集团管控风险管理

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集团管控风险管理范文第1篇

文 鞍钢建设

由于篇幅所限，笔者仅以招标采购控制为例，说明如何实施风险管控与管理流程优化相融合。

建立一套完整的招标流程体系

首先从招标中心开始，然后自上而下逐级确定流程职责。确立招标中心是招标工作风险管理主责部门，在上下级之间建立种“流程一职责”的关系，上下级之间明确各自的权责及流程风险控制节点，按照流程顺序顺推下去，直至作业层的作业目标实现，从而构成一种一环扣一环的完善的招标流程。调整优化流程结构，出台严格的管理制度，建立激励、考核和评价体系，以保证流程的顺利执行。建立自我评价提升机制，认真总结采取的措施、方法和经验，有针对性地撰写风险分析报告，不断推进工作创新。

搭建作业资源保障平台

建立供应商资源保障平台。由招标中心负责建立工程材料、设备机具、备品配件等合格供应商资源信息库，通过信息平台，供整个建设集团选择使用，实现供方资源共享。规定所有物资招标必须从合格供应商资源信息库中选择，对甲方指定品牌或推荐供应商的须经审定合格方可参与投标；需要增加新的供应商时，本着先准入、后选择的原则，要先对其进行审核，合格后纳入供应商资源信息库管理；供应商资源信息库根据年度考核与再评价结果，适时进行调整更新，以确保其持续的有效性。

建立工程／劳务分包方资源保障平台。由招标中心负责建立工程／劳务、运输分包和外租设备等分包方资源信息库，通过信息平台，供全公司选择使用，实现分包方资源共享。规定工程／劳务、运输分包和外租设备等招标必须从分包方资源信息库中选择，对甲方指定或推荐分包方的须经审定合格方可参与投标：需要增加新的分包方时，本着先准入、后选择使用的原则，要先对其进行评价，合格后纳入合格分包方资源信息库管理；招标中心根据工程项目、质量和安全等主管部门及项目部反馈的考核意见，对分包方进行项目考核与年度再评价，根据考核与再评价结果，适时调整更新分包方资源信息库，以确保其持续的有效性。

建立价格信息查询平台。由招标中心负责物资采购市场价格信息平台的建立，适时将通过招标确定的、市场采集的、网络刊物收集整理的市场价格信息，通过价格信息平台公开，供全公司参照使用。

编制顺畅、科学、效率、安全的招标流程

对各部门按照业务流程重新进行职能划分。实行招采分离，把原来分散在设备主管部门的设备、备品配件采购招标：供应部门的工程材料采购招标；经营计划部门的工程／劳务／运输分包招标业务集中到招标平台进行。各部门在整个业务流程中的各个阶段，分别扮演不同的角色，既具有管理职能又具有业务职能。最终的经营成果是各部门协调配合、共同实施的结果。按照内部经营活动市场化运作的原则，按市场行情平等竞标，在条件相同的情况下内部单位优先中标。

规范招标流程信息管理。使流程内容涉及的数据流、业务流、资金流实现有机交互，实现实时动态管理、控制、预警和决策支持。

业务流传递招标中心业务部门接收招标委托，同时接收通过内部网络系统( OA)传递经分包主管部门和领导审批后的《工程／劳务分包审批表》。

数据流传递委托单位审核技术文件，并将审核、确定的技术文件传递给招标中心，招标中心根据商务条件和技术文件制作招标文件，经招标中心负责人审批后，招标公告，发售招标文件。

资金流的传递：财务部门根据招标中心开具的收款通知单，收取标书费、投标保证金。中标结果确定后，经招标中心主任审批，退还未中标人所缴纳投标保证金，中标者将投标保证金转入履约保证金。

建立子流程。招标业务流程环节较多，风险较多，可建立不同层次的子流程，建立子流程与招标业务流程之间的衔接，形成个闭合的循环。

招标流程优化。新流程包括招标准备，开标前准备阶段，开标、评标，中标公示、发放中标通知书，招标综合资料整理、存档、备案、统计等五个大环节，在总流程下根据项目类别设计项目招标业务流程、业务部门流转等子流程。通过流程解决各部门间的工作接口问题，建立起相互制约的管理机制。做到职责分明，工作有序，有效提高工作效率。通过细化风险节点控制，按照管理层次和部门职责进行协商分配，将节点控制和工作目标实行高度统一，最后将细化的节点化为个人工作目标，形成一个层层支撑，环环相扣，责、权、利明确的工作目标体系，使各级、各部门以及每一个员工明确自己在招标流程中所承担的具体任务、责任、完成期限等。由于节点控制的细化，确保了招标流程的顺利实施，有效防范了风险。

建立相应的风险控制点

细化风险节点控制。招标流程体系建立后，为了便于操作，在付诸实施前，要将招标流程的风险节点控制加以细化，强化合同管理，招标技术参数审核，开评标阶段，招标监督，中标通知书的发放，子流程的规范完善等环节的风险节点控制，招标流程体系才算完成。细化风险节点控制是招标流程与实际操作之间的一个重要环节，也是招标流程得以实现的基础。

在确定合格分包方信息库方面。针对公司以往在工程分包管理方面存在的问题，诸如：分包方资质不全、资信及履约能力差、多分公司入围等问题，本着依法合规、高效灵活的原则，从提升工程分包管控能力入手。一是通过走访、调查摸底以及与全国各地的建筑施工企业和现有分包方进行联系沟通，召开了公司“工程分包合作伙伴座谈会”，有来自全国各地的65家建筑施工企业派人参加了会议。二是为使公司规定落到实处，招标中心组织召开了由各单位主要责任人、经营副经理和市场经营部门负责人参加的“建设集团公司工程分包信息平台建立与实施推进会”，为工程分包信息平台的建立、合格分包方信息库的使用和实行动态管理，实行真正的优胜劣汰，全面推行规范合法的工程分包模式，起到了很好的动员作用。三是对现有工程分包队伍的资质材料，特别是“企业建筑施工资质”和“安全生产许可证”的真伪和有效期进行了重新审查认定，清理出存在资质问题的分包方16家，同一法人单位多分公司入围、签合同、挂账及法人委授权不规范的8家，存在安全、质量和履约信誉问题的5家，避免了管理风险。四是为纯洁分包队伍，按照新规定对申请与我公司合作的160余家公司，通过资质审查、考核评价和评审小组评审打分，评审入围近140余家，向各入围单位颁发了鞍钢建设集团公司“工程分包准入证”，并将其相关信息录入建设公司合格分包商信息库，在合格分包方信息平台上公开，满足了公司工程／劳务分包选择使用的需要。五是完善并细化了“分包工程项目综合考核评价表”的评分标准，并下发到有关部门，对分包方所承担的分包工程项目进行考核评价打分，作为对分包方实施再评价的依据。

