经销商的劣势

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经销商的劣势范文第1篇

【关键词】 分娩 石蜡油 产道 裂伤

【中图分类号】 R714.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1671-8801（2014）03-0140-01

会阴裂伤作为常见产道撕裂伤，其一定程度上影响了患者的生命健康以及日常生活质量，因此应积极的采取相关措施减少产妇出现会阴裂伤的概率以及裂伤程度，而采取石蜡油进行产道有一定的积极临床意义[1]。本文就此对分娩中应用石蜡油产道降低经产妇裂伤的临床疗效进行观察。

1 资料与方法

1.1 一般资料

随机选取我院2012年3月至2013年11月间正常分娩的经产妇150例作为对照组，其年龄段在19岁至35岁之间，平均年龄为（25.6±2.3）岁，孕周为37周至42周之间，平均孕周为（39.2±1.0）周。随机选取同一时间段内使用石蜡油产道进行分娩的经产妇150例作为观察组，其年龄段在18岁至34岁之间，平均年龄为（25.3±2.1）岁，孕周为37周至42周之间，平均孕周为（39.4±0.9）周。两组经产妇在年龄、孕周等方面情况均无显著差异，相关数据资料有一定的可比性，且两组经产妇均无早产、妊娠合并症、胎位异常、过期妊娠以及催产素引产等情况。

1.2 方法

对对照组中的经产妇采取常规分娩方式进行接生，不采取石蜡油产道。而观察组中的经产妇指定有经验的助产士进行接生，相关的助产人员应提前对经产妇进行会阴消毒，并且准备好接生相关物品。助产人员在穿好手术衣且带好无菌手套后使用1个至2个无菌的石蜡油棉球对经产妇的阴道处女膜环内外的1周至2周以及胎先露部进行涂擦，后按照常规的接生方法进行接生。对两组经产妇会阴裂伤情况进行比较分析。其中会阴裂伤标准为以下：（1）会阴Ⅰ度裂伤：孕产妇出现会阴黏膜、皮肤出现裂伤情况，其中包括前庭黏膜、的破裂；（2）会阴Ⅱ度裂伤：孕产妇出现会阴黏膜肌肉、皮肤的裂伤情况，但其括约肌完整。

1.3 数据处理

采取SPSS18.0软件包进行相应的数据分析，数据采取均数±标准差（x±S）以及例数（n）、百分数（%）表示，组间数据比较采取t检验以及χ2检验。取95%为可信区间，p

2 结果

由表一中的数据资料显示可以得知，对照组中有48.00%的经产妇出现会阴Ⅰ度裂伤，有30.00%的经产妇出现会阴Ⅱ度裂伤；而观察组中有32.67%的经产妇出现会阴Ⅰ度裂伤，有22.00%的经产妇出现会阴Ⅱ度裂伤。即相对于对照组，观察组中经产妇出现会阴裂伤的例数更少，且裂伤程度更低，此组数据具有差异明显，p

3 讨论

会阴裂伤是指孕产妇在一般分娩过程中出现的产道撕裂伤中较为常见的损伤之一，其一定程度上会造成经产妇出血量增多，严重时会影响孕产妇的正常生活以及生理功能[2]。因此，应积极的采取相应措施来减少经产妇会阴裂伤发生率，保护经产妇拥有生殖健康，减少经产妇的疼痛情况以及提高产科服务质量，有一定的积极临床意义。

在对经产妇进行检查时，可见经产妇的会消失，其直肠和阴道的末端相连。而经产妇的后面皮肤呈现一定的放射状皱纹，其括约肌断端退缩处于两侧从而形成小凹陷。在对经产妇进行肛查时应嘱咐经产妇向内缩，从而能够对经产妇括约肌的管制功能进行试验[3]。而导致经产妇出现会阴裂伤的主要原因有以下几点：（1）产妇的年龄过小或者过大；（2）产妇的会阴弹性较差；（3）产妇的盆骨可动性较小；（4）产妇的会阴体不能够较为充分的扩张；（5）产妇的外阴发育不够完全；（6）产妇的外阴炎局部组织出现脆弱现象或阴道较为干涩等。同时娩出速度较快、胎儿过大、胎方位出现问题以及助产人员产科技术不够娴熟等因素亦均会导致产妇出现会阴裂伤[4]。

