工作生活质量的含义

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工作生活质量的含义范文第1篇

从一味追逐利润到追逐做大做强，中国企业到了对终极目标进行重新思考的时候了

“目标”在词典里第一解释是：射击、攻击或寻求的对象；第二解释是：想要达到的境地或标准。战场上，战事正紧，官兵们一鼓作气，前仆后继，众志成城。为的是攻克既定目标。企业里，首要为确立切实可行的目标，然后为实现之，企业全员鼓舞士气，关心目标，发挥所长，努力拼搏。

对于企业目标，有两种普遍的中国式企业思维。其一，深信企业越大越好；其二，下意识地将美国企业视为企业成功的榜样与基准。中国企业想当然地以为，大公司是成功的，而成功的公司一定会变大。因此我们之前会经常听到企业要做某某行业老大的决心，几年内要进军世界500强的豪言壮语。但如果只是简单复制目标企业的外在形式，而不精通其内部运作，企业注定走不了多远，还没有长大就已夭折。所以企业首先不是要做大做强，是要做好。

什么是好企业，什么样的企业算是做好了，这是个可以有成千上万答案的问题，仁者见仁，智者见智。企业的基本任务是赢利，追求利润，但不能说一个会赚钱的公司就是好企业，否则一位做了20年企业的老总不会发出这样的感慨：做了这么多年企业之后，突然发现不知道这个企业到底是为谁做的。简单的一句话，道出了企业管理者对企业以赢利为目标之外的思考。

高质量的工作与生活

国富创新董事长周永亮认为：企业的目标正在发生变化，很多优秀的企业家已经意识到不能简单复制美国企业。中国大陆进入500强的都是超大型国有企业，他们的做法根本无法用企业的标准来衡量。

那么企业除了经营目标外追求的终极目标是什么呢？有人说是：全体员工“工作生活质量”的提高。

专家曹子祥认为：人类的一切活动都是为了提升人类的生活质量，企业作为社会的一个特定组织，也不例外，其活动同样是为了提升人类的生活质量。例如，企业的产品或服务之所以有客户愿意花钱购买，是因为它能够改善购买者的生活，或者是有助于改善购买者的生活。例如，购买一个“培训计划”，本身不会给购买者带来直接的生活质量的提高，但是，通过训练，使受训者竞争能力得到提高，有助于他在今后的工作/生活中获取更大的收获。

在企业中工作的员工，同样应该是企业成长过程中的受益者，这种受益，不仅仅是他们从公司领取工资，更重要的应该是，工作本身能够给他们带来身心的愉悦感、满足感、成就感和幸福感，这种在工作场所工作的过程中，感受到的愉悦感、满足感、成就感、幸福感的程度，就是我们所说的“工作生活质量”。

工作生活质量如何，直接影响了员工的人生质量。提高了全体员工的工作生活质量，企业自身的利益才能够得到保证，企业的长期发展才成为可能。提高员工的“工作生活质量”可以提高企业的竞争力，员工的工作生活质量越高，企业的竞争力越强。如果企业不能够提高全体员工的“工作生活质量”，企业不一定能够追求到利润。至少追求的效果不会太好。即使追求到了利润，如果员工的工作生活质量不高，那又意义何在？

现实告诉我们，企业目标受关心程度越高，该企业就兴旺、就发达、就具有生命力。企业的成长和壮大，企业目标的实现有赖于全体员工――包括企业高层、企业中层和企业基层――共同努力。企业高层领导有必要为员工营造有利于关心企业目标的氛围；企业中层要率先垂范，创造性地传达好决策层的思想和理念；企业基层要以扎实的态度做好每一项各自的工作，力争成为每个岗位的职业者。