在合同管理方面。以签订内容完善的《招标委托协议》为风险控制点，避免发生争议时证据不足。在接收采购计划的同时要求招标人签订委托协议，在招标人中树立“只要有委托，必须签协议”的理念。同时，在《招标委托协议》中设置项目概况、招标设备（材料）技术商务要求提纲、企业固定资产投资项目采购清单、招标资料交接登记表等作为合同附件，以保证招标采购工作的顺利进行，同时防止发生争议时证据不足。

在招标技术参数方面。在招标技术参数的审核阶段建立风险控制点，避免因技术参数核实不准造成的风险隐患。技术参数设高级技术人员审核，防止出现技术参数提交不齐或技术参数存在问题不能按原计划招标的情形。一是审查招标货物的名称是否规范，主要依据国家、行业、生产厂家对产品的名称规范，产品名称必须与强制认证、生产许可证、防爆产品的三证标志等相符合。二是审查招标货物的型号、数量、单位是否规范，主要审查国家有关淘汰产品政策、出台的新替代型号及型号的完整性：审查数量，避免出。现不限定数量致使投标人无法报价情形，如“一批” “ 套”等；审查是否正确使用计量单位，招标技术规范书不允许使用与国际、国家、行业不相适应的计量单位，如“米”国际标示应为小写“m”；电流互感器的单位一组，应表示三只等。三是审查参数以达到投标人顺利报价的目的；审查招标的技术规范与图纸是否相符，招标人对有关产品进行技术要求时往往没有对有关图纸进行修改，造成文不对图，审查后按照招标人的真实意思对不相符之处做相应修改。

在开评标阶段设置风险控制点。在此阶段按照流程设计进行规范操作，避免引起质疑和投诉。一是强化对其风险责任，要求委托单位所提供的标底一律由编制人、审核人、批准人签字生效，并密封。二是要求所有委托招标的项目都要提供主合同、材料预算和施工预算的复印件。业务主管按以下程序主持开标会：公布投标人名称、数量，并点名确认；宣布开标人、唱标人、记录人、监标人姓名；宣布开标纪律；检查投标文件的密封情况；宣布开标顺序，当众开标，记录在案并签字确认。业务主管按以下程序主持评标会．介绍评委、监督组成情况，招标会每次都有分公司、项目部和纪检监察部门代表参加。邀请监督人宣读评标纪律；邀请业主代表介绍项目背景：组织评委熟悉招标文件；组织选举评委会主任；组织项目组成员配合评标。此外还规定项目负责人、业务主管在开评标阶段的风险控制责任：项目负责人对评标中出现的疏漏要及时处理；招标中心负责人必须在开评标现场，最终处理异常司题。

在招标监督方面设置风险控制点。为保证招标的公开、公平、公正和诚实信用，在开标前准备阶段规定，开标前一工作日，业务部、]协同招标人联系本次招标监督：在评标阶段，项目负责人填制《中标结果确认函》，经招标人确认后交监督人审核；在发放中标通知书阶段规定项目负责人在媒体上公示中标结果，投标人可以提出质疑和投诉，公示期结束，质疑和投诉解决处理后，发放中标通知书。如有废标，业务主管分析废标原因，提出解决办法。

在中标通知书的发放环节建立风险控制点。鞍钢建设集团招标原中标通知书纸张为普通A4纸张，针对中标通知书档次低、容易伪造的情况，设计了充分展示企业形象、特殊纸质制作的中标通知书，并由综合部门对中标通知书的发放实行统一管理，业务部门登记领取后使用，以防出现仿制中标通知书与客户签订合同的情形，且提升了企业形象。

建立分包方准入及退出机制

分包方准入。一是公司对分包方实行准入制管理，凡进入公司范围内施工的分包方，均需持有公司核发的分包方准入证。在分包招标前必须事先办理准入证，无准入证的分包方不允许参加招投标。准入证实行一法一证制，即同一个法人不同负责人的分包方，不得分别办理准入证。针对某一具体工程分包招标，分包方投标时要有法人授权，授权书内容必须清楚地表明被委托人的姓名、部门、岗位职务、授权业务范围、联系方式等基本内容。

二是分包方准入手续由公司招标中心统一办理，凡准入的分包方应根据对其初次评审打分结果，按专业范围划分A、B、C三类建立分包方信息库，招标时选择同专业、同类别的分包方平等参与竞标。

三是制定分包方入围评分标准，80分以上为A类、70—79分为B类、60—69分为C类、59分以下为不合格，不合格不得入围。． 四是明确了分包方办理准入证的条件及需提供的下列资质材料：《分包企业办理准入证申请书》《分包方企业基本情况一览表》；提供企业营业执照、施工资质证、安全生产许可证、法人代表身份证、法人授权委托书及被委托人身份证件；同时还需提供：分包方主要管理人员及施工设备机具配置的明细：拟派分包项目负责人（项目经理）建造师注册证书、安全管理、质量管理、特种作业等须持证上岗证人员的有效证件；之前分包类似工程的业绩资料（开竣工报告或施工合同）；上一年度企业经营状况、财务状况报表（资产负债表、现金流量表、利润表）等资料。

对分包方再评价。公司对I程／劳务分包方实行再评价和准入证年检制管理。每年的3月1日至6月30日为准入证年检时间，过期未办理年检手续的分包方，将予以注销。要求分包方在规定时间内携带合法有效的营业执照、资质证书和安全生产许可证、代码证书等证件副本原件及盖章的复印件、法人授权委托书等资质材料到公司招标中心办理年检手续，合格后由公司招标中心负责备案签章。

分包方退出。一是公司对分包方实行按分包项目动态考核管理，考核内容包括：分包方施工技术管理及施工能力，人员素质及持证上岗，工程质量和工期进度、安全环保管理、分包合同履约及信誉等内容。考核时间要求：分包项目每一合同项目施工结束后30日内由项目经理部和分公司相关职能部门对分包方进行考核，即再评价。对于重点工程项目由公司工程管理部组织公司相关职能部门对分包方进行考核，即再评价。跨年度的工程每半年至少考核一次，由参与考核评价的部门填写《分包工程项目综合考核评价表》，报公司招标中心汇总，并将考核结果录入分包方信息库中，据此作为对分包方进行考核和再评价的重要依据之一。经考核合格的分包方，其名单继续在合格分包方信息库中保留。经考核和再评价不合格的分包方，从合格分包方信息库中剔除。

