全球化供应链管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇全球化供应链管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

全球化供应链管理范文第1篇

本届大会得到了中国纺织工业联合会品牌工作办公室、中国服装协会、Huntsman（亨斯迈）公司、意大利普拉托商会（Platotrade）、法国时尚商业协会（BFF）等国内外机构的大力支持，吸引了来自美国、法国、韩国、中国香港等地的纺织服装供应商、品牌商、采购商，时尚研究机构以及新闻媒体代表等500余人参会。

警惕产业安全，优化供应链管理

在经历了全球金融危机的洗礼后，很多行业都在思考转型升级之路，纺织服装行业也不例外。改革开发30多年来，我国纺织行业充分利用全球产业结构调整和布局的机会，依托劳动成本等的比较优势，逐步建立起了产业配套的优势，从而帮助中国纺织业在今天享受着全球贸易带来的竞争力。但在全球化背景下，如何保持这种发展势头和优势，值得整个产业深入探讨。

作为一个垂直的生产过程，供应链管理涉及的课题众多。在题为“产业安全与供应链优化”的主题演讲中，中国纺织工业联合会副会长孙瑞哲将供应链中的核心课题归纳为3个方面：成本控制和质量控制是供应链管理的根本，也是企业发展的根本和核心；如何在激烈的市场竞争中实现错位竞争；作为时尚产业的重要组成部分，纺织服装产业如何营造一个健康、可持续发展的生活方式，对消费者进行健康引导，这是产业发展的终极目标。

孙瑞哲指出，当前，产业安全已上升到比产业效率更重要的高度，目前来看，资源安全、质量安全和贸易安全是我国纺织服装行业产业安全的重点。其中，资源安全不仅指传统意义上的原料问题，同时也涉及人力资源甚至政策资源；质量安全除了包括生产中的质量管理、质量控制，消费者的安全也需要重点考量；贸易安全近年来已引起业内较多的关注，国际贸易环节中不断出现新的贸易壁垒，比如近年来以反倾销为代表的新的贸易制裁手段，以及因碳排放要求而日趋严格的技术标准，它们对贸易安全带来的影响正逐步显现。

产业安全折射了供应链安全。孙瑞哲建议：企业首先要加强原料等成本的控制；在技术安全、质量控制、消费者安全等方面不仅要树立意识，更要形成动作；此外，还要时刻关注电子商务等新商业模式下的贸易安全。围绕近年来日益凸显的资源安全问题，孙瑞哲指出，纤维上游原料的产能相对偏低势必会对产业链的安全、健康、平稳运行带来影响，希望社会各界能给予重视和理解；同时希望企业要客观看待产业转型升级中劳动力成本的绝对上升和劳动力成本在整个销售成本中相对比例下降的趋势。

国际化视野下的供应链优化策略

经过 6 年的积累，全球纺织服装供应链大会已经在行业内形成了较高的影响力和知名度，会议内容和形式不断创新，国际化程度日益提高，参会人数逐年攀升，参会代表素质也在不断提升。更难能可贵的是，以大会为平台带动了纺织服装供应链上下游企业的深入合作，极大地推动了纺织服装供应链上下游的平等对话，加强了国际交流和合作。

围绕本次大会的主题，海内外多位知名专家、学者、优秀企业家和商界精英共同探讨了如何优化升级供应链，加强协同合作和风险管理等问题。

供应链可能面临多重风险的困扰，在谈到如何规避这些风险时，美国加州时尚协会主席Ilse Metchek介绍了如何通过标签追溯来保证供应链的安全。她表示，时尚行业需要更多的商业智慧，不仅要了解这个市场，更要了解所销售的产品可能会面临什么风险。就美国市场而言，需要规范悬挂在服装上的各种标签和吊牌，标签上要明确体现洗护、原产地、生产商、纤维成分等信息，同时要遵循相关的安全性法规，只有这样，产品才能在美国市场上进行销售。Ilse Metchek强调，对于一款进入零售市场的新产品来说，光有好的设计并不足以支撑其实现商业上的成功，同时还要综合考虑尺寸、标签要求、物流成本、知识产权，以及进口国海关要求等多个方面的风险管理。

当前中国纺织行业正面对多重挑战，包括日益严峻的环境压力、原材料价格、激烈的产品竞争等，Huntsman Textile Effects（亨斯迈纺织染化）事业部总裁Paul Hulme呼吁供应链相关企业应通力合作，建立可持续发展的商业模式。作为全球最重要的纺织染化料生产企业之一，亨斯迈纺织染化坚定致力于创新，通过不断推出具有可持续特点的新产品和解决方案，帮助客户减少生产中的各种风险，提高市场竞争力。面对日益严峻的环境挑战，一群世界知名的服装和鞋类品牌商和零售商，包括Adidas、Nike、C & A、H & M、李宁等发起了“有害物质零排放（ZDHC）”承诺，以增加供应链的透明度，引领行业朝着更清洁供应链的目标前进。该承诺旨在引领服装和鞋类行业到2020年，供应链上的所有产品均实现有害物质零排放。为达成ZDHC路线的承诺，需制定一个系统化途径，而最简单的方法莫过于使用“亨斯迈肯定列表”中的产品。亨斯迈致力于帮助这些品牌商和零售商履行ZDHC承诺，减少产品对环境的影响。