企业管理要和社会管理相融合

未来的管理将表现为社会管理和企业管理的融合。社会责任和企业使命将是有机地结合在一起的。

在商言商，追逐利润被认为是企业的天性。企业是经济实体，在市场中生存，当然要讲经济效益，追求经济效益的最大化。但是赢利和社会责任并不矛盾，企业可以而且也应该在其中找到平衡点。且不说企业的财富得之于社会，理应回报社会；即使从功利的角度看，企业通过社会责任，能够树立起良好的企业形象。而良好的企业形象，恰恰是争取更大市场份额的一个“资本”。在消费者心中，一个对社会负责的企业，一定也会对自己的产品负责。更不必说，在经济全球化背景下，企业社会责任已不只是评价企业道德高下的标准，而且也成为进入国际市场实实在在的门槛。有财富没有责任，有资本没有道德，其生存空间终将越来越小。

权威的统计数字表明，凡充分考虑社会和环境影响的公司业绩都比其他公司好。杜邦公司就是凭着“环保理念”，从一个总资产仅为3.6万美元的火药小作坊成长为举世瞩目的跨国巨头。在国际上，是否履行社会责任正成为企业是否能进入全球市场的关键。近年来，沃尔玛、家乐福、雅芳、通用电气等超过50家跨国公司巨头开始在订单中加上社会责任的条款，要求企业必须通过社会责任的审核才能进入电子订单系统。值得一提的是，他们还在中国设立了社会责任部门，自1997年以来，我国沿海地区至少已有8000多家企业接受过跨国公司的社会责任审核，许多企业因为不合要求而被取消了供应商资格。

前一阶段，年销售总额达1470亿美元的12家跨国采购商在深圳参加“买家专场采购会”时公开表示，对于使用童工、严重超时加班的工厂，将拒绝其作为供应商的资格。跨国顶级买家的取弃后面有着更大的背景：欧美已广泛推行企业社会责任，企业一旦采购这种严重超时加班或者使用童工的企业的产品，会产生非常严重的后果。顶级买家不愿也不敢为了“最低价”的诱惑而再去火中取栗。

“社会责任国际标准”，被认为是出口企业继绿色壁垒、技术壁垒之外的第三类关卡。由企业社会责任形成的市场门槛，不能归于国际贸易摩擦的一般内容，而是具有进一步更严格的贸易禁止含义。即使到发展中国家去投资设厂、进行经济贸易活动，也会受到当地社会特别是国际社会的严密监督，不负社会责任也照样名声不佳，甚至被逐出市场。可以看到，企业社会责任已经成为不可逆转的国际化潮流。

企业怎样处理好自身与社会的关系，怎样平衡效益与就业，怎样转移经济利润和增加就业岗位，怎样在纳税之外做一些力所能及的公益事情，怎样肩负起更多的社会责任，都已成为当前社会重要的话题。可以预期，在未来的市场竞争中，真正“做大”、“做强”的企业一定是那些以社会责任为己任的企业。这些企业在实现跨越式可持续发展过程中，不仅将会获得巨大的利益回报，还将为中国企业的管理实践做出贡献。

最大的价值是可持续发展

工作生活质量的含义范文第2篇

关键词：劳动关系；和谐社会；三方协调机制

一、劳动关系的基本含义

企业劳动关系主要是指企业所有者、经营管理者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种权、责、利关系，主要包括所有者与全体职工（包括经营管理者人员的关系）；经营管理者与普通职工的关系；经营管理者与工人组织的关系；工会与职工的关系。劳动关系由三个要素构成：主体、内容、客体。劳动者、劳动者的组织和用人单位为劳动关系的主体；劳动关系的内容是指主体双方依法享有的权利和承担的义务。我国《劳动法》第3条规定，劳动者依法享有的主要权利有：劳动权、民主管理权、休息权、劳动报酬权、劳动保护权、职业培训权、社会保险、劳动争议提请处理权等，劳动者承担的主要义务有：按质、按量完成生产任务和工作任务；学习政治、文化、科学和业务知识；遵守劳动纪律和规章制度；保守国家和企业的机密。用人单位的主要权利有：依法录用、调动和辞退职工；决定企业的机构设置；任免企业的行政干部；制定工资、报酬和福利方案；依法奖惩职工，其主要义务有：依法录用、分配、安排职工的工作；保障工会和职代会行使其职权；按职工的劳动质量、数量支付劳动报酬；加强对职工思想、文化和业务的教育、培训；改善劳动条件、搞好劳动保护和环境保护。劳动关系的客体是指主体的劳动权和劳动义务共同指向的事物，如劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等。在我国社会主义制度下，劳动者的人格和人身不能作为劳动关系的客体。

