国内外企业并购案例

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇国内外企业并购案例范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

国内外企业并购案例范文第1篇

【关键词】新世纪 全球 并购

一、问题的提出

新世纪的到来，对于企业来说，既意味着机遇，更意味着挑战。为了谋求更大的发展空间、争取更多的利润份额，世界各国企业加大了全球扩张的步伐，在世界范围内整合优质资源、重组吞并一定规模的公司，以占领更大的市场甚至取得垄断地位。正如诺贝尔经济学奖获得者乔治・斯蒂格勒在《通向垄断和寡占之路――兼并》中所说，“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象”，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的”。根据《世界投资报告》统计，2005年全球外国直接投资（FDI）达到9160亿美元，其中全球跨国并购总金额为7610亿美元，占当年FDI总量的80%以上。全球性资本流入进入“并购时代”。据《中华工商时报》报道：2007年上半年全球并购总额已经达到了约2万亿美元，比去年同期增长了60%，预计全年并购总额将达到36100亿美元。

作为一种重要的外部扩张方法，中国企业也已经在新世纪跨入跨国并购大国的行列，并购规模在近几年有了很大提高，并购战略更加清晰、资本运作也更加成熟：2003年并购规模达到47亿美元，此后至2006年，年均增长约15%。其中联想收购IBM的PC业务、TCL收购施耐德和法国汤逊公司、台湾明基收购西门子手机业务等案例在全球范围都较有影响力。研究全球企业最近的并购案例，可以清晰的发现大企业扩张的轨迹，把握目前全球企业的发展状况，同时找出并购的得失，为中国企业更好地融入国际市场、加速国际化步伐奠定基础。

二、新世纪全球企业并购典型案例及特点

并购（M＆A）是企业出于某种目的，通过一定的渠道和支付手段购买另一个企业的全部资产或者是一定比例的股份，从而达到对其生产经营权的控制。一般来说，跨国公司通过FDI进行扩张的方式主要有两种：一是采取新建（Greenland）的办法，也称绿地投资；二是通过对多数股权的兼并和收购实现扩张，简称跨国并购。目前全球企业并购主要以跨国并购为主，在世界发达国家，约70%到80%的外商直接投资（FDI）采取的是并购形式，而在中国，这个比例目前只占FDI的10%左右，潜力十分巨大。典型的并购案例有以下内容。

2004年12月，美国第三大无线电话运营商斯普林特以350亿美元兼并在业界排名第五的纳克斯泰尔。

2005年1月，美国宝洁公司并购吉列公司，该项交易金额预计高达570亿美元。

2006年6月，米塔尔钢铁公司以256亿欧元购买了卢森堡的阿塞洛钢铁公司，之后，美国电报电话公司830亿美元收购南方贝尔公司。

2007年5月，私募基金Cerberus最终以55亿欧元成功收购克莱斯勒集团80.1%的股份。

2007年5月，美国媒体巨头新闻集团欲强行并购《华尔街日报》东家道琼斯集团。

2007年5月，苏格兰皇家银行和英国巴克莱（Barclays）银行均欲并购荷兰银行。

2007年9月，纽约银行165亿美元收购梅隆金融集团。

全球企业并购的特点：第一，并购活动涉及行业相对集中。2/3以上的并购案例发生在金融服务业、医疗保健业、电信业、大众传媒业、化学工业和国防航空六大行业。第二，并购规模巨型化，交易金额屡创新高。第三，高科技行业成为并购重点。第四，跨国并购风起云涌。面对全球经济一体化发展趋势和跨国公司经营战略的调整，跨国并购在第五次并购浪潮中得到进一步发展。

三、中国公司参与的典型跨国并购案例

2003年3月，中国海洋石油公司和中国石化各斥资6.15亿美元收购英国天然气集团（BG）的一个项目，最终没有成功。

2004年，米塔尔钢铁公司以3.38亿美元收购了湖南华菱管线公司36.7％股份。

2004年8月，TCL集团以现金5500万欧元获得TCL阿尔卡特合资公司55%的股权。

2005年6月，中海油向美国尤尼科公司发出185亿美元的并购要约，最终由于种种原因而放弃收购行动。

2005年12月，联想集团以12.5亿美元全盘收购IBM PC业务。

2006年8月，中国建设银行收购美银（亚洲），总价为97.1亿港元，美银（亚洲）将更名为“中国建设银行（亚洲）股份有限公司”。

2006年12月，中国银行以9.65亿美元现金收购新加坡飞机租赁有限责任公司。

2007年5月，中司以30亿美元购买了美国PE公司黑石集团10%的股份。

2007年12月，中司再次以50亿美元购买摩根士丹利公司的股份。

四、并购理论及实证分析

一般而言，企业参与并购大多出于以下几方面考虑：构建企业核心竞争力；提高市场占有率，追求规模经济；减少竞争，提高市场控制能力；获得新产品、新技术或新的分销渠道；巩固声誉或获得信赖，增加无形资产；进入新市场开展多元化经营。当然西方并购价值创造理论认为：企业并购所产生的协同效应（包括经营协同、财务协同、管理协同等）是并购活动创造价值的一个重要源泉。汤姆森集团估计，如果它能以170亿美元的价格并购英国路透集团，由此产生的协同效应可为公司每年节约5亿美元的成本。

