供应链全流程管理

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供应链全流程管理范文第1篇

现代医药流通企业逐渐向规模化经营方向发展，同时，随着WTO开放，国外资金、技术、管理等对中国医药流通市场的“入侵”和中国医药市场空前的扩大，使得中国医药流通企业不得不取集团化运作经营模式来适应市场，面对广阔市场带来的机遇和挑战。

由于集团化发展模式的历史原因(多数是在区域化公司运营的基础上建立的集团公司)，大多数集团化运作模式的集团公司在很大程度上只是管理性质公司，其企业真正的运营(主要指物流)基本掌控在分公司层面。

然而在目前的中国医药大环境和医药政策法规的限制下，医药流通企业的销售端利润越来越低，医药市场已经不再是20世纪后期、21世纪初的高价优势，因此对于医药流通企业必须优化自身的物流环境，让医药商品流通环节从简单的上下游销售链转变为企业的增值供应链。

那么，如何让企业的传统供应链成为企业的增值供应链?这就需要充分的分析供应链各个环节如何给企业带来成本，如何降低供应链成本并把相关成本转化为企业间接利润，充分发挥集团和分公司优势，屏蔽集团和分公司的劣势，使得整个集团效益向最大化发展。

传统供应链的完全集中或分散弊端凸现

首先，我们来分析医药供应链供应各个环节，如图1说明。　对医药流通行业供应链，我们认为大致可分为10个步骤：

第一、供应商资质认证／管理：供应商资质是医药流通企业非常重要的环节，也是国家医药政策和相关法律法规强制认证，供应商必须具备相关的资质才能够进行药品的生产和供应，而对医药流通企业来讲，医药流通企业必须对药品供应商进行资质认证和备案。

第二、采购预测：采购预测是根据药品的市场消费状况制定中长期的采购计划，对药品供应市场的预测和中长期采购执行起指导作用。

第三、采购合同／协议：和供应商签订的商务采购合同或者采购协议，指导药品购价格、付款条款等内容。

第四、采购计划：是根据采购预测和采购协议制定的短期的采购需求，该采购计划起到快速反应药品消费市场和应对短期突发时间的能力。

第五、采购需求：是根据市场实际的销售或者是库存状况制定的采购计划的一种，它是当前医药市场对药品的迫切需求。

第六、采购订单：是根据采购需求制定的，向供应商下达的药品实际采购订单，它是药品供应物流的真正开始。

第七、订单审批：在采购订单下达给供应商之前，企业内部必须对其进行审批，对药品实际物流从起始端进行有效的控制和管理。

第八、质量检验：是药品流通非常重要的环节，在商品入库前需要对药品按照药品质量标准进行相应的质量检测。 第九、收货入库：对于质量检验合格的商品进行入库、人架操作。

第十、DC配送中心：负责对客户、下级公司(或办事处)进行货物的配送。

Abcrdeen Group在全球范围研究超过100家企业的供应管理，发现在近5年来运营战略中采购的重要性急速增加。如全球化、管理压力、自动化采购、外包、供应市场变化加剧，这类宏观经济因素，促使越来越多的企业不仅将采购视为压降成本、保证质量的关键，还将其作为市场扩张、产品创新、适应市场的催化剂。

过去，高管理成本、业务活动处理成本、有限的信息流，促使大多数企业采用两种采购运营模式之一：完全集中命令与控制；完全分散(如图2)。

中国的医药流通行业基本上都是采用完全分散采购模式，只有少数的地域性运营的医药流通企业采用完全集中采购模式，这两种模式的优缺点如下。

完全集中式采购：这种模式下，集中化的组织完全掌控流通集团分公司支出，采购流程标准化，控制决策到执行过程。集中化的组织模式有很好的规模效应，从而促进成本控制、增强业务效率、便于知识共享、强迫流程、制度标准化。理论上很好，但是集中采购实践证明效果并不是很佳。特别是在大型的、地域分散的组织中，还有那些通过兼并收购的企业。

在这些情况下，各地的管理者通过抵制集中化，认为集中强制供应的决策和制度会拖累业务运营速度，无法满足当地需求的数量和质量。结果，集中采购组织经常会出现：不在审批范围内的支出、业务流程制度；无法满足需求的供应措施和业绩。

完全分散式采购：这种模式下，分散化的组织自行制定和控制着各自的供应、流程、决策。各个业务运营部门或者是工厂负责供应决策和采购执行。这种结构较好的满足各地独特的需求，并且避免了集中采购过程中的和形式主义。

