产业链分析方法

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产业链分析方法范文第1篇

为什么是价值链网？

迈克尔·波特认为，价值链由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业。结合晋铝实际，晋铝价值链可表述为：通过生产经营过程中的各业务活动为客户创造价值的动态过程。其具体价值活动如图1所示。

晋铝价值链管理是将企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、组织、指挥、协调、控制和服务等各个环节工作，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使供、产、销形成一条“链”——价值链，根据链条的相关信息进行管理决策，提升价值创造能力和水平。

基于波特价值链分析模型，晋铝结合自身实际，创新价值链网分析方法，构建晋铝价值链网管理新体系。

1、内涵及概念界定

价值链网（价值链条与网络节点）是上下游关联企业价值链有机衔接，相关主体（包括上下游、左右和相关企业等内部节点以及外部企业、社区、政府、银行、潜在消

费者等外部节点）在价值创造活动中为实现价值最大化而组合成的网络系统。晋铝是价值链网的核心节点。因此，晋铝价值链网管理可归纳为：通过建立自身与其他网络节点基于市场化的相互关联关系，通过各相关主体价值创造活动，使晋铝达到价值最大化和网络总价值最大化。

2、总体思路与框架设计

以实现发展模式转型和产业升级为出发点，根据晋铝生产流程和管理构架的特点，借鉴已有价值链分析及管理理论，重新界定价值链网、价值链网管理等定义，创新晋铝价值链网管理体系，实现由链到网的突破，通过价值流分析、价值链网分析等方法追踪晋铝价值链网中的薄弱环节并予以改进完善，明确基本价值创造活动和辅助价值创造活动，实现晋铝目标。

基于市场竞争态势，晋铝从全价值链分析入手，探索实践价值链网管理，扩大价值链网领域，不仅在企业生产经营活动中更新理念、优化资源配置、降本增效创造价值，而且在上下游企业间、区域企业间以及社区、政府和银行等推动价值链网管理，实现传统价值链向价值链、价值网的高端转型升级。如图2所示。

3、定位与目标

晋铝定位于构建具有可持续盈利能力、可持续运营能力和具有生态氧化铝企业特色的标准化的价值链网管理体系，服务于发展模式由外延式增长模式向内涵式增长模式的转变，从中低价值链向高端价值链的转型。

晋铝的目标主要分为三个层次：短期目标即成本节约和利润增长；中期目标即核心竞争力形成；长期目标是价值增值的可持续创造。

4、基本原则

在晋铝构建价值链网管理体系时，“三全五精”是基本原则和要求。“三全”即：全业务核算，全绩效管理，全过程控制；“五精”即：精细、精准、精确、精益、精美。

5、特征

在晋铝价值链网中，其特征表现为五个方面：①整体性：构成晋铝产业价值链的各个组成部分是一个有机的整体，相互联动、相互促进、相互依存，每个环节都是由一定的相关方构成；②增值性：晋铝生产流程后面的价值增值环节在前面价值产品的基础上，进一步面向新的客户，生产出新的价值产品；③循环性：价值增值实现的过程是一个不断循环的过程。如果一条价值链无法实现有效循环，那么这条价值链便就濒临“死亡”的境地；④层次性：指在管理构架、业务流程、目标、价值链分析等方面都具有相关的层次特征；⑤差异性：指自身内部流程和环节的差异，以及晋铝与中铝其他公司主营业务存在差异。

优化价值链网管理的路径与方法

铝业属于流程制造型行业，其价值创造的关键点在于营销采购、生产工控、资源优化等流程环节，而氧化铝企业属于铝产业链前端，与电解铝、铝深加工等企业相比，其价值增值的过程具有其独特性。晋铝的价值创造活动，一是基于市场竞争态势分析和企业运营资源状态确定目标，基于目标定措施，基于措施配资源，基于核心流程抓关键节点。二是从目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节实施优化。

晋铝价值链网管理优化的基本路径为：基于市场背景的价值识别（即企业价值链网各节点价值创造与增值的发现，包括企业生产经营各环节的增值、无形资产及品牌价值的识别）价值优化（即通过价值链网分析方法、相关管理措施，整合和优化原有的价值链网形态）价值的可持续创造（即不断提升企业价值链网各节点价值，实现整体网络的价值增值与最大化）。其路径及方法如图3所示。

针对晋铝企业边界及价值链网特征，形成价值流分析、价值链分析和价值网分析三种方法。

1、晋铝价值流分析

价值流分析是将企业生产活动和业务流程划分为若干成本中心，按系统、材料、人工等成本依次在不同成本中心间的情况，分别核算各成本中心完全成本，由此找出薄弱环节、对象并予以改善，提高企业完全成本竞争力。

