供应链管理战略

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供应链管理战略范文第1篇

以前的供应链管理主要研究的是供应链管理的效率问题，但是随着战略管理的逐渐兴起，相关学者们也将战略管理的思想融入到供应链管理体系当中，将供应链管理看做是一种战略性的管理。在这种战略性的管理体系将供应链体系内的所有的企业与组织看成是一个战略性的联盟，研究的重点也转移到组织之间的长期合作。传统的供应商关系也随之演变成新型的战略性供应商关系。

一传统的供应商关系

在传统的供应商关系当中，企业与供应商双方的交易内容十分地简单。在其他的条件都一定的情况下，企业与供应商关注的主要内容就是价格，价格驱动成为传统供应商关系的竞争模式。传统的供应商关系有其独特的特点，主要体现在以下几个方面：

1　企业同时面对很多的供应商，此时供应商之间的竞争十分地激烈，企业占据着优势，供应商处于相对的劣势地位。在提供的其他条件都相同的情况下，价格成为众多的供应商争取交易成功的唯一的筹码。此时，供应商们都在自己能承受的范围以内尽量低提出较低的价格，以达到淘汰其他供应商争取供货的目的。在传统的供应商关系下，企业将会获得最大的利益，供应商的利润其实是比较小的。

2　在传统的供应商关系当中，企业经过选择之后最终确定的供应商并不仅仅只有一家，相反会有好多家。企业通过将采购份额在众多供应商之间进行分_配的方式达到同时控制多个供应商的目的。

3　在传统的供应商关系中，企业与供应商之间缺乏信任，企业也不会亲自参与到供应商产品的设计与制作当中。

4　由于企业最终选择的供应商比较多，这些供应商由于技术水平等方面的不同，所生产的产品质量也不相同。这就使得企业最终向最终消费者提供的产品质量参差不齐，这种情况的出现在一定程度上影响了企业的商誉。

5　由于在传统的供应关系中企业与供应商之间缺乏沟通，使得双方都不能发现供货过程中潜在的问题，企业也没有办法子在市场需求改变的情况下改变提供的产品。

6　在传统的供应商关系中，企业与供应商之间是一种短期的合作关系，而不是长期的伙伴关系。

由于传统的供应商存在以上这些特点，使得企业与供应商之间常常出现问题。

1　供应商的供货周期不稳定。由于供货商是完全按照自己的生产计划进行生产的，使得供货周期并不能完全满足企业的需要，这将严重影响了企业的生产与销售计划。

2　供应商提供的产品存在缺陷。当供货商提供的产品存在缺陷的时候，企业要么通过全面检查的方法筛选出合格的产品，要么退货。无论是采取哪一种应对方法，都将造成企业的损失。

二供应链管理下战略性供应商关系

随着全球竞争环境的不断改变，战略管理的思想计入供应商管理，传统的供应商关系已经不能适应新环境的需要了，供应商必须将自己从单纯的产品或服务的提供者变为企业的战略合作伙伴，必须建立一种新型的供应商关系，这就是战略性的供应商关系。传统的供应商关系只是企业获得了利益，只是一种单赢。企业的过分的压价行为，很有可能导致失去供应商的支持，严重损坏这种供应关系。战略性的供应商关系对于企业和供应商都是有益的。一方面，企业减少供应商的数量可以减少自身的供应商管理成本。另一方面，单个供应商的订货数量的增加，更能增加供应商对企业的依赖程度。与传统的供应商关系相比，供应链管理下的战略性供应商关系具有几下几个方面的特点：

1　合作的目的从单纯的利润转向提供高标准的产品与服务。在战略性供应商关系中，企业与供应商之间是合作的关系，他们共享信息、市场机会与利润，共担风险，共同根据市场上需求的变化设计与制造产品。与传统的供应商关系相比，战略性供应商关系将使得双方都获得利益，双方的目的都是为最终消费者提供高质量的产品与服务。

2　良好的信息沟通。在战略性的供应商关系中，企业与供应商之间比较注重信息的沟通，提高了双方的市场应对能力。

3　战略合作伙伴关系的建立。战略性的合作能够充分结合双方的优势，在产品设计与生产的整个过程中通过合作不断应市场的需要更新产品，共同提高企业与供应商的市场应对能力。

供应链管理战略范文第2篇

关键词：供应链管理 分步实现 生产者驱动 消费者驱动

供应链管理是在满足服务水平需要的同时,为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、物流运营商和零售终端有效地结合成一体来生产和销售商品,并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套系统解决方案。我国企业要如何才能实现供应链管理，供应链管理将以何种方式实现？本文对这个问题进行探讨，并提出我国企业分步实现供应链管理的战略思路及其实现步骤。

我国企业供应链管理发展

在目前状况下，我国企业实现供应链管理难以一步实现，必须经历一个较长时期的发展过程。笔者认为，这个过程最少可以分为两个大的方面，同时也就涉及到本文提出的两个供应链类型的概念。

