供应链精益化管理

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供应链精益化管理范文第1篇

全球经济一体化的背景下,跨国公司在全球经济中的影响越来越大,中国在加入WTO后,将直接面临跨国公司的竞争与挑战,由于信息技术的飞速发展和全球经济一体化的进程日益加快,跨国公司供应链管理正日益成为跨国公司管理的核心内容。

由于社会分工的不断专业化,企业越来越注重发挥自己的核心优势,倾向于把自身价值链上非核心业务外包,同时为了能够以更快的反应时间和更快的交货速度响应客户的需求,企业越来越需要对于所在供应链进行统筹管理与协调,这样不仅需要完善内部供应链的管理,而且要协调与其他在同一供应链上的企业之间的关系。供应链管理主要是面向企业内部各个流程环节之间，以及各个企业之间进行管理和协调。

供应链管理思想是在全球竞争日益激烈的背景下产生的，并且在全球经济一体化的浪潮中越来越被各国企业所重视，尤其是跨国公司在进行全球性运作时，全球供应链管理是很关键的部分，跨国公司在其良好的管理基础和长期跨国管理的经验基础上,正在逐步采用现代供应链管理技术和管理手段整合原有供应链.

国内企业将面临跨国公司严峻的竞争。最重要的就是体现在供应链之间的竞争上。中国的企业还没有大规模建立海外供应链网络，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的供应链体系。同时中国企业可以根据自身的比较优势，加入跨国公司相关的供应链体系中，努力使企业适应全球供应链竞争的要求。

本文主要从供应链管理产生和发展的背景,供应链管理内容和演变过程,跨国公司供应链管理的基本策略，跨国公司在华供应链管理策略和中国企业的应对措施,供应链管理的实施和风险控制五个方面进行论述,努力梳理出在当今环境下跨国公司进行供应链管理的基本方法，跨国公司在华供应链管理的基本策略，以及中国企业如何应对跨国公司供应链策略和自身如何实施供应链管理的基本思路。

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供应链精益化管理范文第2篇

现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。论文百事通因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

1.精益采购成本管理

国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。

2.精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：

（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；

（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；

（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；

（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。

3.精益生产成本管理

成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：

（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；

（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；

（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。

5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。

供应链精益化管理范文第3篇

关键词：精益思想 供应链 精益供应链

中图分类号：F722.2 文献识别码：A

The Application of Lean Supply Chain in Real estate Industry

Wu Guangdong Su Zhenmin Jin Shaojun

（Nanjing University of Technology）

Abstract: With introducing the origin and the core contents on lean thinking, the paper applies the lean thinking to the field of real estate in supply chain creatively, extends to the whole supply chain, and develops a concept of lean supply chain, focuses the specific application on the real estate operation processes, provides a reliable reference method for the victory of real estate market developers.

Key words: lean thinking; supply chain; lean supply chain

一、引言

企业供应链已经跨越了线性阶段，逐渐演变成贸易伙伴之间的网络化流程，供应链是影响企业绩效的重要因素之一。这就要求房地产商摆脱旧的思维方式，旧的经营理念，从根本上重新认识房地产经营的本质，建立适应市场要求和顾客需求的新的供应链模式，因此，结合精益思想，在房地产开发企业导入精益供应链，更好的引领业务伙伴，形成一套通用的业务流程，使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求，而不是仅仅局限于各自的直接中间顾客的要求上，更加注重于整个供应链的信息交流，而不是仅仅局限于几个特定业务伙伴之间点对点的集成，从而真正建立科学的房地产开发经营理念和策略，将供应链提升到战略的高度来对待，将有利于房地产企业持续健康快速的发展。

二、精益供应链

供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。重要的是，供应链还包含与渠道合作伙伴之间的协调和合作，而这些渠道合作伙伴可以是供应商、中介机构、第三方客户提供商和客户。