由于与合资、独资等形式的“绿地投资”相比，并购成本低，所以20世纪80年代跨国并购逐渐取代“绿地投资”而成为FDI的主要方式。目前西方较流行的企业并购的理论包括：规模经济理论、市场势力理论、经理阶层扩张动机论、交易费用理论和资源依赖理论等。

规模经济理论认为，跨国并购使跨国公司的规模和生产能力得以扩大，当企业的规模达到经济规模状态时，可以使生产成本最小，同时可以把属于同一企业经营范围的经济活动整合，在资源利用上取得协同效应，降低平均成本，从而实现最大化利润。

市场势力理论认为，通过并购可以有效降低进入其他市场的壁垒，通过利用目标企业的经营要素，实现企业低成本、低风险的国际扩张，提高市场占有率，当这种能力达到一定程度时，并购企业可以获得垄断利润。

经理阶层扩张动机论认为企业并购可以达到以下目的：追求公司规模的增长，获取更多无形收益；在现有公司规模制约情况下，通过企业并购可以给经理们提供自我实现的机会。

科斯、威廉姆森为代表的交易费用理论认为，企业是市场机制的替代物，通过企业并购，可以将原先的外部市场买卖关系转变为公司内部的协调关系，从而降低交易费用。

20世纪90年代以来，资源依赖理论在跨国公司的扩张方面产生了重要影响。资源依赖理论认为，跨国并购有助于企业在全球范围内拓展其资源基础，以弥补全球竞争环境要求与企业自身资源基础之间的差距。

但是，从国内外企业并购的实际来看，并购的绩效不容乐观。王谦（2006）研究表明：完全的企业并购失败或没有任何效果的并购占总并购活动的比例高达42%-56%，很多企业并购与重组后不能实现1+1>2的协同效应。麦肯锡咨询公司抽样调查了1998年以前《财富》500强、《金融时报》250强中的并购案例发现失败率高达61%。波士顿咨询公司的调查结果显示，1985-2000年，美国发生了277起大宗并购活动，其中64%的并购活动使投资者利益受损。中国国内有关研究显示，中国企业并购的成功率仅为30%左右。明基公司并购的西门子手机业务部门至今业务没有起色，联想收购的IBM PC 业务也没有像料想的那样给联想带来巨大的品牌和现金收益，TCL集团收购的阿尔卡特手机业务也全面亏损。

五、全球企业并购对中国的启示

经过五次全球企业并购浪潮，涌现出如通用汽车、通用电气等一批世界顶级的优秀大企业，全球跨国投资额的90%也是通过跨国并购进行。通过企业并购可以获得规模经济、降低生产成本，获得最终控制权。如今中国已经有一批企业成功走出去，但是大多通过对外直接投资形式，在全球企业并购活动活跃的大背景下，中国企业应该积极参与对外并购活动，获取品牌、技术、资源和更广阔的市场。2006年，中国企业的跨国并购交易共有103起，总价值达到207亿美元。这同2004年的38亿美元相比突飞猛进。当然在并购活动中，必须意识到：跨国并购中，看似令人满意的价格后面，往往是以品牌的消亡、技术的严格控制、销售渠道和资源的被充分占有为代价的。跨国公司已经在中国不少行业处于绝对垄断地位。根据中国工商总局调查，美国微软占有中国电脑操作系统市场的95%，瑞典利乐公司占有中国软件包装产品市场的95%，美国柯达占有中国感光材料市场至少50%的份额，法国米其林占有中国子午线轮胎市场的70%，国际啤酒巨头也把中国啤酒市场瓜分得差不多了。外资并购中国企业的遗害有：容易造成垄断；对中国产业结构升级带来深层次影响；可能造成国有资产和国有品牌的流失；威胁到国家安全。对此中国应当用立法手段规范企业并购活动，创建多部门联合的并购审查机制，对于战略性产业和重要企业，对外资进入方式和比例要明确界定。2007年8月30日，十界人大经表决通过《反垄断法》，将自2008年8月1日起施行。按照规定，外资并购涉及国家安全的，除依照反垄断法进行经营者集中审查外，还应当按照国家有关规定进行国家安全审查。

对中国企业开展海外并购的建议：第一，国家应当进一步改善企业并购环境；第二，企业自身要制定明确的收购计划；第三，企业并购要循序渐进，讲究策略：2003-2004年，中国内地企业在香港直接并购香港企业近2000家，占“走出去”的比例最大，这些企业通常以香港为跳板走出去，最终展开海外并购。第四，聘请行业内知名的专业投资银行和咨询公司参与并购活动。达能强行并购娃哈哈的教训值得吸取；第五，熟悉目标企业所在国的经济法律环境；第六，建立包容的企业文化，避免文化冲突；第七，打造能留住海外人才的温床：联想收购IBM个人电脑业务时，将CEO的位置让给IBM高级副总裁以挽留IBM个人电脑业务的经营和管理人才，这无疑是一次很好的尝试；第八，设立并购的止损线：几乎所有的海外并购企业都抱有美好的幻想，但如果目标不能迅速实现，并购成本超出预期，止损出局才是最佳选择。总之，中国企业在收购和整合国外公司时常常会遇到挑战，因此，企业必须有明确的战略目的，充分估计并购过程中的风险，制定相应的对策并加以实施，提高管理水平与控制能力，这样走出去才可能成功。

【参考文献】

[1] 邱明：企业并购的有效性研究[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[2] 魏红武：管理新视野[M].合肥：合肥工业大学出版社，2006.