为有效的减少经产妇出现会阴裂伤并且有效减小经产妇会阴裂伤程度，可采取石蜡油进行产道，其操作简单且较为实用，对于新生儿以及产妇均无不良反应。采取石蜡油对经产妇进行产道能够一定程度上减轻患者的疼痛，同时减助产士的工作量，使得减少经产妇出血量以及相关资源的消耗[5]。并且由本次试验所得相关数据资料可以得知，相对于不给予石蜡油进行产道的经产妇，采取石蜡油进行产道的经产妇出现会阴裂伤的概率较小，且出现会阴裂伤产妇的裂伤程度更低，有一定的积极临床意义。

综上所述，对分娩产妇使用石蜡油进行产道，能够有效的减少经产妇出现会阴裂伤的概率，同时减轻产妇的会阴裂伤程度，改善其疼痛情况，有较好的临床意义，值得推广。

参考文献

[1]涂小金.石蜡油产道降低经产妇会阴裂伤的疗效观察[J].实用临床医学，2011，12（5）：62-62，64.

[2]李晓红，李绍楠，刘锦玉等.阴道分娩产妇会阴裂伤相关因素分析[J].国际护理学杂志，2010，29（9）：1309-1312.

[3]赵文华.产妇自然分娩时软产道裂伤的危险因素分析[J].医学美学美容（中旬刊），2013，（8）：187-187.

经销商的劣势范文第2篇

对中小企业的销售经理而言，烦心的主要就是两件事：一件是经销商管理，另一件就是货款结算。

销售经理在与经销商打交道的过程中，货款结算方式是个很让人头疼的问题，如果作的不是一个强势品牌的话，就会在货款结算上颇费一翻周折。

中小企业如何才能在货款结算上占据主动呢？

解答：

一、货款结算方式是厂家和经销商交往关系中争夺控制权的风向舵

如果厂家的产品在当地市场上的号召力大于经销商的通路影响力，就可以作到现款现货，甚至是先打款后提货；如果厂家产品在当地市场的号召力逊色于经销商的通路影响力，就只能铺底，甚至被迫全部赊销。

二、越接近消费者的通路成员就越占主动

零售商有求于消费者，经销商有求于零售商，厂家有求于经销商，消费者有求于厂家（厂家生产和营销出更满足消费者需求的产品）。

这就形成了一个闭环，能否在商品交换中占据主动，取决于其对下游成员的控制力。只要通过通路成员的综合竞争力形成稀缺性，就会自然对下游成员有了控制力，才能在商品流通中占据主动。

三、生产和营销出更满足消费者需求的产品才是解决问题的核心

说到底，产品力和品牌力决定了消费者对厂家的依赖程度，消费者对产品的态度也就决定了通路各成员对厂家的依赖程度。

中小企业要扭转市场劣势，根本之策是制造出更满足目标消费者的产品，或者是通过广告、促销等推广手段使消费者认为你的产品更适合他，调动消费者的购买兴趣。

对中小企业的销售经理而言，产品力和品牌力不可能在短期内改变，那么解决货款结算方式的对策是：

1、避开竞争，赢得竞争

中小企业避开在大城市等高竞争的区域和大企业直接交锋，而转到地市、县城、乡镇去，满足这些大品牌无暇顾及的细分市场。

品牌力是相对竞争对手而言的。非常可乐相对于可口可乐、百事可乐而言是弱势品牌，但非常可乐避开大中城市，直捣县镇市场，可以说是创造一个营销奇迹。但从战略上分析，非常可乐取得成功是必然的。县镇市场是一个半空白市场，两大可乐都尚未作深度开发，非常可乐先发对县镇市场发动营销攻势就占据了市场优势。

2、选择与厂家实力相当的经销商为宜

厂家和经销商双方的实力相当，货款结算方式就取决于销售经理的谈判技巧和策略运用了。

3、先厂家自营，再谈经销商

经销商的劣势范文第3篇

订货会是以产品实物吸引消费者购买的一种形式，可以是一个企业，也可以是企业联合举办。订货会可以使顾客看到企业的真实产品，能实地考察产品的质量、规格、标准以及产品的生产过程，可以比较准确地判断产品。订货会可以缓解企业推销员不足的困难，可以在短时间内使大量的顾客云集在一起，有巨大的广告宣传和销售的效应。而且，订货会也容易造成一种友好的合作氛围，对双方的沟通也提供了便利的条件。