但是，分散采购负面影响也不少。分散化的模式优化了各个地点，但无法控制全集团的支出，无法满足业务的整体目标。这种情况下，各个地点间极少有信息的协调与共享，无法在全集团范围内共享系统、技能、资源，结果造成全集团范围内更高的业务运营成本，及不均衡的供应成本与业绩。

集团协调式集中

那么何种供应链模式能够充分发挥完全集中和完全分散采购模式优点，从而屏蔽最大化的屏蔽各自的缺点?这就是集团协调式集中(如图3)。

集团协调式集中充分发挥集团优势，在集团优势环节实现集中式管理，而在集团劣势环节实现分散式管理。

在图3中，集团在供应商资质认证／管理、采购预测、采购协议／合同、采购订单下达、订单审批有着相对优势，比如：供应商资质认证，集团化的资质认证比分公司更具备权威性，而且供应商统一管理(包括商品等基础资料管理)有利于企业集团化运作和企业决策分析，而在采购协议／合同洽谈环节上，集团更是具备绝对优势。

然而对于分公司短期的采购计划、实际的分公司采购需求、质量检验、入库等环节，分公司则更具备优势，这种优势主要体现在分公司更了解管辖的市场需求和库存状况，所以其采购需求更具备及时性、正确性，而入库操作只有分公司更具备可操作性。而对于质量检验和DC配送中心，如果分公司下设配送中心，那么分公司运作，成本更低，质量和服务更具备高质量。

对于“供应链”过程中的各个环节，企业自身要充分分析各个环节上集中、分散各自管理方式上的优劣、物流成本高低、地域性特性、药品特性等各个方面的综合因素，让供应链在低成本下发挥最大效益，使得“供应链”成为集团“增值供应链”，然后再决定该环节是否是集中，还是分散，这也是“集团协调式集中”核心思想。

通过集团协调式供应链来可以控制成本支出、业务流程标准、知识

及资源共享，同时以分散的方式向各地去授权执行，这也是集团化运作“供应链”未来发展的趋势。

据Aberdeen Group集团调研的全球100强企业供应链，2008年有85％的企业采用这种新的供应链模式。这种不断涌现的集团协调式集中真正实现根据各地情况不同而分别制订的灵活流程与标准制度，对协作的考评与激励，集成的信息系统在全企业范围内协调供应，也真正使医药流通企业将集团协调式供应链转变成企业“增值供应链”成为一种可能。

流程导向的信息化实施

集团协调式集中对企业来讲是一个运营战略，将这个战略在企业真正实施，首先必须分析企业供应链流程、企业特性、药品特性(地域、季节、突发性等)、供应链环节成本等相关因素，对流程进行设计和优化，没有优化的供应链流程，谈集团协调式集中供应链只是纸上谈兵。

流程设计和优化最终的实现还要依靠信息化系统来完成，因为集团协调式集中供应链需要企业协调各个方面的资源，特别是对人力资源、商品资源、信息资源、资金资源、物流资源，这就需要企业必须具备信息的高度集中，但是依照传统手工或者是区域性IT技术，几乎是不可能完成的任务，因此，企业必须借助高度集中的、规模化的、成熟的信息化系统。

鉴于以上情况，目前已经有很多医药流通企业不仅在考虑采用知名的管理软件来提升竞争力，更是将通过系统实施实现有效的流程管理提升到了显著高度。如永新药业就采用了SAP软件，并由国际流程管理专家IDS Scheer为其实施SAP系统。这种“流程驱动系统实施”的新方法成为关注流程的医药流通行业的实施ERP系统的首选。

对集团化医药流通企业来讲，要想实现集团化协调集中模式的供应链管理战略，必须利用先进的流程优化工具和信息化管理工具才能够让“传统模式”的供应链真正成为企业的“增值供应链”。

IDS Scheer凭借其流程管理工具ARIS，结合SAP的管理软件为企业提供一体化的解决方案。

供应链全流程管理范文第2篇

1 ERP对业务流程管理的影响

ERP系统为了做到充分的集成和共享,往往对优化后的业务流程进行固化,但这样做的问题是在提高集成度和信息处理效率的同时,容易导致企业缺乏对外界环境的适应性和动态升级的持久性,给企业信息化造成风险。而BPM(业务流程管理)的动态性特点从理论上来讲可以解决这一问题,它优化了企业管理流程,并使ERP向基于流程的方向演变,这是企业成功实施ERP的基础。

