医院后勤管理调研
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医院后勤管理调研范文第1篇
随着医院现代化程度的提高，医院对后勤保障工作的依赖程度也就越高，作为医疗活动保障部分的后勤管理难度也就越大。传统医院的后勤服务属于计划经济产物，普遍存在高耗、低效和人浮于事等各种弊病。要提高后勤管理效率，则需对医院后勤管理进行改良或改革。
本研究以业务流程再造为理念构建后勤信息化管理流程再造的理论模型，通过分析总结医院后勤信息化管理与服务的经验教训，创建荆门市第一人民医院后勤服务信息化网络管理平台，为我国地市级三级甲等医院后勤信息化管理与服务流程再造提供理论与实践依据。
1.构建地市级综合性三级甲等医院后勤业务流程再造模型
2002年，国家的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》拉开了医院后勤服务改革的序幕。医院后勤社会化改革是市场经济条件下医院运行体制改革的必然要求，改革的目的是改变传统医院后勤管理体制，促进医院后勤管理模式与运行机制的根本性转变。本研究从后勤的社会化改革出发，在对当前医院后勤改革进行系统分析的基础上，融合其他管理理论，对地市级综合性三级甲等医院后勤业务信息管理流程进行再造，构建后勤业务流程再造的理论模型。我国地市级三级甲等医院后勤业务信息化流程再造模型主要由八个模块和步骤[1~2]构成，具体流程如图1。
2.医院后勤业务流程再造模型实施过程与成效分析
我国传统后勤管理弊病主要表现如下：⑴人员冗余，传统后勤管理体系由于追求小而全，导致整个后勤队伍庞大，人员众多，近亲繁殖及裙带关系严重，甚至形成到后勤养老和混饭吃的现象；⑵观念落后，传统后勤工作中，员工服务观念落后，服务效率低下，不注重临床工作的需要和顾客需求，更谈不上关注服务市场的变化；⑶员工素质低下；⑷管理松散，传统管理往往是以言代行，随意性大，不留证据[3]；⑸服务不够专业，过去的后勤业务，追求部门齐全，但是各个部门提供的服务都不专业。
本研究通过文献分析及对荆门第一人民医院后勤流程再造经验的总结分析，归纳总结出后勤流程再造的阻力主要来自三个方面：组织员工、组织本身和组织环境。后勤流程再造实施阻力主要为以下两个原因与表现：来自员工阻力的主要原因是改革给员工带来的心理压力和利益再分配；来自组织本身的阻力主要原因是管理层不重视、组织结构和管理不健全。而后勤保障是医院五大运行系统之一，后勤流程再造改革必然会涉及方方面面。这就要求建立起科学合理的监督管理机制，同时加强与其他部门的沟通协作。
通过相关文献分析[4]和实地调研，研究认为地市级综合性三级甲等医院后勤流程再造可以从以下三个方面进行操作：⑴以后勤社会化为基础的流程再造，即系统内部组建医院后勤服务实体，实现医院后勤服务功能及人员在本系统、本单位内规范分离、探索社会化、多元化发展；⑵委托社会服务企业提供后勤服务，或与社会联合组建服务实体，引入先进的后勤管理理念和方法，提供后勤保障服务、发挥自身优势，发展单项后勤服务项目，主动向社会提供后勤服务；⑶以医院信息化工程为支撑的后勤管理流程再造。
本研究通过文献分析，共选取3个方面6个维度评价荆门市第一人民医院后勤管理流程再造的效果。通过SPSS软件统计分析发现改造前后在运作周期、资源利用率（资源利用率=使用数量/库存数量×100%，资金利用率=该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额×100%，）、管理成本、响应时间和顾客满意度等方面存在显著差异（P0.05），其统计分析结果如表1所示。管理成本包括机会成本、控制成本和责任成本，本文具体以我院购买生化仪器为例，用管理成本的责任成本来对比分析改造前后变化及效果。原购买生化仪器的流程为：检验科申请设备科对生化仪利用率和成本进行论证分析检验科和设备科共同考察提交专业委员会讨论拟订招投标文件、招投标订货采购安装调试交付检验科使用。对流程进行再造后利用后勤信息化管理系统平台，使整个运作周期由原来的300天降为180天，其中还可以节省人工费、办公费和差旅费等。
3.医院后勤信息化网络建设对流程再造的作用
哈默指出信息技术可看作是流程再造的助推器[5]。流程再造通过创造性的利用信息技术，采取与之相适应的组织结构，使得医院后勤服务取得巨大飞跃。医院信息化网络建设已经成为地市级三级甲等综合性医院的重点项目。