生产者主导型供应链

生产者主导型供应链的特点是整个供应链由那些规模较大、在社会产业发展中较有影响力的生产企业起着中心作用。在大规模现代化生产过程中，这些核心企业和大量的原料供应商、零部件供应商、分销商、零售商共同组成的运作整体，形成一个庞大的生产销售链条。通常在汽车、飞机、计算机、轮船等比较复杂和大型的制造业中比较容易形成这种供应链。生产者主导型供应链的形成对主导核心企业提出较高的要求，它必须具有较强的号召力和市场竞争力。

消费者主导型供应链

消费者主导型供应链形式上可能与生产者主导型供应链非常相似，但是两种供应链的运行机制是有本质区别的。生产者主导型供应链的动力来自某个大型生产制造企业，而消费者主导型供应链的动力来自购买者。消费者将成为整个供应链的龙头，供应链的所有企业都不是在制造一个等待出售的产品，相反他们都在生产一个已经卖出去了的产品。这个供应链上的企业群将能为消费者提供最具竞争力和最个性化的产品与服务。

显而易见，第二种供应链才是我们要达到的最终目标，做到以消费者独特的需求为导向才能真正提高我国企业的市场竞争力。但是，第一种供应链是我国企业必须经历的一个阶段。只有在一个较大的范围内实现生产者主导型供应链才能谈第二种供应链的发展，现阶段我国企业首先要大力实现第一种类型的供应链管理。

生产者主导型供应链管理的发展

阿尔弗雷德・格雷纳（Alfred Greiner）认为一个企业发展具有五个阶段，分别为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、精细化阶段、成熟阶段。根据格雷纳的理论，笔者认为生产者主导型供应链作为一个特殊要求的企业集群其发展分为以下阶段：

内部整合阶段

要发展供应链管理首先对企业的整合能力提出较高的要求，一个企业要在整个供应链上发挥作用就必须使企业具有极强的整体性，否则，所谓供应链必然是一盘散沙。只有内部整合工作非常好，企业内部各部门协调工作能力很强的企业才有可能吸引众多的其他企业，并开始推动整个供应链的形成与发展。

外部整合及供应链萌芽阶段

当企业内部整合到一定水平，核心企业的领导力开始表现出来时。核心企业为了更好地实现自己的企业目标，必然会对合作企业提出各种要求，合作企业在改进和调整过程中也会对核心企业提出恰当的要求。当这种合作关系相对稳定，合作双方都比较满意对方的合作行为时，外部整合实际上就完成了，供应链的萌芽也就出现了。

供应链聚合阶段

激烈的市场竞争必然会促进企业集群各项合作的深入化和相互联系的紧密化，这些企业在信息化和非信息化领域的关系紧密化，实际上就是供应链的形成与聚合阶段。

供应链企业规范化阶段

多个企业的合作显然就会面临不同企业标准不一致的问题。合作企业集群在未形成共同遵循的企业规范与标准之前还不能真正称为供应链，各企业不一致的标准也就使得核心企业的供应链管理无从谈起。供应链企业规范化过程将是所有合作企业进行一个全面深入沟通的过程，共同制定的供应链企业规范也会促进各企业自身管理的进一步规范化与标准化。这个阶段整个供应链都将迅速成长。

供应链精细化阶段

供应链作为一个整体，核心企业发挥着供应链的领导和带动作用，根据市场环境变化和企业发展战略规划对供应链成员进行进一步选择与调整，加强这个供应链的竞争力与赢利能力，同时也要对供应链内部利益分配和工作协调进行调整。核心企业的领导力和市场竞争力是供应链精细化实现程度和该过程所需时间长短的决定性因素。

生产者主导型供应链成熟阶段

完成供应链精细化工作之后，可以说以某企业为龙头的供应链已经形成，在供应链的日常工作进程中，核心企业不断调整合作，使得整个供应链的运行越来越平稳，核心企业在市场中地位非常稳固，各企业的赢利都能得到保障，那么生产者主导型供应链也就进入了成熟阶段。

消费者主导型供应链管理的发展

与一般的企业相比较，生产者主导型供应链更多的优势表现在成本节约和大规模生产方面，其市场运营和消费者服务理念实际上没有本质上的突破。但是，生产者主导型供应链一旦形成之后，也就为消费者主导型供应链的形成奠定了坚实的基础。这种转变将涉及到以下几个阶段：

产品与服务设计整合阶段

两种供应链的本质差别就在于是否以消费者独特的需求为企业系统运作的原动力。要满足消费者的个性化需求首先对企业的产品和服务设计能力提出要求。这里的产品与服务设计将与传统的设计产生巨大的差别，它要求设计结果能准确满足消费者提出的要求，同时在价格上要有竞争力，它更加严格的要求就是时效性，企业将不可能像以往那样有足够的时间来研发、检验，而是必须在以小时甚至分钟计算的时间内拿出恰当的解决方案。

