企业并购模式

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企业并购模式范文第1篇

关键词：企业并购 财务管理 财务整合

企业并购，即企业之间的合并与收购行为。企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司，常由一家占优势的公司吸收一家或更多的其他公司。企业并购后财务管理，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。

一、搞好前期调研

前期调研侧重于“实地调研”。实地调研是一种更为具体细致的调研方式，并购方可通过面谈访问、实地驻点等调查方式了解目标企业各方面实际情况，比如目标企业的实际经营情况、采购渠道及模式、企业员工素质及面貌等等。这些信息仅仅依靠金融投行调研是无法获得的，或者调研成本太高而无法实施，但由于并购方熟悉行业具体情况，由并购方推进实地调研则可以大大降低成本。比如企业在并购异地的一家目标企业时，可先派人驻在目标企业或目标企业所在地，就能够更加直观地了解当地的人文环境、企业经营效益情况、员工素质及文化状况等，从而为企业的并购提供更加真实、准确的信息资料。

1.系统了解目标企业的资产构成情况

资产构成情况是企业状况的重要方面，优质的资产情况是企业规范畅通运作的前提和基础。在并购重组时，应将资产构成状况作为重点进行调查，包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过深入调研了解，对目标企业在财务角度有一个大体的评价。

2.准确把握目标企业的财务风险

有效地防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度，要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断，并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力，资本结构是否合理，根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。同时，应审查企业隐性负债，对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。

二、注重整体性和实用性

企业并购的目的在于追求1+1>2，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对并购后集团无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。

三、注重实用性

在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对并购后集团无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。

总之，在国际金融危机日益加深的形势下，企业既要抓住有利时机，积极参与全球资源配置、实施跨国并购，也要认真贯彻落实国家制定出台的产业调整与振兴规划，按照市场化原则，积极稳妥地开展并购重组工作。要树立和强化风险防范意识，根据企业发展战略、财务状况和风险承受能力，分析研究并购重组的必要性和可行性，避免因盲目扩张造成不必要的损失。

参考文献

[1]王俊莉.财务管理在企业并购流程中的对策探究.现代商贸工业，2010年02期

[2]王颖.我国民营企业财务管理中的问题及对策[J].企业技术开发，2006年02期

企业并购模式范文第2篇

[关键词] 企业并购；文化整合模式；文化整合应用

[中图分类号] F271 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)08-0014-03

[作者简介] 刘 明，青岛理工大学管理学院讲师，管理学博士，研究方向为人力资源管理与企业文化。(山东 青岛 266520)

一、引言

陶斯・佩林咨询公司(Towers Perrin)专门研究了过去10年间180多个成功的企业并购案例，得出的结论是，成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。[1]根据KPMG公司(2002)的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素。[2]对文化整合的关注已经被证明为并购成败与否的“分水岭”，如果忽略这一点，那么对于并购的迫切可能会是一种代价高昂的冲动。[3]而选择什么类型的文化整合模式，是企业并购后进行文化整合首先要面对的问题，因为不同类型的文化整合模式，意味着不同程度的文化冲突，决定了企业并购整合后不同的控制范围和经营模式，进而决定了并购成功的可能性。

二、跨国并购文化整合模式研究回顾

Berry(1982，1984)是较早提出企业并购文化整合模式的学者，他认为购并双方共有四种文化整合模式，即文化融合(Cultural integration)、文化同化(Cultural assimilation)、文化分离(Cultural separation)、文化消亡(Cultural deculturation)[4][5]。Cartwright和Cooper(1994)根据并购的动机、目标和权力的运动，提出企业并购三种可能的合作关系类型[6]。后来，又有许多学者基于他们不同的研究视角和研究方法，提出了多种企业并购的文化整合模式类型。

总结一些有代表性的研究成果不难发现：一方面，这些不同类型的整合模式是根据并购双方文化交叠的标准划分的。另一方面，众多学者提出的整合模式类型在内容和形式上并没有超出以Berry(1980)提出的融合(integration)、吸纳(assimilation)、分离(separation)和消亡(deculturation)四种文化整合模式，基本上是在Berry(1980)提出的四种模式基础上对其略作适当改进而形成的。

三、对以往研究成果的评述

应该说，以往的文献为我们对文化整合模式的研究奠定了理论基础，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影响因素，对于指导企业的文化整合实践也具有一定的借鉴意义，但也存在以下不足：

首先，以往对文化整合模式的研究大都是在Berry(1984)提出的文化适应模式基础上展开的。但Berry(1984)的研究是从文化“被侵犯(Invaded)”一方的角度出发，来探讨被入侵方成员的文化选择倾向，其前提假设是群体成员有文化选择的自由，这适用于一般的社会群体，而对于企业组织则不一定适用，因为企业可以解雇员工，而在社会群体之间，占据文化支配地位的一方不可以“解雇”其他群体成员。在企业并购中，即使是弱势并购，并购方也拥有与其所有权相称的最终控制权，即最终作出整合决策的是并购方，对这一前提的忽视，导致了后来的学者在采取“拿来主义”时产生了语义上的混淆以及理论与现实的脱节。[7]