后勤信息化管理是将全院的后勤保障物资实行信息网络平台管理，即把物品采购、入库、库存管理到物品出库、科室使用情况及性价比评价等全部录入信息管理平台，当管理员将物品发放到请领物品人手中，再通过信息系统进行跟踪确认。依据荆门市第一人民医院后勤信息化流程改造的经验教训，结合相关文献[6]，可将后勤信息管理系统分成以下几个功能模块：1、入库管理：该部分是对一切进入本仓库的物品进行登记，包含从供应商进货入库和医院内部科室退回的物品入库。入库查询界面包括所有的入库记录（科室、供应商和合作伙伴等）；院外查询则是针对供应商和合作伙伴的查询，过滤掉医院内部的记录，方便用户查询供应商的记录。录入入库单时，用户只需要简单的输入，系统根据简码自动查找信息，并且具有供应商过滤功能，即入库时只录入该供应商的物品，极大的提高了用户的录入效率，甚至无需录入，操作员点击采购单，调用选择采购单后系统自动生成入库单据。2、出库管理：出库单据录入、出库单据查询、出库单据汇总、出库单据明细和出库退货等。3、综合查询：提供各种查询，使用户可以随时了解本库房物品的流动状况，以及各种综合性数据。4、综合统计：出入库平衡表、出入分类统计、出入明细报表、当前库存明细、物资入库历史查询和各部门出入库金额汇总等。5、综合分析：入库分析、出库分析、材料分析和科室请领分析等。6、系统维护：物资字典管理、部门管理、用户及其权限管理、报表打印参数管理、修改密码、库存结转、登录数据库服务器和系统初始化等。
实行后勤信息化管理，可以动态的获知各科室使用物资数量与状况，以便正确制定采购计划，节省医院资金。改造后荆门市第一人民医院后勤管理流程如图2。
在传统后勤管理模式下，后勤管理人员处理临床科室申请单全部需要手工操作，工作量大且繁琐，效率低下且容易出错。且因为无法提供库存查询情况，只有等到临床申请的时候才知道是否缺乏，而采用后勤信息化管理则可以避免以上弊病。利用信息流程再造，构建地市级综合性三级甲等医院后勤信息化管理系统，降低后勤管理成本，提高后勤工作效率和后勤服务质量，从而不断提高医疗质量和医疗水平，更好的为病人服务。
医院后勤信息化建设是个渐进的探索过程，总是不断涌现新的变化，需要拓展新的领域，只有抓住新技术发展机会，集中人力物力，后勤信息系统才会有更大的发展，取得更大的经济效益和社会效益。
参考文献：
1.程冬梅，康雅斌，张清华，结合门诊医生站全面调整门诊就诊流程，中国医院，2001,6:46-48
2.朱秀问，李令瑟，约翰.威特克.医院急症病人医疗流程重构的研究[J],天津大学学报，2001,34（3）:331-335
3.Starfield B: Primary care: Balancing Health Needs, Services and Technology Oxford University press:Oxford:1998
4.Mays N, Wyke S, Malbon G, Goodwin N, ets: The Purchasing of Health Care by Primary Care Organizations. An evaluation and guide to future policy open university press:Buckinghan:2001
5.O’Neill, petersohal, Amrik S. Business Process reengineering: applications and success—an Australian studies. International Journal of operations & Production Management,1998,18:832-864
6.张亮，浅谈医院后勤物资管理的信息化建设[J],经济论坛（学术版）,2010,2:75
医院后勤管理调研范文第2篇
【关键字】医院；中央空调；模式；外包；安全；高效