订货会能让经销商清楚地了解到厂家这一年的政策、方向和对经销商的支持力度，还能够在销售上量的情况下争取到更多的优惠政策。但另一方面，对于很多经销商来说，订货会就好像是国际银行家在金融市场进行剪羊毛行动，套住市场的流动资金，甚至引发灾难性的金融危机，是一场“压货会”、“圈钱会”，过多的资金投入某个厂家的某个品项，打乱了经销商的年度营销计划，更严重者还可能使经销商出现资金紧缺甚至无法正常运营。

对于厂家和经销商来说，订货会是一种营销战术，一个是利用订货会来圈住市场资金，变成自己的年度销售额的一部分，扩大市场份额；一个是在利用订货会来对产品及市场进行准确地判断。厂家和经销商对订货会都游刃有余，那么订货会对于厂家和经销商来说，是一种双赢的营销战术，如果经销商一味过多地去把资金投入到订货会当中，那么订货会就成了经销商的“圈钱会”。

那么该如何去避免订货会给经销商带来的不利影响呢？

实际上，白酒的产品渠道分销管理是中国营销管理中最具特色的、最本土化的营销内容。在白酒的市场竞争中，很多管理水平低级，市场运作极不规范的经销商依靠一招半式却在市场上呼风唤雨；而很多在营销理论、营销技术中看起来不可思议，极度违背市场实际、透支市场资源的行为却能够给经销商带来巨大的增长。

在中国的市场中，分销管理受地域、经济、交通、文化、行政等诸多因素的制约和影响，促使现有的分销渠道呈现多样性和多方利益的复杂性。因此，建立起一套符合中国国情，符合中国市场实际的分销渠道，建立起分销管理技术体系是经销商的关键性战略。

从分销渠道管理的多样性和复杂性角度考虑，经销商必须考虑以下几个因素：

首先，客观地认识市场，了解市场

很多经销商的决策无论对内还是对外总在说，我们的品质如何优异，我们要达到什么什么目标；销售队伍是多么的精明能干。但是他们忽略了一点，这些仅仅是企业的资源，仅仅是做菜的原料。要想建立分销体系，要想做成一道大餐，把产品变成商品，把产品变成品牌，变成消费者心目中值得信赖的消费品，很多经销商的心中是没有底的，或是有一点底但是执行不好的。原因何在呢？他们缺少努力地去认识和分析市场状况、竞争者、消费者等等需求现状。为什么呢？企业的订货会诱使他们只看到利润，以致无法看清自身的状况和优劣势，主次颠倒了。　使得订货会成了经销商的“圈钱会”和“压货会”。我们知道，市场是不断变化的，几乎没有一个经销商是可以建立起封闭的分销渠道。相对于市场，经销商是弱者；所以产品的分销的基础是必须立足于经销商的自身资源，立足于了解自身的优势、劣势、机会、威胁。从中国经销商的整体发展来看，那些做的比较好的经销商，大多是从某个优势点做起的。如地域，某个产品空档，或自身所能掌握地某个分销环节，或者说某个市场空白点。因为市场空白点永远是潜在的，只有长期摸索掌握市场内在规律的，才能略知一二。

第二，如何管理白酒产品分销

西方的理论和实践影响我们的分销模式是密集性分销、多渠道分销或、选择性分销、某个区域或渠道包销、目标客户销售、专营性分销、分公司、专卖店等几种模式，白酒的季节性和情绪化对分销模式提出了严峻的挑战，并且由于白酒经销商的层次不同，经营能力也存在十分悬殊的差距。无论是哪种形式的产品分销，经销商面对的是两种软性的东西，资源运用和利益分配。对经销商来说，资源有两种：内部资源和外部资源，合理地调动内部资源，合理地借用外部资源，是企业建立分销体系的指导思想。　古时的孙子兵法是资源运用的最好体现。“攻城为下，攻心为上”。它告诉我们一个真实的道理，资源绝不仅仅指那些可以看见的东西，谋略是人类最伟大的一项资源。经销商能运用自己的优势、产品、地域，甚至关系打开某个市场缺口，建立初步分销渠道。但是竞争靠什么呢，是人的理性思维。市场是不断变化的，消费者理念，竞争环境，等等。每一次变化都有新的机会产生，经销商必须在了解自身、挖掘内部优势资源的同时，充分利用外部机会和资源创造产品扩大销售的机会。