随着全球经济一体化的日益深入，企业面向世界市场的同时也面对来自全世界的竞争，竞争方式已从单体竞争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。链内成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力。作为香港最大的出口贸易公司，利丰集团在供应链管理方面出类拔萃。本次大会上，利丰发展（中国）有限公司董事赵丽娟同与会者分享了利丰集团成功的供应链管理经验。据介绍，利丰集团供应链管理思想强调了企业核心能力与供应商、生产商、零售商等能力要素的互补，企业间紧密合作，共担风险，共享利益，实现价值链的共赢。在谈及面向21世纪的供应链管理时，赵丽娟表示，随着快时尚、电子商务等新商业模式的流行，供应链需要提供生产周期更短、成本效益更高且安全系数达标的产品和服务，这就需要在人才、先进生产技术、可持续发展等方面进行持续投资。

平行活动异彩纷呈

为了让与会企业代表获得更有针对性的信息和交流平台，除18日的主会场外，大会还在19日上午特别安排了两场分论坛，其主题分别为“高效品牌经营与质量管理”和“设计资源整合与国际合作”。来自国内外的纺织技术专家和时尚研究者介绍了如何通过品质管控、品牌合作与推广等方式加强风险管理和供应链优化。

在18日下午开展的系列平行活动中，“HUNTSMAN？技术打造绿色供应链小型论坛”为参会者奉献了一场先进实用的技术盛宴；“视野决定未来 —— 国际交流合作圆桌论坛”解读了先进的供应链管理和质量管理技术，以及如何利用国际时尚资讯打开通向国际化的大门；而“走近国际潮流品牌 —— 香港THE HUB展介绍会”则带领参会者领略了国际潮流品牌在THE HUB展会中的风采。

全球化供应链管理范文第2篇

本文介绍了供应链管理产生的背景，阐述了供应链管理的基本概念，分析了供应链管理过程中存在的主要问题，最后提出了供应链管理研究的前沿问题以及未来研究方向。

关键词：

供应链管理；牛鞭效应；前沿

随着现代科学技术的迅猛发展，经济全球化趋势加强，给世界经济、区域经济及相关领域带来前所未有的机遇与挑战。供应链管理理论正是在现代信息技术、生产制造技术的推动下，在纵向一体化管理理念的基础上，为适应市场需求多样化的需要发展演化而来的现代管理思想。在经历了企业独立经营、纵向一体化管理阶段之后，1980年以来，以快速响应市场、增加企业柔性、降低成本为目的的供应链管理思想已经被接受并在实践中取得了巨大的经济效益。

一、供应链管理提出的背景

对于传统企业而言，职能部分都相互独立的进行生产和管理，只注重本部门内部的利益最大化，缺少有效的信息集成。由此就会产生这样的一种现象，即市场上微小的需求波动可能会造成厂商生产计划方面巨大的不确定性。这种现象在沈厚才的文章中提到，由LeeH.L.定义为牛鞭效应，即“向供应商订货量的波动程度（方差）会大于向其顾客销售量的波动程度（方差），并且这种波动程度沿着供应链向上游不断扩大（如图1）。这种现象将给企业造成严重的后果，例如库存积压严重、服务水平不高、产品成本过高等等问题，这种将导致企业在激烈的市场竞争中处于不利的地位。然而当今企业之间比的不仅仅是生产速度，更是供货速度，供应链管理就应运而生了。

二、供应链管理的概念与发展

上世纪80年代之后，企业业务流程受到了广泛的关注，企业的各项资源，如人力资源、财务资源，都是通过业务流程来形成竞争优势的。1980年，哈佛商学院MPorter教授在其著作中提到，价值链模型作为一种业务流程模型，把企业中为顾客以及企业自身造的价值联系在了一起。美国WillianC.Copacino将供应链管理定义为“Theartofmanagingtheflowofmaterialsandprod-uctsfromsourcetouser”。Felix将供应链描述成为一个网络，这个网络服务于根据消费者意愿来进行产品分配。尽管对于供应链管理目前尚且没有一个准确的定义，我们能从上述定义中总结出供应链的几大要素：1）参与者：供应商，生产商，销售商，以及运输商等。2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达顾客等。3）供应链涉及的三种流：物流，资金流，信息流。作者认为，供应链管理是厂商根据消费者需求，从原材料采购一直到产品的最终分销到消费者手中，对所有资源的整合与管理过程，通过对物流、资金流和信息流的集成实现顾客满意度最大化。供应链管理理论是在近20年来，企业在管理实践中不断摸索、不断总结形成的，其发展过程可以概括如下：1）从采购管理到供应链管理。企业与其原材料供应商不再是单纯的买卖交易关系，而是紧密的合作关系，具体体现在与供应商的长期合作关系和供应商数目的少量化。2）QR、E-CR的发展：流通配送领域的大变革。QR和ECR的出现使得各行各业的企业面临从卖方市场转向买方市场，市场营销和流通配送显得越来越重要。但随着买方市场中需求的多样化，企业一方面面临产品积压，另一方面顾客想要的东西没有，造成机会浪费。3）组织重构给SCM带来的变化。竞争环境的变化促使供应商相继进行组织重构，从原来单一注重产品质量与产量转向优化整个供应链改进提供给“最终顾客”的产品与服务的质量4）BPR与IT对SCM的促进。使用信息技术进行业务流程再造（BPR）从根本上重新思考了企业的工作方式，大幅度的改善质量、成本、服务等现代企业绩效的衡量标准。这种变革思想对供应链管理的改进起了极大的促进作用。5）SCM对TOC理论的吸收。TOC理论（theoryofconstraints，约束理论）的中心思想是：一个系统的产出速度和产出量取决于系统的瓶颈环节，管理的目标应该放在寻找并消除这样的瓶颈环节上，在其他的环节致力于改进并无多大意义。SCM在很大程度上吸收了TOC理论，充分考虑生产线的制造能力，零部件的供应能力，流通配送环节的运输能力等约束条件，提供全面的优化计划方案。6）全球经济一体化对SCM的促进。跨国公司的产品开发、物料采购、加工装配以及最后的产品销售，往往在不同国家的不同地区，这意味着企业的供应链变得更长、更复杂，更需要强有力的管理手段。7）网络基础上的SCM。随着IT的迅速发展和价格的迅速低廉，基于WEB的技术的广泛应用，企业在SCM中的可用手段大大增加，这些信息技术也使企业的SCM更为有效和高效。