企业生产柔性化改造阶段

消费者主导型的供应链要为消费者提供个性化的产品或服务，这意味着企业将无法实现大规模生产，相反，只能进行小规模生产，甚至生产的每一件产品都不一样。这要求企业进行柔性化生产改造，这项改革不是仅对核心企业提出来的，供应链上的所有企业都将面临同样的问题。在进行柔性化改造之后，整个供应链才转变为消费者主导型的供应链，我们预期的目标也就基本达到了。

供应链企业一体化阶段

当消费者主导型供应链企业成为市场竞争主体时，竞争失败者将是供应链一体化较差的企业集群。因此，在供应链组建基本完成之后，这些供应链中的企业集体都要进行更加全面的企业集群一体化过程。在各企业独立核算的同时，企业运营不分彼此，一个企业提高多个企业收益，一个企业滞后众多企业受损。

消费者主导型供应链完善阶段

最后，企业供应链管理还要进行不断的完善。根据市场变化的要求以及全球化发展的态势，我国企业的供应链管理必然会涉及到与国外企业的合作，这些新变化会打破整个已经建成的企业供应链，要求对供应链进行重组和再生。随着变化不断，企业供应链管理也就会一直在打破原有供应链，建立新的供应链中寻找突破，不断完善，不断成长。

我国企业及政府相关部门都要有意识地来促进供应链在国内的发展，正确引导相关企业与机构朝两步走的战略方向上前进。同时，从两步走的战略思路出发来认识我国企业供应链管理的发展阶段，为促进不同的企业集群完成消费者主导型供应链发展不断努力。

参考文献：

供应链管理战略范文第3篇

关键词：房地产企业 供应链管理 战略合作伙伴关系 治理机制

1.房地产企业供应链管理

1.1房地产企业供应链

供应链管理是企业新管理模式的典型代表，是企业价值链的一部分，现今被称为企业第三利润的源泉。供应链最早适用于制造业，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

房地产企业的供应链是近几年才提出的，它是以房地产企业为核心，通过对信息流、产品流和资金流的有效控制，在土地的获取、资金的获得，勘察、设计图纸的取得、原材料的采购、项目的施工、竣工验收一直到项目租售的全过程中，将政府部门、金融机构、勘察、设计单位、监理单位、材料设备供应商、施工单位、商品房消费者连成的一个功能网链结构模式。

1.2 房地产供应链合作伙伴关系

供应链管理的核心就是“合作”。对于房地产企业来说，其供应链合作伙伴关系是借助供应链的力量，通过整合房地产供应链企业的资源优势和核心竞争力，形成以房地产开发商企业为核心，规划设计单位、土地开发商、材料供应商、承建商、营销商及物业公司等节点企业共同参与的立体化、多层次合作伙伴组织模式。

房地产供应链核心思想重在各节点企业的伙伴集成。不仅房地产开发企业要与各合作企业建立良好的伙伴关系，而且各节点企业之间也需要借助房地产供应链保证彼此之间信息交流的畅通，特别是处于供应链同一阶段的相关企业更要加强信息的共享，友好协作。例如，在上图中的施工阶段，监理公司、总承包商与专业施工商之间既要互相监督，又要及时做到信息反馈，保证工程质量，尽可能地缩短工期。

2. 合作伙伴关系存在的问题

房地产供应链合作伙伴运行模式具有高风险性，尤其在中国房地产市场和相关法律法规不健全的情况下，供应链各节点企业为了追求自身利益最大化，容易产生一些机会主义和冒险主义行为，影响整个供应链的正常运行，从而导致供应链合作伙伴关系的破裂。具体来说，房地产供应链合作伙伴关系的问题有以下几个方面：

（1）信任问题。无论是在房地产供应链合作伙伴关系的最初建立，还是在合作伙伴关系的成长与成熟阶段，信任的作用及影响都是非常重要的。各节点企业只有在相互信任的基础上，才能实现信息及资源共享，对房地产项目开发过程出现的问题做出及时的策略调整，以达到共赢的目的。反之，则连最基本的合作都无法达成，因此说，信任是合作伙伴关系建立、维系及发展的重要基础。

（2）利益分配问题。追求利益最大化是每个企业运行的最终目标。在房地产开发项目供应链中，各企业组成一个不可分割的利益共同体，如果供应链管理机制不健全，利益分配机制不合理，供应链成员企业之间就会出现彼此不信任、恶意竞争，消极合作甚至拒绝合作，破坏供应链正常运行，造成供应链崩溃。