要将精益思想真正融入到供应链中，并从流程中消除浪费降低成本，必须把焦点放在整个供应链上。优化流程的组成部分不一定是对流程中某个具体的活动进行优化，而是要结合整个供应链对流程进行优化。因为单独优化某个活动反而可能造成供应链的成本增加，未必真正有效。从这个观点出发，我们可以把精益供应链（Lean Supply Chain）定义为“一组通过产品流、服务流、资金流和信息流在上下游之间直接连接起来的机构或组织，它们通过高效和有效的拉动，满足客户所需的产品或服务来减少浪费，以降低成本”。一条精益供应链就是从产品设计到最终顾客得到产品，整个过程所必须的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求。也就是说，供应链上的任何一个参与者不能够仅仅考虑到其直接下游参与者的需求，而应该尽可能考虑到最终用户的需求，力争把采购、制造和销售三方合为一体，采购部门以最低的价格完成适量的采购；制造部门力争以最小的消耗提高生产速度；销售部门则以最小的销售成本取得最大的销售利润。其核心就是以尽可能少的资源最大程度地满足顾客需求，创造尽可能多的价值。

三、房地产业供应链分析

一般来说，房地产企业运作开发一个新的项目要经历四个阶段，即决策拿地阶段、规划设计阶段、项目施工阶段和销售服务阶段。将这四个阶段进一步细分，则决策拿地阶段包括市场研究、决策投资和土地获取三个阶段；规划设计阶段可以分为市场定位、产品策划和规划设计三个阶段；项目施工阶段包括招标投标、施工组织、进度质量成本控制和项目完工四个阶段；销售服务阶段可以分为品牌传播、销售管理和物业管理四个阶段。由此相应形成了市场调查机构、金融机构、可研咨询机构、策划机构、设计机构（包括规划、建设、景观、装修等设计）、施工承包商、材料设备供应商、物业管理机构等包含许多专业机构的产业链。

一个项目开发的成败就取决于这个产业链上每个环节工作完成的质量。在这个产业链上如果每个环节没有一流的专业公司参与是无法打造出一流品质的产品的，也就是说一个房地产开发公司的成功与否就决定于它能否充分利用、调动、协调、综合一流的专业机构为自己项目实现价值最大化，房地产商实际是集成商。正因为如此，很多房地产开发商都将这个产业链上很多具体的工作委托专业机构来完成，对开发商而言，这条产业链也就变成了供应链，而自己成为供应链的主导者并引领其业务伙伴形成一套通用的业务流程通过自己的组织和管理充分调动内外可利用的资源，使企业自身和与之合作的各种专业机构的资源有效地整合起来，提高自身的整体竞争能力。

四、精益供应链在房地产企业的应用

在明确房地产开发商在供应链中的核心地位的同时，也应该认识到将精益思想融入到供应链中，目标在于通过应用精益技术工具及其他工具（六西格玛、全面质量管理、约束理论等等），重视供应链合作伙伴之间的流程优化，通过各种技术最大限度的减少库存以消除浪费、缩短时间和降低成本。那么，为在房地产业导入精益供应链，达到降低成本，快速响应顾客需求的目标，企业必须做出以下改变。

1.改善需求管理

精益的关键原则之一是形成一个拉动系统，也就是说，当最终客户请求时拉动生产或服务。从理想的形式看，此拉动系统是适应销售点的数据形成的，并且点到点地向上传递给供应链的各个成员，而且数据不会改变。但是就房地产也而言，购房者的成品需求对第三层供应商（材料设备供应商）来说通常是没有意义的，因为它仅仅是提供成品使用物料的一部分，其中大多数都不了解自身对成品结构有何影响。因此，这就要求房地产开发商改变原有的与合作伙伴的沟通方式，加快信息流的流动，使得流程中的每一级供应商都接受购房者的需求信号，并转化成上游合作伙伴可以使用的某种数据。

2.减少浪费和降低成本

减少浪费是精益思想的核心原则之一，广而言之，浪费可以是时间、库存、流程重复甚至数字信息。精益供应链合作伙伴必须通过一切途径，消除供应链中浪费的流程以及过剩的库存。为消除浪费，开发商应与承建商等充分协调，设计紧凑的产品生产流程和小批量多品种的投产计划，推行快速工装设备切换技术SMED（Single Minute Exchange of Die）、全员生产保养方法TPM（Total Productive Maintenance）和5S管理。开发商利用其主导地位，应该让供应链成员认识到消除浪费是一个共同的目标，并以供应商和客户的充分沟通为保障，建立或推行相关政策，通过导入延迟和定制策略，减少库存，把成品的最终装配推进到供应链的最后一个应用点。