三、供应链管理实践中的问题

问题主要有：1、标准化问题，标准化是供应链管理和电子商务高效运作的关键措施之一，但目前我国的状况是，各行业纷纷制定自己的行业标准，但缺乏与国际接轨的全国统一标准；2、企业间没有建立良好的合作伙伴关系；3、产品不规范；4、信息共享程度低；5、缺乏供应链整体评价系统；6、人才问题，我国供应链管理发展时间不长，目前国内缺乏对供应链管理人才的教育和培养。四、供应链管理前沿问题及未来研究方向

（一）绿色供应链

绿色供应链的研究始于绿色采购，建议通过环境标准来选择合适的原材料，同时注重再生利用。绿色化涉及的问题主要包括三部分：一是产品生命周期全过程的制造问题；二是环境影响问题；三是资源优化问题。1996年由美国国家自然科学资助的密歇根州立大学制造研究会进行“环境负责制造”研究，首先提出绿色供应链的概念。环境恶化、资源短缺、公众环境意识的提高是其产生的主要原因。

（二）基于电子商务的供应链

基于电子商务的供应链管理是一种高水平的电子商务应用，它要求企业具备：1）强大的网络设施，高水平的内部信息管理系统，功能完善的电子商务系统；2）强大的核心能力。

（三）供应链信息化

供应链信息化可以提高商务活动的敏感性，对市场变化做出更快反应，更好的为客户提供服务。企业之间可以通过电子形式将关键的商务处理构成连结起来，形成一个虚拟企业。信息的畅通有利于合作伙伴之间高度信息共享，共同为整体供应链提供增值服务。通过电子商务使客户与企业提供双向交互通信息，节省了客户和企业双方的时间和空间，提高了交易效率。

（四）供应链敏捷化

供应链信息个性化、实时性的要求对供应链提出了更高的敏捷性要求，供应链系统必须做出快速灵活的反应，因此敏捷化的供应链系统要支持分布、异构环境下应用系统“即插即用”的敏捷性要求，也就是说支持企业内部已有系统和新系统的快速集成，同时也要支持参与供应链动态联盟的企业间不同供应链管理系统的信息集成要求。除了上述讲到的问题之外，关于供应链管理的前沿问题还有以下这些：

1、供应链网络安全。网络安全问题是伴随着万维网的产生而一直存在的，供应链网络在运行过程中必然会存在着多种形式的网络欺诈行为，如何做到对公司和客户的网络安全的保护是今后值得研究的问题。

2、供应链网络的全球化。供应链网络的全球化问题是公司指充分利用互联网的优势创建各类合作型供应共同体，以形成全球化的供应链网络。供应链网络全球化发展将成为供应链发展的一个前沿。

3、需求链。需求链试着随着消费者在供应链中主导地位日益突出，消费者需求将成为供应链发展的导向，这时供应链就将向需求链发展转变。

4、虚拟供应链。如耐克公司和戴尔公司那样，虚拟供应链是指那些基于全球化的虚拟企业以强大的信息技术支持和服务为基础而组建的动态供应链，而这都将成为未来关于供应链管理的研究方向。

参考文献：

[7]PorterME.竞争优势[M].陈小悦译.北京：华夏出版社，1997.33-53

[11]陈安，刘鲁.供应链管理问题的研究现状及挑战[J].系统工程学报，2000，15(2)：179-186

[12]陈志祥，马士华.供应链中的企业合作关系[J].南开管理评论，2001，(2)：56-590

[13]董安邦，廖志英.供应链管理的研究综述[J].工业工程，2002，5(5)：16-20

[14]金立印.服务供应链管理、顾客满意与企业绩效[J].中国管理科学，2006，14(2)：100-106

[15]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报，2003，6(2)：81-87

[16]沈厚才，陶青，陈煜波.供应链管理理论与方法[J].中国管理科学，2000，8(1)：1-9

[17]吴军，李健，汪寿阳.供应链风险管理里的几个重要问题[J].管理科学学报，2006，9(6)：1-9

全球化供应链管理范文第3篇

1案例概述

宜家（IKEA）集团是私营公司集团，宜家创立于瑞典的一个小农庄，至今已有七十三年。宜家集团一直致力于宜家产品的开发、采购、分销和销售。宜家秉持为大众创造更美好日常生活的愿望，以提供种类繁多、实用美观、老百姓买得起的家居用品为经营宗旨，以品牌和低价为基础，形成规模。