（3）风险防范问题。在供应链管理中，风险与利益共存，是必不可少的。特别是对于房地产项目开发供应链来说，由于其投入资金多、节点企业杂以及外部环境多变，以房地产开发企业为核心的合作企业需要面临更复杂多变的内部风险和外部风险。内部风险主要是指房地产供应链合作伙伴本身受自身能力限制，相互之间又因为沟通等原因而引发的潜在风险，如道德风险、核心能力外泄等。而外部风险则重点是指在与供应链内部各节点合作情况无关的情况下，供应链所处的外部环境变化（如自2008年至今的经济危机）所导致供应链管理低效的外在风险。

（4）信息交流问题。信息是房地产项目开发供应链中流通量最大、关乎企业合作伙伴关系能否正常发展的关键要素。信息不对称是信息交流的最大障碍，合作伙伴之间如何在信息不对称的情况下迅速建立信任并协作是房地产供应链中存在的问题。

（5）文化冲突问题。企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。但在供应链管理中，由于涉及到不同的企业，无法实施单个文化的管理，不同企业的文化差异常常带来沟通的障碍甚至冲突，而大部分的管理都需要有一定程度的沟通。

3. 合作伙伴关系治理机制

房地产供应链管理改变了企业的竞争力，它强调供应链中核心企业通过和其它节点企业成员之间建立起来的战略伙伴关系，以强强联合的方式，让每个企业都发挥各自的优势，在价值增链上达到“共赢”。这种企业之间的合作，必须建立一套房地产供应链上的合作伙伴关系治理模式，从而使供应链企业间的合作更加高效。该模式是以治理机制为中心，采用“检查――治理――审核”周期循环的方式对房地产供应链合作伙伴关系进行管理，不断完善和优化供应链。

供应链管理战略范文第4篇

（北京工商大学商学院，北京100048）

［摘要］本文介绍了可持续供应链的相关概念，并从时间顺序就可持续供应链的发展进行总结。总结了可持续供应链的特点。并从多方面描述了可持续供应链的制约因素，最后就实施可持续供应链提出了相关的建议。

［

关键词 ］可持续供应链；特点；制约因素；实施建议

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.018

1相关概念

1.1供应链及供应链管理的理论

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

供应链管理（SCM）是对从供应商到顾客的整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。其目标是在正确的时间、正确的地点实现成本、质量、顾客满意度的最优。

绿色供应链现在还没有统一的说法，其核心内容是：在一个供应链系统中综合考虑资源的利用效率和周围环境影响因素的管理模式，它是绿色环保理念和供应链管理技术的结合，达到在物流过程中降低能耗、减少污染、提高效率和产品的回收利用率，最终实现供应链效益最大化、环境影响最小化，达到经济、环境的可持续发展，供应链的结构如图1所示。

可持续供应链管理的本质特征是集成性、系统性与协调性的统一，是在传统上下游企业管理思想上的继承和发展，是从整体上对供应链上下游企业的物流、商流、信息流的协调、控制，追逐整个供应链的成本最小、环境和社会的最优化。

1.2可持续发展三要素

1.2.1环境要素（Environmentalaspect）

指尽量减少对环境的损害（EnvironmentalImpact）。尽管这一原则得到各方人士的认可，但是由于目前人类科学知识的局限性，对于许多具体问题就会产生截然相反的认识，例如核电站。

1.2.2社会要素（Socialaspect）

指仍然要满足人类自身的需要。可持续发展并非要人类回到原始社会，尽管那时候的人类对环境的损害是最小的。

1.2.3经济要素（Economicaspect）

指必须在经济上有利可图。这有两个方面的含义，一是只有经济上有利可图的发展项目才有可能得到推广，才有可能维持其可持续性；二是经济上在亏损的项目必然要从其他盈利的项目上获取补贴才可能收支平衡正常运转。

可持续发展三要素及关系如图2所示。

2可持续供应链发展

供应链管理经历了三个阶段：一是功能管理，如分别对购买、装运、配送等功能的管理；二是内部整合，整合供应链中相关功能，并由一个部门统一管理：三是外部整合，链条中每个环节协调一致，使整个供应链的功能整合为一体。20世纪90年代前，环境问题、绿色问题很少被提及，人们主要关注生产力水平、成本效益和时效等与环境无关的因素。直到90年代，逆向物流的观点才开始受到重视。但是直到80年代，全球变暖才真正引发了对可持续发展的全面关注。90年代的一些研究表明臭氧层的破坏对人体健康有很大破坏作用，说明了可持续发展管理中环境、能源和生态之间的息息相关。

图3把可持续性和供应链的发展结合起来进行总结。可以发现，20世纪90年代后，决策者、环保人士、研究人员、制造业者和公众才意识到产品使用之后回收的重要性。进而，由终端到源头的污染防治观念也渐渐替代只治理最后排污的观念。

逆向物流纳入绿色供应链范围经历了大约十年时间。从生产的角度来看，为了达到正向、逆向物流中的污染最小和价值回收的目的，绿色供应链应该包括产品生命周期中的每个阶段。在最近的研究领域出现了一个名为“可持续性供应链”的新概念。可持续性和供应链之间的交互作用是环境和可持续性操作中的关键一步。与绿色供应链管理相比，可持续性供应链最大的不同在于在系统操作和环境考量中融合了能源消耗和效率问题。在此系统中，能源和物质被认为是可再利用的，环境和能源可以互相转换。