[3] 难以抗拒的兼并冲动[J].商业周刊（中文版），2007（2）.

[4] 2006年中国十大并购事件[J].新财经，2007（2）.

[5] 胡杰武、王东：外资并购中国实务指南[M].北京：中国经济出版社，2004.

[6] 马晦、叶建：并购是吸收外资必然选择之一[N].21世纪经济报道，2006-6-8.

[7] 王京韬：外资并购面对新局[N].中华工商时报，2007-1-31.

国内外企业并购案例范文第2篇

摘 要：本文在分析企业并购中人力资源整合的必要性的基础上，对企业并购活动中人力资源整合出现的问题及原因进行了分析，并从人力资源整合的准备、实施和融合三个阶段提出了相应的具体策略。

关键词：企业并购；人力资源整合；策略

目前，企业并购活动成为企业扩大经营规模、优化资源配置、提高市场份额、提高经济效益和增强其核心竞争力的一种主要手段。企业并购通过改变企业的产权分配及组合形式实现企业资源的重新配置，达到并购企业双方释放出更大的活力，实现企业的战略发展。而在实际的并购案例中，国内外存在诸多企业并购失败的案例，究其原因，人力资源整合的失败是企业并购失败的重要因素之一；并购重组专家Bruce Wasserstein指出：“并购重组与整合的成功，不是仅依靠被并购、被重组企业自身的价值创造能力，更大程度上依靠的是并购重组后的人力资源整合。”①

一、企业并购中人力资源整合的必要性

企业并购后的人、财、物整合中，对于实物，资金等资产的操作可以说是程式化的，但对于人力资源的整合一般是很难达到最理想的结果，因为人力资源有其固有的特性，人力资源是企业的重要资源，也是企业的生存之本，人对于企业的贡献多寡在很大程度上取决于人的主观能动性，在人为企业服务期间，影响工作效率有很多因素，尤其是所在工作及组织环境发生变化时，如何有效管理人力资源，让并购后的企业产生最大的效益，是企业并购后人力资源整合的关键所在。

在企业并购的实践中，并购交易的完成仅仅代表一方产权的交付完成，并不代表整个并购活动的成功；导致企业并购失败的主要因子在于企业在整个并购活动中往往将更多的精力放在了资产、股权、市场、业务、设备等显性资源方面，而对决定这些显性资源的隐形人力资源重视不够或是应对不够。如何对在职员工、留用员工和并购后多余人员进行管理，也将对企业并购产生较大的影响。

二、企业并购中人力资源整合的问题及原因

（一）并购企业常缺乏人力资源整合的战略性管理

在现代企业重组过程中，特别是企业并购活动中，企业的高层领导都会在资金、组织等计划上以战略性眼光进行思考，但却很少会站在战略的高度实施人力资源的整合管理，分析并购后企业人力资源状况的组成情况，以及企业的人力资源管理系统是否依旧适合并购后的企业发展需要。

（二）并购企业缺乏系统的评估方案及保留核心人才的具体措施

在企业并购重组中，人力资源队伍的稳定性关系到企业核心能力和技能积累。如果并购活动造成企业员工的大量流失，尤其是关键人员的流失，那么所并购企业则只剩下一个空壳，失去了产生价值的源泉。

在企业并购活动中，裁员留员都应该以科学的评估指标体系作为标准，不合理的人员评估必定会造成的人员流失，这也是企业并购后人力资源整合的最大禁忌；企业核心员工的流失不仅会削弱企业并购的价值，虽然很多企业的已经意识到核心员工对于企业的重要性，但在制定全面的人才挽留方案方面仍存在很多问题。

（三）并购企业缺乏有效的文化整合

文化整合问题是企业并购中非常重要的一个问题，但因其的隐形特质导致其常常被忽略。企业文化是在一个组织内影响其成员行为的价值、信念和规范，它深植于组织的整个发展历程，并往往受到企业成员的坚定保护，也很难被其他组织移植。并购后企业能否化解文化冲突，有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。而许多企业在并购时一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。②

（四）并购企业缺乏有效的信息沟通

国美收购永乐时，在国美内部会议上高层曾说过“收购永乐之后，不要歧视永乐电器的同事”。但是永乐的人并不领情，因为他们认为当国美说‘不要歧视’的时候，‘歧视’已经存在了。”这就是沟通方式方法选择的问题。在整合过程中，员工都迫切想知道企业并购的进展，以及组织机构的变动和自己在未来企业中的位置，而在这些问题上，并购企业很少有给予确定的信息，或者在已经开展的沟通中采取的方式方法不当，造成信息失真等问题。