二是再评价准则及评分方法。其中，施工技术管理及施工能力0～20分；人员素质及持证上岗和设备能力0—20分：工程质量和工期进度0—20分：安全环保管理0—20分；合同履约及信誉0—20分。上述5项之和为综合评分。得分80分以上为优秀，即A类；70～79分为良好，即B类：60—69分为合格，即C类；59分以下为不合格。

集团管控风险管理范文第2篇

关键词：集团化企业 人力资源管理 风险 控制

企业人力资源管理的风险可以按人力资源管理中的各环节风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、薪金福利风险、员工劳动关系风险。人力资源管理风险损失大多是隐形的，出现之初不易被企业察觉和关注，可能只是出现人才的流失，但是问题积累到一定程度后果就会显得严重，有可能会出现动摇员工对企业的信任和支持，导致企业经营管理失去人才和团队的支撑，进而造成经营管理效益日趋下滑，成为企业经营目标完成的最大阻力。因此，对于企业来说，风险控制成为了其人力资源管理当中必须要做的工作。

一、集团化企业人力资源管理风险管理的原因

1.外部原因。集团化企业人力资源管理风险管理的外部原因，主要源于政府管理的需要。我国市场中的竞争者不断增多增强，竞争也愈演愈烈，而集团化企业作为大规模经营管理型企业，其发展状况都会对我国经济有较大影响，因此，外部监管部门对于大中型企业的关注力度也进一步加强；另一方面，随着政府加大民生建设的力度，劳动关系管理也已经成为了其关注的重点，并提出了“和谐劳动管理”，对广大企业特别是大中型企业提出了要求。

2.内部原因。集团化企业人力资源风险管理的内部原因，主要源于集团化企业自身的需求。市场经济的不断发展，集团化企业自身也已经感受到了巨大的竞争压力。在挑战和机遇并存的时代，企业自身也要不断寻求自我壮大的途径，而人力资源管理中的风险却是导致其人才流失，降低企业核心竞争力，阻碍其快速壮大和长远发展的重要因素。除此之外，作为集团化企业，相对于其它企业来说跨行业、跨地域的管理，加之人员层次、用工类别、岗位分布的多样性和复杂性，更是一般小型企业所无法企及的。因此，在集团化企业当中，针对不同文化理念和不同行业的人力资源管理，其存在风险的可能性更大，人力资源风险管理也变得更加重要。

二、集团化企业人力资源管理的主要风险点

人力资源管理中的风险，主要是指企业在人力资源管理的六大板块如招聘、绩效考核、工作评估、职业规划和员工培训等各个环节出现了问题。如招聘失败、各个分支企业之间的绩效考核和工作评估所带来的员工不满、技术骨干离职等等，但这都是一般性企业所出现的人力资源管理风险。对于集团化企业来说，其中的风险点就相对更加复杂化。在集团化企业当中，着重以核心企业为纽带，对各分、子公司形成控制。如果控制不当则会出现不同类型的管理风险。

在集团化公司当中，对于子公司管理而言，每个子公司都有自己的人力资源管理系统。那么也就是说，每个子公司都存在人力资源管理风险，而子公司的人力资源管理也会通过集团人力资源管理系统影响整个集团的人力资源管理。例如，依据集团企业人力资源战略规划，某子公司需要招聘一批普通员工，而在招聘的过程中，由于招聘过程中出现了一些插曲，导致招聘工作无法圆满完成，这就导致该子公司的工作无法得到有效的分配，而对于集团战略目标的完成则会有所耽误，集团企业整体的人员需求也无法得到有效的满足，经营管理的进展也就会有所改变，整个人力资源管理风险的危害也就散播开来。对于分公司管理而言，切实贯彻和执行集团企业的人力资源管理政策则显得尤为重要。如果分公司对集团企业部署的管理政策置若罔闻或阳奉阴违，那么集团化管理的决策将成会成为“空中楼阁”。例如人才录用方面，分公司新增或招聘人员编制要受集团限制，人事自不足，可能会导致其运用长期临时用工的方式擅自录用人员，规避集团公司对于其正式员工编制总量的控制管理。

三、集团化企业人力资源管理风险控制措施

1.建立适应集团化管理要求的规范化的人力资源管理模式。人力资源管理模式，就是人力资源管理系统，包括以人为中心和以物为中心两种。在物质极端丰富和经济发展速度极快的今天，广大企业的人力资源管理模式都开始采取以人为中心的模式。因此，要建立适应集团化管理要求的规范化的人力资源管理模式，就要在坚持以人为中心的基础上开展。如，在人力资源管理的六大板块中，以企业文化作为纽带把成员企业进行连接，进一步规范岗位职责，将考核KPI等指数、考核过程进行公开化和透明化。除此之外，定期对员工进行各类岗位职责和行为规范制度的宣教，加强集团企业和分子公司之间的交流和沟通。尽管按照公司组织架构和产业特性，集团企业、子公司和分公司之间，以及分、子公司之间必然存在一定的管理和文化上的差异，但是在完成集团整体战略规划的前提下，集团企业需要与其所属产业增加交流和沟通，多组织些与集团化的集体活动，让各成员多方位了解和领会集团企业的发展目标和规划，增强成员企业和全体员工的归属感，有助于集团各方面管理政策的落实。

2.强化集团管控机制，将监管结果与绩效挂钩。集团化企业内部监管机制是以管控促规范，目的是促进企业经营流程的合理化和规范化，确保集团化企业各项方针、目标的贯彻执行，进而提升集团化企业自身的经营管理水平。加大集团管控力度有利于统一集团各成员企业的工作思想，提高效率，确保集团内部资源的有效配置和协同效应，发挥集团的整体优势，有序推进集团战略的贯彻实施。集团化管控遵从于“共性要求和个性管理”相结合的原则，贯穿于企业运营管理的全过程，包括人力资源管理、财务管理、资产管理、运营管理等各方面，既有集团整体的战略要求，也有针对各成员企业不同的管控思路。对于集团化企业人力资源管控而言，重点之一在于人力资源总体规划，也就是对成员企业岗位编制总量的控制；二是对成员企业人员“进出口”的控制。无论何种用工形式都应纳入管控范围内；三是薪酬绩效管控，包括工资总额预算和重点关键岗位人员的工资标准执行。为使集团人力资源管控措施落实到位，集团化企业应该更加注重过程管理，加大对各成员企业管控措施执行情况的检查与考核力度，并将检查结果与各成员企业绩效责任指标考核挂钩，对因未按规定程序和要求进行管理的行为，制定相应的处罚措施。