其次，以往的文化整合模式如分离式、融合式、同化式等忽视了文化整合过程中的阶段性和连续性。例如，对于分离模式的研究，过于强调并购双方在文化上的分离、独立。因为企业并购的目的在于最大限度的获得并购后的协同效应，随着企业实践的发展，在条件许可的情况下，应该在适当的时机采取多种措施促进并购双方文化的渐进性融合，而不是仅仅停留在分离状态。同样，同化模式也是在强调以并购方的企业文化为标准，如何对目标企业进行改造，而忽视了对目标企业文化优秀成分的吸收。因此，传统的文化整合模式在实践应用上显得过于单一和极端，缺少对跨国并购中文化整合的动态性和连续性的描述，从理论上来说，传统的文化整合模式已经不足以指导企业并购的文化整合实践。

第三，以往对于文化整合模式的研究只是从文化交叠的视角讨论企业并购中如何处理文化冲突，过于突出这些模式之间的区别，忽略了对不同文化整合模式之间内在关系的探索。

基于以上分析，本文提出分离―渐进、同化―促进以及渗透―融合三种企业并购的文化整合模式，这三种模式体现了并购中文化冲突的演进特征以及文化整合过程中的动态性和连续性，在实践上具有较强的操作性和适应性，以下对它们的内涵及应用予以阐释。

四、不同文化整合模式的内涵及应用

1.分离―渐进模式的内涵和应用

(1)分离―渐进模式的内涵。分离―渐进模式是指在企业并购的文化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化；之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。

分离―渐进模式和以往研究中的分离模式有相同的地方，例如，都指出了并购双方文化和业务上的分离。但传统的分离模式在某种程度上忽略了文化的协同效应，没有指出在分离的过程中，还要根据情况进行“相机抉择”，即随着并购整合的延续，要对并购双方的文化、业务、人员等进行持续的融合；分离-渐进模式反映在实践中则体现了文化整合的动态性特征，弥补了分离式整合模式在静态性和分离性方面的缺陷。

(2)分离―渐进模式的应用。从并购后双方能力转移的视角来看，公司的能力传播是十分复杂的过程，Robert Haspeslagh和Jemison(1991)，Grant(2000)等人的研究发现，在跨国并购中，几乎所有在资源和业务共享方面的大胆尝试都遭到了失败，因而对被收购的公司的整合采取审慎的、渐进的策略是十分重要的。Cartwright和Cooper(1993)研究认为，在企业并购中，处理文化差异最好的办法是控制双方的整合程度和规模，尽可能的保持被并购企业的独立性。[8]夏普罗(Shapiro H. D.，1991)，彼克(Picker，1991)等人曾分析过分离式文化整合模式(Separation)的可行性，他们认为从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提：被兼并企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化。

分离―渐进模式在跨国企业采用多元化并购战略或地方化战略时最为典型，比如美国通用公司控股日本五十铃公司后，通用公司并没有向日本五十铃公司输出或渗透美国式文化，而是采用了完全独立的并存式跨文化整合模式，原因就是因为美日两国的民族文化差异巨大，难以融合，因而通用公司并购以后，实行的是“一企两制”，通过渐进的方式进行文化整合。

综上所述，我们对分离―渐进文化整合模式的应用条件总结如下：

第一，从文化差异的角度分析，如果并购双方的民族文化和企业文化差异过大，甚至相互排斥，并购方文化不能成功植入被并购企业，在文化整合的难度和代价相对较大的情况下，应保持彼此的文化独立，避免大的文化冲突。

第二，从经营管理的角度来说，如果目标企业的经营情况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤目标企业员工的感情和工作的积极性，相应的，在文化上也应保持并购双方的相对独立。

第三，从并购战略来说，如果并购不是发生在相关产业或同行业企业，或并购双方业务分处不同市场，员工彼此接触机会不是很多；或者由于行业文化的差异性，并购方很看重目标公司所在行业的战略业务，期望以此获得多元化经营的收益，并购方将允许被并购方保留较大的经营自治权和文化独立性。

第四，从并购双方的文化强弱、优劣来说，如果双方都拥有强-优文化，并购双方的员工既不愿意改变自己的文化也不接受对方的文化，此时，保持各自文化的独立，有利于减少文化冲突。

2.同化―促进模式的内涵和应用

(1)同化―促进模式的内涵。同化―促进模式是指在企业并购文化整合过程中，并购企业在被并购企业中培育、植入并购企业的文化，以并购企业的文化改造被并购企业的文化；被并购方基本放弃了原有管理模式、制度体系，接受并购企业的改造、适应并购企业的文化；同时，并购企业对自己的组织结构、管理流程等作出一定程度的调整，在文化上有选择的吸收被并购企业文化中的优秀成分，形成以并购企业主导的新的企业文化。

(2)同化―促进模式的应用。选择同化―促进模式最为关键的因素应该是双方在实力和规模上的差距；另外一个重要因素就是并购双方文化的强弱、优劣；还有就是双方对多元文化的态度。现分析如下：