目前国内县级以上的医院规模都比较大，中央空调系统作为改善就医环境的设施设备也是各家医院必备的。由于医院规模的不断扩大，部分医院体量在二十万平方米以上，中央空调系统管路延伸到医院的各个角落，其安全性、稳定性、成本性都越来越与医院的可持续发展密切相关。医院存在着中央空调方面技术人员的缺少与中央空调系统更新速度快的不协调，导致并不是每家医院都能较好的掌控中央空调的运行。如何真正有效的管控好医院的中央空调，服务好医院临床工作一直是很多人较为关系的话题。笔者通过调研了解发现目前国内大部分医院的中央空调运行的方式主要有以下模式。
以上三种是目前国内医院较流行的管理方式，作为院方而言，究竟采用何种管理模式并没有很明确的标准和要求，但作为医院后勤管理人员而言对中央空调运行模式我们要把握以下几点：
第一、安全生产是中央空调运行的核心要求。中央空调系统是服务全院医护人员和来院患者的，涉及院内的各个角落；所以安全，稳定，高效是我们后勤管理人员必须把握的第一要素。中央空调安全运行涉及到主机、水泵、末端软接、冷却塔、冷凝水、配电等安全；特别是在冬夏温度超出本地区正常温度范围时，系统负荷较大，容易发生各种漏水、跳电、主机喘震等现象。这些需要我们运行管理人员要加强事前预防性维保、落实每日的检查、每月定期评估主机与系统的运行状态。如果医院中央空调专业有经验的人才较少，无法对事件进行预判，可以请外包单位实力强的可以利用信息化的云平台管理技术，发现隐藏的问题。同时日常工作中需要有责任的员工对主机或末端设备负责，因为这些设备的变化需要一个长期的过程，这时需要员工的高度责任心，员工要有归属感，这样才能让他们对设备的长期运行整体把握。
第二、有效服务是中央空调运行的基本要求。作为后勤管理，服务是主要的，后勤员工对临床一线的问题反馈要快、要准。对于临床反应的中央空调问题，我们小部分医院的员工在这点上确实存在不会做，如技术力量差，无法通过声音，通过温度变化感知空调系统的变化，遇到漏水或异响时候不知如何处理，院方对员工的考核与激励上也存在一定的不灵活性。通常外包单位在这方面有优势，其员工的危急意识明显强于院方管理的人员；对于夜间出现的空调问题通常而言外包单位有灵活的加班条件，以此来激发员工的积极性。医院后勤人员一定要把握好服务态度的问题，外包人员不稳定会导致现场情况不明，态度欠佳，服务效果差等问题；员工对医院缺乏认同感，无归属感将导致外包员工的工作不负责也是一个很大的难点。
第三、成本管理是中央空调运行的主要任务。中央空调的运行成本占到各家医院水电气支出的50%或以上。属于医院能耗中的最大头，是医院提升效益压力最大的部分，因此也是医院后勤关注的重点。从技术的角度而言，中央空调从设计到施工都在国家相关部门的控制之下，有较严格的节能要求，所以从根本上而言，按设计院根据国家规范计算、配置的设备应该是能满足现有节能要求的。但为何近几年出现这样多的节能公司，笔者认为与医院在技术管理方面的不足存在很大的关系，医院中央空调系统使用不规范，浪费现象严重导致系统负荷过大；医护员工与病人过分的需求也导致原有设计的量不够。后勤管理考核松懈导致运行保养不规范，成本支出多。另外外包过程也存在空调材料由谁来购买的问题，如果维修都是外包公司，那如何核算成本也是一个比较大的问题；如果材料都是医院购买，也存在能修的设备外包单位要求更换，浪费现象会比较难以控制。
最后一点我们也要看到医院后勤的发展趋势。医院规模的扩大很难再沿用以往医院办后勤的思维模式，医院的决策管理层需要将更多的精力放在医疗技术的提升上。因此，作为后勤管理者要放开思维，跳出现有模式的困扰。医院后勤中央空调管理就是需要专业化的管理队伍，这只队伍需要有对中央空调设备全寿命管理的宏观把控，需要有较强的技术处置能力，需要认真负责的专业操守，需要有一种服务奉献的精神。院方所要办到的是系统的宏观管理与有效的微观考核，对后勤人员也不需要很严格的界限分隔，可以同时设置外包单位与医院合同制员工一起工作，这样对于中央空调系统全寿命周期\行可以起到跟踪作用，提前判断中央空调可能的的设备状态，做好预防性维保。
因此，作为医院而言究竟选择什么样的运行模式才是合适的，主要与医院目前的实际情况相关，要结合安全、稳定、高效的原则，从便于管理考核、应急处置能力、提升服务、成本控制手段等方面综合评判。相信各家医院在不同的发展时期需要有不同的后勤管理模式与之相匹配，选择最适合医院发展的模式才能最有效的保障医院的安全运行，才能让医院创造出更多的社会效益与经济效益。
参考文献：
[1]王宝姣，管德赛，郭诚刚.大型中央空调系统运行管理模式探讨[J]. 中国医院建筑与装备，2014（10）.
