式会社在这个产业中遥遥领先，几乎变成了百均店的同义词。

大创百均店与过去贩卖质量低劣的小商品的低价店的最大区别，在于大创运用了连锁经营、大规模采购、质量保证、快速更新和打造知名品牌的理念。大创的商品不但价格低廉，而且有绝对的质量保证。其产品品种从零碎的日常物品到食物、化妆品、家庭装饰品应有尽有。正因为这些，大创拥有从老人到妇女、儿童的广泛的客户群。

（二）大创在我国经营失败的原因

定位模糊。大创在我国的首家十元店位于厦门派对女孩商场内，该商场属于厦门市中高档的百货大厦，租金较高，并不适宜大创十元店这种利用低 成本 取得竞争优势的零售企业。为了弥补店面租金提高带来的成本，大创不得不酌量提高商品的价格；同时又因为我国消费水平较低，其他渠道也有很多廉价商品与大创竞争，低价此时就丧失了竞争优势。而消费能力更高的顾客并不是十元店的主要客户群体，他们对价格的敏感度相对较低，不会轻易被大创标榜的“价廉物美”吸引。大创模糊的目标顾客定位导致了其吸引消费者时出现偏差。

定价偏高。在厦门派对女孩商场，大创均价店的商品定价分为10元、15元两个档次。按100日元折合6.51元人民币计算，10元人民币大概为154日元，这甚至已经超过了大创在日本国内的定价。相比较起来，10-15元一件商品的定价在厦门，对于相同的消费群体来说未免显得过高，不能满足主要消费层群体的需求。

当前将大创百均店模式引入我国的可行性分析

（一）大创百均店在日繁荣发展的理论依据

百均店业态的生存空间。根据丹麦学者尼尔森提出的真空地带假说，零售新业态的产生是由于消费者对零售商的服务、价格水平存在着偏好空隙。

由于20世纪90年代日本泡沫 经济 崩溃，消费者期望有一种既能提供有质量保证的低价产品，同时又具备中等或以上服务水平的零售店。针对这样的市场空缺，百均店应运而生。大创产业连续五年荣获全日本“顾客满意度”综合排名第二位，仅次于世界著名品牌迪士尼之后。由于价格竞争的优势，很多商场、超市、便利店都被迫放弃了与百元店所销售的商品重合的部分，把小商品的零售市场拱手让给百均店。百均店的发展，多少影响到超级市场、便利店甚至百货公司的业绩，但又不至于成为这几种业态的主要竞争对手，其市场定位是十分准确的。

百均店的盈利模式。大创百均店的盈利模式主要是“吃差价”，即通过扩大网点规模和提高销售规模，获取购买的主动权，使供应商降低供货价格，通过压缩成本和费用，获取采购价与零售价差价以达到盈利的目的。

大创与其他零售业者不同。其在日本拥有2400多家连锁店，日本以外的国家和地区也有500多家。靠着这样大的销售规模，大创完全以大量进货来降低成本，动辄以“百万”为订货单位。同样的商品，大创能够以更低的进货价取得。所以说大创的扩张，是“既赚规模又赚利润”。同时，大创所销售商品中的80%是自有品牌，再加上其供应商主要来自中国和东南亚等低劳动力成本国家，又进一步降低了大创的产品成本。

（二）大创日本成功关键因素在我国的适用性分析

1.生产环节的成功关键因素。低产品成本。便宜的价格是百均店最大的卖点。大创的低产品成本主要是通过三方面实现的。一是通过大量采购，使供应商降低供货成本；二是大量开发自有品牌的商品；三是主要售卖低成本地区如中国和东南亚生产的货品。由于我国制造本来就是大创商品的主要来源，这三方面在我国市场的实现都有其便利性。因此在我国大创的低价优势不会丧失。

齐全的商品线。大创商品的齐全多样是其另一大特色。目前大创的商品线已经达到了90000条，从食品、日用品、服装、玩具到化妆品、小家电，一应俱全。而且商品不仅仅是种类多，色彩、型号、形状都有丰富的可选范围。

同时，大量出售定制商品和自有品牌商品，使得大创有能力研发独特的商品，以满足需求量很小的商品的需求。大量订货也使大创取得自定包装、规格的特权，所以有很多独家商品。

大创拥有别人难以模仿的、品种齐全的商品群，可以供我国店铺进行再精选。其商品齐全、新颖的优势在我国完全有条件很好地得以延续。

持续、快速推出新产品。大创出售的商品大都属于生活必需品，但更新快、需求量也大。因此大创不断推出新产品，以吸引消费者的目光。凭借自己的自主研发体系和大量找上门来的供货商，大创每个月都推出超过1000种的新商品。庞大的新产品开发计划使其他零售商很难跟上大创的更新速度，创造了大创齐全、新颖的商品群。这种活力我国 市场 上也会成为有力的优势。