三、企业并购中的人力资源整合策略

企业并购中的人力资源整合工作是一种企业并购重组时期的重要管理手段，由于国内外企业并购重组活动的具体情况不同，没有统一的标准模式可供人力资源整合借鉴，但是为避免人力资源整合失败的类似错误，可以对具有共性的一些问题进行研究。

（一）人力资源整合的准备阶段

首先要成立人力资源过渡小组，这一渡小组最好由并购双方和第三方共同组成，通过对并购双方的人力资源队伍的调研分析，制定战略整合计划并监督实施。然后要开展人力资源调查工作，调查的内容包括被并购企业人力资源的数量、年龄和知识结构、薪酬水平、人力资源战略以及企业文化等，特别是通过企业文化审查对被并购企业文化的价值观和行为方式进行分析，并以报告的形式提供初步的数据，对文化差异的性质和程度进行分析，以便能够做出正确的人员整合策略。最后要制定人力资源整合计划，整合计划的内容包括并购后的人力资源发展目标、人才选拔与激励政策、考核制度、薪酬结构及员工关系调整等等，这些整合计划不仅包括被并购企业，也包括并购整合后的企业。

（二）人力资源整合的实施阶段

人力资源整合整合阶段首先要做好人员评估工作。在评估过程中，要重视对员工的全面评估，其中主要包括为企业所创造过的价值以及工作潜能，也包括对原企业的忠诚度等核心指标。其次是员工留用，员工是否会在本企业继续工作并非企业一厢情愿的事情，要做好双向选择；但要特别关注核心员工留用问题，依靠员工对企业的感情沉淀和归属感，用感情留人，考虑员工的心理需要。

（三）人力资源整合的融合阶段

企业并购后的人力资源整合的融合阶段，主要包括企业文化融合和薪酬福利融合。企业在实施并购战略之后，势必要面对一定程度上的文化差异，而文化整合即是在不同的文化之间架起一座桥梁，它帮助一方理解利益方的价值观、信仰和行为方式，来计划和执行协作的战略，成功的文化整合会使双方都感到很舒适并且清楚的知道他们的需要都被倾听和考虑了。根据并购双方的企业文化并购方获得的企业控制权的程度，企业文化的整合可以采用吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种模式。无论是那种方式，其最终目的都是企业通过重新配置资源来提升自己的竞争优势和核心竞争力。

在薪酬福利融合方面，特别是在制定薪酬福利过度策略的过程中，一定要积极推进那些对企业战略和员工利益都有促进作用的变革，尽量避免不利改革，这一点非常重要。因为支持企业战略将有助于整合的顺利实现，符合员工利益有利于鼓励员工留下来工作。

参考文献：

[1] 程建刚，企业成功重组：关键在于对“人”的整合[J]，人力资源，2011年7月刊

[2] 汪群，企业并购中的人力资源管理创新探讨[J]，商业研究，2010年2期

[3] 韦芳，我国企业跨国并购中人力资源整合现状及问题分析[J]，商业时代，2009年15期

注解

国内外企业并购案例范文第3篇

随着国际经济全球化进程的加速，中国企业不甘落后，不断的自主创新，他们的视野也不断的拓宽，20世纪以来，中国企业以国际化作为走向成熟的标签，中国企业的在进军海外的道路上虽然没有一帆风顺，但是其道路也是越走越宽。2013年中国企业海外并购案例数99起，并购总额高达38495.12百万美元，比2012年同期增长29.07%。中国企业实施跨国并购策略来获取战略资源，但其实跨国并购本身并不能确保中国企业获得成功。中国企业在大量实施跨国并购过程中，也存在不少失败的例子。因为跨国并购本身存在巨大的财务风险，如果未能采取有效的措施应对，那么将会给企业带来巨大的灾难。因此研究跨国并购中财务风险的应对措施是非常具有现实意义的。

二、我国企业跨国并购财务风险概述

简而言之，风险就是生产目的与劳动成果之间的不确定性，但是跨国并购中的财务风险有其特别之处。杰弗里?C?胡克（2000）认为，并购的财务风险是在收购融资中采取借债的方式而制约了并购方的经营融资和偿债的能力。陈共荣、艾志群（2002）对并购的财务风险进行了概念上的界定：并购财务风险是企业由于并购而涉及的各项财务活动引起的企业的财务状况恶化或财务成果损失的不确定性。宋东风（2004）认为，财务框架会在企业并购下发生变化，相应的会带来财务风险，包括最佳资本结构的偏离、杠杆效应以及股利和债息政策的变化。赵保国、李卫卫（2008）认为企业价值评估、融资和支付策略等三个方面共同构成了跨国并购中的财务风险。