第一，并购双方在资产、财务、规模等方面差距明显，并购方占有很大的优势。当并购方的实力或规模远大于被并购方时，文化整合过程往往是由并购方主导，更多地体现并购方的意志。

第二，并购方拥有强优文化，有清晰的组织目标，有能力运用文化上的强大影响力在目标企业通过业务整合、制度建设等措施推进自己的文化；树立了“高效、公平、诚信”的社会形象，能够取得被并购方员工的信任；在以往的并购中积累了成功经验，能够灵活运用多种跨文化管理手段妥善处理文化冲突和文化危机(Buono，Bowditch，1998)。

第三，并购方在多元文化面前具有包容性，能够吸收目标企业在企业文化方面的先进成分；被并购方的员工愿意按照并购方的管理哲学和操作流程来开展工作(Cartwright，Cooper，1992)，愿意改变原有的文化和管理方式，接受和采纳被并购企业的文化整合方案。

3.渗透―融合模式的内涵及应用

(1)渗透―融合模式的内涵。渗透―融合模式是指在企业并购的文化整合中，并购双方视文化差异为整合的有利因素，并购双方有目的吸收对方的优秀文化成果或经验，在不改变各自文化标准的前提下，平等地进行交流、相互融合，取长补短，在此基础上构造新的企业文化体系，实现文化整合的“协同效应”。

渗透―融合模式与以往文献中提到的融合模式的区别在于，渗透―融合模式强调了文化整合过程中渗透这一过程的重要性，而不是直接的融合。即随着并购方在文化上的有意渗透、业务整合的持续推进、并购双方文化的不断接触，最终可能形成一种与并购前两个企业都不同的文化，反映在文化整合实践中则体现了渗透―融合模式的渐进性和连续性。

(2)渗透―融合模式的应用。渗透―融合模式一般发生在双方规模实力相当的并购中，非常重要的一点就是要客观分析并购双方在文化上的包容性、开放性，这种对待对方文化的态度直接决定了企业是否认同和欣赏对方的文化，愿意调整原有文化中的一些弊端。采用渗透―融合模式应满足以下条件：

首先，并购方要有丰富的并购经验，管理理念、管理模式等方面在国际上或至少在行业上处于领先水平，对文化整合有着成熟的操作手段、技能，企业内有着一大批文化整合人才，能够熟练的应对文化带来的冲击和震荡。

其次，并购双方(特别是并购方)能够容忍多元文化的存在。Chatterjee等人(1992)的研究证实，过分强调对被并购公司的控制会导致糟糕的结果并不能获得预期的效益。[10]因此，并购方对于文化多元化抱着一种开放的心态至关重要

再次，双方对并购事件本身都怀有良好的愿望，在文化地位上平等，不存在一方压倒另一方的现象，都认可对方的文化，都认为对方的文化对于创造一种全新的、能够带来竞争优势的企业文化具有互补和协同作用，且双方企业文化都具有一定的灵活性。

五、结束语

在企业文化整合模式的选择上，最终选定的文化整合模式，应该是结合了并购战略要求、双方的实力对比，并购双方组织的契合性、并购双方对整合模式类型的偏好、企业外部相关的政策影响、并购类型的相关性等主客观因素综合平衡的结果。

同时，在实际应用中，企业选择了一种模式，其他的模式也会有不同程度的体现，真实的情况往往是把这几种模式结合起来搭配使用，从而完成单个模式无法完成的使命，也就是首先在文化整合模式上体现出选择的“协同”效应。因此，在文化整合实践中，决不存在一种万能的文化整合模式。

参考文献：

[1] Hodege K..The art of post-deal[J]. Management Review，1998，(2)：17～20.

[2]吉姆・柯林斯，著.俞利军，译.从优秀到卓越[M].北京：中信出版社，2002.

[3]Roger Miller. Culture Affects Mergers and Acquisitions[J]. Industrial anagement，2000，(9-10)：22～26.

[4]Nahavandi，anizational culture in the management of mergers[M]. London：Quorum Books，1993，357～339.

[5]Nahavandi，Malekzadeh.Acculturation in Mergers and Acquisitions[J]. Academy of Management Review，1988，Vol.13(1)：82.

[6]Cartwright S.，Cooper C.L.. The human effects of mergers and acquisitions[J]. Journal of Organizational Behavior，1994，(1)：47.

[7] 刘建丽.企业跨国并购的文化整合理论研究述评[J].云南财经大学学报，2007，(4).