医院后勤管理调研范文第3篇
为改善我院患者就医体验，提高医疗、管理、后勤服务信息化水平，实现医院更好、更快发展，根据国家卫健委《全国医院信息化建设标准与规范（试行）》与xx市卫健委《关于开展xx市“智慧医院”示范建设的通知》等文件精神，结合我院实际，特制定本方案。
一、建设背景
根据国家及上级主管部门要求，进一步推进以电子病历为核心的信息化建设工作，对建立健全现代医院管理制度，保障医疗质量和安全，提高医疗服务效率，改善群众就医体验，加强医疗服务监管，促进医院发展等，具有重要意义。根据要求，到2020年，三级医院要达到电子病历应用水平分级评价5级以上，医院信息互联互通标准化成熟度测评4级水平。根据xx市卫健委的要求，到2020年，全市要完成40家“智慧医院”示范建设。根据上级部门的工作要求，结合医院实际情况及发展定位需求，医院决定全面开展“智慧医院”建设。
二、建设原则
（一）符合信息安全与信息标准规范原则
项目建设首先遵循国家医院信息安全规范，满足医院信息安全等级保护的要求。注重患者信息安全与隐私保护，所有信息数据均应放置在医院内部，互联网应用均通过相关安全措施访问医院信息数据，最大限度的保障医疗业务数据和患者信息数据的安全，防止恶意窃取患者就诊数据，保障患者隐私。同时建设要遵循国家相关标准规范，包括数据标准、互操作性规范、接口技术标准等，保障数据互联互通，避免造成信息孤岛与重复建设。
（二）经济实用及可扩展性原则
项目建设以患者、临床、管理的需求为导向，根据需求充分调研医院现有应用系统现状，分析系统建设的可行性及未来发展的必要性，既要满足医院现实需求，又要适应医院长远规划，对智慧医院建设进行整体规划，确保智慧医院建设的可持续发展。
（三）便民惠民利民原则
项目建设以患者为中心，优化患者就医诊前、诊中、诊后各个环节流程，以便民惠民利民建设为重点。利用信息化技术手段，落实分时预约就诊、分时预约检查等工作流程，减少患者在院挂号、缴费、就诊、检查、获取报告、取药、出院结算等环节等候时间。改善患者就医体验，提升群众就医获得感。
三、建设目标
通过智慧医院建设，建成综合信息平台、远程诊疗平台、大数据平台、放疗管理平台、患者服务平台、后勤管理六大平台。2020年前，我院电子病历应用水平达到五级，医院信息互联互通标准化成熟度达到四级水平，智慧医院达到四级水平。
四、组织架构
为确保“智慧医院”建设的相关工作有序推进，成立“智慧医院”建设工作领导小组、建设办公室和建设督导办。
（一）成立“智慧医院”建设工作领导小组
组 长：
执行组长：
成 员：
（二）成立“智慧医院”建设办公室（简称办公室）
办公室挂靠信息部。主要负责医院“智慧医院”建设的统筹规划，以及项目的招标、实施、验收等工作。
主 任：
成 员：
职责：
1. 调研建设需求，制定智慧医院详细建设计划；
2. 组织项目建设咨询、考察及招标等工作；
3. 负责项目实施的各方协调工作；
4. 负责信息业务工作流程梳理工作；
5. 监督项目实施过程质量，把握项目进度，推进项目建设；
6. 负责组织项目验收、评估等相关工作。
（三）“智慧医院”建设督导办
成立智慧医院建设年活动督导办公室，挂靠xxx。负责智慧医院建设督促、评价等工作。
主 任：
成 员：
五、建设内容
根据医院“智慧医院”建设工作领导小组的前期调研考察论证结果，“智慧医院”建设内容主要包括以下六个方面：
（一）综合信息平台
建成医院信息集成平台，构建统一标准的数据集成规范，实现各业务系统的信息交换与整合，消除信息孤岛，使信息数据实现充分的共享，实现全院应用互联互通和大数据集成；在全院信息互联互通的平台基础上实现信息系统的重构，建立标准化电子病历系统，构建全院级的数据中心，实现肿瘤MDT、患者360视图、决策支持系统、危急值管理、不良事件上报等应用；实现业务流程闭环建设；加强信息安全建设，提高系统运行维护能力；全面提升医院医疗质量与管理水平。