3闭合供应链

闭合供应链可以定义为一个没有废料的系统。和传统开放式的供应链（图4）相比，它可以把所有产出物重新投回系统。也就是说，闭合供应链是正向、逆向物流的结合，能完全回收再利用所有原料并把废物转化成能源。

闭环供应链（Closed Loop Supply Chains，CLSC）是2003年提出的新物流概念。闭环供应链是指企业从采购到最终销售的完整供应链循环，包括了产品回收与生命周期支持的逆向物流。它的目的是对物料的流动进行封闭处理，减少污染排放和剩余废物，同时以较低的成本为顾客提供服务。因此闭环供应链除了传统供应链的内容，还对可持续发展具有重要意义，所以传统的供应链设计原则也适用于闭环供应链。闭环物流在企业中的应用越来越多，市场需求不断增大，成为物流与供应链管理的一个新的发展趋势（图5）。

4绿色供应链

绿色供应链的概念最早由美国密歇根州立大学的制造研究协会在1996年进行一项“环境负责制造”的研究中首次提出，又称环境意识供应链或环境供应链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高。绿色供应链与可持续供应链的对比如下表所示。

5可持续供应链

可持续供应链管理（Sustainable Supply Chain Management，SSCM），它在供应链的每个环节都增加了环保意识和社会责任意识，将人与自然、人与社会的可持续发展的理念贯穿于整个供应链。将信息管理学、自然科学、社会学融会到供应链管理中去，可持续供应链管理是多门学科的交汇点，已经受到学术界的重视。可持续供应链管理的有效实施是企业与政府合作的结果，同时由于其涉及的内容广泛，也成为政府制定相关政策法规的重要依据。

6可持续供应链管理的特点

6.1可持续供应链管理要考虑短期利润和长期价值

在短期内成本因素是影响企业能否实施可持续供应链的最大阻碍。如果企业承担环境费用、社会责任成本是固定值时，即企业在产品数量相同的情况下，将提高单位产品的成本，导致企业将面临更大的经营风险。如果企业的环境费用、社会成本是可变成本时，则企业为达到利润的最大化，必须减少产品的生产量，缩小经营规模。所以在短期内，可持续供应链很难达到企业的利润最大。

从长期看，企业可以通过增加社会福利，提供更多公共服务，提高社会的公平性，发挥企业外部经济性，从而达到社会的外部经济反作用于企业的发展。企业的各种社会费用可以通过长期分摊，来减少企业的经济风险和财务压力；企业承担社会责任可以扩大企业的知名度、形象、品牌等软实力，提升综合竞争力。供应链的长期价值可实现经济、社会的可持续发展。

6.2可持续供应链管理要保证“三重底线”

企业的本质是赢利，社会、环境是企业存在的基础。由于可持续供应链涉及的内容广泛，它主要包括三个底线，即自然环境、社会、财务业绩。企业应该从宏观的立足点去考虑经济、环境、社会目标的三者平衡。三重底线意味着企业的社会、环境、经济业绩的有机统一，同时，他们的经营活动必须保证对自然环境和社会的正向积极作用。

6.3相关企业必须加强更多的合作

供应链各环节的合作已经成为供应链管理的一个热门话题，从现有学术讨论和研究结果可以看出现代企业必须拥有一定程度的整合。供应链中的某节点的企业通过合作可以将自身的社会责任转嫁到供应商、制造商、销售商、顾客当中去，从而实现资源配置的最优化，社会福利的最大化。

7可持续供应链管理的制约因素

7.1内部制约因素

一是管理层因素。管理层因素对企业可持续供应链管理的制约主要来自于管理层承诺的缺乏。企业可持续供应链管理的水平与企业管理层的道德水平与价值观念密切相关。

二是成本因素。企业是经济组织，必须进行成本收益的核算。而企业实施可持续供应链管理，在加强环境保护和履行社会责任的过程中，必然投入资金，从而增加企业的经营成本，而这些投入转变为实质性回报需要企业足够的耐性。

三是资源因素。资源缺乏是影响企业实施可持续供应链管理的一个内部制约因素。企业在环境和社会方面的投入需要人力、物力和财力等各种资源。而资源的缺乏，将使企业有心无力，严重影响和制约企业开展各种环保和社会责任实践活动。

7.2外部制约因素

一是政府干预因素。政府作为社会公益事业的代表，本应通过政策引导和制度约束，促使企业加强环境管理，积极承担社会责任，注重可持续性发展。

二是低价竞争因素。在社会保障和再分配等机制不完善，社会监督力量缺失，政府监管不到位，市场竞争激烈，其他经济资源要素的成本无法再压低的情况下，企业有可能通过缩减环境管理的投入，裁减员工的工资福利、社区投入和慈善捐赠等方面费用的方式来降低产品成本。