(1)BPM目标的实现需要ERP系统提供支持。

从内涵和目标上可以看出,BPM的核心思想是构造流畅、高效且具有广泛适应性的业务流程,使其能够针对企业的管理个性化需求作出最快响应,从而实现企业的核心竞争力和较高的经济效益。为了实现该目标,企业可借助ERP系统嵌入BPM,通过企业组织的快速集成实现流程管理的上述优势。

(2)业务流程管理是ERP成功的基石。

从技术的角度看,ERP系统是一种拥有共享数据库和便捷互动人机界面的应用套件系统的集合体。在实际应用中,由于ERP系统中各个组件都是高度整合的,因此支持端对端(P to P)的业务流程传递。如果一个企业在没有清楚地描述出流程逻辑路径的基础上就仓促上马ERP系统,那么它的命运只能是崩溃。一个ERP项目的成功实施,首先应该创建卓越的业务处理流程,在分析论证企业需求的基础上选择、安装有针对性的ERP系统来支持这些流程,这就充分说明了ERP系统的施行是BPM工作不可分割的一部分。

2 多于ERP的业务流程管理的特点

通过考察流程管理的发展历史不难发现。BPM是从相关业务流程变革领域,如:业务流程改进(BPI)、业务流程重组(BPR)、业务流程革新(BPD)等思路中发展而来的,它以流程为中心,将流程思路、管理方法与信息技术结合起来,以达到改进流程性能的目的。ERP环境下的流程管理通常具备如下特点:

(1)具有高度的灵活性。

不像很多信息系统的实施那样,要么是为企业量身定做,要么就是企业改变自身去适应软件,而业务流程管理具有高度的灵活性,可以广泛适应上述灵活性。商业竞争、市场变化的压力迫使企业不断组织变革,而过于刚性的ERP系统和制度约束,较强的管理是不足以解决这些问题的。业务流程管理的柔性能够对这种变化迅速作出反应,实施全新的业务流程以达成战略目标。

(2)具有广泛的可扩展性。

BPM可通过企业ERP平台,将部门流程、企业流程迅速扩张为集团流程,甚至供应链流程,使其充分作用于所涉及到的业务和信息。这样的流程管理一方面带来高水平的信息化效用,同时不可避免地会引起风险的拓展和不确定性的增加,使原来单个企业可控的流程,变成整个供应链去齐心协力方可奏效。

(3)具有对企业组织的高度渗透性。

流程管理不同于简单的流程改造,也有别于企业的管理自动化,而是渗透到企业组织的各个层面,与ERP的信息采集触角一道延伸至业务起点的各个细节。这种流程管理思路一方面适应了ERP系统的平台化、集成化要求,能够对供应链单元上的业务实施全覆盖,同时满足了企业组织统一管理、规范运作、集中控制的要求。当然,此类特点对系统的控制和风险防范提出了更高的要求,企业必须针对上述特点重新考虑IT治理的设计和实施问题。

3 基于BPM的IT治理思路和建议

如上所述,ERP对BPM的影响是全方位的,而企业对其后续的治理同样考虑这种影响,因此,优秀的IT治理模式应突出以下思路:

(1)进行IT治理的人格化完善。

ERP体现了流程再造和组织融入的思想,对其任何治理和控制均离不开人的参与,如果得不到员工重视和有效实施,所谓的IT治理等类似的工作也只能形同虚设,起不到应有的作用。因此在进行IT治理时,需首先进行人格化完善。

①端正心态,保证信息的安全性。

ERP环境下信息的安全包括三方面:信息的可用性、系统的完整性和核心机制的机密性。系统要做的就是构建IT治理的信息模式,在三者之间寻求一个平衡状态,充分借助ERP对信息的快速集成、可视化控制等手段将信息系统安全性与企业组织的经营理念、管理需求结合起来,既要培养员工的安全和资源意识,同时又要端正心态,善于和共享企业信息,克服保密就是安全的不全面认识。

②破除重技术轻管理的思想。

IT治理的本质是“治理”而非“IT”。管理者不可过分强调技术的先进性,要明确技术是为管理服务的,尤其是管理领域的信息系统,多数采用的信息技术并非“高精尖”的世界领先,而是为企业目标服务的技术组合,只有以管理目标为导向,选择合适的体系结构和技术标准,才能真正为实现企业目标服务。

③保证IT治理的全员参与。

IT治理目标与企业的战略方向是一致的,不同主体对于IT治理的关注点也不同,为了保证过程与结果的一致性,需要ERP系统的每一个当事人主动参与。同时构建和谐的人机治理模式,促使员工自觉融入到IT治理大系统中来,努力成为IT治理的一份子,以保障其成功实施。这里要强调企业中高层管理者参与的重要性,当IT决策中缺少高层参与时,容易导致企业的商业目标与IT决策相脱节,最高管理层应建立企业战略与IT战略的互动机制,在公司治理架构中充实IT治理组织成员,使公司治理模式与IT治理模式最终走向一体化。