三、跨国并购财务风险的分类

企业在跨国并购过程中，通常会遇到一定的风险。在准备阶段，包括投资决策风险和目标企业估值风险；在实施阶段，包括融资风险、利率汇率风险以及支付风险；在整合阶段中的风险主要包括并购双方财务组织机制不匹配导致不能发挥协同效应。全面有效的控制财务风险是企业跨国并购成功的关键之处。经过总结发现，企业在进行跨国并购中出现的主要风险如下所示：第一，跨国并购往往需要用到大量的收购资金，例如，在2013年，中海油以151亿美元收购加拿大尼克松。对以自有资金并购的企业，可以降低融资成本，但可能会导致企业未来资金周转困难。对自有资金不足的企业，部分企业为支付跨国并购中所需的大额资金进行借贷，从而增加了企业的融资成本。第二，企业在并购过程中重视支付价款，而忽视了跨国并购所带来的其他支出，例如，并购成功后需要承担的被并购企业的债务。第三，在企业跨国并购成功后，在运营过程中，部分企业并没有长远的考虑到企业未来发展的资金需求，从而使得企业的资金周转出现问题。

四、企业跨国并购财务风险防范措施

1.对目标企业进行充分的价值评估

由于信息不对称等原因，并购方往往很难掌握被并购方的真实信息，导致很难对企业进行准确的评估。一方面，企业自身可以建立完备的目标企业价值评估体系。另一方面，可以聘请专业的评估机构，如会计师事务所、资产评估事务所等来确定企业的收购价格。

2.合理安排融资渠道与融资方式，并使其多样化

企业在跨国并购中应预算好融资需求量，选择合理的融资渠道。目前我国部分企业在融资方式上有所创新，采用优先股融资、可转换债券融资、并购基金、过桥贷款、借助银团贷款以及发行美元债券等融资方式，并且将多种融资方式进行组合。因此，我国企业应在融资渠道与方式上进一步创新并发展符合自身情况的融资安排，国家也应提高金融政策支持力度，帮助企业取得并购的成功。

3.合理选择支付手段

在确定以何种方式作为支付手段时，应充分考虑企业的经营状况、股价不确定性等因素，可以是现金、股票以及债务等各种混合组合。

根据以上的分析，进行案例分析：

联想集团于2005年成功收购IBM的PC业务，并对其进行大力的整合，并在之后的2011年与NEC共同组建合营企业、收购德国Medion，在2013年收购巴西CCE，在2014年年初宣布收购IBMX86服务器以及摩托罗拉移动业务。在实施多起跨国并购的过程中，联想集团的并购经验也是越加丰富，在进行有效地整合之后，联想集团成为全球最大的个人电脑厂商。

国内外企业并购案例范文第4篇

技术创新是我国在进行结构升级过程中的一个重要发展战略，党的十提出要实施创新驱动发展战略，强调科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须要摆在国家发展全局的核心地位。由此可见，技术创新对国家和企业的重要性。当前，在全球化背景下，竞争愈演烈，资源在全球范围内进行整合和配置，而我国企业和国外企业相比，当前主要软肋和瓶颈是缺乏自主创新能力。企业必须不断地在发展中取得技术领先，才能在竞争中站得住脚。企业在获取技术时常用的方法就是并购，并购是企业获取技术资源的有效途径，在引入技术、人才、资金等方面具有相对的优势，同时可以降低研发成本、提高新产品的产出率。企业通常通过跨国、国内并购购买和获取关键技术，掌握相关技术诀窍，以增强其在特定市场的竞争力或进入新的行业领域。技术创新是一项复杂的工程，由于企业所处的环境不同，内部资源的禀赋也不尽相同。想要全面提高企业的技术创新能力，需要正确认识我国企业创新活动的关键影响因素和行为模式，制定合理的政策机制，引导企业由只注重规模扩张转向创新式扩张（李沐纯，2010）。尤其对于处在结构转型时期的我国企业而言，并购对企业技术创新的影响更为复杂，更值得研究。因此，在我国目前现实背景下，研究并购对企业技术创新的影响更具现实意义。

2文献综述

自从熊彼特提出技术创新理论后，国内外学者对技术创新的研究也逐渐成熟，而关于并购对技术创新的影响，国内外学者分别从不同角度对其进行了探讨。国外学者Wernerflet(1984)从并购资源的角度认为通过并购，企业可以获取关键性的资源，企业要合理利用现有资源并平衡现有资源和获得的外部资源。在技术创新能力方面，企业通过并购可以带来自身创新能力的提升和自身技术的发展，并购尤其面向技术并购，其首要动因正是能越过壁垒，较快的获取目标企业的技术（Karim&Mitchell,2000）。Ahuja和Katila通过对72家领先企业调查，研究全球化企业并购对企业创新表现的影响，发现企业能通过并购获取技术来提升企业的创新表现。学者Lookabaugh(2002)研究认为技术并购能从战略上节省时间和成本，并购创新模型是建立在收购企业、投资者及企业本身三者密切的利益关系上的，关键的变量是成本、时间和风险。国内对技术并购的研究相比国外要晚一些，刘开勇（2004）认为技术并购是指大企业并购技术型中小企业的主要目的是为了获取关键的技术，技术动机具体表现为技术多元化、提高自身技术或跨越行业技术壁垒等。从企业的创新绩效角度来看，朱磊（2016）通过实证研究表明，企业通过技术并购有助于提高自身的创新绩效，而非技术并购对企业的创新绩效并没有明显的关系。同时，一些学者的相关研究表明（王宛秋、王淼，2009）成功的技术并购可以通过双方优势互补，比内部研发更快提升技术创新能力，技术并购还可能为企业带来知识积累。并购对企业技术创新所带来的影响是多方面的，目前关于并购与技术创新的研究，国内尚未形成完整的研究体系，而技术创新效应和整合研究对企业实施并购战略促进技术创新有很好的建设意义。