3.流程标准化

精益供应链的一个重要特征是流程标准化。流程标准化可以使公司内发生持续流动，这是精益思想的一个主要目标。流动是指产品或服务不间断地通过供应链转移到客户，而价值从供应商流出，通过相关机构，一直流到客户。也就是说，房地产开发商应该专注于整体流动即供应链的整体效率，而不只是关注供应链中某一个节点的单点效率。当整个供应链中的物料和流程被标准化，减少了复杂性时，就形成了有效流动。要是供应链有效流动，必须在整个供应链中进行协作，并且开发提品和服务过程中使用的标准化流程，而这些产品或服务可增加价值并消除浪费或重复步骤。

4.采用行业标准

供应链合作伙伴之间产品和流程标准化仍然会导致浪费，尤其是通用部件在不被通用的情况下。例如，把插头插入插座在全国各地都是相同的；在此情况下，才产生了行业标准并被推广应用。在我国现阶段而言，应让可能多的地方利用行业标准，而且供应链成员应参与到行业标准组织中来。在这种情况下，处于主导地位的房地产开发商的作用就显得尤为重要。

5.促进文化变革

开发商应该充分认识到包括上游供应商和下游客户在内的供应链合作伙伴是一个团队，共同为最终客户提供价值。因此在管理层理解并接受协作概念的情况下，才能开始进行协作，然后需要清楚地告知员工管理层已经批办的协作，并说明协作的重要性。接下来，通过供应链合作伙伴之间定期会面、讨论和信息交流，继续进行协作。实施精益供应链的一个重要问题就是所有的变革都应该由员工去执行，那么员工如何改变那些按照传统方式行事、以传统方式行事相当长时间或根深蒂固以这种方式行事的人的观点，对企业组织结构进行变革，都是实施精益供应链面临的问题。

6.跨企业协作

跨企业协作是精益供应链合作伙伴利用定义价值和理解价值流的精益原则，最大限度地给客户提供附加价值的基础。因此，开发商应该充分让供应链成员理解来源于顾客的价值，因为价值只有在得到客户理解并想要得到的情况下才具有真正的价值。在这个基础上，开发商应充分整合企业内外部资源，实现资源的优化配置，保证整个业务流程的合理性，提高供应链对顾客需求变化的反应速度和效率，为最终用户提高更高的附加价值。

五、结论

在房地产开发企业导入精益供应链，更好的引领业务伙伴，形成一套通用的业务流程，使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求，而不是仅仅局限于各自的直接中间顾客的要求上，更加注重于整个供应链的信息交流，而不是仅仅局限于几个特定业务伙伴之间点对点的集成，从而真正建立科学的房地产开发经营理念和策略，将精益供应链管理提升到战略的高度来对待，将有利于房地产企业持续健康快速的发展。

作者单位：南京工业大学

参考文献：

[1]James P．Womack, Daniel T．Jones. The machine that changed the world.1990.

[2]James P．Womack, Daniel T．Jones. Lean thinking. 1992.

[3]Bob Trebilcock, Lean and Mean. Modern Material.2004.3.1.

[4]Dave Nave, How to Compare Six Sigma, Lean and Theory of Constraints. Quality Progress. 2002.3.

[5]应忆.精益供应链[J].财经界，2007,5:56-58.

供应链精益化管理范文第4篇

[关键词] 精益 敏捷 供应链 零备件

一、精敏供应链混合战略

精益供应链和敏捷供应链是供应链理论发展过程中出现的两种先进的供应链模式。精益供应链把降低成本作为首要目标，强调消除浪费，以最少的投入创造最多的产出；而敏捷供应链则是把提高服务水平视为重中之重，强调应需而变，以最快的速度对顾客的需求做出响应，是实现大规模定制的最佳方案。精益供应链和敏捷供应链既相互联系，同时又有不同的适用范围。虽然在很多情况下，采用单纯的精益供应链或敏捷供应链战略可以产生非常好的效果，但是，在有些情况下，针对不同产品的特性采用精益和敏捷混合式的供应链战略――在此权且称之为混合战略的效果更佳。本文以生产所需的零备件为对象，对精益供应链和敏捷供应链混合战略进行研究。

二、零备件分类及其供应链管理战略

长期以来，对零备件物流管理的研究大都是围绕着库存问题进行的。零备件库存管理的特点是需求批量小，预测难度大，其管理目标和其他库存管理一样：以尽可能低的库存成本实现既定的服务水平。为了这个目标，众多的专家学者提出了各种各样的库存优化配置量化模型。但是在实际的工作中，为了更好的对零备件物流进行管理，仅有量化模型是不够的，还必须对各种零备件实行分类管理，即根据零备件的主要属性参数，对零备件物流特点进行分类，针对不同性质和特点的零备件采取不同的物流战略和与之相匹配的供应链模式。