（责任人：； 责任科室：）
（二）远程诊疗平台
运用互联网技术，建设便捷、灵活、高效的远程诊疗平台。围绕有一网一链成员医院，加快实现医疗资源上下贯通、信息互通共享、业务高效协同，便捷开展预约诊疗、双向转诊、远程医疗等服务，推进“基层检查、上级诊断”，推动构建有序的分级诊疗格局。面向基地医院提供远程会诊、远程病理诊断、远程影像诊断、远程教学等服务。
（责任人：； 责任科室：）
（三）大数据平台
在医院信息平台基础上实现患者门诊、住院、体检等数据整合，建立基于术语知识库的语义本体数据结构，实现数据的标准统一；对整合后的数据进行后结构化处理，并将数据进行统一存储；通过互联网+搜索引擎技术，建立科研检索平台，实现对数据的关键词、同义词、语义化及结构化快速检索；针对课题研究，进行单病种挖掘分析，数据导出及审批，调阅患者全息视图，科研随访以及科研队列管理等，为医院的科研发展提供有效数据支撑。
（责任人：； 责任科室：）
（四）放疗管理平台
建成放疗管理平台，实现医院现有的放疗设备互联，并集中存储诊疗过程数据，自动获取来自设备、TPS的病人治疗相关数据，实现数字化、智能化、一体化、定制化的治疗、管理及科研目标。解决放疗网络数据孤岛问题，打通底层数据通道，保证院内数据网络畅通。在放疗信息管理平台上延伸随访平台，微信平台，以及排队叫号管理平台，减少患者放射治疗等待时间，提高患者就医满意度。
（责任人：； 责任科室：）
（五）患者服务平台
依托与xx开展的战略合作，对我院原有银医系统实施全面升级改造，增加设备数量，做到院内无死角覆盖，进一步完善优化软件功能，增加智能导诊、满意度测评、费用清单打印、扫码支付等功能，提高自助挂号、缴费、打印比例。完成微信服务平台改造，在原有的微信公众号功能基础上增加智能导诊、院内导航、住院预交、一日清单查阅、病历查阅、满意度调查、健康宣教等功能，方便患者挂号、缴费、查询，实现智慧便民，进一步改善患者就医体验。
（责任人：； 责任科室：）
（六）后勤管理平台
建立后勤管理平台，实现基础档案管理、基础知识库、维修管理、巡检管理、特种设备台账管理、运送管理等模块建设，提升后勤管理的质量和效率。对后勤设备运行的能耗监控、状态监测、维修、巡检及医疗废弃物管理实现信息化管理。依托与xxx战略合作，对药品配送、耗材配送等环节实现智能化管理，提高后勤保障能力。
（责任人：；责任科室：）
六、实施原则
坚持总体谋划，分步实施的总原则。以电子病历为核心，综合信息系统建设为基础，按照先易后难顺序，积极推进智慧医院建设。
完善项目负责人制度，各项目负责人根据项目内容，组建人员队伍，细化实施具体方案，全面负责项目内容的实施。
充分熟悉智慧医院建设内容，认真研究消化吸取基本内容、架构、兄弟单位经验以及我院管理实际，集体讨论决定实施内容与优化步骤。
七、保障措施
（一）高度重视，精心组织
全院各科室必须清醒地认识到“智慧医院”建设的必要性、紧迫性和重要性，必须高度重视“智慧医院”建设项目。各相关行政职能部门应高度重视、积极配合和精心谋划，认真研究项目实施中遇到的困难和问题，按时间节点完成相应事项，确保工作扎实有效的开展。
（二）健全制度，落实责任
“智慧医院”建设清单的牵头部门负责人是该子项目的第一责任人，牵头部门负责人应切实履行牵头责任，紧密联合协助部门，共同完成子项目的建设。其它科室负责人要以“智慧医院”建设为契机，认真梳理相关业务流程，明确需求，扎实、深入、全面的配合和推动“智慧医院”建设。为确保“智慧医院”建设工作分工明确、保障到位，建立以下项目管理制度。