晋铝采用价值流分析方法，重点从生产部门的关键流程、检修部门、营销系统和财务系统等环节进行改善。由此，晋铝从控亏增盈、结构调整、运营转型、管理改革创新、企业文化等方面制定企业战略目标，从矿业发展、科技创新、工艺调整、信息化建设等方面有效合理地规划业务，为企业实现扭亏为盈的重大转变奠定了基础。

此外，PDCA循环管理也是晋铝价值流优化分析的主要方法之一。通过一系列PDCA循环，能使晋铝内部最大限度地降低完全成本，建立自我约束、自我完善的管理体系，也使得基于价值流分析的PDCA 循环管理更有可操作性。

2、晋铝价值链分析

晋铝横向价值链分析是通过对国内铝企、国外铝企和产业链关联企业三个方面的研究分析，明晰其在横向价值链的状态，找到薄弱环节及可扩展的领域，为增强晋铝在国内企业的完全成本优势和实现全产业链高效经营目标找准突破口和着力点提供支持。近几年国内氧化铝企业数量急剧增长，单一氧化铝产品经营面临严峻考验，铝行业呈现联盟合作、多元化经营的态势。由此，晋铝积极主动实施开放型发展战略，引进资金、技术和管理，逐步实现了从“经营单一产品冶金级氧化铝”向“全产业链”的商业模式的转变。

晋铝纵向价值链分析主要是通过对其上下游价值链的分析，明晰纵向价值链存在的问题，提出应对措施加以改善，为实现价值链寻优提供支撑。铝土矿和煤炭资源是氧化铝生产的主要原燃料，其消耗在完全成本中占很大比重。因此，晋铝狠抓铝土矿、煤炭资源获取和矿山经营，最大限度降低市场供矿、供煤对完全成本的影响；同时，晋铝通过和下游企业与客户的合作，建设镓深加工、铝基新材料项目，专业利用粉煤灰及炉渣等工业废渣提升完全成本竞争力，推动其向高端产业链、价值链的转型。

3、晋铝价值网分析

晋铝价值网络分析方法的应用正在探索中，主要方法包括以下两类：

一是工业总产值、工业增加值分析方法。工业总产值、工业增加值分析在晋铝价值网流转优化决策过程中起着至关重要的作用。该方法将利税、系统成本等构成工业增加值的组成部分，通过对资源效率、循环利用效率和环境效率的分析，判断挖掘出企业价值链网流转优化的关键节点，并通过价值流转增量分析，寻求企业未来发展的重点环节。

二是产业、社会关联的资源价值流分析。该方法是从某一资源（产品）的生命周期全过程角度出发，以资源（产品）流经不同产业、组织的环型物质流作为研究对象，来评价各产业资源投入产出价值及总的流程价值。

从内部价值流优化扩展至全价值链

产业链分析方法范文第2篇

【关键词】战略成本；价值链；格兰仕；成本领先

在全球竞争亦日趋激烈的市场经济新形势下，企业要获得生存和发展并保持持久的竞争优势，只有以战略的眼光降低成本才能提高效益。传统的成本分析框架不能全面分析企业的成本行为，越来越不适应企业现代竞争的要求，将价值链的思想和战略成本管理相结合，从战略高度探求成本动因，才能实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。

一、战略成本管理与价值链理论

（一）战略成本管理

战略成本管理可以概括为：以战略的思想对企业竞争地位、竞争优势进行的成本管理，其核心是使企业在降低成本的同时获得持续稳定的竞争优势。战略成本管理首先要确定企业的战略定位，然后制定与该战略定位相一致的战略成本规划，运用价值链分析或成本动因分析法探求成本动因，对战略成本实施控制与管理，最后对战略成本业绩进行评价，并及时调整战略。以下为战略成本管理模式图：

战略定位是要根据企业所处的外部环境制定取得竞争优势的战略，包括企业竞争者的情况以及企业的自身条件。企业要通过调查分析，审视其内外部的环境，战略定位的方法主要是SWOT分析法。SWOT分析法的S代表strength（优势）、W代表weakness（弱势）、O代表opportunity（机会）、T代表threat（威胁）。在战略定位基础上，运用价值链及成本动因分析法对企业的成本进行分析，是战略成本管理的核心，目的是实施高效的成本管理。

（二）价值链理论

哈佛商学院迈克尔・波特教授于1985年提出的价值链理论指出：企业与企业的竞争是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定了企业的竞争力，而价值链的竞争力综合体现在低成本上。价值链是一个公司从设计、生产、推销、交货到维护其产品的过程。每种产品从其最初的原料投入至最后到达消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是价值形成和增值过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链。战略价值链分析主要解析和评价企业内、外部的相关活动，帮助企业降低成本，增强成本竞争力，是整个战略成本动因分析的基础，其包括企业内部价值链分析、行业价值链分析及竞争对手价值链分析。