企业并购模式范文第3篇

（内蒙古工业大学管理学院，内蒙古呼和浩特010051）

摘要：通过京瓷公司业务模型的分析，挖掘阿米巴经营模式的优势，分析企业并购后的企业的经营模式。企业的并购无非要通过顺利整合文化、技术、品牌和战略。笔者认为并购后的企业可以借鉴阿米巴的经营管理模式去经营企业，并非将被并购公司改造。只要能为企业带来利润就是成功的管理模式，现在的海外并购正需要保持原公司的企业文化等独有的特点。

关键词 ：京瓷公司；阿米巴经营；企业并购

中图分类号：F272.3 文献标志码：A 文章编号：1000-8775（2015）04-0238-01

收稿日期：2015-01-20

作者简介：赵泽轶（1989-），男，山东东营人，硕士研究生，研究方向：管理科学与工程。

一、京瓷公司成功的一个核心经营模式

“阿米巴经营管理模式”，是由稻盛和夫为保持京瓷公司的发展活力在1964年创立的。这套管理模式，奠定了稻盛和夫四十年两家世界500强企业成功渡过了经济危机。“阿米巴经营模式”已经在世界各大公司中推广。

阿米巴是非洲的一种单细胞的变形虫，具有超强的繁殖能力，阿米巴的细胞分裂灵活易变。将企业分割成很多小的组织体（就像单细胞的阿米巴变形虫）是“阿米巴经营管理模式”的本质。在这个模式中小组织体进行独立核算、经营，实行类似家庭账本式管理。

二、实现企业并购成功的主要因素及重要性

随着我国经济的快速发展，中海油并购加拿大的尼克森公司；TCL并购汤姆逊；吉利并购沃尔沃；联想并购IBM的个人电脑事业部。企业的并购成功与否无非是从文化、技术、品牌和战略上去检验，其中文化整合占有主要地位。

企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等[1]。德鲁克曾指出：想通过并购方式开展多远化的经营，需要的是一个团结的核心，这个核心是指“共同的文化”或者“文化上的姻缘”。如果没有这种姻缘的存在，那么结果可想而知只有一个那就是失败。并购后的企业，不同国家、不同文化和不同价值观的员工组合在了一起形成了文化上的差异。因此，影响跨国公司成败的关键因素之一是成功的文化差异管理[2]。Kitching指出，由于文化融合不当并购失败占三分之一[3]。Olie指出，很多公司在并购初期就出现了并购后综合症[4]。

失败的例子在企业并购中屡见不鲜，其中最典型的例子就是1997年德国戴姆勒—奔驰与美国克莱斯勒的合并。这桩工业界有史以来最引人瞩目的并购案件在人们寄予厚望当中却最终悄然无息的倒下了，留给人们的是更多的反思。由于发展理念和文化的不同注定了两家没有“姻缘”只能“分手”。众所周知两家企业都是“自视甚高”的企业，一家是德国最大的工业企业而另一家则是美国人的骄傲；在发展理念和目标上存在了不可逾越的鸿沟：美国人的个人主义的孤傲与德国人的古板是无法进行沟通的；也就意味着这段“婚姻”的结束。

三、阿米巴管理经营植入企业并购企业

企业并购企业只有很好的融合文化、品牌、战略、技术才能从并购中获利，其中文化的融合是四个因素中最重要的因素。在企业并购的案例中因为文化的不行融合导致失败的例子并不少见。在2000年时代华纳并购美国在线，一个看似很兴奋的企业并购最终却是一个失败的结果。这两家公司的规模加和达到1160亿美元。在并购之前有人就提出了疑问，两家公司的文化可能是不相融合的，可能会导致严重的后果。当时并购心切，没有人在乎文化的不相容。到后来，两家融合的企业出现了严重的问题。

为使企业保持活力，员工保持斗志，企业必须进行管理模式的变革。这种管理变革不是原有两个企业经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力？海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；华为任正非提出流程再造、组织变迁；联想柳传志要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。其中张瑞敏提出的自主经营体有类似于阿米巴经营管理之处。阿米巴管理有一个重要的特点是独立经营，独立核算，自负盈亏。如若并购后的企业能让企业保持本土化，作为一个经济体，有着自己特有的文化，可以使员工消除抵触心理。

在吉利收购沃尔沃的案例中：一个80年历史的沃尔沃汽车的安全性高，并有严格的工会组织，被称为瑞典国宝。沃尔沃隐含的文化远不止这些。吉利，一个中国新兴的年轻民营企业怎么去管理沃尔沃呢？

李书福说：“吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系”。

李书福说道，人类文明的进步是一个潜移默化的过程，而不是强制的融合。如果强迫融合，不但达不到正面的效果，反而形成负面的阴影。所以在这个问题上，他们采取的是非常简单的方法，根本不考虑或者说根本不急于研究文化融合的问题。

一个企业首先有利润才能担当社会责任，并购一个企业并非要把自己的文化还有其他因素强加给被并购企业，我们可以从阿米巴管理经营之道中获得启示，并非要作为子公司对待，可以让其自主经营发展本土化。

参考文献：

[1]顾卫平，薛求知.论企业并购中的文化整合.外国经济与管理.2004.4.

[2]赵曙明，张捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究.中国经济转型与发展研究.2005.5.