零备件最重要的属性有四个方面：重要性、标准性、需求模式和价值。

零备件的重要性分两种情况，一种是系统中至关重要的备件，另一种是相对比较重要的零备件。对于前者来说，服务水平的重要性远远大于成本，必须百分之百保证零备件的可得性和可靠性；而对于后者来说，虽然也是很重要的零备件，但却可以允许有一定的缓冲时间，可以在成本和服务水平的平衡中，寻求一个更为优化的方案。

零备件的标准性，分为标准件和特殊件两种形式。标准件是指使用者众多，市场上到处都能够买到，许多供应商都可以提供的零备件。而特制件，是只有某个特定的使用者需要，市场上罕有销售，只有某个或者某些供应商才能提供的零备件。

对零备件其余的两个属性――需求模式和价值，为了简化问题，在定性研究中，我们可以大致地将其分别分为两类：需求稳定/需求不稳定（需求可预测/需求不可预测）和高价值/低价值。

若以零备件的四种属性作为分类标准，可将零备件分为以下四种类型：

第一类，价值较低的标准零备件。根据供求原理可以判断这种低价值的标准零备件一般不会具有非常高的重要性。虽然价值不高，也不重要，但是不能忽视这种零备件，根据帕雷托法则可以推测，供应链中80%以上的零备件都属于这种类型。虽然备件的需求总是具有一定的偶然性，但是这类零备件的需求相对比较稳定。 因此，可以将这类零备件的特点归纳为：标准、价值低、数量大，需求相对稳定，或者说比较容易预测。

在需求相对稳定的情况下，对供应链快速反应能力的要求并不是很高，而且相对于单价较低的流体而言，提高响应能力的高额投资 会 增加单位物流成本。因此，在这种条件下，实行精益供应链应是最佳的战略选择。

第二类，是比较重要，价值较高的标准零备件。 零备件价值的高低和它的使用数量是相关联的。根据帕雷托法则可以知道，价值高的零备件在 零备件总数中的比例应该在10%左右。同时，价值高的零备件通常生命周期都比较长，而且因为数量少，应用概率论对其平均的生命周期进行计算也不具有参考意义，因此可以说需求比较难以预测。另一方面，这种备件的价值高，不是因为它的稀缺性（标准件），也不是因为它的重要性（非关键件）， 而是因为其原材料的珍贵性，因此，如果企业的仓库中持有这类零备件，不仅因大量占压资金增加成本，而且库存管理成本也会大幅度增加。

虽然说精益供应链在降低库存方面有着得天独厚的优势，但是在需求极其不稳定的情况下，精益供应链就很难“精益”了，因为，在本质上，精益供应链仍然是一种预测性的供应链管理模式，而应对需求不稳定的最好的方法，就是建立一条快速响应的供应链，这就是敏捷供应链。

第三类，是非常重要、价值较高、需求不稳定的标准零备件。标准零备件的情况和特殊件截然相反，由于有多家企业生产相同的标准零备件，所以标准件的可得性很高，前置时间比较短，而且供应商也愿意承担一定的库存。相对于特殊件而言，标准件有更多的物流战略可供选择。在选择过程中，最重要的选择标准是标准件的重要程度。对于非常重要的标准零备件，企业通常需要建立一定的安全库存以保证较高的可得性。同时，零备件如果是标准件，可以同时供多家企业使用，供应商通常会愿意承担库存，并保证提供相关的增值服务，这在很大程度上可以降低企业的库存成本，尤其是那些价值高，需求不稳定的标准零备件的库存成本。

第四类，具有高特殊性的零备件。通常这种零备件都是在按单制造中定制的，所以它的前置时间比较长。同时，这种零备件的价格普遍相对较高，需求数量比较小而且可预测性不强，供应商不愿意为其承担高额的库存成本，所以对于使用者来说，要么承担缺少此类零备件而带来的风险，要么就必须自己持有价值不菲的安全库存。