企业内部的价值链由企业内部产品设计、生产、市场策划、分配和售后服务等构成。其分析的基本方法是，首先确定价值链中的单项价值活动及单项价值活动所对应的成本和收益；其次寻找影响每个价值链环节的成本动因并进行协调性评估；最后改善价值链。通过企业内部价值链分析，可以区别增值作业和不增值作业，通过消除或减少非增值作业活动，达到降低成本、提高企业的竞争力的目的。

除了关注自身价值链，企业为了获取竞争优势，还要置身于行业价值链中进行分析。行业价值链分析指对整个行业从源头到结点，即最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数有价值的活动进行分析，从而改善企业价值链与供应商、买方及购销渠道价值链之间的联系，使得行业价值链上所有企业共同降低成本，提高行业整体优势。

对于行业中存在的竞争者需要进行价值链分析，主要通过分析调查、模拟测算等方法获取竞争对手的信息，以更明确企业的竞争形势，去粗取精，才能保证企业长期处于优胜地位。

二、案例分析――格兰仕的成本领先战略

广东格兰仕企业集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、电磁炉等产品。其前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年开始投产微波炉，短短几年间成为世界微波炉行业的龙头企业。1995～2000年，格兰仕的价格战为自己赢得了约70%的市场份额。21世纪以来，格兰仕在微波炉产业稳步升级，空调和小家电领域也遥遥领先。截至2009年，格兰仕已连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及市场占有率第一的双项桂冠。目前格兰仕在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、韩国首尔、北美等地都设有分支机构。

纵观格兰仕的发展史，不难发现，其发展壮大的主要动力源于成本领先战略。格兰仕集团自成立以来，便采取有效的战略成本管理方法，积极推行基于价值链视角的成本规划与分析，取得了辉煌的成绩。

（一）格兰仕的战略定位

格兰仕成本优势领先战略的确定依赖于对竞争对手的评估，并且确定了将企业产品由中低端转向高端的战略变化，这得益于公司对总体形势的准确把握。制定成本领先战略的基础是SWOT分析，其通过调查分析得到企业的优劣势及机遇与威胁，并以此开展成本计划和控制。图2为格兰仕的SWOT分析图：

通过SWOT分析，公司制定了发展战略：继续将自身定位于全球大工业化产业链中的“制造者”，发挥生产制造环节的比较优势：一方面，在规模化、集约化、专业化水平和劳动力成本等优势基础上，做大、做强、做深、做透产品环节，产出绝对的竞争优势，从而确保产品总成本领先；另一方面，主动创新，掌握核心技术和产品核心部件的制造能力，提升企业的核心竞争力。

（二）格兰仕战略成本规划

格兰仕的成本控制理念是：固定成本最小化、变动成本固定化；在公司内推行“成本管理”：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、管理成本、资金成本和工资成本。在实现成本降低的同时开始大幅度降价，占取市场销售额，规模经济效应和利润随之而来，格兰仕企业走上了良性发展的轨道。

（三）格兰仕价值链分析

内部价值链分析。格兰仕在内部成本控制上，每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本控制目标，并把它层层分解到各个生产线和各个价值链环节。格兰仕尽量减少企业内部不增值作业，不断加强对各项消耗、能源等成本的控制，例如人工成本，减少无效劳动，提高工作效率。其生产部门之间定期实行技术交流，采购部门与生产部门、管理部门之间也进行经验交流，不断提升自身的内部作业，降低无效成本。

行业价值链分析。格兰仕在全球的战略联盟共有200家，包括供应商、分销商、客户、其他利益相关者。其中与上海宝山钢铁公司供应商的战略联盟超过了10年，在此过程中，宝钢为了配合格兰仕新产品的需求，不断开发新材料，且在改进包装、运输和仓储质量方面双方联手不断改进，使得格兰仕公司大大降低了库存水平、资金占用成本、采购成本和仓储成本。在销售方面，格兰仕选择区域制，即在每个省发展数个信誉良好的区域总，再由他们将货发往销售终端，并建立强大的销售和售后服务网络，使顾客在咨询、购买、维修时都非常方便。由于公司在处理与供应商的关系时，提出商家经营“零库存”、“零风险”，厂商之间的分工和良好合作大大节约了公司的销售成本，加快了资金周转，使得公司的低成本战略得以顺利开展。

三、格兰仕战略成本管理完善建议

在战略成本实施与控制过程中，格兰仕将成本控制的重点放在与供应商的战略联盟及自身的技术研发上，力求通过物美价廉的原料购买和相对低成本的新技术来降低总成本，但格兰仕的价值链分析与成本动因分析尚未贯穿于战略成本规划与成本实施、控制的全过程，很多问题值得进一步思考。