(2)IT治理应适应系统化环境。

当前,绝大多数企业的信息化建设仍处于“头痛医头、脚痛医脚”的“松散阶段”,没有形成全局型、稳定型的成熟架构,管理当局也缺少对信息需求的全局把握和战略定位。其实,IT环境的日益复杂化,只有整理出这种复杂局面的系统化思路才能实现由“系统控制”向“IT治理”的功能型转变,才能建立一种全新的,基于流程管理的安全管控体系,将企业系统、信息系统、安全系统、技术系统等融为一体,真正实现信息化的联动与协同。

供应链全流程管理范文第3篇

【关键词】啤酒行业 供应链 对策

自二十世纪八九十年代以来，我国各地新建的啤酒厂如雨后春笋般，我国啤酒行业进入了高速发展的阶段，企业更关注啤酒行业的盈利状况，啤酒产量和人均啤酒类产品消费量均大大增长，啤酒市场的竞争也越来越激烈，在两大利润来源――资源领域和人力领域近乎压缩至低点的困境下，各大啤酒企业纷纷探求啤酒供应链的优化之路。

一、中国啤酒市场近况

（一）产能过剩，产量增速趋缓

由此可知，中国啤酒产量在2010年到2013年啤酒产量保持增长，但是增速趋缓，2014――2015年连续两年产量下降，出现负增长。

事实上，根据统计数据，自20世纪90年代以来，中国啤酒产量经历了连续20年左右的增长期，直到2014年开始出现下滑。在啤酒行业整体不景气的环境下，以往表现良好的啤酒企业业绩也出现了下滑，比如雪花啤酒、青岛啤酒等。

总而言之，国内啤酒消费总量似乎已经到了天花板，短期内产量和消费量可能趋于不增长。

（二）行业集中度提升，市场竞争越来越激烈

据统计，2014年，中国市场啤酒产量前五位的企业占到了中国啤酒产量的百分之七十五以上，中国啤酒市场形成了“五巨头”的竞争格局，中小啤酒企业生存艰难，面临被淘汰的命运。

虽然行业集中度有所提升，并不意味啤酒市场竞争不再激烈，恰恰相反，由于啤酒市场上存在着五大啤酒集团，有的占据规模优势，有的盈利能力强，有的生产技术先进等，并不存在占据绝对优势的啤酒集团，因此，五大集团未来仍将在啤酒市场角力。

（三）微利时代来临

随着市场竞争环境的变化，许多产品早已进入买方市场，初期的红利早已成为过去，薄利多销已是发展趋势，啤酒自然也不例外。具体表现在以下几点：

（1）在目前竞争越来越激烈的市场中，部分不具备规模优势的啤酒企业为了占得先机，防止被市场所淘汰，陷入了低价促销的恶性循环中，自相残杀，导致啤酒企业出现了较明显的利润下滑。

（2）随着物流（运输、储存、包装等）费用的增加以及各方面支出的增加，啤酒企业的成本显著提高。

（3）虽然中国啤酒产量和消费量早已位居世界第一，但产值与产量并不成正比。

二、我国啤酒行业供应链的特点及问题

在啤酒市场出现下滑趋势之际，啤酒行业的竞争格局正在发生深刻变化，由单一企业间的竞争，变为供应链与供应链的网链化竞争。

目前，我国啤酒供应链仍有不完善的方面，表现在：

（一）没有意识到供应链管理带来的益处

虽然供应链管理带来的好处早已在国内外的汽车、医药等行业得到了验证，但是对于啤酒行业而言，仍然没有得到足够的重视。特别是在近年来，出于对市场经营工作的效益、效率考虑，很多啤酒企业在与经销商企业、物流配送企业之间的结合度越来越紧密，但针对酒类供应链上的另一个重要组成部分――配套产业，深度整合的意识却仍比较薄弱。

（二）部分企业重软件轻流程

长久以来，我国的啤酒行业不太重视需求预测，各部门之间缺乏有效的沟通与交流，采购、生产、分销、运输配送、存储等业务流程衔接并不流畅。在供应链管理从概念上升到操作的过程中，部分啤酒企业往往首先追求的是引入供应链管理软件，而不是对企业的供应链业务流程进行改造，殊不知流程管理才是供应链运作的根本，最先进的管理软件即使与啤酒企业的供应链业务流程不匹配，也无法发挥出它应有的作用。