利益分配虽然比较麻烦一些，围绕着产品分销的要兼顾既有经销商自身利益，各个层次的分销商利益，消费者利益，还有预期利益，现实利益，利益与固定成本等等。白酒经销商必须解决好利益分配的均匀和保持一定的落差——只有这样，分销体系才能实现正常运转。

第三，建立创新型学习型组织辅助分销管理

经销商的劣势范文第4篇

自建渠道，最简单的理解就是“从送货到开店”模式，由于操作的相对可行性较高而成为了经销商向产业链下游拓展生存空间的一种自然选择。

经销商自建渠道成功的案例有很多。比如经营进口葡萄酒的“富隆”与“骏德”，以及国内首家专营美国葡萄酒的“莎菲堡（SOUTHERN POINT）酒窖”等，经销商利用自己的专业渠道承载了数百上千个品牌，成为了进口葡萄酒商家的首选专业渠道。同样在奶粉行业，经销商利用手中几个奶粉品牌，在居民区、菜场或人流量大的位置开起了奶粉专卖店，加上营业人员经过专门的培训，服务起客户来很是专业，销量一直领先于当地零售门店的例子比比皆是。

此外，在电器行业最著名的那就数国美、苏宁两大电器零售商了。他们最初也是给几家大型电器公司的省，现在转型成电器零售商，而且现在是连最初的东家都畏惧三分。

一、经销商自建渠道的本质分析

那么，经销商自建渠道真的就是延伸财富的神话吗？其实不然，我们看到的成功的多，而没有看到的失败的更多，商业街上的各类商铺转租等等大都如此。

对于经销商而言，经销商的最大资本不是在于目前所拥有的现金量，而是在于能够源源不断产生现金流的渠道网络关系的深厚与否；但是仅有关系也不是万能的，因为关系因人而易会随时发生变化，对于收款账期是很难把握，所以，最好的方式就是自己拥有掌控权的渠道终端，那就是自己开店。

此外，对于经销商自建渠道的吸引不仅在于和厂家及现有渠道抗衡，更看中的是渠道终端的零售利润空间，因为，众所周知，批发的利润空间肯定是没有零售的利润空间大。自建渠道也是经销商突破利润瓶颈的一种营销策略，从经销商的商业赢利模式上来看，更是一种战略选择，因为，经销商利润的来源方式发生了转变，而战略则是决定利润来源的方向。

综上所述，经销商自建渠道的本质是经销商同市场利益体的进行利益博弈的延伸。

二、自建终端的优劣势简要分析

1、优势：能够迅速完成（产）供销商业链建立，缩短产品上市（铺货）时间；没有了收款账期及进店费等而减小了渠道运营成本及终端推广成本；自主品牌产品的利润空间增加；能够获得其它渠道商同样的受到厂家优厚待遇；和厂家的谈判条件增强；更易获得固定的目标消费群体；经销商的固定资产及品牌资产增加等等。

2、劣势：如果没有规模优势及资金基础，不仅会受到装修店租等运营成本的制约，还同样会受到上游供应商的产品制约，因为厂家及供应商不会随便把产品送进一个不了解或者没有资金实力可能会随时“跑店关门”的渠道或者终端；面对新的经营环境和社会环境，经销商管理的幅度及深度增加；增加了多项采购的环节；渠道终端同样需要营销定位等系列的市场策划等等。

三、自建渠道的考虑因素

结合上述的优劣势分析，经销商自建渠道至少要考虑以下几方面因素：

1、产品的关注度/价值集中度

不是所有的产品都适合做专业渠道。并不是经销商自己熟悉的行业就可以，这是一个通病，我们看到有太多的一厢情愿的理想主义者，以为自己对所做的行业很熟，选几个品牌就独立出来开店或者开店主销自己的经销产品，结果很不理想，其中一个原因就是自建渠道的产品的关注度不高，或者是价值集中度不高，可替代性较高，如果自建渠道的品牌形象不好，同样的商品和大商超比起来可能还会被消费者以为是假冒伪劣。这也是为什么烟酒茶类的专营店以及餐饮店等可以影响市场并长期存在并持续发展，有价值以及需求的连续性是其根本所在。

现在有很多的以休闲小吃为主的零食连锁店在经营中上就有困难，有一个很重要的原因就是同类产品很难和大商超比价格优势，另外又难以做到非常特色无法替代，加之由于单品的价格利润空间以及产品数量陈列所要求的店面固定成本等综合问题，想高利润持续赢利确实困难不少，而最初的想法也同样是很可以，那就是把这一类的商品聚集一起，但是，事实却相反；同样广东的凉茶店却遍布大街小巷，而产品却并不多，就是那几种茶品，而大都能运营的很好，原因就在于凉茶本身的价值被持续而稳定的认可以及凉茶店的运营面积很小等综合因素。