[3]J．Kitching．AcquisitioninEurope：CausesofCorporateSuccessandFailure[J]．BusinessInternational，1973，（2）．

企业并购模式范文第4篇

[关键词]技术并购；目标企业；价值评估

近年来，随着我国市场经济不断快速发展，企业并购活动在我国愈演愈烈。企业并购行为是市场经济发展的必然，它在我国经济生活中的地位越来越重要，作为能够迅速聚集资本、壮大企业规模的企业并购行为成为我国企业参与激烈国际竞争的必然选择。在并购市场中，基于技术的并购由于它的战略意义强、目标清晰、效果明显而受到人们越来越多的重视。在技术并购中，目标企业价值的正确评估是并购企业能够实施成功并购的一个关键环节。企业通过并购可以快速获取提升核心竞争能力的资源、技术、知识技能渠道等要素，减少大量投资的不确定因素，起到减少成本、降低风险的作用，以扩张自身势力范围，提升核心竞争能力。基于此，本文结合技术并购的特点，通过运用模糊数学的方法，构建技术并购目标企业评价指标体系并进行实证分析，希望对我国企业技术并购时进行前期评价起到参考作用。

1 文献综述

1.1 技术并购

技术并购是指技术型大企业以获取技术能力为主要动机对技术型中、小企业的并购。有多种称谓：“创新公司收购”[1]，“技术与小企业收购”[2]，“技术驱动的新型技术型公司的收购”[3]，“创新收购”[4]。本文中，将“大企业主要出于获取技术能力的动机并购中、小技术型企业的并购现象”称为“技术并购”[5]。这样，技术并购指的是拥有雄厚实力的大企业，或是为了加强自身能力基础，或是为了技术多样化，或是为了巩固市场地位，提高竞争力，或是出于进入新产业的动机而并购拥有独特技术的中小企业的企业行为。

1.2 企业价值

以马歇尔为代表的古典经济学派对价值理论做出了杰出的贡献。古典经济学派把边际效用学派的价值理论和生产价值论的价值理论结合起来，他们以亚当斯密的自由放任经济理论为基础，建立了均衡价格理论[6]。该理论认为，在任何社会，稀缺性的商品或劳务，其客观效用或满足欲望的程度，必须用一个共同的标准—价格来衡量，以便人们在对它们进行选择的时候能做出主观但是合理的选择[7]。按照这一学说，对企业价值可以做以下解释：(1)企业的价值来源于生产和消费两个方面。生产方面主要是指建立企业付出的成本，成本越大，价值越高。(2)生产方面决定企业商品的供给，购买方面决定企业商品的需求。其它条件不变时，生产成本越大，供给越少；生产成本越低，供给越多。(3)在市场经济条件下，企业商品的价格由供给和需求双方共同决定，当市场供给等于市场需求时，市场达到了均衡，此时的价格就是企业商品的价值。

1.3 企业价值评估

现代经济中的企业价值评估与传统的单项资产评估有着很大的不同，它是建立在企业整体价值分析和价值管理的基础上，把企业作为一个经营整体并主要依据企业未来能够产生的现金流量来评估企业价值的活动。企业的价值取决于企业给投资者带来的未来收益，即企业的获利能力。企业的获利能力是企业能够通过生产经营活动获取收益的能力。对于一个企业来说，能够拥有稳定的获利能力，使企业获得稳定的现金流入，就能够不断地提高企业的市场价值。企业获得未来现金的能力直接决定了企业价值的大小[8]。换句话说，企业价值直接取决于企业的获利能力，而这个能力又是由其它诸多因素所决定的。影响企业价值的因素是非常复杂的，不同的行业、不同的历史时期、不同的企业类型其影响的程度和范围不同，在知识经济条件下，企业中的人力资本、组织制度、经营战略、企业文化、创新能力等无形资源对企业的持续发展和获利能力影响最大，也是形成企业核心能力的重要方面。因此，分析企业的盈利能力，要从企业外部和内部诸因素去全面考察和评价，既要考察财务指标，也要考察非财务指标;既要定量分析，也要定性分析。在某种意义上说，企业价值评估是科学和艺术相结合的过程。

企业价值评估的方法一般采用资产基础法、市场法及收益法[9]，各种评估方法本身没有好坏之分，每一种估值方法都有其自身的适用条件和假设前提，侧重价值的不同方面，从一个独特的视角来反映价值的驱动因素。资产基础法注重企业潜在资产的假定规模；市场法以同类可比投资支付的价格为基准；收益法关注将来的投资回报现值，反映相对风险水平。同时，每一种评估方法都有自身的局限性和不足，限制或削弱其在特定评估项目中的有效性。评估并购中目标企业价值，使用何种方法以及各自的可靠性，取决于企业所处的行业和产业生命周期、竞争环境、外部条件和股权结构、交易控制权和资料信息的充分度等。

2基于模糊层次分析法的技术并购目标企业价值评估

2.1 模糊综合评价法概述

模糊综合评价法把社会现象中所出现的“亦此亦彼”的中介过渡状态采用概念内涵清晰，但外延界限不明确的模糊思想予以描述，并进行多因素的综合评价和估价。采用模糊综合评价法有效地避免了用“是”与“非”这种硬性尺度衡量被评价现象的做法，克服了采用传统的综合评价法可能出现的不同程度地偏离客观真实状况评价的缺陷。模糊综合评价法的特点在于其数学模型简单，容易掌握，对多因素、多层次的复杂问题评判效果比较好，对被评判对象有唯一的评价值，不受被评价对象所处对象集合的影响。其实施步骤如下：