（三）匹配的信息平台尚未建成

我国啤酒信息化建设仍缺乏相对具体的顶层设计，时至今日，相当一部分的啤酒企业并未意识到信息化带来的好处，或者说有的企业仅仅是采购了落后的信息平台，有的企业选择的信息平台虽然先进但与企业的战略、并不匹配，存在很多的问题，比如供应链上各节点企业之间的信息传递效率低，信息流无法高效支撑业务量骤增带来的物流和现金流，供应链的部分环节不够透明，运作流程不通畅等。

我国啤酒行业在引进或开发科学实用的啤酒供应链信息管理软件，以便为啤酒供应链的科学决策提供帮助方面做得不够，无法支撑啤酒供应链的物流、资金流。

（四）供应链物流网络繁杂、低效

在我国啤酒供应链运作过程中，存在着啤酒供应链网络设计复杂，消费者、供应商、委托加工商、第三方供应商、多级分销商等等，数量越来越多，各地分生产中心纷纷建立，各大啤酒企业争先恐后地在全国乃至全世界布局，整个供应链网络变得尤为复杂。供应链链条的过长会导致一系列的问题，不同层次渠道的售价差异导致窜货的发生，最终会致使啤酒生产企业失去对渠道的控制；物流、信息流以及资金流的传递效率低于预期，难以保证流程运作的准确性；成本会随链条的增长而不断增加等。

三、我国啤酒供应链的建议

在行业竞争越来越激烈时，作为啤酒供应链的核心企业，突破点是提高自身的核心竞争力，作为直接关系到啤酒利润空间的重要因素，供应链就是啤酒企业的核心竞争力，因此，啤酒供应链必须得到足够的重视。国内外其他行业的实践也证明，供应链的优化可以增强供应链上各节点企业尤其是核心企业的市场竞争力，是啤酒企业的不二之选。

针对我国啤酒供应链建设及运作时的不完善与差距，笔者的建议如下：

（一）建立战略共同体关系，实现共“赢”链

有效改善并加强啤酒供应链上下游之间的关系，产业链上游，建设适量的大麦等原材料生产基地，使“后向一体化”战略落地生根，从原料供应方面奠定长期的品质优势。产业链下游，优化供应链网络设计，通过减少分销商层次等缩短供应链链条，同时，与集装箱物流公司等具备规模运输优势的企业建立更加紧密的伙伴关系，最大程度保证运输途中的品质。

通过供应链金融创新，加强与银行等金融机构的深度合作，加大对产业链上合作伙伴的资金扶持力度，有效解决供应链上众多中小型企业的资金缺口难题，从全产业链高度带动啤酒供应链协同健康持续发展。

通过以上解决措施，协调供应链中的物流、信息流、资金流，打造供应链组织上的全链条整合能力，使供应链成为更具优势的共“赢”链。

（二）加强业务流程再造

流程是供应链运作的通路，在市场信息日新月异的时代背景下，流程再造应运而生，称为企业供应链能力的必不可少的一部分。供应链的流程再造即对计划、采购、生产、运输、存储、配送等基本环节进行颠覆性思考和再设计，以达到不断提高供应链运作绩效的目的。啤酒企业在流程再造时，可以考虑建立供应链计划中心，对采购、生产、配送等进行统一协调和资源分配。

同时，流程再造之后，选择与之匹配的软硬件设施设备，才能保证供应链有条不紊地有效运作。

（三）建立信息化平台

国内外的实践证明，先进的物流信息技术是啤酒供应链的有力支撑，物联网、电子数据交换等信息技术的发展，可以提升信息流对各种资源的调配能力，提高利用率；可以切实提高啤酒企业的市场响应速度，将库存控制在合理安全的范围内；可以有效管理和控制因市场不断变化带来的各种风险，从而提高啤酒供应链的竞争力，使啤酒企业在信息化时代立于不败之地。

同时，物流信息平台的建设，可以高效协调啤酒生产企业、供应商、分销商的不同时点的业务流程，提高供应链的透明度，增加供应链上合作伙伴和利益相关者的相互信任，达到供应链一体化运作的目的。

因此，加快啤酒供应链的信息化建设和提高信息化水平，成为当前啤酒企业的重中之重。建立信息化协同平台，实现对市场信息、营销渠道和物流通道的信息化监控。通过对整个物流市场的精准监控，使其能够以很快的速度实现营销和物流机动，从而把生产厂家、供应商、零售商和终端消费者联系在一个有效的市场环境中。