1. 项目负责制。根据“智慧医院”建设项目清单，建立“项目负责制”。每个子项目指定牵头部门，由牵头部门全权负责整个项目，把握项目实施进度，负责向领导小组汇报工作。
2. 工作例会制。每周xx召开项目工作例会，由责任人负责召集，各子项目牵头部门责任人、项目组成员和软件公司人员参加。责任科室汇报工作进度，专人撰写会议纪要，制定工作推进表并负责落实追踪。
医院后勤管理调研范文第4篇
【关键词】公立医院 后勤服务 ；社化
随着我国医改的逐步深入，政府对于基础医疗的投入不断加大，但对于大型公立医院的投入却不断减少。与此同时，各种类型民营医疗机构正在加快进入医疗市场的步伐，大型公立医院在面临同级医疗机构激烈竞争的同时，还要满足大众的基本医疗需求，因此，大型公立医院在保证医疗主业健康成长的基础上，如何将自身非医疗业务进行规模化整合，提升医院整体竞争力，具有很强的实践意义。
一、后勤服务社会化的必要性与可行性
长期以来，医院后勤形成的单一封闭的对内服务体系存在了很多弊端，具体表现为：一是后勤服务不讲成本效益，造成了医院人、财、物的极大浪费；二是后勤服务质量和数量不能与职工经济利益直接挂钩，影响职工的积极性、创造性；三是采用的管理手段单一，致使后勤服务缺乏应有的活力，造成后勤工作被动的局面。
后勤服务社会化是降低医疗服务成本的需要。现阶段，随着医改的深入，医疗劳务价值逐步得到体现，基本医疗成本下降的空间已不是很大。医院后勤服务社会化是医院实行非医疗人员分流，减少经费开支的需要，有利于医院充分利用人、财、物，避免劳动纠纷，有效地降低医疗服务成本，提高竞争力。
第三产业蓬勃发展，社会分工越来越细，社会有条件、有能力为医院提供优质、高效的后勤服务保障，医院后勤工作可充分利用这种社会资源。在北京、上海、广州、杭州以及深圳这一类型的一线城市，由于其市场大、竞争充分，物业管理服务发达，服务模式、服务品质、服务价格等很成熟，物业对各行业所需要的服务也极为熟悉。
医院可利用现有的或节约的后勤服务资源为社会提供服务，拓宽服务渠道，创造更好的经济效益和社会效益。医院自身有非常丰富的管理资源、设施设备资源、培训资源，而且医院的物业服务要求模式和品质一般都高于企业行业领域。因此，可以整合资源、合理配置、有效培训、科学管理，将其作为品牌向外输出，获取更大的经济和社会效益。
二、后勤服务社会化模式分析
案例医院目前床位4600张，原来小规模的和外包相结合的后勤服务模式已难以满足医院今后的快速发展，这里采用态势分析法，为案例医院选择适合其发展的后勤社会化模式，即是否社会化以及如何社会化提供依据。
（一）基于态势分析的服务模式
（1）优势。实现人员分流，规避劳动纠纷；减少经费开支，有效控制成本支出，降低医疗服务成本；专业的人管专业的事，如污物处理、电梯维修、中心供氧等；后勤管理实现人事分离，强化监督力度，有利于管理质量和效率提高；可以达到节能降耗，提高效益、效率和质量。
（2）劣势。监管与服务难以统一；后勤保障人员不稳定，流动性大；服务品质难以评估及改进；价格参差不齐，优劣难辨；全部外包或系统内社会化统一管理，容易形成垄断，价格难询、品质不易监管。
（3）机会。本地区医疗行业内，后勤保障资源供给不足，管理落后、人员素质较低、规模小、专业化程度不高；适合三级医院管理的后勤保障服务专业化欠缺；医疗服务利润空间有限，第三产业即后勤保障服务有待扩展，待医疗集团规模化后，在满足医院自身服务功能和后勤收支平衡的同时，将大力拓展外部市场，使之成为新的利润增长点。
（4）威胁。后勤保障服务品牌建设，需经过2～3年的时间在建立品质、扩大市场的基础上树立品牌；新的医疗后勤保障品牌进入其他医疗机构或组织有一定障碍，需长期公关；业内物业公司对于市场较为熟悉。