3.融入现代化信息技术，完善人力资源管理系统。对于集团化的跨地域跨行业的管理，现代化的信息技术能够帮助其完善人力资源管理系统，并进一步提升其人力资源管理的效率。利用信息系统平台，可以将人力资源管理的主要环节均涵盖在内，并结合集团化企业经营管理发展的要求，固化人力资源管理流程，将系统应用融入日常管理工作中，强化对集团各产业员工人员编制、岗位及工资薪酬分配的动态控制，降低集团化企业的人力资源管理风险，提升集团化企业人力资源管理工作的规范性、系统性和有效性，不断促进人力资源管理工作层次提升。

总之，在未来的发展历程中，企业一定要从自身的特点入手，利用现代化信息技术不断完善人力资源管理体系，提高人力资源管理的安全性。

参考文献

[1]张彦波.企业人力资源管理风险的预警与控制研究[D].西安理工大学，2010

[2]汪平富.集团企业人力资源管理存在的问题及信息化推进策略[J].科技创业月刊，2010（7）

[3]张艳.国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探[J].产业与科技论坛，2007（6）

集团管控风险管理范文第3篇

关键词：企业集；资金管理；风险防控

一、企业集团资金管理概述

长久以来，企业进行财务管理活动时总是遵守着“资金为王”的原则，由此资金的重要性可见一斑。企业拥有的资金总的来说可以分类为以下三种：固定资金、流动资金以及转型资金，企业如何做好这三类资金的风险防控工作，提高资金的利用效率，使资金正常流转，是企业财务管理一直思考的问题，也是相关专家学者一直研究的话题。其实，企业的资金管理风险一直存在，因为风险不仅仅是由企业内部的经营造成的，还受到了市场环境变化的影响。经济领域上的专业学者对资金的风险进行了专业的划分，虽说众多学者在细节上的划分有所区别，但是总的来说可以分为四类：投资风险、筹资风险、资金回收风险以及收益分配风险。投资风险是指企业在选择投资项目时由于主观上的决策失误或者是客观上市场上行情的变化使企业无法获得预期收益甚至丧失投资本金的风险。筹资风险是指企业为了获取资金取得更多发展机会而采取的筹资手段出现管理不善等问题时导致筹措资金的不确定性。资金回收风险是指企业由于企业内部经营活动或者是外部经营环境发生变化时资金回收不完整的现象。收益分配风险与筹资风险较为相似，差距在于筹资风险更多是由于外部的因素导致，而收益分配风险主要是由于企业自身经营的因素。

二、企业资金风险防控存在的问题

（一）企业资金风险管理体系不完善

很多企业在资金风险管理方面都存在相关意识淡薄的问题，更加重视企业的生产经营活动，而对风险管理活动却缺乏关注度，这就导致企业的资金风险管理体系在建立时缺乏科学、合理的理念指导，无法对资金管理出现的风险进行察觉，更不遑论做好风险防控，企业片面追求高产能、高产值，而却不设置日常的资金流动风险监控。

（二）资金风险管理模式不适合企业实际

社会经济发展的脚步越来越快，市场环境也不再是一成不变，面对如此变化多端的市场环境，企业的资金风险管理模式必然要考虑到市场的环境以及企业自身发展的实际条件。但现实是企业目前对资金风险的管理还只是局限于对库存现金的监控，而没有对企业整体的资金风险形成一个完整的、全面的管理体系，这在中小型企业的管理中尤为常见，这就导致这些企业在风险来临时无法及时反映，给企业带来很大的危机。

（三）资金风险管理的方式没有与时俱进

企业在发展到一定阶段时，总是会选择扩大生产经营的范围或者规模，在不同地区开设分公司等已经是一种常态，但是其资金管理并没有跟上其规模扩张的步伐，对总公司和分公司之间的风险关联并没有进行规划和监控，而两者之间的风险往往是紧密联系的，这就导致企业的资金风险管理效率低下，无法满足企业发展的需求。

三、企业可以采取预警和防控措施

（一）完善企业的内部控制机制

企业的内部控制机制是为企业风险管理建立起强大的内部安全网，在良好的内部控制制度下，企业能够有效地发现资金流通、运转过程中的安全漏洞。企业必须明确各个部门和各个员工之间的权力和职责，做到权责分明，保证责任纠纷追责到人，建立起完整的企业治理流程。同时，企业也要严格制定责任绩效审核考核制度，将每个部门和每个项目的资金使用情况作为年度或季度的考核标准。只有做好内部控制，才能为建设完整的资金风险管理体系打好基础。

（二）制定规范的资金信用政策

对于企业的资金信用政策，企业应该都严格标准，增强意识，在制定信用政策时可以参考业界优秀标准或者是聘请专业的学者来进行制定，一定要符合企业的经营发展实际，不能为了扩大经营而不顾后果盲目制定信用政策，必须要对企业的生产规模、顾客购买力和顾客信誉等等数据都进行充分的调查了解，在充足的数据基础上来计算出准确的风险管理系数，严格把关信用政策的每一个环节，减少企业的坏账损失，更好的保证资金运转。

（三）优化企业的资金结构

企业的可以利用的资金有很多存在的形式，包括有投资资金、经营管理资金、库存资金、结算资金以及储备资金等等，这些资金都需要企业进行科学合理的方式来进行利用，保证企业资金的有效使用。现在常用的资金管理方法有利润无差别法、成本比较法、价值分析等等，来寻找最能提高资金利用效率和企业价值的方式。同时，企业要根据发展的不同阶段来制定资金的短期、中期和长期的目标，寻找到不同时期资金收支的平衡点，加快资金投资的回笼速度，减少资金缺口，提高坏款回收率。良好的资金结构能够有效提高企业的资金风险管理水平，减少企业的风险损失。

（四）做好资金预算工作

资金的预算工作是整个资金管理流程的起始，有了科学合理的资金预算编制，才能为资金流转提供支持和保证。在预算编制方式上，一般分为固定预算和弹性预算，企业的预算编制部门和相关人员应该充分考虑到企业的经营活动、生产活动和投融资活动的实际情况来进行预算的编制，同时编制的预算方案还应该具有一定的灵活性，来针对生产经营活动中的不确定情况进行调整，对于预算的编制、使用和结算都应该做好跟踪监督工作，并制定相关的考核标准，来考察预算的预期与实际使用情况的差异并寻找原因。