（一）优化价值链，增强核心竞争力

企业的价值链分析是战略成本管理中重要的分析工具，它贯穿于企业内部外部作业中。企业要将战略成本管理与价值链管理结合起来，利用价值链分析提供的成本信息寻找不增值作业和单元价值链之间衔接不畅的环节，剔除不增值的业务流程，提高价值链上作业的价值增值程度，获取高效收益。同时力求将价值链分析贯穿于战略成本规划与成本控制的全过程。格兰仕把产业链上各个环节的利润控制在最低，以低成本方式在短期内获得了市场占有率，但差异化的产品和服务、无可挑剔的质量等才是企业真正需要追求的实质。

（二）加强成本信息系统建设

格兰仕公司每年都会针对竞争形势和自身发展的需要确定总的利润目标，进而提出总成本下降的目标，并把它分解到作业链的每条线、每个环节中去。但格兰仕公司因为战略成本管理涉及面广，所需的信息量大，其成本信息系统反应不够及时。加强成本信息系统建设要求企业及时对成本项目和成本要素进行整理，以便与企业各价值链活动相匹配，提供战略成本管理所需的成本信息。

（三）拓宽销售渠道

格兰仕从成立就定位在成为全球家电制造中心，专注于低成本制造，却忽视了品牌和销售渠道的建设，区域制虽然能够节约成本，但没有建立自己的销售网络，自身的销售人员很少。格兰仕没有给自己建立有效的品牌形象和销售渠道，仅靠价格优势很容易被竞争者破解，所以格兰仕应该在区域制的基础上，建立起有效的销售网络，从长远的角度为自身打造品牌形象。

四、总结

本文从价值链的角度对战略成本管理进行分析，针对价值链上每个作业环节进行成本控制探讨，拓宽了成本管理的范围。文章基于价值链视角，认为企业应以内部价值链分析为基础，进行行业价值链分析和竞争对手的价值链分析，寻找企业成本优势，在激烈的市场环境中生存和发展。

参考文献

[1]胡雯丽.战略成本管理模式在我国企业的应用及其优化研究[D].广东工业大学，2011.

[2]刘秀清.企业的成本驱动因素分析[J].经营管理者，2011，（6）.

[3]宋新宇.AFG公司战略成本管理应用研究[D].大连理工大学，2006.

[4]刘茹.基于价值链分析的企业成本领先战略研究[D].东北林业大学，2005.

产业链分析方法范文第3篇

产业链分析是PE们的一项基础功课――在分析一个公司的投资价值时。我们需要了解该公司在产业链中的位置，分析其对上下游的议价能力，以及其对竞争对手和潜在进入者的竞争优势。或许因为这一分析方法很基础、很常用，以至于PE们常常忘记用它来分析自己。

大家都知道，广义PE包括以投资于较早期项目为主的种子基金和VC，投资于中后期项目为主的成长型基金，以及投资于PrP-IPO项目为主的PE(我们姑且称之为机会型基金)。为了形象说明这三类基金在产业链条中的关系，我们不妨打个买菜的比方。

同样是买菜，种子基金在播种前就把钱给信得过的菜农，预订长出来的菜，菜能不能种出来、产量多少、质量如何等都不知道。到了收获的季节，可能血本无归，也可能大赚一笔，因此潜在收益很大，但风险也很大。

VC往往习惯于看到菜出芽之后给钱定菜，同样的，会不会因为遭受病虫害而绝收、最终收成几何、质量如何也都不知道，但至少芽是发了，VC至少知道这个菜农正在种菜而且可以把菜种出芽，所以VC的风险要比种子基金小，当然，这时买菜价格肯定要比种子基金要高一点。

成长型基金买菜的时候，菜基本已经长好了，成长型基金付钱买菜，拉到蔬菜批发市场。买菜之前他们需要做点尽职调查，看看有没有农药残留、是不是转基因。菜已经看得见摸得着，风险小了不少，但价格也会比vC投资时高不少。如果不出问题，从地头卖至u批发市场、或者直接进超市，能赚不小的差价；而一旦出了问题，菜可能砸手里，只能低价甩卖。

机会型基金直接去批发市场买菜，简单加工后倒手卖到超市。能进批发市场的蔬菜总体质量是有保障的，但也不排除偶尔买了不该买的菜。到批发市场买菜不如到田间地头那么麻烦，买家也多，行情好的时候菜价会被哄抬，出价低的根本买不到菜，因此机会型基金很有可能会买到较为昂贵的产品。买了菜要很快卖到超市，而如果超市销售不好，菜可能卖不掉、或者只能打折卖，机会型基金有时候也会蚀本。同时，能把菜卖到超市，不是谁都能干的，机会型基金本身的品牌和口碑也很重要。总体上，机会型基金模式简单，强调短平快，风险较小，但总体盈利空间比成长型基金又小了不少。

上面我们了解了私募基金产业链条上的一些主要环节。实践中，我们可以从产业链的角度来分析一些热点现象与问题。

例如，时下国内资本市场热衷讨论的“大小非”问题。“大小非”被热炒为股市大跌的罪魁祸首――诸多市场人士认为“大小非”的持筹成本极低，股市跌得再低，“大小非”也可以赚好几倍；因此要让股市止跌，必须重新限制“大小非”的流动性。笔者对此观点颇不以为然。