（二）基于态势分析的建议
（1）针对劣势挑战的建议：成立医院下的二级法人性质的物业公司，自主经营，独立核算，管理人员是“医院人”，便于管控；对于服务品质不满意的，可以通过人事或绩效调整进行跟踪考核，品质得以长期持续提高与保持；物业公司自主经营，独立核算，一线服务人员跟物业公司签订劳动合同，与医院不存在人事关系，有效规避可能发生的劳动纠纷，逐步形成上有“医院人”管理，中有稳定的业务骨干，下有一线服务人员的服务梯队；物业公司设置专门的市场职能，定期或不定期充分考察物业市场，为业务专业化、规模化、市场化奠定基础，为医院周围小区、酒店、写字楼、商业服务区、学校等业主提供多样化的服务。
（2）针对威胁挑战的建议：尝试医院洗涤业务归入物业公司管理，为后勤拓展洗涤市场打基础；针对保洁、保卫、洗涤、消毒等业务，医院自身的“三甲”运作标准高于其他公司，适时引入全新的服务理念和优秀培训人才，建立培训体系；物业人做物业的事，市场人做市场的事。前期通过专业化、规模化、标准化的训练，由物业公司将品牌和产品推向目标市场；通过各环节（就医流程、工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制，并持续跟踪、密切关注主要竞争对手的动向、策略，做到有的放矢。
（三）基于态势分析的结论
借鉴医院后勤服务社会化诸多模式，以及社会化过程中针对可能遇到的各种劣势和挑战的建议，采取在医院名下成立二级法人的物业公司，提供日常用具采购、保洁、保卫、水电、泥木、五金杂修、输送、护工、洗涤、消毒灭菌、零售、租赁、餐饮等服务。将供氧、污物处理（污水、生活及医疗垃圾）、电梯维修、太平间等业务以竞标方式外包给专业公司运作，并由物业公司监管。这样既节约行政成本、避免劳动纠纷，又能为医院后期发展形成新的支点。
参考文献：
[1]朱锋.对医院实施后勤服务社会化工作的思考与实践[J].现代医院管理，2014，（2）.
[2]姚贵祥.医院后勤服务社会化实践及相关问题探讨[J].世界最新医学信息文摘，2013.
医院后勤管理调研范文第5篇
后勤发展的指导思想和基本原则
㈠指导思想
重点强化餐饮、交通、动力等各项保障职能，集中精力开展服务；不断深化后勤管理、服务的改革，建立科学的运行机制，进一步提高后勤服务工作的能力和水平；坚持贴近干部职工的工作、生活、健康和安全开展更主动、更人性化的服务。
㈡基本原则
1．坚持管理职能与服务职能“两分开”的原则。为更好地履行管理与服务职责，让“裁判员”和“运动员”各司其职、各负其责，管理局作为办事机构，担负后勤服务工作的管理职能。机关服务中心作为总直属单位，承担“医、食、住、行”和“风、暖、水、电”的具体服务保障工作。
2．坚持“小机关、大服务”的原则。按照“精简、统一、效能”要求，调整服务结构，整合后勤服务资源。管理局机关以不超过30人的精干队伍，完成后勤服务监管任务；服务中心强化以餐饮、交通、动力为重点的各项服务工作，切实保证全工作稳定有序。
3．坚持只对内服务，不对外经营，严格落实“收支两条线”的原则。机关服务中心严格落实“收支两条线”的预算管理制度，支出要全部申报预算，并严格按批准的支出预算执行；取得的服务收入全部上缴计财局，不得以任何理由、任何方式将收入转移或在账外循环；建立行之有效的激励机制，充分调动服务单位职工的积极性。
4．坚持“三贴近”服务的原则。努力贴近干部职工的工作、生活、健康和安全开展服务，不断创新，注重细节，体现更靠前、更主动、更人性化的服务，不断提高服务满意度。
后勤发展目标及措施
㈠近期和“十一五”期间主要发展目标