（四）产品创新，提升研发柔性

很长时间以来，啤酒一直是过度竞争行业，产品的同质化导致一些啤酒企业陷入了低价竞争的误区，如今随着人们生活水平的提高和消费观念的改变，价格不再是万能的法宝，提高啤酒供应链的产品研发柔性，加快新产品的研发，改变产品结构，推出更多符合当代消费者口味的啤酒产品才是重点。啤酒企业要加大研发投入，形成自己的产品技术壁垒，提高被其他企业轻易模仿的难度，迎合消费者的需求甚至引领消费者的需求。

供应链全流程管理范文第4篇

（一）降低物流成本，提高企业核心竞争力

企业内部的生产组织及企业外部上下游之间的整个供应链条都与企业物流管理有着密不可分的关系，物流管理的效率在某种意义上决定整个供应链条的效率。有数据统计，在企业的产品从生产到销售的整个流程中，仅有5%的时间是用于产品本身加工和制造，而其余的时间都是用于原材料、半成品及产成品的搬运、装卸、运输和仓储等物流环节。而ERP正是保障供应链上的各种形式的物流过程顺畅，强化供应链上的信息流管理的重要手段。ERP的有效实施在这一背景下就可以大大降低企业的物流成本并基于此提升企业的核心竞争力。

（二）合理流程再造，提高生产效率

制造企业物流的合理化不仅是流通的需要、是企业本身发展的需要，更是整个社会经济发展的需要。现代企业的竞争是公司价值链的强度和效率之间的竞争，企业物流的改善可以在降低物流成本的基础上实现企业整体生产效率的提高，而ERP的实施往往可以对企业原有的生产组织和工艺流程进行优化，并在整合的信息平台上实现管理信息的加速流转，改善企业的及时响应，以此来提升企业的生产效率。

（三）满足个性需求，提高服务水平

现代企业的服务水平不仅体现在流通环节，在JIT生产和精益生产成为了现代企业的基本要求的供应链背景下生产环节也成为了企业提高服务水平的战场。建立高效的ERP系统并正确实施，可以使企业改善物流并通过快速反应来满足客户的个性化需求。

（四）规范业务流程，提高了管理的可追溯性

流程管理是ERP的基本特征，其要求各个部门严格按照系统设定的流程规范操作。比如在物料管理、供应商供货管理、库存管理等环节，部门之间的领料、供应商的供货等必须按照系统订单规定的时间、数量进行操作，就可以有效避免人为操作带来的问题。在这个过程中，ERP系统建立的数据库，可以对企业中每一个生产环节，对每一种物料从采购到生产加工直至最终的销售都有清晰准确的记录，这样就保证了物流系统的可追溯性。通过这一功能，企业可以对每一个工序和流通环节出现的问题进行针对性地评判，对供应商及企业内部采购、生产等部门进行精确地考核。

二、ERP系统中的物流模块在应用中存在的问题与不足

当前，ERP系统供应商有很多，其提供的ERP软件在设计理念和操作思路上各不相同，但是，这些软件都不可避免地存在一些问题和不足：

（一）系统功能模块以偏盖全，行业适应性差

虽然很多供应商推出了号称企业信息化全面解决方案的ERP产品，但是其产品却忽视了不同的行业特性，期望在软件中用简单的参数设置来解决所有企业的问题，这很显然难以实现的。就企业物流管理模块而言，不同企业的生产工艺流程、物料、存销货周期、供应链管理等方面都有着显著的区别，依靠简单的参数调整很难满足实际管理的需要。

（二）各个模块分裂割据，整体功能很难体现

企业物流系统是一个完整的有机体，但在企业现实的管理中可能是分散的。因此，一些ERP软件将物流处理模块分散到各个模块和环节中，将其分割开来。这样虽然保证了每一个环节的完整性，但是使得物流数据在采集的过程中容易导致重复，造成资源的浪费并最终影响系统的整体效率。（本文来自于《云南社会主义学院学报》杂志。《云南社会主义学院学报》杂志简介详见。）

（三）现有物流业务模块只限于企业内部，与客户企业的信息系统缺少接口

这种状况就使得供应链主体之间的系统交互性差，业务处理能力受到限制。尤其在当前，制造企业的供应链、虚拟企业等一系列强调外部协作与合作的管理理念大大增加了物流活动的复杂性，单个的企业要想得到快速的发展，就必须实现与外界的信息共享，实现物流活动的零库存、准时制、快速反应等更高要求，以此来提高满足顾客需求的能力。