2、资金链

再好的想法也要得到执行才能够实现，而实现的根本就是要有资金。众所周知，一个新的终端店要得到所在环境的认可是需要时间的，但是在赢利期之前的所有固定开支投入是不能少的。对于自建渠道的赢利期的期望过高而导致的资金链断裂的情况是比比皆是，因为一个终端是在一个固定区域的，它的存活与否是要有时间让它去适应所在区域环境的消费群的需求。

以专营美国加州名庄葡萄酒的“莎菲堡酒窖”为例，在进入中国市场一年之后，商家才开设了第一家酒窖终端，之所以这么长时间开设第一家酒窖，不仅是因为商家对市场策略的慎重，更是要考虑到做长期品牌一定要开好第一家形象店，那就要保证有充足的资金帮助它运营和推广。

因此，经销商面对自建渠道所带来的美好前景一定要量力而行。

3、管理升级

经销商从送货收款的供应商到自建渠道终端的零售商的经营转变带来了新的管理流程与模式，管理的深度和宽度都有所增加，管理渠道终端店要比以往管理几个送货收款的业务员要复杂的多。因为，首先需要经销商要重新建立自己的营销团队，而团队的建立人才是根本，而如何选人用人管人又是一系列问题，因为众所周知，服务业的人员跳槽率是很高的。除了人员管理之外，采购与销售、资金、物品等的管理都全面升级。

经销商的摊子是做大了，也有面子了，但是，头疼的事也多了。

4、产品资源丰富

自建渠道还是要有性价比高的好货源产品才行。以往经销商给别的终端送货要是进店费之类的成本门槛，而自己开店虽然没有了这类成本支出，但是，开店的运营成本更是要靠利润来分摊，有性价比高的一手货源成为高利润的关键。

以上述专营葡萄酒的三家店为例，富隆和骏德是海纳百川，以丰富的产品线赢得客户，其中有自己的品牌，但是，更多的还是要靠其它供应商。而专营美国加州名庄酒的“莎菲堡酒窖”则是商家拥有美国葡萄酒集团以及加州数十家酒庄资源，以全部中国总的品牌直营终端的模式降低了价格而吸引了大批客户赢得市场。

同样是经营葡萄酒连锁渠道，华南的“龙徽葡萄酒”专营店之前专一经营的是国产龙徽葡萄酒，而由于产品线单一，就是几款国产酒为主，专卖店里空荡荡的。在华南珠三角这样一个进口葡萄酒占主流的市场环境中是难以吸引消费者的。随之改变策略引进数款进口葡萄酒使之转型为汇集各国葡萄酒的专业店，从而改变了市场定位更好地满足了市场需求。

5、渠道定位与布局规划

经销商的产品已不在是从厂家生产出来的产品，而是另外一种产品形态，是汇聚经销商心血组成不同形态渠道的终端网点门店。

即是渠道，那就同样面临渠道的定位、推广等等，还有就是牵涉到一个大问题，那就是门店的选址操作。人人都知道，开店的选址是很重要的，而选址还只是开始。因此，经销商一定要依个人的发展目标及现有资源实力等综合思考而有所规划。

经销商的劣势范文第5篇

朱经理是在一家快速消费品公司作销售，公司产品进入湖南市场已三年了，由于公司在湖南市场作了重点投入，特别是湖南媒体相对发达，投放了大量电视广告，在湖南市场知名度还是蛮高的，也是公司的重点市场。

朱经理所在公司重视营销网络建设，在湖南各地级市都建立了办事处，终端工作因为持续三年的努力，在同行中还算作得好的。

但上任经理为了在公司赢得销量冠军（有两万元的额外奖励），在年底大作通路促销，使经销商手中积压了两个月销量的库存（正常库存为半个月销量）。由于湖南片区窜货严重，上任经理被总公司革职。