劳动关系就其性质而言，具有劳动主体双方合作协调和矛盾争议甚至对抗的两个方面。一方面，劳动者与其劳动力的使用者通过劳动就业结成利益共同体，双方利益相互依赖，这是双方合作和劳动关系的基础；另一方面，双方的利益又存在着矛盾对立，这集中体现在工资与利益的此消彼长的关系上，这是劳动争议、冲突，甚至公开冲突的根本原因。这两个方面相互联系又相互对立，在一定条件下会互相转化。我国的劳动关系按生产资料所有制形式划分有以下几种：全民所有制的劳动关系、集体所有制的劳动关系、私营企业中的劳动关系、个体经营的劳动关系、股份制企业中的劳动关系和外资投资企业中的劳动关系。

二、建立和维护和谐劳动关系的意义

劳动关系的和谐与否对于劳动者、劳动力使用者和整个社会都有着深刻的影响。对于劳动者而言，劳动关系状况会影响其岗位任务、工作条件、劳动强度、劳动报酬与生活保障等利益攸关的重要事项，决定着个人的就业机会、职业发展机会、生活水平、个人尊严，社会地位以及身心健康等。对于企业等用人单位而言，劳动关系状况会影响企业内部的人际关系和工作秩序，影响不同人群或群体的冲突与合作关系，影响人们对企业的承诺和工作的积极性，影响到人们的工资福利水平、工作绩效和工作的满意度，从而直接或间接地影响到企业的劳动力成本、生产效率和产品质量，最终影响到企业的生存，对于企业用人单位以外的社会大系统而言，劳动关系状况会通过劳动者与劳动力使用者之间的冲突、合作、谈判、罢工、裁员、停产、关厂等相互作用的矛盾运动形式，通过双方的亲友、家庭和各种利益相关者波及到社会，影响政府的立法、干预和监督，影响社会的秩序与安定团结，影响社会的经济政治环境和投资，进而直接或间接地影响到社会的经济增长、失业率、通货膨胀率、社会收入的总量与分配等，最终影响到社会成员的整体生活质量。因此劳动关系的和谐与否决不是职工个人的事情，要涉及数亿人的利益，它是构建和谐社会的基石，是企业发展、社会稳定和全面建设小康社会的保证。没有和谐的劳动关系，和谐社会难以实现。

三、我国劳动关系的现状及存在问题的分析

1． 产权关系日益明晰,劳动关系日益复杂。随着改革的深化,企业产权也日益明晰,多种经济成分的所有制形式日益丰富,这使企业劳资关系变得日益复杂。同一企业中可能存在多种形式的劳动关系，同一劳动者也可以同时与两个以上的用人单位建立劳动关系。在实行股份制的企业中要协调股东、职代会、工会之间的关系。在实行承包制的国有企业中要处理国家、承包者、员工个人及企业整体四方间的责权利关系，在三资企业中存在中方经理工资如何与外方经理平衡的问题。

2． 管理基础薄弱,法制不健全。近十年来,国家出台了一些劳动关系方面的法律、法规，但很不健全，也缺乏配套性，宣传力度也不够。一旦发生劳资纠纷，企业管理人员和有关员工似乎无所依据，加之缺乏妥善处理问题的经验，行政手段和“人治”办法便成为首选。