（四）与企业现行组织结构有冲突，业务流程再造不能满足需求

现代企业愈来愈重视物流活动，往往设立了专门的物流管理部门，集中地处理采购、运输及仓储等物流管理业务，通过这种方式来提高企业物流反应的能力。但是，企业这种集中的物流管理与ERP系统中的分散管理方式是冲突的，ERP系统中的物流管理功能往往分散在不同的功能模块中，就必须通过业务流程再造来调整。但是，简单的系统二次开发实现的流程再造又很难完全实现业务的需求，导致系统流程与实际操作相脱离。

（五）系统标准化建设面临诸多困难

系统标准化建设是ERP系统运行的重要基础性工作，但在具体实施的过程中往往会遇到这样那样的困难和问题。譬如在物料基本信息的标准化过程中，一些制造企业往往要面对成千上万、甚至几十万中不同的物料，这些物料信息在企业内部的不同部门以及供应商和客户的系统中往往有着不同的描述和信息字段，使得系统的运作效率和数据完整性大打折扣，而要统一起来无疑又是一项艰巨的工作。

三、ERP在企业物流管理中的应用对策与建议

（一）重视ERP系统中物流模块的二次开发

ERP系统中针对企业物流管理模块的应用开发相对固定，但行业的多样性、生产的复杂性导致企业的需求往往是多元的。为了满足这种多元的需求，系统供应商应当重视ERP系统中物流模块的二次开发，在与企业充分对接的基础上，设计与开发出适合客户企业特点、满足客户企业需求的物流系统模块，进一步优化ERP系统的管理效果，实现ERP系统的灵活性与交互性。增加与供应商企业的接口。

（二）推进系统标准化工作

ERP系统在上线前，应当由物流部门相关人员组成信息标准化工作小组，科学、系统地推进信息标准化工作。应当从物资的分类、名称、规格等的标准化工作着手，进而对系统中的供应商、合同管理等其他项目进行标准化统一，从而构建一个较为完善的标准化信息系统，以此帮助企业提高工作效率，降低物流成本。物流系统的标准化涵盖物料信息的标准化、供应商与客户信息的标准化、采购和销售数据的标准化以及工艺流程的标准化等方面。其中尤为关键的是物料信息的标准化。因为物料是ERP系统中最基本的管理对象，在企业内部的进销存等环节和供应链上下游企业间都广泛应用。物料信息的标准化能在ERP系统中的各个物流模块、企业与供应商之间建立有效的接口，大幅提升系统运作和管理的效率。

（三）优化业务流程，理顺物流组织结构

BPR（BusinessProcessReengineering）即业务流程重组，其实质是对企业的一种系统变革，其根本目标是对被专业分工和原有体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR就是在ERP系统环境下重新设计企业物流管理流程，对原有的流程进行改进，消除不必要的非价值增值环节。这样既保证了供应链条上各个企业之间的信息畅通，又促进了企业物流从传统的职能管理向流程管理的转变，把企业中各个分散部门的物流职能统一起来，使进销存和财务等职能形成一个整体，使物流与资金流、信息流有机的融合，实现企业的快速响应。在实施业务流程重组的同时，必然会导致企业原有职能的划分、权益的重新分配，这就要求企业根据新的业务流程，重新调整企业内外的物流组织结构，形成一个统一的、强有力的指挥系统，实行现代化物流管理。

（四）应用现代化物流设备，招聘专业物流信息化人才

供应链全流程管理范文第5篇

[关键词] VMI 零售企业 模式

一、前言

信息系统与网络通讯技术的进步，民生消费品的营销通路有了极大的变化，由传统的制造、批发、仓储、零售的多层次且复杂的通路演变成为由制造经由物流中心而至零售通路的作业方式。为了满足消费者需求，有效的消费者响应,以及改善供应链之长鞭效应的要求已经牵动所有零售企业经营者及其上下游客户的神经。有效的补货政策就是要以最低的商品流通成本在流通通路中有效地流动商品，而供货商管理库存（VMI）是解决此问题的一种有效的途径。

二、供货商管理库存（VMI）的涵义

供货商管理库存（VMI：Vendor Managed Inventory）的机制为供货商收到下游客户的销售资料及目前的存货水平后，再依据预先制定的存货水平来补客户的存货。藉由销售数据得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化，因此VMI可降低库存量、改善库存周转率，进而维持库存量的最佳化。供货商与批发商分享重要信息，所以双方都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和运输计划等等，VMI是由传统通路产生订单作补货，改变成以实际的或预测的消费者需求进行补货。