集团管控风险管理范文第4篇

关键词：集团公司；财务风险；控制

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1672-3309（2009）01-0078-03

一、集团公司财务风险管理的内涵

集团公司是以资本为主要联结纽带，辅之以产品、技术、经济、契约等多种纽带，由母子公司、参股公司及其他成员或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

财务风险是财务成果和财务状况的风险。财务风险有狭义和广义之分。狭义财务风险是由企业负债引起的，具体地说是指企业因为借入资金而增加的丧失偿债能力的可能和企业利润（股东收益）的可变性；广义财务风险是指企业的财务系统中客观存在的由于各种难以或无法预料和控制的因素作用，使企业实现的财务收益和预期财务收益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能。风险管理是指经济单位通过对风险的确认和评估，采用合理的经济和技术手段对风险加以控制，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理活动。风险管理通过控制对策处理损失风险，如果在实施控制对策后损失仍然可能发生，则可运用财务对策。财务对策是将损失转移给他人，或将损失留给组织或家庭内部。但在财务独立经营的资本财务时代，风险管理应当成为财务管理的基本职能。

财务风险管理关注企业价值损失，它通过管理价值风险来管理物质要素。财务风险管理与控制是企业集团内部控制体系的重要构成部分，无论是影响全球的COSO报告，还是各个国家和地区制定的相关规范制度，都强调了对风险进行控制的重要性。现实中，我国集团公司对风险的识别、管理，无论是在主观意识方面，还是在风险管理机制建设方面，都显得远远不够。因此，必须注重集团公司风险控制体系的建设。

二、集团公司财务风险管理与控制的原则

1.收益、风险均衡原则。风险均衡原则要求集团不能只追求收益，而不考虑发生损失的可能，集团进行的每一项具体的财务活动，要全面分析其收益性和安全性，按照风险和收益适当均衡的要求来决定采取何种行动方案，趋利避害，争取获得较多的收益。

2.风险适度、限度承担的原则。财务风险的存在是一个普遍的事实，但必须正确及时的识别风险，控制风险，并明确最大的风险限度，保证企业的正常安全运营。

3.超前预警，有效规避的原则。风险的出现具有预示性，企业集团必须建立健全风险识别系统、预警系统和财务风险的管理系统，从而有效规避风险。

4.分级分权管理的原则。对财务风险的管理与控制要在集团统一领导的前提下，实行分级分权的管理办法。以集团现有的管理体制，按照集团的母子公司分级管理和控制。

三、防范和化解集团公司财务风险的措施

（一）建立财务风险预警体系

为了提高企业财务预警指标体系管理的效率和效果,在财务风险预警系统的建立中,应坚持实用性和可操作性。

1.设计预警指标体系。建立财务风险预警体系,重点和难点是预警指标的选择和指标权重的确定。不同的企业所处的行业不同,财务结构、资本结构也不尽相同；同一企业的不同历史时期，财务风险存在和发生的特点也不一样。根据企业所处的行业、规模和经营情况以及面临的主要财务风险，财务风险预警指标应以变现能力指标和偿债能力指标为基础，以财务效益指标和资产营运指标为补充，重点突出变现能力指标。具体包括10个指标，总分100分：(1)财务风险预警核心指标占70分：现金流动负债比率 (20分)、资产负债率(10分)、已获利息倍数(10分)、经营活动现金流入比重(10分)、流动比率(10分)、速动比率(10分)。(2)财务预警辅助指标30分：净资产收益率(10分)、应收款项周转率(10分)、主营业务收入增长率(5分)、借款货币资金比率(5分)。

2.测算财务风险预警指标的“预警标准值”。风险预警指标的“预警标准值”应以企业近3年各项财务指标实际值（按照2∶3∶5的比例）为基础，参考同行业和同规模企业平均水平，参照财政部《企业效绩评价》标准值，结合市场情况和金融环境等宏观因素测算确定。

3.计算指标的实际值和预警指标的得分。财务风险指标的实际值计算出来后,同区间表下达的标准值进行比较,采用内插法计算单项预警指标的得分,最后计算综合得分就可以计算出该企业的财务风险评估得分。

4.预警警度判断。为了更加形象地标识企业财务风险所处的级次，应该把财务风险预警区间分为安全区（绿区）、预警区（黄区）、危机区（红区）3个区域。指标在安全区，表示发生财务危机的可能性较小；指标在预警区，表示存在发生财务危机的可能性；指标在危机区，表示发生财务危机的可能性较大。根据财务风险评估得分，对照相应的预警区间就可以判断出各企业的预警警度。

5.提出预警报告。对于财务风险处于预警区和危机区的单位，应提出专题的财务风险分析报告，财务风险分析报告的内容包括：本单位财务风险所处的级次；指标当期值与上期变动情况以及发生异常变动的原因；指标处于预警区或危机区的原因分析；降低财务风险和改善财务状况拟采取的措施和建议等等。

（二）加强集团公司财务预算管理

财务预算管理由集团公司组织实施和管理，实施对象包括集团本部、集团下属企业以及集团下属企业的全资及控股子公司。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、企业经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。编制科学合理的财务预算可有效地预防企业在以后的运作过程中可能出现的财务风险。

1.建立财务预算管理的组织机构。即集团公司的法定代表人对集团财务预算的管理工作负总责，成立由有关职能部门组成的财务预算管理委员会，主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。

2.规范财务预算的编制程序和方法。根据集团公司的整体发展战略，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，在决策的基础上，提出企业集团财务预算目标。各预算执行部门按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正，再由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。

3.做好预算的事前控制、事中控制和事后控制。各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况，对新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，要特别注重查找原因，以提出改进经营管理的措施建议。

(三)制定严密的内部控制制度

我国的内部控制制度相对比较落后，许多企业没有内部控制制度，造成、缺乏制衡、会计信息失真、收支混乱的严重后果，使企业蒙受重大损失。所以，企业内部控制制度是现代企业管理的重要标志。制度不健全，就会给不法经营者有可乘之机。集团公司下属分支机构较多，大量资产和经营活动都在所属企业中运行，集团公司要加强对其财务监控就必须制定并实行严密的内部控制制度，这有利于进一步规范企业会计行为，控制经营风险，提高会计信息质量。