作为一家全球化的跨国公司，宜家拥有巨大的全球化的供应链网络。宜家有着自己的设计团队和研发中心，设计的家具以其富有现代感且不寻常而闻名，以最大限度地使用原材料设计出与人们的需求和品位相符的这一生产方式生产的家具在成本上也相应减少。宜家以其独特的策略――一体化品牌模式（即拥有品牌、设计及销售渠道），目前已有2万种产品拥有自己的品牌。

供应链由供应商、采购及物流配送完成，在各环节信息互通有无，达到资源的优化配置。信息共享不仅能有效降低成本，协调各部门之间信息不对称问题，实现供应链高效运转，还能给消费者带来便利的购物体验，及时了解市场的需求和提高自身的供给能力，使有限的资源得到充分利用，从而实现供应链管理的目标。为了适应全球化扩张以及企业长远发展目标，需要通过不断改善企业内部管理和??化供应链的运作模式来全面提升其供应链的整体实力。

2现状分析

21广泛利用信息网络

宜家公司利用信息网络实现生产与销售的有效连接，实现物流、信息流、资金流的合理流动。该系统利用互联网技术，采用条码技术，射频技术，地理信息系统、全球定位系统等现代信息技术，可以进行信息采集、识别、处理等功能来完成信息的共享，实现资源的优化配置，信息网络的广泛应用不仅得益于网络技术的迅猛发展，还来自信息资源网络全球化。不仅提高企业网络的整体运行效率和管理效率，而且实现从传统管理信息系统向网络集成模式的转变。

22信息管理代替传统库存管理

基于信息共享的供应链管理理念，用信息代替库存，使企业拥有“虚拟库存”而不是实物库存，提高信息处理的自动化、智能化，实现对配送中心高效管理，以达到提高供应链的透明度，使宜家公司供应链的库存能力提高、减少库存的不合理损耗、改善库存状况。通过信息化库存能更清楚地反映库存情况，及时调整以免库存积压过多，带来存货损失。

23强调各节点间的信息共享关系

基于信息共享的宜家公司供应链管理在物流环节上，保证最低的成本，严格控制物流的每一个环节，如一直推行的“平板包装”，节省了大量的产品组装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的。在各个环节加强供应商和销售市场的信息交流，减少因信息不对称所带来的损失，以求达到供求平衡，满足消费者的需求。加强企业间的合作机制，建立长期的友好的战略伙伴关系，协调各方面的利益，促进合理规范的竞争机制，使企业能够保持活力并且立于不败之地。畅通的信息交流是保证企业高效运行的基础，一旦信息链断裂，就会出现连锁反应，使企业面临危机。

3存在的问题及原因分析

随着宜家公司全球的扩张和发展，在这样庞大复杂的信息网络系统中，信息能否及时有效地传递，能否及时将信息共享给相关部门，能否确保信息准确可靠是影响和制约宜家发展的很关键的问题。在这个庞大的网络中，一样存在着各种各样的问题。

31供应链网络信息的冗余

通过信息庞大的网络平台可以看出，宜家运营包括产品采购、销售、生产、配送以及资金流等方面的信息。就是因为宜家有着过于庞大的信息系统体系，每个部门都有各自的信息处理系统，这些系统所存储的信息以适合每个部门需要的形式存在，这样就难免会出现信息的重复和冗余，同时在各种系统及网络信息平台的转换过程中，产生了大量重复信息，使得信息共享变得更难以甄别。

32供应链网络信息失真

随着宜家公司供应链广度的延伸，供应链的企业增多，各节点企业在信息共享问题时的协调难度也随之增加，更容易发生信息的扭曲和扩大，信息失真不仅增加了供应链管理的不确定性，还加大了供应链信息共享的管理难度。

33业务外包使得信息不对称加剧

像宜家这样的全球供应链管理公司对市场需求有着更高要求，除了在瑞典拥有自己的木制品加工集团外，摒弃了过去从设计、制造、直到销售都自己负责的经营模式，在世界范围内与供应商建立合作伙伴关系，将企业中的产品制造外包给供应商企业完成，目前大部分产品由遍布全球的供应商提供。

34地域与文化差异带来的信息共享难题

各个地区人们信仰、理念、文化都各不相同。在信息共享过程中由于文化因素的差异，可能会导致信息的曲解，给跨国公司供应链信息共享带来了巨大的障碍。这些误会可能导致市场机会的丧失，如果失去市场的先机就会导致利益的流失。同时，还会造成系统的低效率，协调费用的增大。

4解决措施

41优化信息技术支撑体系

通过采用不同的信息技术，帮助宜家在准确可靠的信息下做出正确的决策并做到实时、自动地更新数据，提高跨国公司供应链的信息共享程度，提高整个供应链的运作绩效。虽然宜家公司已经有比较成熟的技术信息平台来支撑其供应链管理，但是，仍然需要继续地整合以适应瞬息万变的全球商业环境。因此，信息技术支撑体系是需要不断地优化提升的。