三、零售企业应用VMI模式

零售企业共通的竞争优势就是低价格战略，而围绕这个目标企业采取规模化经营、连锁经营等模式，通过与生产企业直接交易的方式实现比竞争企业更便宜的流通经营成本。大规模的特点就是商品品种繁多从而集客能力强，连锁经营的特点是能实现规模效应同时实现低价格化。但是当商品品种、连锁店增加到一定规模，如何实现既能及时补货又能减少库存成本便成为零售企业首当其冲的任务。

按传统的零售经营模式，零售企业须先根据市场需求和自身的库存作出相关商品的需求计划，各级批发商或生产商在接到零售企业的订单后再组织进货或生产，各企业为了维持自己的安全库存使得整个供应链的商品库存产生“长鞭效应”，市场需求与供应链上的实际库存严重脱节，降低了供应链上企业的整体效益，零售企业自然也要为这种“效应”买单。VMI模式作为一种解决方案已经开始在各行业大行其道。

针对零售型企业的特点，以及国内外同行的实施经验，可以采取以下几种模式：

1.零售企业商品预测需求拉动模式。供应商依零售企业即客户的存货水平及销售状况进行需求预测，经统计计算后提出建议订购量。供应商依建议订购量，订单管理系统发出补货通知单，由客户进行订单确认。依订单管理系统、制造管理系统排定采购计划或主生产计划，再排定配送计划。最后依配送计划将补货计划通知客户并进行实际补货。供应商必须全面掌握商品在零售企业的销售及存货情况，并能采取灵活主动的应对方式，使得在降低了供应链整体库存的情况依然能有效地掌控最前沿的需求市场。而零售企业可将资金和精力投入到自身的核心业务模块中去。

2.供应商寄售模式。在这种模式下，供方与需方签订一份框架协议，确定在需方子库存放供方寄售商品。供方按照协议提前向特定仓库供货，需方以预测形式向供方传递未来需求，供方根据需求预测反馈其真实供应能力并负责维护库存水平。如供应不能满足需求，供需双方可通过此方式提前采取措施加以解决。双方可以通过库存报告了解商品销售情况。当需方取货时系统产生财务信息，双方定期结算。

3.第三物流公司补货模式。国内零售行业普遍存在一个问题是流通渠道冗长，物流成本居高不下。只有提高物流配送能力的效率，才可以降低企业的物流仓诸成本。然尔，当我们的零售企业尚未建全自身的物流配送体系时，选择第三方物流公司补货模式也不失为一种有效途径。在这种模式下，供需双方预测共享信息，供方自行备货，然后将货送到第三方物流公司，第三方物流公司帮助供方管理商品，但商品所有权归属供方。出货时，系统自动产生财务信息，权责转移。这种模式利用第三方物流公司的专长既减少了供需双方的物流成本，又能保障商品的快速流动。

四、VMI模式应用于零售企业的基本原则及实施条件

当今零售企业的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争。VMI是供应链管理思想下库存控制和管理的有效手段，也是供需双方实现“双赢”的重要策略和手段。因此，供需双方应遵循以下基本原则：

1.合作与信任。在实施 WMI过程中，供应商和下游企业要有高度的合作精神,相互信任并让库存信息保持透明。

2.责任与互惠。VMI模式策略最终目标是减少双方或多方成本。明确各方权责才能获得“双赢”。比如：零售商有责任将需求预测等信息提供给供应商，供应商也有责任将商品高效地供应给零售商。

3.持续改进。不断优化和改进实施方案,目标一致为“降低整条供应链的成本,提高整条供应链的服务水平”。

VMI应用于零售企业是一个复杂的系统工程，在参与VMI的企业达成共识并遵循以上原则的基础上，VMI的成功还应具备以下条件:

1.制定详细规范的实施细则。比如应对费用支付、库存控制、配送中心的管理、运输管理、需求预测等做出明确的规定。

2.流程的标准化。在实施VMI过程中采用标准化的流程管理和质量控制对实施效果至关重要。

3.先进的信息系统。信息共享是实现VMI的基础。高效可靠的信息系统既可以节省时间还能提高企业信息交换的准确性从而提高VMI的运行效率。

五、结论

当由传统通路产生订单做补货改变成以实际的或预测的消费者需求做补货时，VMI引导出的需求预测与自动补货在日益竞争的零售市场突显出其重要性。供货商透过VMI掌握库存与补货信息、提升客户服务满意度、增加库存回转率、产生准确预测量及生产时程等。VMI通过建立上下游厂商紧密的合伙关系，供应链成员共同承担风险、成本、分享利益，提升整个零售企业供应链的竞争力。

参考文献：

[1]李建军:供应商管理库存(VMI)的实施研究.商业研究，2007年3期