制定企业内部控制制度，首先，明确控制目标，找准控制点。即容易产生错弊而需要控制防范的环节，以达到纵向（即在同一部门内不同岗位、上下级之间的相互牵制）与横向（即企业的一切经济活动应有不同部门分别处理，使一个部门的记录受到另一个部门的牵制）的有机结合。其次，要实行企业重大经济活动联签制度。集团企业在明晰产权关系后，应明确各级所有者与经营者的责任与权利，建立健全集体决策机制，特别是企业重大的贸易、投资活动必须有财务人员参加，经集体研究分头把关。再次，加强企业内部稽核工作。内部稽核从广义上讲应该包括内部审计机构对整个集团财务活动的审查及财务部门内部的日常审核。

（四）建立健全有效的内部财务控制机制

在加强企业内部控制的同时，企业应建立一套健全的与其相适应的财务管理制度，用制度来管理企业。对企业经营进行事前的防范，通过企业日常的会计核算和上报会计信息对企业进行时时监督和控制，规范企业的运作，约束企业的经营者和管理者。对企业经营管理的各个方面实行全方面的有效控制，而且要对企业经营管理的重要方面，重要环节实行重点控制，面的控制和点的控制要有效地相结合，内部财务控制才能发挥良好的效益。集团企业在点的控制应该从4个方面来重点控制。（1）现金流的控制。企业的生命在于资产的流动性和现金的流动性，控制了企业的现金就等于控制了企业的经营活动，因而要对企业的资金筹集、调度、使用、分配等实行严格控制，防止资金在体外循环。集团内部还可以建立一个财务结算中心，对企业内部的资金集中统一管理和调度，这样，既可以提高资金的使用效率和资金的规模效益，又可以及时了解子公司的资金运营方向、动态，及时掌握企业的经营状况，发现资金运营中的问题，并加以纠正处理。最后，要做好企业的预算、结算管理工作，对日常预算内开支进行控制，对预算外开支，则另行通过集团企业领导或公司董事会进行预算外审批控制。（2）对成本费用开支的控制。对企业各项成本和费用支出实施严格的监管，防止出现成本开支倒挂现象，对配比不相适宜的情况，要严格分析原因，找出原因所在，为今后更好地进行成本控制提供资料佐证。其次，企业要明确规定各项成本费用的开支标准及比例。（3）资产和负债的控制。对资产的使用和处置，应在规定的权限范围内行使。此外，通过对企业的资产负债率等财务技术指标的分析来监控企业的负债情况，还可以通过净资产率的考核来评估企业经营者或管理者的业绩，并给予奖惩，以达到对企业资产的监督和控制的目的。（4）把握企业授权的度，即权利使用的范围。对企业各个经营环节经济活动的操作者的权利实施，既要保证企业经营者经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，防止权利乱用，造成经济损失。

（四）推行财务会计委派制和财务总监委派制度

现代企业所有权与控制权的分离，形成企业客观存在的两个控制主体，即企业所有者和受托经营者。经营者拥有企业经营控制权，但不承担盈亏的主要风险，而所有者交出了经营控制权，最终却承担盈亏的主要风险。而本应同时受托于两个控制主体的会计人员，在实际中却直接为经营者所控制，所有者的会计控制权被完全弱化。因此，要形成权利的制衡、减少风险，就有必要将会计控制权从企业控制权中分离出来，通过实行会计人员的统管委派将会计人员从企业中独立出来，纳入集团企业的会计委派机构，不再受企业经营者和管理者的直接领导，会计人员的任免、奖惩、工资、福利等均由集团企业会计委派机构负责，使他们能够严格依法履行会计人员的职责，充分发挥会计监督作用，合理保证企业提供的财务会计信息的真实性，使集团企业领导能够真实掌握情况，及时摸清家底，调控有据，有效地制止企业“内部人控制”的现象。

集团管控风险管理范文第5篇

上海市新兴企业集团发展状况及运行特点

1．企业集团发展规模

此次调查的新兴企业集团大多是在1990年代初开始建立企业，逐渐发展，在1990年代末以来进入迅速扩张阶段。

伴随着集团资产规模的发展，集团的贷款规模也都呈现出迅速上升的态势，贷款在企业集团规模扩张过程中起了很重要的支持作用。大部分新兴企业集团的融资主要依靠银行信贷，相当部分贷款是由关联企业提供担保的流动资金贷款。少数有上市公司的企业集团，也通过证券市场直接融资，如紫江、华源、复星等。由于新兴企业集团对银行资金的依赖程度较深，贷款规模增幅大，绝对量也呈上升趋势，集团信贷风险成为必须关注的问题。从集团经营角度讲，某些集团通过频繁的兼并收购活动进行多元化投资，迅速扩张集团规模，这种扩张方式本身存在着一定的经营风险。

2.企业集团的行为特征企业集团的行为特征主要表现在以下4个方面： (1)企业集团内关联企业投资关系复杂。企业集团的关联企业主要是通过投资链条形成的，投资形式主要有三种：全资、控股和参股。投资呈现出多层次的特征，而且层次之间是不平衡的。

(2)通过频繁的兼并收购多元化投资，扩大资产规模。调研发展，混业经营的企业集团的兼并收购活动频繁，它们善于把握市场热点，通过兼并收购方式，投资的触角伸向多个领域，包括基础设施建设、钢铁、化工、市政建设、公路、房地产、医药、媒体等。在多元化投资时，集团通常的做法是每有一个新项目就设立一个新公司，这样既能扩大集团规模，又能免受债务牵连。这类企业集团的资产扩张的速度较单一行业的企业集团为快，例如，某集团的资产规模 2002年一年就从57亿元增长到145亿元，增速达两倍以上。

(3)企业集团的发展模式：以融资促投资，以投资带融资。企业集团的多元化投资是以其独特的融资能力为基础的，并与其融资能力相互助长。集团融资方式以银行贷款为主，也有通过上市募集资金的。在以银行信贷市场为主的资金市场上，多元化投资既是融资冲动产生的原因，又是融资能力增强的通道。集团控制的关联企业越多，融资能力也越强。所以，集团的发展模式是以融资促投资，以投资带融资。

(4)关注并培养同政府的关系。企业集团为了寻求更大的发展，非常注重培养同政府部门的关系。他们很注意形象塑造，企业经常参与捐助活动、助学活动、大型演出以提高其知名度。他们还积极参与一些对地方政府意义重大的活动，例如，世茂集团在上海申博中，在海外做了一些努力，为上海申博起到了一定积极作用。此外，企业家们还积极参政，一些大企业集团的董事长都当选为人大代表或政协委员。

3．企业集团的财务管理特点

(1)企业集团的财务管理模式以集权型为主。多数集团的财务管理都集中于集团总部，即集团的融资和投资都由集团总部统一调度。这是绝大部分新兴企业集团采取的模式，这种模式便于集团的投融资统一管理。