3并购对技术创新的影响

并购是一把双刃剑，在给企业带来技术的同时，可能也会给企业带来潜在的风险。3.1有利方面。3.1.1增强自身技术创新能力。由于技术创新具有一定的风险性和稀缺性，投入大量的人力、物力、资金等并不一定能成功，企业通过技术并购不仅减少了研发所带来的风险和成本，还可以获取自己所缺的技术要素，快速打破行业和技术壁垒，进入新的领域。企业还可以在原来的基础上进行二次创新，可以大大缩短研发时间和成本，及时生产出市场所需产品，帮助企业获得超额利润。例如，吉利汽车公司收购沃尔沃是一起成功的并购案例，吉利汽车公司在这起海外并购中就赢得了沃尔沃的技术优势，在完成战略目标的同时，也提高了自身的技术创新能力。3.1.2提升企业自身的行业竞争力。企业要想在市场中获得生存就必须提升自身竞争力，只有这样才能不被市场所淘汰。美国管理学者罗密尔特认为，竞争优势决定企业一系列独具特色的资源及其相互关系。成功的并购能够为企业带来相应的市场份额以及客户资源，同时也为企业带来核心技术。由于企业间的资源是不同的，企业并购后通过对这些资源进行有效整合，可以提升整体实力，同时在行业中的竞争力也会不断加强。3.1.3获取关键技术人才。技术创新的关键在于人才，没有人才技术创新也就无从说起，可见人才对技术创新的重要性。和技术产品相比，技术创新所需的人才才更具有竞争力，因为人才是最富有活力和创新性的一种资源，在企业发展过程中能够为企业带来不断地潜力和动力。并购是一种获取人才的较快途径，可以在短时间内获得一个完整研发团队以及技术熟练的工人，为企业大幅降低获取人才的成本和时间。同时，并购后企业规模扩大，影响力增强，也会吸引众多人才加入，为企业带来更多的技术创新要素，增强企业自身创新能力。3.1.4可以优势互补，实现知识积累。关于技术并购本身的目的在于获取对方的相关知识和技术。在技术获取方面不能只是单纯的引进，应该向多元化方式转变。双方的知识基础有助于企业技术迅速升级和赶超同行业企业。随着技术的快速变革和创新能力日益的重要，并购存在技术优势的企业可以带来优势互补，并增加企业的知识积累。并购过程中在吸取对方优势的同时，要注重消化吸收在创新以及知识的积累，达到“1+1>2”的效果。3.2不利方面：3.2.1文化差异等因素处理不当可能导致整合失败文化差异的整合是企业在并购过程中决定成功的关键。习惯、价值观、期望、个性等这些截然不同的企业文化，难免会发生碰撞，引起摩擦。并购双方都有着自己独特的企业文化，并购后必然面临着文化的重新整合，打破原有公司的一些惯例，此外，原有的组织功能及框架也可能面临整改，在这些过程中，如果细节稍有处理不当，都会导致整合的失败，给企业带来不利的影响。文化相近的企业，可以很快被双方员工所接纳，并能顺利地进行下一步的生产工作；而如果企业文化差异较大，对方员工可能需要很长一段适应时间或者无法适应而离职，则会造成企业的技术人才流失，还会影响企业的正常生产和运营。如何处理好文化差异尤其是海外并购，是企业在并购前后需要谨慎考虑的问题。3.2.2资源整合成本加大并购在为企业带来丰富资源和先进技术的同时也为企业增加了资源整合成本。相对来说，企业规模越大，越有可能迫使并购方打破现有的常规和组织结构，耗费过多的时间和精力，使得整合失败的风险增加从而使整合过程变得更加复杂，用于整合的资源分配过多从而导致用于创新的资源和精力变得很少。且在整合过程中如有处理不当，可能导致人才等资源的流失，对企业产生不利的影响。企业的技术并购是在不断变化的外部环境和复杂的内部环境中进行的，在此过程中充满着不确定性和未知，这些都使企业资源整合存在着潜在的风险，企业在规避风险的过程中势必会加大投入，而这些都会使企业资源整合的成本加大。