二级市场可看作是PE产业链条的下游，是PE实现退出的主渠道。套用前面买菜的例子，二级市场投资者基本上相当于在大型超市中买菜，这些菜已是经过整理和质检的“放心菜”。买“放心菜”风险小，操心少，价格自然要高一点。现在的情形是，二级市场投资者一边享受超市购物的舒适和放心，一边又抱怨前面的生产和流通环节成本太低、过于暴利。他们忽略了一个重要的事实，就是各方风险程度的差异极大，而风险和收益理应对等。在这个胜者为王的时代，人们乐于谈论一个又一个PE高收益退出的案例，却忽略了PE大量投资失败的现实。事实上，在二级市场大幅下跌的环境下，PE的收益率水平已经大幅缩水，有些高成本投资案例甚至已经跌破投资成本，不考虑二级市场价格而大量售手中股份并不符合PE的自身利益。有人或许会说，很多“大小非”的低成本来自灰色交易，让他们通过二级市场高价减持不公平。但我们应该认识到，这样的问题应交由司法系统解决，而不应由二级市场通过破坏原有的合理交易规则来解决。况且，“大小非”的主流部分。在历史上是支付了合理成本、承担了相应风险，并且为流通支付了对价的。鉴于此，笔者始终认为，将“大小非”问题归咎于“大小非”本身并不可取，它忽略了资本市场产业链条的风险收益分担与共享机制。 “大小非”解禁或是中国股市下跌的一个重要原因，但“大小非”本身不应成为股市下跌的替罪羊，更不应通过牺牲“大小非”的利益来粉饰市场的太平。

再如，我们亦可从产业链角度分析中国本土PE的竞争力和发展方向。近几年本土PE发展迅猛，但大多还未形成自己的核心竞争力。二级市场火爆时，新兴的本土PE大多热衷于Pre-IPO市场，通过竞价和所谓“关系”获得投资机会。各家PE并不能提供除了钱之外更多的附加价值给企业――既不能提供服务。又没有品牌捆绑溢价――同质竞争的结果是价高者得之。当资本市场重归低迷时，他们的高成本筹码往往面临无法全身而退的窘境，不幸成为“winner'scllrse”(赢家的诅咒)的践行者。

产业链分析方法范文第4篇

关键词：会计管理；价值链；分析

价值链会计在价值链理论下应运而生，丰富了价值链体系，就是要在强化价值管理的主线下沿着一定的业务流程使得各个方面有所进步，在价值链的角度下来看问题，使得问题串联起来有一个明确的思路，在企业的发展中发挥着一定的作用，使得企业管理有所发展，有所进步。

一、价值链的形成

哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年提出的概念，波特认为，可以用一个价值链来表示企业在设计、生产、销售的过程中进行的整合。企业的价值创造是在活动中形成的，这些活动就包括了辅助活动和基本活动两类，辅助活动就是包括了采购、技术研发和人力资源的管理以及企业的基础设施的建设，基本活动就是生产、销售、批发这些活动，这些生产经营活动混在一块，就形成了价值链的动态构成，企业要在如此激烈的竞争中生存下去，就必须要为员工和股东等创造一定的价值。其实把企业创造价值的过程分成很多个不同的小细节，这些经济活动就是所谓的增值活动，也就是企业自己的价值链。

二、会计管理同价值链之间的关系

企业从成本方面获得的优势的两种方法就是对价值链的调整和对成本的控制，对价值链的调整的方法就是对企业的分析和控制。根据它的方式来对企业的产品进行的设计、生产、销售，通过运用价值工程方法，改进价值链的结构，也包括流程再造、组织再造、业务外包、产业链整合、供应商和分销商协同、顾客联盟、竞合策略等更广泛意义的价值链调整。考虑到成本在价值链的构成中，国外的学者首先对这两者的关系进行了分析，在20世纪90年代的时候，英国和美国的《管理会计》、《成本管理会计》、《会计杂志》、《会计地平线》、《会计评价》，再加上加拿大的《注册管理会计师杂志》等权威期刊上，发表了很多篇有价值的文章把价值链的概念应用在管理会计领域。我国对此的理论分析基本上都是从2003年开始的，在很多个领域引用。

三、价值链的构成

企业要从战略上来分析价值链所处的作用对企业所发挥的用处，要想了解企业自身的价值链，就必须要分析企业内部的价值链的构造；想看到自己在竞争环境中所处的境地，就必须分析竞争者的价值链；要想了解企业与外部经营关系就必须要分析企业的外部价值链。

1.价值链的纵向分析

纵向价值链的分析就是反映了产品在这个产业链中所占的环节，主要就是价值的运动过程。产品从产业链中的环节退出了还是进入了，加强了顾客和生产经营者的联系，来整合价值链，对决策和预算做出一个正确的分析，对于企业自身能够正确的定位，根据其中错综复杂的关系，做出一个正确的战略计划。