三是供应商因素。供应商因素对企业可持续供应链管理的制约主要来自于供应商承诺的缺乏。尽管大多数企业对供应商在履行社会责任方面的情况将定期进行评估和审计，但有些供应商在实际经营过程中，出于企业自身利益的考虑，并没有履行所作的承诺。

8实施可持续供应链管理的策略

8.1不断完善环境和社会方面的政策、法律法规

全球范围内可持续发展意识的增强对环境和社会方面的要求和压力会通过政府的政策、法规加以体现，建立并完善此方面与国际接轨的明确的政策、法律法规体系，发挥政府规制和导向作用。

8.2确立可持续供应链管理的战略地位

供应链企业高层领导要及时更新管理理念，对经济、社会和环境效益这三重底线进行整体协调，以整个供应链长期效益的最大化为出发点，将可持续性作为总体战略的一部分。

8.3健全管理体系和规范行为准则

鉴于供应链的复杂性和不确定性，特别是供应链的全球化趋势越来越明显，实施国际上广泛采用的ISO 14001环境标准管理体系、SA8000社会责任标准体系，可以在保证供应链成员企业独立性的同时，建立整个供应链完善的管理体系和规范的行为准则。

8.4构建有效的供应链可持续性绩效评价体系

与评价企业的经济绩效相比，评价企业或其所在的供应链可持续性状况就显得更为复杂。但是，可持续性绩效评价能够减少投资者的投资风险，有助于吸引其对供应链上不断提升自己可持续性能力企业的重视。

8.5强化合作和全方位的沟通

供应链企业间的合作关系和合作方式是推动与迫使各企业实现其活动与可持续性理念相容的关键性因素。重视核心企业的主导作用，与合作伙伴深度合作（如合作开发可持续性产品），共同遵守环境和社会方面的政策、法律法规。

9结论

随着供应链管理理论的深入人心，现在企业更加关注可持续供应链的管理。本文在原有文献的基础上，就可持续供应链的理论概念进行了阐述。并从时间顺序就供应链的发展历程进行了总结，介绍了可持续供应链的管理特点和制约因素，并就可持续供应链的实施提出了相关建议。

参考文献：

［1］Harland，C.Supply Chain Operational Performance Roles［J］.Integrated Manufacturing Systems，1997（2）.

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［5］Murphy P R，Poist RF，Braunschweig C D.Managementof Environmental Issues in Logistics：Current Status and Future Potential［J］.Transportation Journal，1994，34（1）.

供应链管理战略范文第5篇

恋爱是售后服务。

婚姻才是长期客户。

客户关系管理中存在“爱情”。

一个成功的客户关系管理，是从产品营销到售后服务，从售后服务再到使对方成为你的长期客户的过程。当然这里面，你必须做好每一个环节，这就相当于追求爱情一样，你必须经历泡妞，恋爱而后到达婚姻的过程，这其中你都要让你的意中人满意，然后才能得到你想要的。所以我们说客户不是上帝是----老婆!

拓展客户难，维持客户更难，经济越是不景气，客户资源就越是稀缺，于是客户关系管理越来越风靡。在过去客户关系管理给人的印象是一些高科技公司搞的一种与IT技术相关联的管理新理论，其炒作成分过多。但是从全球趋势来看，制造业已经开始越来越多地穿上服务业的外衣。在这个客户稀缺的时代，什么才使企业的核心竞争力呢？对所有的企业而言，至少有一项不可或缺的，那就是管理客户关系的能力，把一次性客户转化为长期客户，把长期客户转化为终身忠诚客户。从恋爱走向婚姻. 而国内企业间的竞争也从低价策略向注重长期客户关系管理转移

一、客户怎么不是上帝了？

客户就是上帝，是一个非常通用的商业准则，例如：每一个进入商店的人都可以看到：“1、顾客永远是对的；2、顾客如果有错误，请参看第一条。”，你到处都会听到、看到、感觉到她的真谛，于是，大家就真的认为客户就是上帝了；其实，我想说：客户不是上帝，而是“老婆”。

我们的客户总是享受服务，并承诺给钱的人，所以对你有要求，有期望的，甚至不满、抱怨、牢骚、投诉等，然而上帝是无私的，是给予的、是宽广的、是平静的水，是丰富的海洋，是造物主，她不以人类的意识而存在。