（1） 评价指标体系的建立

即指出该模糊评价的因素集(或称指标集)： ，表明可以从哪些方面对评判事物来进行评判描述。第二层子目标集： ， ，…， ，表明分别从哪些方面对这m个子目标进行评判。

（2）评价集的确定

评价集是对各个层次评价指标的一种语言描述，它是评审人对各评价指标所给出的评语的集合，

（3） 权重的确定

在进行模糊综合评价时，权重对最终的评价结果会产生很大的影响，不同的权重有时会得到完全不同的结论。因此，权重选择得合适与否直接关系到模型的成败。确定权重的方法有很多种，如专家估计法，层次分析法(AHP)等，可根据系统的复杂程度和实际工作的需要进行适当的选择。权重集描述为：

（4） 模糊评价矩阵的确定

由评价专家对评价指标体系中第二层各个元素进行单因素评价，即可得到单因素模糊评价矩阵：

其中，p为评价指标集ui中元素的个数，n为评价集V中元素的个数。

（5） 综合评价

由第三步得到权重以及第四步得到的单因素模糊评价判断矩阵，进行如下的综合评价：

2.2 技术并购中目标企业评价指标的构建

20 世纪90 年代中期以来并购浪潮具有以下几个特征：以企业发展战略为基础、强调提高企业核心竞争力、注重并购企业之间的优势互补、并购绩效源于协同效应。能否获取较高的协同效应是企业并购成功与否的关键。因此，结合这些特征，目标企业的选择应考虑以下的影响因素：第一，根据并购企业发展战略选择目标企业。这就意味着选择目标企业要与并购企业自身的发展目标和要求相一致。第二，并购企业和目标企业在行业或者核心技术或者业务上要具有相关性。并购应该首选同业以增强主业优势，具有优势后再向纵向或多元化发展。第三，目标企业应具有盈利潜力。

综上分析目标企业选择原则和影响因素，并购目标企业的选择具有以下特点：第一，涉及因素众多，涉及行业、财务、经营、技术、市场、经济政策、区位环境等诸多因素。第二，多目标性，并购的目标企业选择不仅仅是要保证并购活动的顺利进行，更是为了获得经营、管理、财务协同效应，只有能够最终获得最大协同效应的并购才是真正成功的并购。第三，涉及因素复杂，既有净现金流量、资产负债率、市场占有率等定量因素，同时又存在着许多难以定量的定性因素，如企业技术进步、企业文化的价值、人力资本等方面。由此可见，并购目标企业的选择是一个多目标、多层次、结构复杂、因素众多的大系统，需要将定性和定量分析相结合并对决策对象进行优劣排序、筛选的多目标决策分析方法。

基于以上分析，根据目标企业的技术层面、公司层面和环境层面三个方面出发可以选取以下25个指标，再通过层次分析法（AHP）对25个指标的权重进行确定，即得出技术并购目标企业价值评价指标体系（见表1）。

3 实证研究

3.1 案例背景

以QC机床集团并购美国拉削公司（ABM）为例来研究采用该指标体系对技术并购目标企业评价的方法。

QC机床集团有限公司（原名秦川机床厂），1965年从上海内迁至陕西宝鸡，是我国精密机床制造行业的龙头企业。公司现有员工3472人（含控股子公司），其中硕士以上学历60余人，各类专业技术人员1115人，国家级专家8人。截止2005年底，公司资产总额16.3亿元，形成了精密数控机床、塑料机械与环保新材料、液压与汽车零部件、精密特种齿轮传动 、精密机床铸件、中高档专用机床数控系统及数控机床维修服务等六大主体产业群。到2005年底，公司负责或参与制定的国家、行业技术标准57项，拥有各种专利43项，尚有5

转贴于 项在申请或受理中。

美国拉削公司（ABM）拥有80年历史，属小型家族企业，面临经营后继无人，被迫出让。 产品属世界知名品牌，包括拉床、拉刀和拉刀磨床，拉削工艺先进，技术成套，美国排行第二。 地处底特律———美国制造业中心地段，具有用户信息丰富、美国机床市场中心的优势。 被视为研究世界机床发展模式的20年跟踪对象。

ABM属于规模不大却很有特点的企业。公司是世界上少有的各式拉床、拉刀及多种拉刀磨床技术和成熟拉削工艺四者齐备的拉削企业（多数相应企业只具备其中两三个方面技术产品），其技术特长是根据用户的产品需求量身定制，提供从图纸到产品的全套设备完整解决方案。通过对这家公司的并购，秦川即保证了公司的稳定，更重要的是赢得了直接学习技术的途径，还可以拥有大量的客户渠道。

3.2 确定评语集

首先，确定评语集，评价等级分为五级，V={0.1 0.3 0.5 0.7 0.9}，分别代表很低、较低、中等、较高和很高。其次，采用专家打分法的方式，邀请20位专家对此次并购的目标企业ABM的价值进行模糊估计。以技术层面为例，经过统计，有0人认为ABM公司技术创新性很低，3人认为ABM公司技术创新性较低，5人认为ABM公司技术创新性中等，11人认为ABM公司技术创新性较高，1人认为ABM公司技术创新性很高。则该指标的模糊集为（00.150.250.550.05）。同理，可以统计得到各指标评语统计表（见表2）