42建立供应链战略合作和信任关系

无论是宜家，还是其他的大的跨国企业，合作与信任是交往的基础，不仅是考虑自身的利益，还要从大局出发，全面地看待问题确保经济目标一致，建立合作联盟，不仅能加强企业间的联系互通有无还能降低成本。合作关系的建立是在互信的基础上，协调合作伙伴之间的利益是保证合作维持下去的前提，所以怎样加强各方联系是重要的课题。要共建信任机制，保持相互之间在设计、生产、竞争策略等方面的良好的协调性。

43建立完善的供应链契约

契约是企业之间建立的约定，具有一定的约束力，但是由于信息的不对称所引起的委托问题就制约了契约的形成。首先应协调契约主体之间的利益关系，双方利益的平衡才能保证契约有效履行；其次企业之间签署的契约恰恰体现了新增利益再分配的原则及实现方式，它提供了供应链信息共享的一种保障机制，使签订契约的参与者都能从中获得利益，供应链契约可以在一定的信息结构下满足个体激励的同时有效地改进系统整体性能，甚至能达到中心控制的效果。

44建立合理的利益分配体系

合理的利益分配体系是建立合作的基础，不仅要从根本上增强供应链成员信息共享的主动性，还要实现各利益主体的公平分配，从总体上协调供应链上各企业的关系，利益分配合理才能实现资源的共享，才能进一步使互相信任达到理想的合作状态。具体来讲，一般的利益分配方式有定价激励方式、批量折扣方式、返销方式等。

全球化供应链管理范文第4篇

一、企业供应链管理的概述

企业供应链管理之所以作为一种先进的企业管理模式被运用，是因为企业面对日益激烈的国际化竞争，寻求保持企业旺盛竞争力的管理模式迫在眉睫。因为对于企业来说竞争优势不是恒定不变的，只是暂时的。这一点不仅从国际企业界的发展中得到充分的体现，我国改革开放30多年的历程也得到了印证;如何保持竞争优势，成为现代企业面临的最关键的战略性问题。供应链管理即为解决这个问题提供了一种有效的战略选择。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链战略是一种互补性的、高度紧密的企业联盟，这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业(通常是最终产品的生产者和服务的提供者)为龙头、以价值链为纽带，将企业间的合作和协作拓展到原材料、技术、资本、设备、市场信息等各个方面，也就是将某一企业分散的生产资源、流通服务提供和市场营销等价值增值诸环节上具有特定优势的不同企业联合起来，实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享，使生产要素的流动扩张到企业一体化的范围。这个联盟的目标是通过联盟内各企业统一协调的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度，让利益最大化。供应链管理是加强企业核心能力的战略———保持和发展竞争优势是企业核心能力的集中体现，它强调供应链上各企业及其活动的整体集成，从而可更好地协调供应链上各企业之间的关系，有效地协调和控制供应链上物料流、信息流、价值流，保持灵活和稳定的供需关系，使整个供应链上企业效益最大化。

二、我国煤炭企业供应链的现状分析

煤炭企业供应链主要包括煤源、流通、消费三大环节;产、运、销企业分散，流通商数量众多，规模偏小。具体表现为:我国煤炭资源集中在西、北部地区，而煤炭消费企业多处于东、南部地区，煤炭生产基地远离消费中心，同时煤炭企业的第三方物流仍以运输型物流为主，但能够提供整体物流运输服务的管理型物流服务比例仍然较低。产、运、销系统没有形成“链”，存在着部门主义障碍，易于形成天然壁垒;传统的铁路运输通道发展滞后，造成煤炭运力长期偏紧。目前的煤炭流通商发展历史较短，多数是依托资源起步的企业，基本是围绕生产企业、消费企业分布，通常掌握着客户、煤源或运力中的一种或几种资源，规模偏小，恶性竞争严重。根据国家发改委的《煤炭经营企业“十一五”结构调整与合理布局规划》，到2010年我国煤炭经营企业调控在4．7万户左右。基本淘汰年经营量在1万吨以下的煤炭批发、零售企业。由于利润空间较大，参与主体管理粗放，迅速出现的大量小规模流通企业效率低下，增值服务意识匮乏，业务重心仅集中在煤炭贸易层面，利润来源单一，主要通过传统的煤炭贸易价差来获取利润;业务经营和管理粗放，基础设施、设备简单、落后，基于互联网的IT技术应用落后，大都处于作坊式的经营状态，缺乏大规模、长距离、多用户的综合服务能力;客户导向的增值服务意识严重匮乏，造成整个流通环节信息滞后、浪费严重、煤炭流通效率低下，并给环境带来严重污染。煤炭企业流通距离长，环节众多，流通商区隔严重，业务单一。

三、煤炭企业供应链管理的意义

一方面，随着世界统一大市场的形成，煤炭企业实行供应链管理有利于我国煤炭企业开展跨国经营活动;另一方面，在世界经济全球化的过程中，发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。因此，面对经济全球化这一机遇和挑战，我国煤炭企业也必须不断提高自我适应能力，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世界经济全球化的进程成为促进我国煤炭经济发展的推进器。我国煤炭企业实行供应链管理具有以下意义:

(一)提升煤炭企业的核心竞争力。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%;供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货－生产的周期时间缩短25%～35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上等等。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。有效的供应链可以使煤炭企业成本降低，提高固定资产效率，缩短企业订单处理周期，整体库存减少，服务水平提高，现金循环周期缩短，使企业生产经营的全过程实现精确化、信息化、数字化、高效化的运行，从而提升煤炭企业的核心竞争力。

(二)提高煤炭企业整体经济效益。供应链管理模式在企业间的日益推广，为煤炭企业的运作与成长创造了广阔的市场空间，也带来了丰厚的综合经济效益。煤炭企业实施供应链管理可以有效降低不良资产，提高核心资产的使用效率，降低流通资金的占用，加快资金周转，增加煤炭企业在物流运营中的利润份额。有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体经济效益。

(三)拓展煤炭企业的市场，扩大生存空间。供应链管理有效地确立专业化的运行模式，立足服务于做强煤炭主业，也为产业的拓展延伸与再发展提供物流运作的保证。供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，能促进煤炭企业内部资源与外部市场资源的优化配置与有机结合，可以有效地扩大物流运行的空间。

(四)实现煤炭企业的长远可持续发展。随着煤炭企业集团化的建设，以及煤炭资源深加工、能源转化产业链的形成，使得资源整合与配置更加合理。建立有效地供应链战略，能够整合煤炭企业采购、物流、配煤、销售、资金、信息等流通服务能力，为煤炭企业拓展了广阔的空间，有利于实现煤炭物流产业的长远可持续的发展机遇。

四、煤炭企业供应链的设计思路

针对我国煤炭生产企业、消费企业集中度相对较低、供需网链结构松散，供应链环节分段割裂严重，网链间缺少对信息流、物流、资金流进行有效控制的手段等现状。推行供应链管理是煤炭企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展的保障，根据构建科学合理高效的煤炭企业供应链，协调煤炭供应链相关企业的利益、提高煤炭企业的信息化水平，从多方面着手解决煤炭供应链人才严重匮乏问题的形势要求;构建适合中国市场的煤炭企业供应链的设计思路如下:

(一)供应链构建的前期准备工作。设计供应链首先要解决以下问题:一是确定供应链的成员组成，对煤炭企业来说主要包括供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制;二是如果原材料主要依靠煤，则供应商就是企业本身，但需要制订供应计划;三是生产设计(需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等);四是分销任务与能力设计(产品服务于哪些市场、运输、价格等);五是信息管理系统设计;六是物流管理系统设计等等。构建煤炭供应链之前应对本企业的现状和供应环境进行分析。首先要了解企业的管理现状、信息化程度、煤炭的市场需求预测、煤炭生产所需的材料设备供应情况、煤炭产品的销售情况、企业的经济实力、技术力量及合作伙伴的资信、实力等，这些都是影响供应链管理的重要因素。煤炭企业的采购、制造、仓储、运输和销售都有鲜明的特点，只有综合考虑才能构建一个高效、科学、合理的供应链。

(二)企业要构筑一体化物流战略。首先，企业应进行内部跨部门职能整合，企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。其次，进行企业外部供应链功能整合，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。最后，应将内部供应链与外部供应链相匹配，形成紧密的互动与链接。整合供应链上企业之间的核心竞争力，实现供应链整体的成本最低，效率最高，价值最大。

(三)缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争。在煤炭供应链中，整个供应过程的完成最终取决于三大方面:优势的煤源采集、通畅的物流通道、稳定的市场客户群。煤炭企业供应链各环节中的物流通道和市场客户就是最重要供应链环节。煤炭企业要不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。

(四)充分利用电子信息网络技术支撑平台。让煤炭流通服务网络的重要技术支撑平台给业务运营、管理和决策，为战略决策、管理决策、业务决策提供及时、准确、全面的信息化支持;并渗透到供应链各环节的企业，加快供应链节点企业间的信息沟通和传递，实现企业间高效协同的数字化商务平台;提供全面的煤炭贸易信息、物流信息，以煤炭交易中心为核心功能，结合供应链各节点企业的全信息化系统，依托电子商务模式下的客户开发与服务体系，实现煤炭供应链增值。开滦(集团)有限责任公司通过浪潮公司新开发的新一代企业管理软件GS5．0，达到了国际先进水平，支持多种管理模式，适应企业不同时期的管理需要;这个平台将使供应链涉及的各种资源得以合理有效的配给和充分的利用，同时使整个供应链具有了随需应变的自我调节能力，从而增强我国煤炭企业供应链抵抗风险的实力，促进企业的快速发展。

全球化供应链管理范文第5篇

【关键词】供应链管理 核心竞争力 创新 供应链文化

20世纪90年代以来，随着卖方市场向买方市场的转变，经济全球化更扩大了企业竞争的空间范围，激烈的竞争形势既要求企业对产品需求作出快速反应，也促使企业重新审视自己的核心业务，将增值能力弱或根本不增值的业务环节外包给在这些方面拥有核心竞争力的企业。在这种背景下，一种新的管理模式――供应链管理应运而生。国际上很多企业从上世纪80年代开始兴起横向一体化思潮，即利用外部资源快速响应市场需求，本企业只抓有核心竞争力的业务，而非核心业务委托或外包给具有专长的合作企业。这样，核心企业可以利用其他企业的资源缩短新产品开发周期，避免丧失市场机会的风险和投资负担。供应链联系着最终的客户和最初的供应商，通过客户需求把供应商的供应商、企业的供应商、企业自身、企业的直接客户和客户的客户贯穿成一个价值链。而供应链管理正是要对价值链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，达到降低成本、提高效率、增加顾客满意度并最终提高企业竞争力的目的。