(2)企业集团的融资原则是集团融资规模最大，财务成本最低。集团的融资和投资是一盘棋，哪些企业需要用款，由哪些企业充当融资通道，都由集团资金或财务部门统一计划和安排，通过统一调度，集团可以在现有的条件下尽量降低财务费用。

(3)企业集团的融资以银行贷款为主。在国内市场上，企业集团的融资方式为两种：股权融资和债务融资。鉴于民营企业在证券市场融资的某些制度障碍，民营企业集团融资方式以债务融资为主，且以银行贷款为主。

(4)企业集团财务管理的通行做法是以投资扩张带动融资。由于集团控制的企业数量越多，集团可用的借款主体和担保主体就越多，集团可控制的资源也越多。因此，企业强烈的投资冲动，激发了企业的融资需求，为了满足融资需求，企业又必须不断扩张，做大。一个企业集团只有旗下拥有的企业越多，可控制的贷款主体越多，筹款能力才越强，而它控制的贷款资源越多，还款能力就越强，就越发受到银行的追捧，由此企业的投资冲动就越强，这就形成了一系列正反馈效应，即集团可控制的企业数量与集团可控制的金融资源成正比。

4．企业集团的信贷风险

(1)集团的经营风险。集团的经营风险体现在两个方面：一是普遍风险，这是指企业经营总会有风险，如所有企业都会面临市场风险、政策风险、国家风险(如果有海外投资和贸易)。二是特殊风险，这是指在同样的风险环境下，企业集团的风险会高于普通企业。这是因为企业集团以融资促投资的发展模式和资金统一管理方式的结合，对集团的资金管理提出非常高的要求，如果集团管理效率的提高跟不上集团规模增长的速度，集团的经营风险就可能出现在某个节点上。

(2)集团的偿债风险。集团的偿债风险表现为：一是银行无法控制和掌握集团类企业的信用总量。集团关联企业贷款多采用担保贷款，它们相互担保的贷款实际上成为信用贷款，这增加了银行信贷的风险性。由于集团(关联)客户成员复杂，集团成员增加迅速，银行无法掌握集团(关联)客户整体情况。二是主要财务指标显示集团的资本结构是高风险型的。在分析中发现，多数集团的债务净资产比率过高。三是承贷人和用贷人主体不统一使银行无法了解贷款使用情况，一旦发生问题，承贷人往往可以破产方式逃避银行债务。

(3)集团的道德风险。银行与企业间的信息严重不对称导致了集团信贷行为的道德风险。表现为：一是企业财务报表真实性问题。企业往往根据需要随意调节合并报表有关关键数据，报表真实性较差。企业还通过关联交易粉饰借款人财务报表。信贷人员如不能及时发现企业关联交易行为，往往会导致交易风险失控，最终形成信贷风险。二是银行难以掌握贷款的实际用途。集团财务管理通常是分头融资，统一调度。关联企业间资金抽调行为十分普遍，这是由此类企业追求融资规模和资金收益最大化的本质所决定的。这一情况使得银行难以控制其贷款资金的最终用途，从而难以控制贷款风险。三是企业有意逃避监管，或有债务无从发现。例如，关联企业连环担保导致担保贷款成为信用贷款。此外，集团关联企业往往分散融资，与多家银行发生信贷关系。个别关联企业还有意设置债务防火墙，一旦某成员发生债务纠纷，其他关键成员也不会受牵连。上海市国有商业银行对集团信贷状况及风险控制

1．对企业集团的信贷情况

本次调查统计涵盖了与四家国有银行上海市分行发生信贷关系的69家新兴企业集团，共307家企业的数据。据不完全统计，截至2002年末，上海市新兴企业集团共有贷款余额838．87亿元，约占全市贷款余额的8．6％，其中四家行余额共计为383．28亿元，约占此类贷款的45．59％，占四家行贷款余额约7．1％；不良贷款率，四级口径为 6。79％，五级口径为7．4％，低于四家行不良贷款率的平均水平。

2．对企业集团信贷的管理制度建设和执行情况

商业银行针对企业集团信贷都建立了一定的风险防范和控制制度，但制度的执行和有效性存在一定，主要包括以下5个方面：

(1)以集团为单位确定统一综合授信额进行总量控制。各分行对企业集团主要是通过实施统一授信来控制和防范风险。具体做法通常是“三步走”，第一步，根据各自总行关于行业的总体指导方针，初步确定集团整体的总授信额度。第二步，按单一客户最高综合授信额度定量，初步测算关联企业各成员(含集团母公司)的最高综合授信额度的值。第三步，每个成员具体情况，调整各成员的最高综合授信额度，同时，使每个成员授信额度之和控制在集团整体的总授信额度范围内，并最终核定各成员的最高综合授信额度。要求主办行及各协办行对集团成员公司的授信控制在所分配的额度内。

但在具体操作中，由于集团的所属关系比较复杂，往往无法确定全部的关联企业，因此，银行往往更关注对每个具体的借款主体进行授信管理，集团统一授信只是作为一个参考。如农行规定对于集团性客户的授信对象应是具有独立法人资格的实体，集团性客户总体最高授信额度的确定，不得超过对其内部单个法人客户设定的最高授信额度之和。

(2)确定分行内的集团客户主办银行以加强对集团贷款的管理。由于企业集团关联企业众多，为了防止集团性客户多头套取贷款，控制整个企业集团的贷款风险，各分行基本都建立了集团贷款的主办行制度。即以一家行部为主，称主办行；其他行部为辅，称协办行。主办行可以是集团核心企业所在的行部、或者是集团一级子公司中融资量最大的行部，由它来负责集团客户的统一授信管理，如测算和核定对集团的总授信额度，上报分行信贷管理部审核。协办行为分行内其他与该集团关联企业发生信贷关系的行部。协办行要及时向主办行通报贷款企业的有关情况。

(3)建立重大事项预警制度。由于集团关联企业贷款量较大，且投资关系复杂，关联企业往往是一荣俱荣、一损俱损，一旦其资金链中断，可能造成银行信贷资产损失，所以商业银行非常关注对集团企业的贷后跟踪。工行已建立了系统、连续、反应灵敏的预警机制。依托人民银行信贷登记咨询系统、工行信贷管理系统和不良记录预警查询系统等信息平台，对关联企业进行实时监测，通过上述系统对贷款企业经营、财务指标以及贷款信息等设置风险预警信号，提示异动情况和风险变化，连续跟踪，及时防范和控制信贷风险。