3.3 数值分析

根据表2，建立各准则层目标企业评价的模糊矩阵。以技术层面为例，其中技术本身的价值R21如下：

因为ABM公司的总得分为0.6466，即较好的评价接近，所以QC机床集团并购美国拉削公司（ABM）是可以实施的。但由于评价集中度并不理想，说明还要考虑其他方面的因素才能决策。

4 结语

本文以中外企业并购相关理论、企业价值评估理论为指导，通过选择合适的指标体系，结合模糊综合评价的方法，建立了技术并购中目标企业价值的评估体系，并运用案例进行了实证研究。与一般的并购相比，技术并购拥有其独特的特点，更多的技术并购是基于企业自身的战略需要。因此，在目标企业的选择上，也并不是采用传统的认为财务状况得分越高目标企业就越好。而是要综合考虑被并购的目标企业自身的特点，其技术的市场价值、人员价值、并购后产生的协同效应等。

主要参考文献

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[4]Granstrand，O.and S. Jacobsson. Innovation economy and business development: A study of innovation take-overs. CIM report.1983，(8)

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[6]Williamson， Oliver E.Markets and Hierarchies: Analysis and antitrust implications，A study in the economics of internal organization[J]. The Free Press.1975:196-207

[7]陈智民，粟小青，杨云.企业价值评估中相对收益能力确定及方针计算[J]. 系统工程，2005（7）

企业并购模式范文第5篇

【关键词】 海外产业并购； 整合模式； 价值观； 管控模式

引 言

中国企业海外收购的目标与方式逐渐由以控制战略性资源为目标，集中于能源行业的海外收购兼并行为转变为基于产业与价值链整合的并购行为，这是后发的中国企业赶超领先企业的捷径，但同时对收购完成后的整合提出了更高挑战。回顾联想对IBM PC业务收购历时6年的艰难整合给予我们很多启示。

一、联想收购IBM PC业务案例背景及挑战

（一）联想收购IBM PC业务的背景及整合概况

2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门。通过并购，联想获得IBM笔记本业务全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、以及在5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利，一跃成为全球第三大PC制造商。

从2005年至2011年联想整合的6年时间里，以柳传志先生2009年重新出任董事局主席为标志可以简单地划分为两个阶段。在整合的前3年，联想的主要目标是稳定住IBM原有的团队与客户，因此选择“洋CEO”执政；但也经历了痛苦与迷茫，以至于2008年财务报表显示净亏损2.26亿美元。在整合的后3年，联想成功解决了文化的冲突，构建了新的企业文化，将其在国内的成功模式复制到海外，并驶上了国际化进程的快车道。2011年11月，联想超越戴尔成为全球第二大PC制造商，柳传志先生宣布辞去董事局主席，宣告联想整合IBM PC业务成功完成。

（二）联想整合IBM PC业务面临的核心问题

1.文化冲突问题

收购前的联想文化鼓励员工与企业共同成长，具有很明显的军事化管理风格，执行力极强，非常重视效率，属于典型的创业型文化。但收购后，联想面临复杂的文化冲突，一方面IBM固有的官僚制度文化和联想本身强调执行与创业的文化存在差异；另一方面东西方员工之间在文化与理念上存在差异。最终使公司内部形成不同的团队派别，进而呈现出各种亚文化分裂式的特征。

2.职业经理人的投资短视问题

职业经理人的投资短视行为导致联想在整合初期战略选择上出现严重失误。2005年12月，戴尔前高级副总裁威廉・阿梅里奥取代史蒂芬・沃德担任公司总裁兼CEO，基于自身个人利益的动因，只注重短期业绩，不重视未来的战略投资，削减IBM个人消费电脑部门的成本，结果错失了个人消费电子市场爆发的最佳时机。从2007年初开始，联想在全球的排名被宏■超越，由第3名跌至第4名，并出现巨额亏损。

3.价值链整合的挑战

IBM的原有生产、销售与服务网络是全球性的，但联想只专注于国内。以物流系统为例，并购前联想只需要整合国内的铁路与公路资源即可。但并购后客户遍布全球，就必然要求整合全球物流资源。此外，联想原有的IT系统不能支持全球业务，不能满足多语言、多时区、多货币的国际化模式。因此，整合初期联想供应链效率非常低，其供货速度远远慢于竞争对手。

二、中国企业海外产业并购整合模式的理论分析

（一）并购整合管控模式

并购整合涉及并购双方的资源与权力的再分配。根据整合完成后对被收购方的控制程度，整合的模式包括财务控制型管控、战略控制型管控、营运控制型管控三种。财务控制型管控是指收购双方在收购完成后仍保持相对独立的运行，收购方对被收购方的重大决策及运作管理不加干涉，只关注财务目标的实现。而收购方对被收购方只是从重大决策上进行管控，而不干涉具体经营活动，则称谓战略控制型管控。中国企业目前大多数海外并购的整合都选择这两种模式，主要因为以前的并购主要集中在资源领域，只须将资源运输回国即可，并不需要全面的整合。营运控制型管控是将收购方与被收购方按照一体化的模式进行整合，通过全面整合价值链与组织架构，使收购双方成为统一体。很显然，海外产业并购的整合客观上需要采用营运控制型管控。