这两种类型的零备件，其共同的特点是高价值、关键性和需求随机性。如果按照前面的分析，高价值、需求难以预测的零备件应该采用敏捷供应链，但是如果该零备件具备关键性，那么响应时间上的要求将会异常严格。敏捷供应链的核心目标是以服务水平为主，其最大的优势体现在大批量定制方面，也就是个性化的服务。但是对于可得性，由于响应型策略所决定的供应点和需求点的时间差异和空间差异，敏捷供应链要实现几近100%的即时响应是非常困难的。当然，单独采用精益供应链也是不足取的，精益供应链可以通过库存配置达到100%的即时响应率，但是由于需求的不可预测性和零备件的高昂价格，要实现这个目标必然会产生巨大的库存成本。因此，在这种情况下，采用精益和敏捷的混合战略则是一种最好的选择。

三、精敏供应链混合战略实施的基本原则

混合战略的目标是使供应链既具有精益性又具有敏捷性，但是这并不是一项简单的工程。因为精益和敏捷不仅本质不同，而且在具体的实施方面存在很多相互矛盾的方面，比如说，在精益供应链中，各个节点上的库存配置比较均衡，都保持在最低的库存状态，而在敏捷供应链中，库存配置非常不均衡，在某个节点可能需要建立中央库存，而在另外一些节点上可能不需要配置库存；精益供应链对系统的响应能力并没有过高的要求，是依靠精密的计划和组织来顺畅供应链，而敏捷供应链则对运输系统、配送能力的要求非常高。因此，在混合战略中，如何能够使两种目标相互矛盾的战略完美的结合，实现优势互补，相辅相成，这是实施此战略所要解决的最重要的问题。

为了更好的集成精益和敏捷两种战略，在这里需要引入机械工程学中的TRIZ 理论。TRIZ理论最重要的一个贡献是对解决矛盾性问题提出了非常好的概念模型。其作者Altshuller经过研究发现，任何一种矛盾，只要精确的定义出矛盾的两个方面，都可以通过“分离原则”进行很好的权衡。其中最重要的有四条分离原则：将相互矛盾的两方面在空间上进行分离；将相互矛盾的两方面在时间上进行分离；将整体和部分相分离；根据限制条件进行分离。

1.精益和敏捷在空间上分离

对于关键性的零备件而言，其供应链的不同环节对系统有着不同的要求。 由于在这种零件出现问题，而备件又没有及时提供的时候，其结果将会使整个系统停止运转，或者说造成损失巨大。所以，关键性零备件所允许的补货时间很短。因此，需求点只能通过建立库存进行保护，在此可根据精益的思想对库存进行管理。但是，随着距离需求点越来越远，如果都是建立保护性库存，势必会产生很高的库存成本；同时，既然需求点的保护性库存已经能够对可能发生的即时性需求产生一定的缓冲作用，那么在其上游便可采用敏捷供应链策略。

2.精益和敏捷在时间上分离

在这样一个混合战略中，在最靠近需求点的地方是通过建立保护性库存保证供应链的正常运转。一旦有需求发生，需要立即调用备件；而当保护性库存失去的时候，其上游必须立即进行补货，但是响应时间的要求相比较要宽松一些。由此可见，敏捷供应总是在精益过程之后。

3.整体和部分分离

精益供应链的特点是库存分散化，其库存中的流体、流向是相对固定的，具有针对性，而敏捷供应链的特点是库存集中化，将库存后移，其流体、流向并不具备针对性，可以同时为更多的目标提供保护。因此，如果流体有多个组成部分，较便宜的部分可实行分散化库存，靠近需求点，而较昂贵的部分应该实行集中化库存，这样不仅可以扩大服务区域，也可以降低库存成本。

4.根据限制条件进行分离

这一条原则相对抽象一些，因为限制条件有很多，如资源限制、能力限制、系统目标限制等等。例如，前文中所分析的第四种零备件类型，它和第三种类型零备件的不同点在于它的特殊性。因此，在制定物流战略时，其混合战略和第三种类型零备件的战略也应有所不同。由于特殊件缺少流通性，一般都是按单制造，供应商不愿意持有这类库存。因此，作为战略的补充或者调整，企业在选择供应链伙伴的时候应该着重考察其敏捷制造能力，或者愿意和企业共同承担风险的意愿。当然，从长期的战略考虑，企业应该逐渐实现零备件的标准化。

供应链精益化管理范文第5篇

财务管理是供应链管理中的重要环节。企业应该基于市场规律，结合经营规划，在供应链管理下构建科学的财务流程，并从以顾客为中心、流程化管理和风险控制三方面角度出发，对财务流程进行优化设计。