(4)建立关联客户风险分析和不良客户“黑名单”制度。各行都不同程度建立关联企业客户风险分析和不良客户“黑名单”制度。如定期召开信贷资产质量分析会，分析关联企业重点客户(贷款数额大或不良贷款数额大的客户)的生产经营、财务状况和贷款风险的变化情况，对存在潜在风险的贷款进行集体会诊，同时要求有关联企业信贷关系的支行派人员参加，做到分行与支行、支行与支行之间密切联系，信息资源共享。工行还对风险高、信用差的关联客户建立“黑名单”，在全行范围实行统一制裁。

(5)对关联企业相互担保的控制。各行都关注关联企业贷款风险，如工行对关联企业发放贷款总体把握原则是九字方针“看得见，摸得着，押得住”，“看得见”就是对关联企业的生产经营情况要看得见，“摸得着”就是对关联企业的底细要摸得清楚，“押得住”就是要求关联企业贷款尽可能采用抵押方式。其他行也基本如此操作，但这九个字原则在实施时困难较大。

3．企业集团信贷管理制度中存在的问题

(1)缺乏有效的识别集团关联企业的。各行都提出要对集团客户统一授信，以对集团客户信贷总量进行控制。这其中关键问题是如何识别关联企业，划定集团客户的范围。对这一问题，各行都没有操作性强的具体规定。银行对此有一个指引性规定，集团客户统一授信范围为“纳入合并报表范围的企业；总公司实际上对其有人事、财务控制权的企业；集团内的二级子公司和间接下属其他经济组织”。其中，第2条、第3条的规定银行往往难以准确判断和确认，尤其是各行具体经办行因受各种因素制约，往往不会主动去识别较隐蔽的关联企业。应集团关联企业的特点，设计出量化、具有可操作性的识别办法。

(2)缺乏有效的对集团关联企业相互担保贷款的风险控制方法。对集团关联企业问相互担保贷款的风险控制目前虽有九字方针，但它存在两个问题：一是在实际操作中，由于企业的、银行自身的某些原因和银行业竞争环境的约束，九字方针事实上难以落实。二是从商业银行经营特点角度看，“押的住”也不适合银行业务的需要，如果样样贷款都要“押的住”，银行就成了当铺，融资量必然受到限制，所以“押的住”并不是解决相互担保贷款风险的根本办法。

(3)缺乏有效的判断客户提供信息真实度的方法。对企业财务信息的掌握基本来自企业自己提供的信息，不利于贷前、贷后的风险规避。此次调研发现，不同银行上报的同一家企业的2002年年末贷款余额数相差较大，而各分行的“他行余额”均来自企业的财务报表。此外，不同银行上报的企业净资产额也有不同。这说明，不同银行取得的同一企业的财务报表数据有出入。因此，商业银行应该建立另外的信息渠道，加强对企业信息的判断能力。

(4)缺乏分行层面的、可实际操作的对集团客户授信限额的管理规定。国际上对单一客户或集团客户授信额度一般都有数量规定，如巴塞尔委员会规定该限额不超过银行资本的25％；世界银行的建议是对此类客户的无抵押贷款不超过银行资本的15％。我国对此的规定是“对同一借款人的贷款余额与商业银行资本余额的比率不得超过10％”，但分行尚无单一客户授信资本金限额管理，原因是分行非法人银行，无独立资本金。对于上海这样业务量大，企业集团发展集中的地区，缺乏对应的量化管理指标不利于风险控制。

(5)主办行、协办行制度不利于分行对该集团的信贷风险控制。集团客户惯于多头分散贷款，而对其的信贷风险却要实行总量控制，在一个分行内部主办行、协办行制度在具体实施时必然会发生信息摩擦。例如，主办行、协办行是否能够并愿意进行及时、必要和全面的信息交流，出于部门利益的考虑，这种理想化的信息交流状态往往是难以达到的，由此造成的信息摩擦降低了分行对集团客户的整体风险防范和控制的效率。同理，不同银行间的信息交流和对企业集团的整体风险防范和控制会更加困难。改进企业集团信贷管理的若干建议

1．制定对集团统一授信管理的具体的、量化的和可操作性的办法。首先，对统一授信的集团关联企业的范围制定可操作性的办法，这是对集团客户授信管理的基础。对关联企业的识别，应该定量与定性相结合，而且识别办法应该持续性与改进性相结合。具体说来，关联企业的量化定义可暂定为“集团母公司、母公司控股51％以上的子公司；母公司或子公司单独或共同持股20％以上的公司，或持股不足20％但处于最大股东地位的公司”。定性的定义，根据巴塞尔委员会的《有效监管核心原则》，对那些从持股比例上难以判断，但拥有共同的所有者、共同的控制者、共同的管理层的企业也应列入集团授信的范围。其次，参照国际做法，结合本行实际，确定一个合理的动态集团授信限额。

2．商业银行应加强对集团信息的调查分析。从这次调查中可以看出，部分集团企业结构关系复杂，外部人很难完全掌握其关联关系，加之其分散融资，使得金融机构难以做到对整个集团贷款风险的预先控制，这也是造成集团企业贷款管理难的重要原因之一。如果银行只能从集团客户处取得信息，必然使银行处于严重的信息不对称地位，不利于风险防范和控制。因此，建议商业银行充分利用人民银行已有的信贷登记系统和其他信息来源，积极创造自己了解信息的渠道，从而避免由于信息不对称造成的对集团客户的过度授信。

3．建议商业银行各分行将集团客户的所有信贷业务集中于一家主办行，以避免信息分散造成的效率损失。主办行可以是普通的行部，也可以是分行的公司金融部，可以考虑建立集团客户小组，全面负责对集团有关信息的收集、分析和跟踪监管工作。此外，为了加强对大型集团客户的信贷管理，各分行应每年确定重点大型集团企业客户名单，并将对此类客户的贷款审批权上收至分行的业务管理部门。

4．必须重视对集团贷款的监控，对某些集团贷款应适当控制。集团贷款存在一定的风险性，商业银行必须重视对集团融资行为的监控，必须严格执行已有的监管规定。例如，调研中发现企业集团的不少并购资金、项目资金都是以流动资金贷款的方式贷出的。这固然有企业有意隐瞒的因素，但商业银行也未必全不知情。必须杜绝名为流动资金贷款，实为并购贷款、项目贷款的不合规信贷行为。为此，对集团贷款应适当控制，如对集团合并报表显示资产负债率超过75％的企业集团应严格控制对其授信；对集团用于兼并收购的融资应加强贷前调查，慎重放贷；对大型项目贷款、房地产开发贷款必须从严控制。