2.价值链的横向分析

横向价值链主要就是分析了价值运动，就是同种产品但是在不同的生产者间的关系，充分考虑到企业的竞争对手，不管是潜在的还是现在的都不能忽视，以此来获得竞争上的优势。横向价值链的分析就是包括了三个方面，预算、决策、分析，企业面对这些竞争者，就是必须要降低成本，形成自己的竞争优势，还得对竞争对手的方法进行分析，以此来形成对自己有利的方面。

3.价值链的内部分析

价值链的内部分析就是对企业自身的价值运动，找出最基本的价值链，找出提高生产效率的方法，因为企业的内部价值链就是涉及企业的生产经营和职能活动，也就涉及了企业的管理会计这些内容，也就和这些息息相关。来获得比较优势的竞争，提高自己的企业知名度和竞争力度。结语企业在生产经营的过程中会遇到许多的难题，这就需要企业的经营者对此进行分析和找到问题的所在来解决，只有解决了企业所面临的困境，对企业进行由内而外的全面的分析，对此，肯定会对企业的发展有一个良好的开始，不仅需要实践的经验，还需要一些理论的知识，这些知识本来就是需要严谨和科学，不容有差池，这就需要广大学者来进行分析和研究，创造出属于企业自身的一种理论依据。

参考文献:

[1]周丽丽.基于价值链分析的战略成本管理研究［J］.中国管理信息化，2014（02）[2]杨达理.基于价值链分析的战略成本管理——以利乐公司为例［J］.商业，2013（02）

[3]孟斌.基于价值链理论的作业成本管理［J］.首都经济贸易大学，2008(12)

[4]许国艺.基于价值链的战略成本管理研究［J］.财会通讯，2006(15)

[5]陈燕.基于战略成本管理的航运企业价值链［J］.水运管理，2005(17)

产业链分析方法范文第5篇

关键词:农业产业链;整合;延伸

中图分类号:F304文献标识码:A文章编号:16723198(2009)22002102

产业链思想源于亚当•斯密(Adam Smith)的分工理论,1958年赫希曼应用“关联效应”理论论述了产业的链条关系及相关概念,强调了企业之间的前后向联系对于经济发展的意义。产业链(Industrial Chain)的研究实际上兴起于国内,我国对产业链的研究始于农业产业链。据李心芹考证,傅国华于1990年至1993年在立题研究海南热带农业发展课题中,首次提出了“农产品产业链”一词,随后引发了各地学者研究农业产业链的,国内不少学者在农业产业链的组织形式、运行机制、产业链的构建与优化整合等领域取得了重要成果。本文试图通过对农业产业链整合理论方面进行系统的综述,一方面总结农业产业链整合理论国内外研究的现状、取得的成果以及存在的不足;另一方面为未来我国乃至世界对农业产业链整合研究提供展望。

1 农业产业链内涵的相关研究

国际上对农业产业链管理的研究已经比较成熟,美国、荷兰、日本等发达国家和巴西、印度尼西亚等发展中国家对此课题已进行过深入探讨。近年来,国外学者的研究重点集中在农业产业链中的信息管理、价值链分析和农产品质量控制等方面。霍夫曼(Wout J.Hofman,2001)认为信息和交流技术对农业产业链的发展相当重要,可以为农业关联企业提高竞争能力,增加市场份额提供机会。因此,农业产业链上的合作企业应该站在国内和国际两个市场的高度实施战略,有关这方面的教育培训也亟待加强。戴姆(F.van Dam)大力支持实施农业产业链信息管理改革和大力发展。斯迟拜(W.Schiebel,2001)以在欧洲进行的一项价值链研究为例,说明价值链分析从消费者需求和市场份额两个方面为农业产业链上的合作企业提供了估计ECR(Efficient Consumer Response)作用的普遍适用的方法。罗斯(Ross,J.E,1995))的“全面质量管理”包含过程质量控制和一系列具体的行为方法,目的是为了满足消费者对产品质量的要求。