一、供应链管理

1、供应链的内涵。供应链就是指从原材料供应直至最终成品消费的全过程，是横向一体化形成的从供应商、中间商和最终消费者所组成的链状结构。供应链涵盖了企业内部、外部的各项功能，这些功能综合起来形成了向消费者提品或服务的价值链。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。如何降低整个供应链的物流成本、提高供应链的整体竞争力已经成为一个急需解决的问题。每个组织机构的供应链包括满足顾客需求的所有职能部门，如新产品开发、市场营销、经营、融资及顾客服务等。

任何一个供应链存在的目的都是满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链所创造的价值就是最终产品为顾客提供的价值与供应链为满足顾客需求所付出成本之间的差额，可以用公式表示为：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供应链创造的价值，Vc代表顾客感受到的价值，Csc代表供应链为满足顾客需求所付出的成本。从这个角度来说，企业的创新绩效取决于Vsc以及Csc在供应链各成员间的分配。以前的研究主要从提高Vsc的角度展开，对于如何降低Csc则较少涉及。创新面临很大的复杂性和不确定性，企业需要为此付出大量的成本，但对于整个供应链来说，所需的成本并不仅限于此，还包括供应商的成本支出、分销商的成本支出及顾客的成本支出。

2、供应链管理的概念。供应链管理是充分运用各种现代信息技术，对供应链中的物流、信息流等进行设计、规划、控制、优化和决策，以满足顾客不断变化的需求的整个管理过程；是通过不断的优化，消除供应链上的薄弱点和非增值活动，提高供应链整体强度的过程。供应链管理强调在横向一体化思维下的供应链企业优势资源的横向集成；强调在共享合作和多赢思想前提下的战略合作伙伴关系，以消除供应链上的浪费和非增值活动，实现供应链的快速响应和系统功能最优，最终达到供应链的系统目标。即在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场。

供应链是指依据顾客定单的原材料选用、供应商的评估及选择、原材料供给、生产及产品配送等一系列货物移动的过程。供应链管理就是通过采取有效的管理方法和手段，对供应链各阶段中发生的一系列业务实施管理，协调好整个市场链的运作，目的是实现从降低成本向价值最大化目标的提升及转变，获得持续的竞争优势。供应链管理为企业提供了一套超越组织界限、完全协同化的供应链运营及管理体系，其独创的物料核算原理体系和完善的功能可协助企业管理从供应商评估到供应网络建立、从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送的整个供应链网络。

二、供应链管理的作用

1、管理企业内外部资源。供应链把供货商、生产商、分销商、零售商等企业内外部资源紧密联结在一起。供应链企业之间在“风险共担、利益共享”与“双赢”思想的基础上建立起战略合作伙伴关系，并对之进行优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通渠道实现最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链准确、迅速地反馈到生产厂商。供应链管理环境下，通过供应商参与设计、并行工程、同步化运营、精细化运作、信息共享等思想和技术，实现有效管理外部资源；在有效使用好企业自身资源的同时，充分利用、整合外部资源（包含生产资源和创新知识），发挥“供应商也是生产力”的作用，提升企业的柔性和对需求的快速响应能力。

2、提升企业赢利能力。从表1可以看出在成本下降5%或销售收入增长5%的情况下利润和税前利润的增加情况。

据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业的总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货―生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。这些数据说明供应链企业在不同程度上取得了发展，而这完全得益于供应链企业的相互合作。试想一下，如果制造商完全承担从产品开发、生产到销售的过程，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，通过同步化运作和充分利用各节点企业的优势资源和专业技能，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，而且受益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。

费希尔（1997）认为供应链管理包括能够减少产品的物料成本。对于需求稳定、利润较低且生命周期长的功能型产品，企业可通过加强与供应商的协调来实现存货最低化和成本最低化。对于需求不确定、利润较高且生命周期短的创新型产品，企业要更注重供货的快速和灵活，有效调整产品存货水平和种类以应对不确定需求。企业通过实行合适的供应链管理战略，可以使产品的物质成本得到不同程度的降低，满足不同目标市场的需求。

供应链管理能够降低总成本，主要表现在四个方面。一是通过供应链企业之间的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而产生的“牛鞭效应”，减少或消除存货和存货不当而导致的各种浪费。二是由于供应链上各节点企业都围绕用户需求，专注于自己具有专业技能和相对优势的业务，可以从专业化和规模化方面获得规模经济性，使其具有低成本的优势，也可以由于具有专业储备减少产品开发成本在产品中的分摊。三是由于供应链企业间建立长期的战略合作伙伴关系，可以获得较低的交易成本。四是通过延迟制造技术的应用和协同效应，可以最大限度地减少使用资金成本和过程成本等等。