2.销售环节的成功关键因素。低 管理 成本 。由于大创商品的价格统一为100日元，大大简便了盘点、贴标签、促销等管理程序，员工需求比普通超市减少1/3到1/4。尽管我国的 人力 成本比日本低了不少，但经营管理工作的简化还是有助于百均店在与超市、便利店的竞争中取得成本优势。

便捷的销售网点。百日元均价店的主要功能是满足市民日常生活的需求，商圈辐射范围不可能太广，因此销售网点的数量和位置显得尤其重要。大创店铺网络遍布日本，已经超过了2400家，而且大多靠近居民区或商业区。随着业绩的上升，大创百均店的营业面积也越来越大，超过300平方米的大型店越来越多。这些店多位于大型购物中心内，往往像百货商店一样，占据整整一层。在我国，大创同样可以采取攻占社区商场和大型购物中心的策略，构建便捷的销售网络。

高品牌知名度。在日本，大创的名字是众所周知的百均店，其国际网络也已经延伸到15个国家和地区。尽管目前大创没有在我国设立分店，但其品牌知名度在网络上可见一斑。在全球最大的搜索网站Google上搜索含有“大创百元店”字样的中文网站，共找到约3890000项符合的结果。说明大创在中国已有一定的品牌知名度和消费者基础。同时，日本品牌对质量、设计的注重在中国消费者中也是有口皆碑。所以大创想要在我国建立良好的品牌知名度，具备相当有利的条件。

（三） 大创在我国发展的特殊 环境 分析

同时，随着生活水平的提高，城市居民的消费理念也发生了变化，渐渐更注重产品的质量、购物的便捷性和商品的独特性。大创提供的商品物美价廉，品种齐全，款式功能新颖，在我国将有十分广阔的发展空间。

2.流通环境。由于日本物价高、 人力资源 成本高，大多数百元店都把目光投向我国，百元店里的商品至少有一半以上是“中国制造”。2007年，大创产业在上海物流中心投入使用。今后，从我国采购的大量货物将进入外高桥保税物流园区，这些货物将在物流园区内分拣、标签，然后直接出口日本和其他国家。这种模式一旦运行成功，大创产业将进一步与外高桥物流中心扩大合作，从而逐步取消其在日本国内的物流仓库。

商品的中国本地制造和上海物流中心的启用，为大创在我国的发展创造了良好的条件。比起商品由中国运到日本，大创在我国的分店将拥有更低的 运输 成本，从而进一步加大大创的成本优势。

3.竞争环境。由于我国的消费水平和产品成本都较低，市面上已经充斥着贩卖各种廉价商品的小型商店。但是这类商店缺乏规模优势，完全不能和大创的均价商品在质量、品种、款式上媲美。因此这类小型低价商店难以对大创构成威胁。而具有一定品牌优势的零售连锁企业，其价格又不如大创低廉。由于大创的模式在我国市场暂时没有二家，如能抢先占领我国市场，则可在顾客忠诚、品牌、渠道建立等方面取得先动优势。

大创进入我国的策略建议

明确定位。给什么人什么样的服务是大创首先需要解决的问题。原大创厦门店定位不准确造成了面对消费者“高不成低不就”的局面，其教训值得警戒。大创在我国的消费者结构应与日本基本相同。同时考虑到我国 农村 和一些小城镇的消费水平较低，大创难以以低价优势打入当地市场，因此其应主要定位在大中城市的工薪阶层、家庭主妇和学生群体。

准确定价。大创的目标顾客定位决定其要有明显的价格优势。同时，我国相对于日本消费水平较低，并且商品很多在我国生产，流通成本可以进一步降低。大创在我国开设成6元均价店，会更贴合其目标顾客的需求。

合理选址。首先是城市的选择。大创进军中国的首选城市是北京和上海。北京、上海两地的消费水平较高，市民对于各种不同业态的零售店的接受度较高；北京、上海两地通常是打造全国品牌、进入全国市场的跳板，拿下北京、上海市场，更有助于大创全面进驻中国。其次是在城市中具体地点的选择。独立门店的选址一般为社区，这些地区的日常生活用品的需求大，而且租金相对便宜。百均店不适宜走大型百货商店的城市购物中心路线，因为百均店以便利性吸引消费者，商圈范围不会太广；而且购物中心租金昂贵，与其低成本的策略相违背。

参考文献：

连锁便利店的盈利模式范文第5篇

随着云猴平台的，步步高商业董事长王填宣布自己“找到了二次创业的感觉”。云猴平台与步步高以往任何一次转型都不同，从前不管是地域还是形态的扩张、增长都是围绕着零售业本身而发生的，都无法逃离线下零售业的范畴。而云猴平台的，则让步步高从一家传统的多业态零售商变成了一家基于IT技术，智能化的生活服务方案解决商。

从买卖到服务

其实，早在2013年，步步高便推出了“步步高商城”，却没有脱离“搬货”的初级模式，只是一个在自我封闭的小平台上运营的步步高线上版。要将盘子做得更大，装得下更多蛋糕，步步高需要打破企业、行业的边界，打造一个开放的平台。