1.1以顾客为中心在客户需求的驱动下，供应链获得长远发展。客户满意度是对供应链当中所有运作环节的最合理的评价。第一，财务流程的设计要以创造客户价值为前提，基于财务流程优化设计的视角，为整个供应链的价值实现创造有利条件。与传统的财务流程相比，在供应链环境下财务流程要以完善的顾客服务体系为基础要素，更多地关注顾客关系维护和顾客服务质量提升。第二，财务流程的设计要完全面向顾客，通过不断提高顾客满意度来保持企业财务活动的质量。使供应链中的企业整体资金流能够很好地为顾客服务，帮助其提升业务绩效，降低成本，提升价值增值。第三，供应链环境下的财务流程应该能介入并控制客户关系的生命周期，以确保通过关系的维护实现经营目标。

1.2流程整体化管理将供应链上所有的企业财务流程进行整体化管理，而不在是传统的每个企业单独进行割裂式、片段式的管理。首先，利用精益思想，对财务流程进行价值分析。一是掌握整条供应链的业务内容、运作情况。二是基于经济性、柔性、运行绩效及实现难度等指标分析评价各项业务的运作流程，从中遴选出最佳方案。三是针对所选财务流程所包含的细部环节进行整体性分析。其次，对业务流程实行精益化价值分析时，借助六西格玛方法技术综合分析财务流中每一个小环节，供应链环境下财务流程进行双目标优化。第一，最大化满足顾客；第二，满足供应链的运营需求。前一种能力以提升客户满意度，扩大增值空间为主要目的，后一种能力的主要目的是通过打造流程核心竞争力提高产品服务质量，以此来拓展更多客户群。

1.3注重事中质量风险控制当前，对财务流程的设计多强调评价及反馈。这种事后控制方式无法防止由于市场及顾客需求的改变或战略失误导致的危机。因此，在供应链环境下，财务流程的优化设计要突出事中的财务服务质量及风险控制，制定财务流程控制方案，以保障财务流程的高效运转。在实施中，加强对全过程中各种不利因素的有效控制。采用链条式思路综合管理服务质量相关的管理措施及控制技术，调整业务流程，基于客户要求提高时效，降低价格，对商业模式进行优化，构建高效的测试评价体系。

2供应链管理下财务流程优化设计的方法

构建供应链管理下的新型财务流程能够有效地将供应链的各个企业的财务运转融合在一起，使其更加高效。为了使整个供应链的财务流程能够很好地为顾客服务，需要建立面向顾客的财务流程机制，并且能够让顾客参与流程的运作及优化设计过程，促进顾客及全流程的价值增值。企业可以在六西格玛管理技术中融入精益化管理思想，以顾客满意为己任，不断创新财务流程优化设计理念。精益强调暴露问题，通过对价值流的考察，发现非增值活动及资源浪费；六西格玛则是借助管理技术或管理方法，基于数据分析锁定问题根源，采取科学的办法加以改进。基于上述优化设计理念，构建精益六西格玛流程设计方法—DFSS-SM（DesignForSixSigma-ServiceManufacturing）。该方法涵盖了定义、测量、分析、设计、验证五大阶段。

2.1定义阶段明确现有资源及财务流程的内容和范围。基于精益六西格玛工具定义价值增值方向及须改进项：①定义顾客需求，锁定变异项或浪费情况，寻找改进机会；②分析整个供应链的运转情况及现有资源；③明确财务流程中的各个环节，定义每个环节的业务范畴、关键输出及所用资源。

2.2测量阶段第一，分析和识别与供应链环境下财务流程有关的顾客，并明确其需求和需求内容的多项关键质量特性。其中，包括外部顾客和内部顾客。第二，进行数据采集，对影响财务流程各个环节相对于顾客增值大小的相关指标进行对比分析。

2.3分析阶段明确财务流程所包含的细部环节，深度查找问题，保证各环节无缝链接。控制变异项，维护整个供应链的稳定性是财务流程运作阶段必须重视的问题。此外，从顾客价值增值的角度上去分析流程浪费的原因，提升增值空间。

2.4设计阶段基于整条供应链的运作情况进行财务流程的优化设计，充分体现以顾客需求和供应链运营需求为双层目标的设计要求，并满足之。在此基础上，进行详细的环节功能设计，并进行简单测试。

2.5验证阶段对财务流程进行测试，检验是否能够在供应链环境下满足顾客需求与企业运营需求，并进行试运行。

3总结