在国内,许多学者从各自不同的角度,探讨了农业产业链的具体涵义和分类。左两军等(2003)认为,农业产业链包括农业产前环节、产中环节、产后加工环节、流通环节和消费环节,即农产品从种苗培育到大田管理、农畜产品加工、保鲜直至流通、市场销售等所有环节和整个流程;也可以从集合方面来界定。王凯(2004)认为,农业产业链是具体的不同农业产业链的集合体,如蔬菜产业链、棉花产业链、果品产业链等的总和,构成了总的农业产业链;还可以从产业部门来界定。他认为农业产业链管理是供应链管理理论在农业领域中的具体运用。赵绪福、王雅鹏(2004)认为,农业产业链是指与农业初级产品密切相关的产业群构成的网络结构,包括为农业生产做准备的科研、农资等前期产业部门,农作物种植、畜禽养殖等中间产业部门,以及农产品为原料的加工、储存、运输、销售等后期产业部门。产业链的实质是产业关联,而产业关联的实质就是若干个产业相互之间的供给与需求、投入与产出的关系。王桂霞(2005)认为,农业产业链是指与农业初级产品生产密切相关的具有关联关系的产业群组成的网络结构。农业产业链是产业链在农业中的表现形式。在经济活动的过程中,各产业之间存在着广泛的、复杂的和密切的技术经济联系,也即产业关联,经济活动中的各产业依据前、后向的关联关系组成了产业链。卢凤君(2006)认为,自20世纪90年代以来,我国农业产业链大致可以分为逐级演进的三个阶段自由(培育)发展阶段、整合发展阶段和创新发展阶段。韩纪琴(2000年)、陈超(2004年)、卜卫兵(2004年)分别从不同的角度探讨蔬菜、肉食品及乳品等产业链管理进行了研究,他们对农业产业链的的思路,可作为农业产业链构建的案例。从众多学者对农业产业链的观点可以看出,农业产业的起始点是农业资源,终点是各种加工而成的农业最终消费品,是以农业产品为纽带,从上游到下游联结而成的网状链条,它包括众多的环节和部门,从农业科研部门、农业生产和种植部门、以及农产品的加工、储存、运输、销售部门等,使各种具体农产品链的集合体。

2 农业产业链的构建与延伸相关研究

近几年,部分学者结合实践,在农业产业链的构建与延伸方面展开了大量研究。王祥瑞(2002)认为传统农业产业链过窄过短大大限制了农业自身获利的空间,必须打破原有经营模式,将产业链不断拓宽和延伸,使农业增效,农民增收。赵绪福(2004)对农业产业链的增值效应进行了研究。龚勤林(2004)认为,农业产业链构建包括产业链的区域内接通和产业链的区域间延伸。他认为,延伸产业链则是将一条既已存在的产业链尽可能地向上下游拓深延展,同时,他探讨了构建产业链对于城乡统筹和区域统筹的意义。李杰义(2008)通过农业产业链城乡间延伸的系统动力机制的分析,认为农业产业链的延伸应该包括农产品加工价值链的延长(不包括农产品销售价值链的延伸)和可拓展价值链的拓展两个维度。从地域空间范围角度,把农业产业链延伸分为区域内的农业产业链延伸和区域间的农业产业链延伸两种基本类型,并强调了区域政府必将成为促进农业产业链城乡间延伸和整合的现实动力。郭铁民和洪尔彬(2008)在分析闽台合作产业链构建中,提出新型农业产业链不应该只局限于农业,而应该在专业化分工的基础上,对传统农业产业链进行不断深化和拓展,将农业产业链延伸到农产品加工业和流通业,甚至观光旅游业等第二、三产业,形成新型网络型农业产业链。陈宏伟和郭鹏(2009)在分析我国农业产业链拓展的必要性及其制约因素的基础上,提出了进行农业产业链拓展的对策。

3 农业产业链整合理论与实证研究

在理论方面,王凯(2004)从战略的高度提出了整合我国农业产业链的对策:(1)采用多种形式发展农业产业链组织,使农业产业链组织从松散到紧密,从生产为主到销售为主,从单一到综合,从短到长,从小到大,从内到外;(2)通过发展品牌产品链、特色农产品链和竞争优势农产品链等方式,不断凝聚农业产业链组织发展壮大的内在动力;(3)建立健全包括价值链、信息链、组织链和物流链的农业产业链管理系统;(4)为农业产业链创造宽松的法律和政策环境。任保平和洪银兴(2005)观点,认为产业结构高度化的实质是产业链的延伸和整合过程。芮明杰、刘明宇(2006)在总结了产业链整合的产业组织理论、交易费用理论和企业能力理论,在述评的基础上,提出了演化视角、知识基础观、顾客价值导向是新产业链整合理论的基本逻辑起点。张琦、孙理军(2005)在探讨产业价值链所具备的三重属性(价值链属性、供应链属性和产业链属性)基础上,建立起了连通价值链、供应链和产业链的三维角度产业价值链结构模型,并对其进行优化。强调通过优化资源的配置来实现最经济最具效率的产业价值链运行模式,是我们分析和优化产业价值链的根本目的。刘慧波、黄祖辉(2007)从循环经济的角度,在协同理论的基础上提出,产业链整合可以分为横向整合、纵向整合和特殊目的的整合,其中一个重要努力方向就是实现产业链关联的协同效应。产业链协同是一个涉及知识创新、知识扩散、分工深化与整合的过程。赵绪福(2006)认为产业链是众多关联产业的集合,产业链整合包括产业链升级和产业链链环关系之间的协调化,其实质就是帕雷托改进。邵昶等(2007)论证产业链整合的着力点是“量子纠缠”和“量子跃迁”。张利痒、张喜才(2007)利用产业组织理论发展的视角分析了我国农业产业链体系的“双柠檬市场”、“低水平均衡”、“双失灵”和“市场主体的力量不对等”四个困境,提出了中国现代农业产业链的整合模式,建立了一个基于联动优化的新的现代农业产业链框架和操作模式。李杰义(2007)论述了农业产业链的整合有许多内容:从产业链形态要素来看,有物流的整合、信息流整合和价值流整合,以及经营主体的整合等;从产业链的时空分布来看,有宏观视域内的产业链整合、区域内的产业链整合和跨区域的产业链整合等。赵绪福(2006)认为,农业产业链整合是产业链环之间的连接、合作与协调,它根据社会资源状况和市场需求状况的变化,在产业链环之间合理配置生产要素,协调各产业链环之间的比例关系,产生出协同效应和聚合质量。