4启示与建议

总之，企业通过并购获得技术是一种有效的途径，但企业想要获得长远的发展，则需要对并购获得技术进行消化吸收再创造，培养自身核心竞争力，拥有自主研发能力，逐步摆脱对外界的过度依赖。只有这样才能形成自己的技术优势和知识积累，在行业中取得竞争优势。下面将对企业技术并购过程中可能存在的问题给出本文的建议：第一，从国家层面来说，要利用宏观政策合理引导企业利用并购重组的方式实现产业结构的优化升级，制定和完善并购政策合理引导企业进行技术创新，同时打造良好的市场环境，减少外部不利因素对企业技术并购造成的不利影响。第二，从企业层面来说，在并购前，要注意文化差异，制定合理的并购方案减少文化因素造成的不利影响，做好相应的文化融合和管理工作，以加强并购后的知识整合和知识吸收，提高企业自身的自主创新能力，使企业实现健康、快速和持续的发展。

作者:赵莹 单位:河南大学商学院

[参考文献]

国内外企业并购案例范文第5篇

关键词：中国企业 华为 并购风险

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2011)04-054-02

随着我国经济实力的不断增强，国有企业与民营企业的大力发展，为响应中国企业“走出去”政策的号召，越来越多的企业开始致力于全球化战略，如联想收购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃，跨国并购已成为中国企业进行国际化经营的重要方式。但实施跨国并购涉及的问题多而复杂，充满了各种各样的风险。如果对跨国并购的风险分析不透、防范不当，不但严重影响企业对外投资战略的成功实施，还有可能对企业造成较大威胁。

一、中国企业跨国并购的概况

企业并购是一种复杂的高风险企业重组交易行为，需要企业自身条件和国内外环境相互配合才能获得并购成功。企业跨国并购涉及的环境复杂并且内外部条件苛刻，所以风险高。调查显示，并购失败的可能性较大，中国企业已有的跨国并购实践也充分说明了这一点。由于中国经济崛起所带来政治地位与经济地位的变化等一系列因素，使中国企业的国外并购要想获得成功更是难上加难。

近年来，并购在对外直接投资中所占的比例成稳步上涨趋势，而这一系列的并购中每年大约有10%的失败率。2007年，我国对外直接投资达到265.1亿美元，其中对外直接投资中的并购投资只有63亿美元，占当年对外直接投资额的23.8%；2008年，我国对外直接投资达到了559.1亿美元，并购投资陡升到280亿美元，占当年对外直接投资额的50%；2009年，中国对外直接投资额为565.3亿美元，并购占35%；2010年我国企业在国外投资达到590亿美元，其中40%通过并购实现。如下图所示:

二、华为收购3leaf部分资产案分析

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。2010年5月，华为斥资200万美元收购了3Leaf的部分资产，华为方面透露，2010年9月华为向美商务部递交申请，并获得批准。2010年11月，华为自愿向美国外国投资委员会递交了正式申请。然而却遭到5位美国众议员联名致信奥巴马政府，宣称华为收购3Leaf案会损害美国的国家安全。2011年2月11号美国外商投资委员会曾要求其自愿放弃这一收购，但2月14日华为表示拒绝，称将等待美国政府作出决定。虽然结果不被看好，但是华为方面表示：华为将坚持走完所有程序，直到产生明确的结论，无论这个结果最终是否有利于华为，我们想借这次机会请求美国政府全面地调查华为。2011年2月19日晚间，华为在美国声明表示服从美国外商投资委员会的建议，撤销对3Leaf某些特定资产的收购申请。

200万美元无论对美国还是对华为来说都是冰山一角，但是美国为什么把这200万美元并购案看的如此重视，并最终以妨碍国家安全为由，拒绝华为的收购。从上述案例中我们可以看出日后中国企业在美国的投资环境将日益恶化，美国某报社曾表示：中国可以买我们的国债，但是绝不能投资我们的企业。笔者认为类似的情况不会仅仅发生在美国，金融危机过后，以美国为首的一些发达国家逐渐开始实行贸易保护主义，类似华为的情况很有可能在其他的地方再次发生，此次案件无疑为中国企业跨国并购敲响警钟。

三、跨国并购风险

华为收购3leaf部分资产案以及近几年中国企业跨国并购失败的案例让我们清楚地认识到中国企业跨国并购存在以下几个方面的风险。

政治风险。首先，长期以来由于意识形态和经济制度的差异，发达国家对中国企业的国外经济活动采取特别谨慎的态度。中国经济的快速发展，使中国在世界上的地位日益突出，威胁到了西方发达国家控制全球经济，因此中国企业国外并购很容易受到被并购企业所在国家或地区抵制。其次，与某些发展中国家的利益冲突，尤其在世界工厂地位以及全球市场份额中存在竞争和摩擦，也会对中国企业的国外并购造成一定障碍。

法律风险。各国法律一般对外资并购均有管制性规定，目的是防止国外企业在本国形成垄断，以保证本国经济安全，所以在跨国并购中，大宗交易往往会遇到法律障碍。目前我国熟悉国外法律法规的专业性人才还比较缺乏，相关的行业协会和为并购服务的专业化组织不健全，不能有效地为企业跨国并购提供法律、财务等方面的法律支持，因此存在法律法规风险。