客户关系的发展，是建立在情感为纽带的，然而，上帝已经超脱了人类，对喜怒哀乐已经没有感觉了；

客户可以按照双方的游戏规则来执行，必要是也可以破坏的，然而上帝是永恒的，是遵守自然界的规则，是不以他人的意志而转移的；

所以，客户就是客户，是有意识形态的，有情感的、有客户关系发展的过程的；然而上帝是崇高的、唯一的、永恒的；也就是说---客户不是上帝！

我认为，客户是老婆！

理由之一： 客户要想老婆一样需要经营的；

一个男人与女人相互产生了吸引力，有了爱情，步入婚姻的殿堂，从此组成了家庭。客户与我们成交犹如此一样；然而，往后的路怎么走，我们应该思考思考。此时，最重要的就是思考如何经营一个婚姻，经营一个家庭，感情好的、天荒地老，海枯石烂；感情一般的、就只能凑合着生活，也许那一天发现自己理想中的白马王子，她就会移情别恋，投入他人怀抱，从此独孤求败，遗憾终生；也许，感情很差的，早就投入他人怀抱了。

所以，婚姻是需要经营的，客户就像结婚一样，也需要经营的。

理由之二：客户要想老婆一样需要建立忠诚，终生服务的；

婚姻是人生中的大事，有人仓促相识，草率结婚，结果总是凄凄凉凉；然而，既然是大事，为什么不考虑清楚呢？一旦，选择手拉手，就要长长久久，终生相守，相互建立越来越多的信任与忠诚，彼此相互尊重，相互守诺是非常重要的，只有这样才能相敬如宾，才能建立崇高的信任，培养相互的忠诚，彼此相互终生服务。

所以，生活都是一样，我们的客户也是一样，对待客户就像对待老婆一样，需要建立相互的忠诚，从而需要提供终生的服务。

综上所说，我认为，客户不是上帝，客户却是老婆！

二、客户是需要选择的

客户是老婆，老婆是需要选择的，客户也是需要选择的.选老婆不能选光吃饭不干活长的还丑的，肯定要选又聪明又漂亮又能干的.客户要选象达阪城的姑娘似的，温柔漂亮能干，嫁人还带着自己妹妹去的.

企业是以盈利为目的的动物，企业的利润从客户处来。但永远不可能让所有人都成为你的客户，永远都不可能让每一个潜在客户给你带来利润。企业必须面对选择客户这一课题。

2.1企业为什么要选择客户

2.1.1企业的资源是有限的

企业所拥有的资源如生产能力、人员、资金等任何时间都是相对有限的。而企业每增加一个客户，企业都需为这个客户占用一定量的资源。从这个角度讲，企业的客户量与其资源拥有量是成正比的，每个企业真正拥有的客户应是有限的。故而企业要有客户标准，选择性拥有客户，使其尽可能都是对企业有价值的客户。

2.1.2选择客户是企业定位的市场表现

有人说，企业定位就是把所有头发拨的只剩一根。也就是说，企业定位要特色鲜明，通过有特色的产品，选择特定群体的客户。即企业是通过选择客户彰现了企业的定位。

2.1.3选择客户体现了企业的品牌和尊严

劳斯莱斯成为世界公认的名车，有一个重要的原因就是它只卖给国家元首、皇室成员、绅士名流、商界富豪，对客户背景严加考证，而且不同客户类型车身颜色有别。正是这种选择客户的销售模式成就了劳斯莱斯车坛太上皇的地位、品牌。我们企业奉客户为上帝，似乎客户成为企业的主宰，企业都该归上帝支配了，其实成功的企业都否定了这一点，证明企业要独立自主，依靠自身，自己才是自己的主人。即企业对客户一定要行使应有的选择权。

2.1.4选择客户才能拥有大客户、忠诚客户

冠军是在精英中选择再选择，最终留下来的没法淘汰的那个就是冠军。企业选择客户也是类似，当经一系列限制条件（如规模、资金、信誉、管理水平、技术实力等）选择后入围的客户肯定会珍惜与企业的合作，企业也清楚这些客户是企业真正需要的客户，是企业的重要资源和财富，企业的有限资源和精力就会偏重于他们。尤其是那些大客户。企业对待这些客户的措施应切实向关心客户需求、客户发展、客户利益转变，彼此建立长期战略合作关系、共赢共成功。

2.2企业如何选择客户

2.2.1理想客户

理想客户，就是对企业而言，其终生价值大，占用企业销售资源少的客户。企业选择客户，就应选择理想客户。就象达阪城的姑娘，嫁人时不仅自己去，还带着自己的妹妹，自己的嫁妆，赶着马车去，企业的客户如果是这样的，是不是理想？

2.2.2选择标准

理想客户，对企业而言可能只是一种假想，是一种模型。企业在选择客户时，要结合自定的理想客户模型，再定出选择标准。也就是说，一个客户其终生价值或潜在价值的大与小，企业用什么衡量判断要有标准。客户的终生价值或潜在价值与客户的规模、经营状况、市场定位、需求方案、战略价值、及与本企业的合作倾向、关系、文化兼容性等息息相关。因此企业的选择标准应包括这些指标：a.诚信度；b.经营能力；c.经济实力；d.经营地点；e.最大需求量；f.开发成本；g.与企业互动性；h.稳定成本。