经销商意见很大，而且零售价格混乱，经销商库存压力过大，有继续窜货的可能。

你说朱经理应该怎么办呢？

案例解答：

1、对新接手“烂摊子”市场的营销人员考核的问题

现在国内企业大多有一个不好的做法：对一个刚刚接手“烂摊子”市场经理的工作考核，是从他接手市场的当月起考核销量。

别人留下的多半是“烂摊子”，而且刚刚到市场上对经销商、员工、大型零售商、媒体都有一个熟悉过程。神仙也难在短期内使产品迅速畅销。

企业对接手“烂摊子”市场的销售经理考核的正确做法是：前三个月内要单独考核，销量一样要定任务，但根据市场实际情况调低销量指标，同时适当追加营销费用。

接手“烂摊子”市场的销售经理前三个月工作的重点是迅速消化通路的过多库存，防止继续窜货，解决通路价格混乱、员工士气低落、媒体费用拖欠严重、终端工作不力、经销商之间以及经销商与公司矛盾重重等问题。

接手“烂摊子”市场是最难作的，企业要树立“营销系统作得好，销量自然好”和“先作营销系统，再作销量”的观念。作销量不能以牺牲市场秩序作为代价。

例如：三株的虽然起因是常德官司的危机事件，但真正原因之一是市场秩序极度混乱，总公司不计后果地压销量回款，营销队伍的员工人人自危，只要能回款什么风险都敢冒。一有风吹草动，数万人的营销队伍顷刻之间分崩瓦解。

朱经理首先要说服总公司树立“先作营销系统，再作销量”的观念，前三个月调整考核销量指标，工作重点放在恢复市场秩序和理顺关系上。

2、加大对消费者宣传力度，开展终端促销活动，消化库存

目前零售商和经销商都有超过正常库存的产品，零售价格混乱，这时要做的是启动终端消费，消化库存。可以针对消费者推出赠品促销活动，但对不是从正常途径进货或低价倾销的零售商，暂时不开展促销活动。

有一种做法可以打压低价倾销的零售商，就是选择低价倾销零售商旁边的几家零售店，同时开展大规模的促销活动，但零售价维持不变，这样消费者即使发现低价倾销的零售商价格低但没有促销活动，而且厂家在附近作大规模促销，往往会认为这家零售店的产品是假货。

但要注意促销人员不能攻击低价倾销的零售商，最终目的是迫使低价倾销的零售商放弃低价销售扰乱市场的行为。

消化经销商库存有一个办法：办事处回购积压在经销商处的过多库存，退款给经销商，只补贴这段时间的货款利息，通路促销的费用要求经销商还给公司。经销商出于库存压力和不敢窜货消化库存，有一部分经销商会答应。

3、加强终端工作，扭转终端不力的劣势

终端工作是一项天天要抓的日常工作，不能有半点松懈。对快速消费品而言，一个月不作终端工作，销量在下个月就可能出现下滑。终端的重要性无论如何强调都不过分。

朱经理要发动员工，对前期耽误的终端工作来一次终端攻势，扭转终端不力的劣势。

4、从源头上切断产生窜货的根源

有人说，窜货是因为经销商唯利是图、目光短浅所致。这种观点是不正确的，经销商在商言商，追求利润无可厚非。

产生窜货的症结在于厂家的营销政策或管理上有漏洞。

“苍蝇不叮无缝的蛋”，有的厂家营销策略切合实际、销售管理到位、违规打击严厉、考核体系完善，那么经销商和员工就根本没有机会窜货，或窜货风险太大，不值得冒险。

在这个案例中，经销商库存压力大、通路促销使窜货有足够的利润空间，管理不当的话不窜货才怪。

另外，这家公司评选“销量冠军”，却没有事先防范销售经理采取市场短期行为冲销量（通路促销压销量或窜货），所以给营销管理工作带来人为障碍。

国内企业普遍存在一个不良的做法：到年终结束时，从总公司到办事处，从总经理到业务员，为了确保年度任务的完成，都不惜一切代价压回款。

任务倒是可能完成了，但给市场造成的波动太大，有可能引起零售价格过度下滑，而且给来年营销管理和市场健康成长设置障碍。

这就要求企业对作市场有个正确认识：销量不是压出来的，销量是要靠消费者实实在在购买产品而产生的，压销量只会导致市场秩序混乱，于销量增长无补。

销量考核合理的做法是以终端实际出货为准，即零售商实际回款加上经销商实际出货量并全部回款的总额。

如果统计经销商实际出货量不好操作，可以采用限定年终最后两个月的销量回款。如果经销商年终最后两个月回款无故大幅度增加，一般都是压销量所致，企业可以调查后对压销量回款部分不计入年度考核回款总额。