在实证方面,杨启智(2004)以新希望集团、雨润集团为例,讨论了龙头企业产业链整合的方式及资本市场的作用。农业产业链的整合是要通过加强农业产供销或农产品上下游之间的组织、信息、价值和物流的沟通与协调,拉长或加强产业链,增加农产品的附加值和竞争力。农业产业链的整合是农业产业链管理的核心。朱毅华和王凯(2004)在分析前人研究成果的基础上,提出了农业产业链整合绩效模型,并通过对南京市农业龙头企业的调查对假设模型进行了验证。宋建晓(2007)在比较分析闽台农业主要经济指标的基础上,认为闽台农业在生产条件与生产水平上的差异互补性使闽台农业产业链整合成为可能,并从交易成本角度分析了影响闽台农业产业链整合的因素,进而提出构建海峡农业经济区的战略目标,以农民合作组织发展为纽带,现代农业物流体系建设为平台,闽台政策机制创新为保障,推进闽台农业产业链的整合。

4 综合述评

国际上对产业链管理的研究已经比较先进,但在农业产业链这个新兴领域还存在一些可以改进和完善的地方,特别是在农业产业链组织形式方面的研究不够。采用哪种类型的产业链对农业更为合适,核心企业如何发挥领导作用,利益和风险在合作各方之间如何分配和分担,这些问题都没有得到圆满的回答。此外,实施产业链管理后政府如何更好地发挥宏观调控职能,有关这方面的研究也较少。

最近几年,国内学者对农业产业链有一些研究,取得了一定成果。通过对文献资料的整理可以发现,国内关于农业产业链的研究起步较晚,研究也不够丰富,对于农业产业链优化整合的研究则更为缺乏。现有研究主要集中于农业产业链组织的形成、分类、运行机制方面,这为进一步的研究打下了基础。不足之处在于:(1)关于农业产业链组织形成原因的理论研究较为丰富,但是从核心企业的角度研究农业产业链组织的具体整合策略相对较少,对整合过程中强调政府作用的几乎没有;(2)关于农业产业链各功能主体以及功能主体之间的行为选择的研究较多,但是从整个产业链的角度对产业链组织模式进行绩效评价,进而进行优化和整合的研究较为缺乏;(3)已有的文献侧重从产业化的角度研究我国农业企业的产业链,缺乏对于农业企业产业链整合的内容和案例的实证研究;(4)在诸多的研究中,侧重于对农业产业链的产后环节,对产前和产中环节关注的很少,从农户的角度研究的几乎没有,有关产品质量的安全控制的更少。这些不足均为进一步的研究提供了方向。

作者简介:

庄洪艳,女,山东省胶南市委党校高级讲师,主要研究方向为财政金融。

在以后的研究中,可以重点关注以下几个方面:

(1)明确政府的角色。目前各地区实行区域农业合作,在区域农业产业链整合过程中,仅靠市场的力量难免造成发展瓶颈,可以在农业产业链发展的初步阶段,政府给予大力支持,随着市场的不断完善,政府要逐步退出主导地位,完全由市场主导。

(2)正确分析我国国情和各地农业发展状况,在农业产业链整合中提出适合现阶段发展的农业产业链组织方式。

(3)在农业产业链研究中,众多学者把工业供应链思想运用到农业中,但要充分考虑到农业与工业的不同,农户作为弱势群体,与企业的力量相差较大,要建立合适的农业产业链运行机制研究,如信任契约机制、沟通协调机制、利益分配机制、激励约束机制研究等。

(4)在农业产业链整合中,考虑农产品的固有属性,要充分重视农村物流方面的研究。

参考文献

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[3]王凯.加强我国农业产业链管理的战略思考[J].科技与经济,2004,(1).

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[5]王桂霞,吴文欣.吉林省肉牛产业发展的实证分析[J].吉林农业大学学报(社会科学版),2006,(3).

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