文化差异引发的风险。首先，各国文化由于历史和制度等方面的不同，在不同国家和地区之间，文化存在一定的差异，一些西方国家在人权问题、用工制度、薪酬、企业管理等方面，对中国都嗤之以鼻。其次，中国企业并购当地企业后，要让当地员工接受企业整体文化存在一定的困难。笔者比较赞同一些学者的观点：选择文化距离越小的东道国，海外并购后的绩效也越好。但随着中国企业跨国并购区域结构日趋多元化，文化差异成为影响企业海外并购的不利条件之一。

市场风险。包括估价风险，资金风险等。对于估价风险来说无疑是并购成功与否的关键。在并购过程中，双方企业最直接也最关心的问题就是并购价格的数量，而成交价格支付的多少与目标被并购企业在市场上的价值和今后的收益利润的多少有着直接密切的联系。因此对目标企业的价值评估是并购整个过程的核心工作。充足的资金是一个跨国并购能否成功的基本保障。一个企业要实施跨国并购，在资金上肯定有强烈的要求，动辄几千万甚至上亿美元的并购资金交易是家常便饭，然而大部分企业都不可能完全通过自有资金的支付来完成这样一项大型的并购活动，于是进行并购的企业便选择了债务融资、权益融资、卖方融资、杠杆收购等方式来完成并购活动。由于各国利率与汇率时常变动，巨大的资金将面临利率风险和汇率风险。

四、中国企业应对跨国并购风险的对策

对于企业跨国并购风险的对策，笔者认为应该从企业和国家两个层面上进行分析。

首先是从企业层面上分析，笔者认为：

1.企业应该致力于通过各种渠道搜寻东道国背景环境的相关信息，从而对东道国的政治、法律、经济、社会情况进行评估，这其中主要内容包括东道国的政治制度、经济制度及外资并购等法规体系与监管政策，还包括东道国与我国政治经贸往来现状，对中国的舆论氛围，东道国的资本市场和金融体系等。在此基础上，对有可能出现的问题作出预案，制定有效的公关方案。

2.企业应该合理制定出并购价格。并购前，应对目标企业内外部环境进行详细的调研和分析，从而对目标企业未来的收益能力作出合理的预期，在此基础上评估企业的内在价值;其次，应建立科学的价值评估体系。主要针对企业财务状况和发展趋势、产业背景和产业状况、营运体系作为分析对象，根据不同的评价方法、适用范围建立科学的评估模型作为评估参考依据。再次，企业在具有并购意向时可积极接洽熟悉中国企业及东道国市场环境的国际中介机构，请专业人员全程协助和参与跨国并购这项复杂的系统工程。

3.企业应该采用机动灵活的融资方式。企业在进行融资战略设计时，要考虑各种可能的资金来源及相应的融资成本，各种融资方式对本企业经营风险的影响程度，未来汇率变动的趋势，本企业的资本结构、外汇风险、税收、资金来源的分散化，跨国转移资金的自由度等。同时在融资渠道上应采取机动灵活的融资方式。

4.跨国并购要求并购企业必须有一支优秀的团队及运作经验，所以企业应该引进一批高素质的跨国人才。企业在国际化经营之前，要做好知识的准备和人才准备。要制定有效的、中长期的人力资源规划，与企业的对外投资战略相匹配。

5.要树立危机意识，采取有效的风险防范措施。在企业跨国并购过程中要建立良好的财务预警机制和风险评估体系，有效避免或降低财务风险发生的可能性。

其次，从国家层面上分析，笔者认为：

1.建立政府支持体系。第一，可以通过积极参与双边、多边贸易体制谈判对中国企业提供政治风险信息收集、预测、评估、规避的政策指导;第二，政府可以以外交支持经济，在国际政治活动中打经济牌，与东道国的相关职能部门和企业及时沟通，开展有针对性的政府商业外交，为我国企业创造较为有力的竞争环境;第三，按照国际通行做法，运用财政、税收、金融等手段，鼓励与制约双结合的措施管理跨国并购。

2.鼓励并扶持非政府支持体系的构建。如加强本土中介机构的培育，使本土中介机构的适应性应更强；鼓励各种形式的金融创新提供金融支持;适度发展外资商业银行，带动我国银行商业化进程，扩宽中国企业的海外融资渠道等等。

3.国家有关部门抓紧制定和完善企业跨国并购的相关政策法律体系。要加强对跨国并购的总体规划，制定宏观战略和相关政策，明确发展目标和重点，定期选定和公布海外投资的鼓励行业，从宏观上指导和把握跨国并购的方向，既鼓励企业跨国发展，又规范企业跨国并购行为。

4.针对国内企业海外并购人才缺乏的问题，国家应在教育层面予以支持，营造有利于海外并购人才培养和选拔的教育制度环境，倡导现有管理者在海外并购中角色的转换，为国内企业未来的发展储备相关并购人才。

参考文献:

1.石建勋，孙小琰.中国企业跨国经营战略[M].北京:机械工业出版社,2008

2.赵保国.中国企业海外并购策略研究[J].北京：财经问题研究，2010

3.阎大颖.国际经验、文化距离与中国企业海外并购的经营绩效[J].经济评论,2009(2)

4.2007-2010年中国对外直接投资统计公报.

5.张文魁.中国企业海外并购的基本情况、总体评估和政策讨论[J].经济界,2010