2.2.3选择原则

企业选择客户首先要遵循客户的终生价值大于零的原则。要保证选定客户为企业带来效益。

其次，遵循有效管理原则。要保证所选客户能被业务员（部）有时间有精力有效果与之充分沟通、满意服务、规范合作、有效管理。

另外，遵循资源匹配原则。要保证选定客户的数量与企业资源相对等相匹配，使企业资源发挥最大功效，创造尽可能多利润。

2.2.4选择策略

企业产品生产完后，就等一个“卖”字。卖到哪，卖给谁，就是界定目标市场、确定目标客户的问题，这本身也是一个选择客户的过程。选择客户得讲策略，以求四两拔千斤，事半而功倍，我们常用的策略有如下五种。

a.捕鱼策略。选定一个目标市场，按企业即定的标准撒网，能捞上来的客户都算数。关键是在什么地方下网，网孔大小要据企业自身情况而定。此策略尤其适用于初创企业。

b.采蘑菇策略。在所到市场优先只采大蘑菇，而将小蘑菇留给竞争对手。关键是企业有实力能攻下所到市场的大客户。此策略尤其适用于老牌大企业，客户早等望风而降了。

c.声东击西策略。为选择一时难攻的甲，而佯攻与甲有关联的乙，希望甲迫于表象而降。关键是虚攻乙时，能否引起甲的就范。此策略尤其适用于甲乙两客户彼此间竞争激烈，双方都不愿对方与本企业合作而获得更优外部资源支持。但切记，勿弄巧成拙，偷鸡不成反蚀把米。

2.3客户选定后工作

2.3.1对选定客户分类管理

客户选定后，整理归档其详细资料，划分ABC型，分类管理。

A类为白金型客户。接近理想客户，是企业核心客户。企业80%的利润靠他们贡献，是企业重点保护对象，要集中优势兵力随时关注他们的动态，关心他们的利益得失，注意竞争对手为他们所抛的媚眼，为他们提供有针对性差异化精细化服务，迅速有效地解决彼此间产生的冲突。

B类为梅子型客户。古有望梅止渴一说，今天这“梅子”就是对企业有战略价值，但不一定带来很多利润的客户。“梅子”，不仅让我们，也让对手口中生津，能让企业增强自信，提升品牌知名度。但必要时，也不妨把远不可及的“梅子”分几粒给竞争对手，让他们耗些精力去找。

C类为鸡肋型客户。这种食之无味，弃之可惜，抑或白白消耗企业资源的客户，应压缩其数量，减少为之服务的次数。

对客户分类后，可以让其明知自身享有的服务内容，并激发其向A类转化。

2.3.2培养选定客户忠诚度

大家都知道这样一个事实：一个满意的成熟客户所能为企业带来的价值远高于一个新客户的价值，而每一个成熟客户资源的流失所带来的损失远大于从一个新客户身上获得的补偿（见下图），我们认为一个企业能否稳健发展，成就百年老店，从维系老客户、客户忠诚度这个层面来说，唯有模式3最有可能。

注：图A为企业老客户，图B为企业现有客户。

2.3.3选定客户是企业工作中心，变革创新的源泉

总之，我们在生活中无时无刻不在选择，选房选车选妻选秀，择职择业择木而栖……选择是种权力。销售开始的第一步就是开发一位好客户，找到一位好客户等于成功了一半。好的客户是靠选择的。你应该保留的客户是谁？应该发展的客户又是谁？那个客户给你带来新客户？那个客户让你赔钱？企业家们拿出你的权力，去选择客户吧！

三、二十五方格理论是提升客户价值的框架：

25方格理论以销售人员与客户的个人关系以及客户的公司关系为基础而得到，即以与客户的个人关系为横坐标，以与客户的公司关系为纵坐标，由此，在坐标系里就得到25个关系方格，具体如表所示：

根据客户关系在该坐标系中所处的方格，我们将客户关系划分为五个阶段：孕育阶段、初期阶段、中期阶段、高期阶段、合作伙伴阶段。

孕育阶段：个人关系上至少达到观念上的趋同，公司关系上至少达到对你产生喜好偏好。

初期阶段：个人关系至少达到观念上的趋同，公司关系上至少达到彼此信任承诺。

中期阶段：个人关系至少达到习惯上的一致，公司关系上至少达到能够互相价值增值。

高期阶段：个人关系上至少达到习惯上的一致，公司关系上至少达到情感品牌的认同。

合作伙伴阶段：个人关系达到价值观的一致，公司关系上至少达到远景战略的一致。

4.建立战略联盟是发展的必由之路

任何一个企业要想在激烈的市场竞争中立足、发展，绝不能仅仅依靠企业的自身力量。企业走出去，和其他竞争对手、供应商组成战略联盟，已经成为企业生存发展的必由之路。

建立战略联盟，可以是横向的，也可以是纵向的。