新的“云猴”不再是一个单纯的网站，而是基于步步高现有资源，由大电商、大物流、大便利、大会员、大支付五大项目构成的本地生活O2O平台。

在大电商的概念上，云猴整合包括吃穿住行，涵盖购物、生活和服务的各类商家，以App形式呈现，推出“云猴本地购”。除了自营品类，平台还开放给第三方，对于既是步步高实体零售的供应商，又在云猴上开店的品牌来说，就可以通过一个App同时实现B2C和O2O。

不仅如此，基于移动端LBS定位，用户还可以通过搜索周边查询到各类联盟商家信息，以及优惠、团购信息。截至2014年12月，云猴上的生活联盟商家已超过7800家。

在“本地生活”的基础上，云猴的渠道得以比全国性的平台下沉得更深，离用户更近。“实际上，我们做了天猫的事，又做了大众点评和58同城的事。”云猴网CEO杨军说。

对于用户来说，云猴通过整合本地化的供应链，以更低的成本和更高的效率满足消费者线上线下的需求。对于联盟商家而言，云猴除了为他们引流，还可以帮助他们完成精准的营销推广、会员管理以及SKU管理等工作，这对于一些中小型商家来说是极具吸引力的。

步步高目前有大概400家门店，拥有3000万会员，年成交量在3亿笔左右，各个业态中进入的客流有10亿人次。如何将原有的用户引流到线上，如何管理、盘活会员？

步步高在大会员的项目中做了一个积分银行，通过打通积分、共享积分来将用户的消费行为串联在一起。过去和大多数传统零售连锁的积分一样，消费者在步步高的超市、百货消费积分，到年底换取一些礼品，一年一次清零，这样的消费场景太过单一。而云猴上线后，线上与线下的消费，在步步高或其他联盟商家的消费都会产生积分，这些积分都统一集中在一个云猴账户中。

再结合步步高的大支付项目，这些积分将会转换为“高币”，按照一定的换算比例作为货币使用，不仅可以在步步高的门店中使用，还可以在云猴平台上所有的联盟商家中使用。这些积分永远不会清零，同时积分银行还会引入金融类、通讯类等合作伙伴，使各个机构的积分都可以在云猴平台上进行兑付。这样一来积分不再是单纯的积累，而是增强用户黏性的一大利器。

打破边界的新生态

云猴平台的上线对于步步高本身来说，不仅仅是盈利模式、商业模式的升级，其集团内部的系统构建也由此改变。从以前的金字塔关系，成为了现在以大电商、大物流、大便利、大会员、大支付为核心的五个独立的事业部，实现扁平化。

大物流是实现云猴战略中O2O落地的重要支撑，打通最后一公里。2014年7月1日开始，步步高物流就完全变成了第三方的物流公司――云通物流。这些资源也是步步高本身就有的，他的物流网点深入到湖南省的每个县城，与广西南城百货合并以后，步步高在广西、江西就都有完整的物流体系。所以步步高董事长王填才在云猴平台的会上喊出口号――“我们的核心理念是将城际间的物流班车化，城市内的物流公交化。”

在整个云猴战略平台的五个项目中，大便利是这个闭环里面落地的最后一个落收点，交货、交易和社区互相体验的环节，其衍生出的实际上是步步高在社区上的布局。

目前，步步高旗下的自有便利店品牌汇米巴已接近100家，而在云猴平台上线后，以加盟和联盟两种形式整合了超过3900家便利店。步步高为这些散落在各个社区的便利店提供标准化的管理模式，并为他们提供供应链、配送链的解决方案，同时将这些便利店变成云猴的社区便民服务点。

步步高将大便利和大物流相结合，为快递业提供了一种新的解题思路。云猴的用户可以通过联盟便利店接收快递，便利店员工也可以送货上门，没有快递员。这个项目和京东一起获得了国家科技部高新技术的立项，通过对数据物流和物流终端的示范利用，解决了快递物流终端的一个痛点。当智慧物流和智慧社区完全结合起来后，整个快递行业的成本有望降低2%。

用户要在云猴平台上实现完全的交易闭环，还需要一步支付环节。步步高目前正在申请全牌照的支付公司，一旦审批成功，支付宝、余额宝能做的事情，“步步宝”都能做，而积分“高币”则可以更加灵活地被转化和运用。同时金融业务也将成为步步高日后发展的重要板块，这对于步步高在资本层面的增值意义将更加重大。

云猴战略的实施，让步步高告别了靠门店扩张的单一增长模式，告别了价值链上固定的买卖关系角色，成为多边平台服务商。步步高的客户定义变得更加广泛，使得供应商、服务商、消费者等三者的角色和边界变得更加模糊。

这种核心资源的变化，让步步高的资产模式可以由“重”转“轻”，从而采取更加快捷的加盟方式拓展线下门店，通过线上IT系统管理和其他方式为加盟商提供服务，或者直接通过网络的营销，获得规模化的用户。