进一步完善符合工作特点的后勤保障体制，重点做好以餐饮、交通、动力服务保障为重点的多项服务工作，在服务中心全面推行质量管理体系认证，明确质量目标，狠抓过程管理，进一步提高管理和服务水平；优化队伍结构，提高整体素质，培养与引进相结合，建设一支业务精、作风好、思想过硬的后勤队伍；建立健全监管制度，形成有效的监管机制，充分发挥管理局对服务保障的监管作用；统一规划、分步实施，加强基础设施的改造，努力建设与事业发展相适应的工作环境。版权所有
㈡主要措施
1．在服务中心全面推行iso9000质量管理体系认证，2007年所有服务单位通过认证，突出和强化餐饮、交通、动力服务保障，形成符合工作特点的后勤保障体制。
——餐饮服务满意率要大幅度提高。随着食堂综合楼的建设和投入使用，加强炊管人员的业务培训，逐步调整队伍结构；实施并完善“暗补”变“明补”办法，定期公布伙食账目；设置以中餐为主的不同风味就餐区和中、西快餐区，满足职工多元化和个性化需求；完善24小时就餐服务；建立食品化验室，培养或聘用营养师，建立营养食谱信息库，逐步规范营养保健餐的营养成份、标准及制作要求，确保饮食安全；满意率达到80%以上。
——交通服务安全快捷。完善车辆管理和使用制度，逐步取消部门自备车和自管车，集中管理，统一调度，；提供24小时全天候服务，调度反应迅速，车辆准时、准确到位，确保随叫随到、安全快捷。2006年完成交通处调度、派车、统计、结算系统升级换代和地下车库监控系统改造；2008年奥运会前，车辆卫星定位系统和车载电台系统投入使用；逐步调整车辆结构，按规定及时淘汰、更新车辆，根据工作需要，适时增加特种车。
——动力保障规范高效。视情况整合办公区动力和物业管理力量，统一负责各办公区域的动力保障和物业服务工作；整合电视监控系统；加强供配电、热力、电梯、办公空调、消防及监控设备运行的巡检，按期保养，保证各类设备运行完好；强化24小时运行维修值班制度，及时排除故障，维修合格率要达到100%，保证工作区备用电源时刻处于正常待机状态，确保应急启动。
——充分利用会资源，使班车、医疗、幼教服务方便职工需求。积极进行班车改革的调研论证，条件成熟时实施；幼教服务只面向职工子女，收费不高于同档次幼儿园标准；门诊部强化“保健、救急”职能，在职工和离退休老同志居住比较集中的地区增加合同医院，使职工得到便捷、人性化的服务。
2．优化队伍结构，提高整体素质，培养与引进相结合，建设一支业务精、作风好、思想过硬的后勤队伍。
——餐饮服务处实行免费就餐，在现有人数基础上通过内部调剂、对外聘用等方式增加相应人员。
为保证2007年进入综合楼、保障2008年奥运会报道和完成外派服务任务，逐步调整、引进一定数量较高层次的烹饪技术及服务人员，每年补充有一定技术水平的年轻厨师2-3名，设置营养配餐师和食品化验员。高端人才采取聘用形式，其他各类人才，可使用临时聘用人员。同时，选送人员到大的宾馆饭店、参加外地风味饮食技术培训。
——交通服务处随着今后总车辆的管理体制改革，工作量不断增加，要进一步加强交通服务保障，必须适当增加职工人数，职工总数需逐步增加到100人，可从局内选调正式职工或外聘合同制工人。尤其加强对服务礼仪和规范的培训，提高驾驶员的服务意识和水平。
——动力保障部门技术岗位比较密集，对操作人员的素质和技术要求较高。
工程师可从社会人员中聘用，高级工及以下水平的技术工人可从技工学校或职高录用毕业生。
3．建立有效的监管机制，发挥后勤服务监管作用。
——建立健全监管制度，完善服务监管。
——建立房地产管理多媒体数据库，统一归口管理。
——总结交流后勤服务改革经验，因地制宜，分类指导。
4．建设节约型机关和区
——坚持和实施节能优先的方针，调整节能管理工作机制。指定管理机构或人员，对能耗情况进行监控、分析和评估，提出改进措施和方案。