（二）海外产业并购的整合框架

如前所述，海外产业并购的整合模式需要有别于其他类型的并购，其核心就是价值观与管控模式。价值观就是并购双方不同文化通过相互吸收、融合为一体，塑造成新的企业文化。管控模式代表并购方对被并购方的权力与利益分配的机制，是并购双方价值链能否融合并提升的保障。从这个意义上说，海外产业并购整合的过程实际上就是价值观的形成与管控模式确立的过程。

价值观的形成需要通过有效的跨文化培训增进文化理解，消除文化冲突，让有着不同文化背景的员工之间相互理解、尊重对方的文化，对公司的发展战略、价值观、远景等达成一致，从而形成统一的整体。管控模式的确立实际上是以价值链的整合与提升为主线，重组和融合双方的资源，将并购双方的资金流、物流、信息流整合为一体，由并购前独立的经营体变为统一的企业内业务单元关系，使并购后的公司在全球范围内整合资源，以更好地服务全球性的客户。

三、联想收购IBM PC整合的经验与启示

（一）推动文化的融合与新价值观的建立

并购前联想文化与IBM的文化都具有各自鲜明的特点，前者属于典型的基于本土的创业进取型文化，而后者具有全球化系统驾驭的制度性文化。并购整合的第一阶段，聘请的职业经理人关注短期业绩，强调严谨、缺乏宽容，忽视文化的差异，导致部分跟随柳传志先生一起创业的员工最终无奈地选择离开。

两种强势文化并购后应充分尊重彼此的文化，相互取长补短，并致力于打造“第三种文化，统一于新组织的价值体系中。为此，联想在整合的第二个阶段设立专门的部门推动文化的融合。事实上，联想与IBM的文化有一致性，即都认为诚信、创新是企业核心的价值；同时，在核心价值观相似的基础上又各有所长。为此，在保留一致的核心价值基础上，将并购双方各自的优势融入新公司，并进行创新发展，提出“尽心尽力，说到做到”的新联想文化。

（二）以IT系统为支持构建基于全球化的价值链

PC制造业是一个非常成熟的产业，需要公司快速推出新的产品以提高毛利率。通过低成本采购、规模化生产、低成本运输等方式，进而优化供应链是降低产品成本的有效途径。联想第二阶段的整合就是基于全球不同地区资源禀赋的差异，优化供应链，降低竞争成本，提升服务水平与快速应变能力。

价值链整合的基础是IT系统的支持，联想选择了渐进的推进模式，即：首先是租用IBM的IT系统，维持国际业务的持续运营；然后分阶段建立自有的全球IT系统，进而脱离IBM系统。有了强大的IT系统的支持，联想新品开发的周期缩短到4个半月，有效地满足了快速变化的市场与客户的需求。

（三）并购整合与国际化的进程相结合

国际化既是联想收购IBM PC业务的动因之一，也是并购整合的目标。并购之后，联想立即将总部转移到了美国，以中国为生产基地，同时在北京与美国北卡罗来纳州设立运营中心，构建国际化的组织架构，并通过聘请国外的职业经理人，学习先进的管理理念与方式，快速培养属于联想自己的国际化团队。从这个意义上说，联想整合第一个阶段所付出的代价是其国际化进程必不可少的历程。

尽管根据收购协议，联想可以继续使用IBM ThinkPad的品牌5年，为强化联想自身品牌的市场认同，全面启动Lenovo为主品牌的品牌标识，提前放弃IBM品牌，品牌标识从IBM think过渡到Lenovo think。为推动品牌的认知，联想与国际奥委会全面合作，通过成功支持奥运会赛事，得到国际奥委会和各国媒体的高度评价，从而将原来Lenovo“成本领先”的形象提升为高品质的国际化品牌。

四、结论及启示

1.中国企业海外产业并购可以缩短国际化的进程，但面临巨大的整合风险。整合成功的关键就是新的价值观的形成与营运控制型管控模式的建立。基于客户利益为中心的基础上融合并购双方优势文化是新的价值观形成的最优化路径选择；与此同时，充分利用全球不同地区的资源禀赋差异，实现企业资金流、物流、信息流的重新配置与优化。

2.同存异并建立系统而有效的沟通方法是跨文化整合的核心，具体包括：选择有激情的、灵活的领导团队；建立对于收购所在国文化的感知和理解；积极促进员工们对“其他文化”的体验；确定整合方法、优先事项和沟通计划；实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动。

3.国际化的品牌建设与持续的产品创新有助于提升中国企业在海外市场的认同程度，也有利于并购后的整合。中国企业要从劳动密集型的成本优势企业逐渐转型为创新型、具有品牌认知的制造商或服务商。

4.海外产业并购整合中需要精心设计价值链的整合与业务流程来推动全球化的治理结构与管控模式，使财务、产品研发、供应链、市场与服务等价值链的核心环节作为全球资源统一整合并垂直管理，进而分享全球化的收益与协同效应。

【参考文献】