3、降低内部组织成本。一方面，供应链管理要求实行各成员伙伴间的经营信息共享，从而让成员企业能以较低的信息成本及时获得较为准确的市场信息，作出正确的战略决策。同时，供应链管理中使用的先进信息技术能够促进供应链上的信息流动，降低组织管理所需的信息费用，提高企业内部管理监控效率。另一方面，供应链管理环境下对企业业务流程进行重组，使业务流程合理化，节约了企业内部的组织成本。通过有效的供应链管理，企业可以提高生产效率，并避免信息在供应网络中传送时产生冲突，从而提高响应能力，提高顾客满意度。

4、提升企业的可持续核心竞争能力。企业的竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度发展自身的能力，来源于能够产生强大竞争力的核心能力。由于资源的稀缺性，任何企业拥有的资源都是有限的，不可能在所有业务领域都获得竞争优势，必须将有限的资源集中在擅长的核心业务上。

核心竞争力是企业独有的使企业在某一市场上取得长期竞争优势的内在能力资源，是企业所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备和企业的运行机制，更表现为它们之间的有机融合，是各种能力的提升。企业实施供应链管理战略，通过信息共享、同步化运作及业务外包等策略和手段，使供应链核心企业有精力从事具有相对优势的业务，专注于核心能力的提升。同时，供应链上的其他企业也可以专注于具有相对优势的业务，通过专业化和规模化而获得规模经济性。企业在降低整体供应链成本、缩短开发周期和提高服务水平的同时，通过实施有效的供应链管理形成供应链独特的知识和技能，提升供应链的核心竞争力。

三、我国企业实施供应链管理的建议

1、创新管理观念。供应链管理作为一种新兴的管理观念和管理技术，实施中最主要的障碍来自各组织的传统观念。观念的转变和更新是实施供应链管理的关键，特别是企业决策层的思维和观念对实施供应链管理的成败具有决定性意义。要实施供应链管理，就要对企业进行机构重组和流程再造，在组织架构上为实施供应链管理提供组织保障。如果没有职能部门的协助，实施供应链管理只能停留在口号上。企业应把供应链看作一种股东价值和竞争差异化的重要驱动因素，并将其列入经营战略；将供应链上节点企业的优势资源和专业技能纳入自己的资源范畴，借助现代信息技术手段，通过同步化运作提高企业和整体供应链的赢利能力和市场竞争力。

2、确定合作准则。企业供应链管理的合作准则应该体现客户至上、核心专注、利益共享、风险共担、信任沟通和整体运作的理念，以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应、满足消费需求，不仅可以减少因产品过时而降价促销的风险，而且有利于减少库存，加速企业资金流动，增加企业赢利和客户满意度。成员企业应专注于核心业务――企业必须在全球化供应链上明确定位，在正确进行自制与外包决策的基础上将非核心业务外包。企业应有效地集中利用资源，强化主业，凸显核心竞争力；通过企业间的真诚合作增加业务弹性，最终提升全球化供应链的整体竞争力。同时要加强成员企业之间的协同与合作，共担风险，共享利益，企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。核心企业要加强面向过程的控制与管理，强化供应链企业间的同步化运作和资源整合，以优化系统的整体功能。供应链上的企业除了追求自身利益，还应努力增强供应链整体的竞争力和赢利能力，通过合作减少各环节的交易成本，有效提升供应链的竞争力。

3、加强信息技术建设。随着信息技术的飞速发展，新的更有效的客户需求预测方式的出现，使企业直接从产品消费场所搜集客户需求信息并直接对市场作出反应的可能性大大增强。没有信息技术或信息流作为基础，难以实现以客户为中心的高效率货物流动。供应链管理的信息化建设就是要在信息系统的支撑下充分整合供应链各企业的数据、知识等资源，实现整个供应链的物流信息共享，整合供应链上各个企业的物流运作，加强供应链的整体实力。第三方物流要与供应链所有企业之间实现信息共享，真正节约物流成本，提高供应链整体竞争力。

4、营造供应链文化。共同文化的凝聚力在供应链运作中起着举足轻重的作用，对企业持续推动和改善供应链管理的作用甚至是决定性的。供应链核心企业常常将企业文化作为连接节点企业的纽带进行倡导并推广。一个具有优秀企业文化的核心企业，可以通过其影响力把企业的价值观辐射到其他企业中，形成供应链节点企业共同的价值观念。在此基础上，把企业的价值观念与供应链本身的特点相结合，进而形成整个供应链的文化。供应链文化一旦形成，便比企业文化具有更广的辐射力和影响力，使得供应链企业的向心力和凝聚力进一步加强。

供应链是一个整体，它把供货商、生产商、分销商和零售商等联系在一条链上并对之优化，从而建立起快速反应型商业运作模式，大大提高了企业在市场中的竞争力。

【参考文献】

[1] 马歇尔.L.费希尔：合适的产品供应链[A].价值链管理――哈佛商业评论精粹译丛[C].北京：中国人民大学出版社，2001．

[2] 约翰・科伊尔：企业物流管理――供应链视角[M].北京：电子工业出版社，2003．

[3] 张秀萍：供应链竞争力[M].北京：中国人民大学出版社，2005．

[4] 罗青军、朱明伟：基于客户联盟的顾客价值创新流程重塑研究[J].大连理工大学学报（社会科学版），2005（3）．

[5] 刘卫民、陈继祥：价值创新的市场利基识别研究[J].工业工程，2004（11）．