3． 劳动争议增多,潜在问题严重。我国劳动争议有逐年上升的趋势。尤其是三资企业、私营企业较为严重，主要问题有：任意延长工作时间；劳动强度与劳动报酬不成比例；劳动条件差、危害职工身心健康；打骂、体罚员工；克扣工资；违法辞退等。国有企业方面随着亏损企业面越来越大，越来越多的企业不得不停产、关闭、破产，造成职工的最低工资无法保证，甚至连生活费也拿不到，对社会安定造成很大威胁。

4．随着劳动关系运行市场化,劳动关系矛盾愈加显性化。在激烈的市场竞争条件下，企业产业结构、产品结构的调整明显提速，直接导致岗位的频繁创造和消失，岗位的不稳定性增强。另一方面，市场导向的就业机制逐步形成，劳动者自由择业，用人单位自主用工，就业的选择性、流动性增大，劳动关系中当事人特别是用人单位较多地采用管理灵活、期限趋短的用工方式，以替代长期的、固化的劳动关系模式，劳动合同的变更频次明显增加。随之而来的，诸如劳动合同不合理，劳动保护条件差，劳动保护措施缺乏等各类矛盾关系进一步复杂化，维权形式日趋严峻。

四、关于构建和谐劳动关系的几点建议

1． 法治是构建和谐劳动关系的制度保证。公平与正义是和谐社会的基础，法制是和谐社会的制度保证，坚持依法治国，建设法治国家是构建和谐社会的前提，是构建和谐劳动关系的法律保障。国家立法机关先后颁布了《劳动法》、《工会法》、《公司法》等，这些法律法规依法保障职工合法权益，积极履行社会责任；促进企业完善经营管理，规范用工行为，建立起劳动关系自主协调机制；保护、调动、发挥好职工和企业经营者的积极性，做到互利、互爱、双赢，达到“共建和谐企业、共谋企业发展、共享发展成果”的目标，以及构建和谐的劳动关系。这些美好前景的真正实现还需要法制来保证。

2． 建立健全三方劳动关系协调机制。通过政府、工会和企业经营者组织之间的协调和合作，共同促进劳动关系的和谐、健康发展是国际社会处理和协调劳动关系的通行做法。我国自2001年起注重建立政府、工会、企业三方劳动关系协调机制，为缓和、化解劳动关系问题起到了积极作用。为了增强三方协调劳动关系的针对性、时效性，充分发挥三方机制在促进社会公平正义、构建和谐劳动关系中的作用，可以从几个方面去健全三方机制：进一步加强三方协调机制的组织建设；进一步明确三方协调机制的工作职责；建立健全三方机制的制度化沟通渠道；明确三方机制的法律地位和增强三方代表性等。

3．发挥工会的作用。工会是劳动关系矛盾的产物,要在构建和谐的劳动关系中发挥好主导作用。坚持和谐发展、互利共赢理念，正确处理促进企业发展与维护职工权益的辩证关系，围绕劳动关系的建立、运行、监督和调处等环节，完善以职代会为主渠道的源头参与机制，强化以平等协商、集体合同为核心的维权机制，建立多渠道的诉求表达机制，建立健全劳动关系矛盾预警和疏导机制，健全劳动争议调处机制等，以促进规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的社会主义新型劳动关系的形成，使劳动关系各方各尽其能、各得其所、和谐相处、共谋发展。

4．树立以人为本的管理理念。劳动关系实质上是协调人与人之间的利益关系。无论是构建和谐的劳动关系，还是构建和谐的社会都离不开人这一关键要素。因此，必须大力提倡以人为本的科学管理理念，切实把人力资源当做第一资源，把促进人的健康成长和充分发挥人的作用放在首位，引导和鼓励企业真正尊重和维护广大职工包括农民工的权益，真正把广大职工的利益追求作为出发点和立足点，让广大职工共享社会发展的成果，从而在全社会营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，进而激发广大职工的创造活力，为建设和谐社会提供源源不断的动力。

5． 努力提高职工的工作生活质量。这是改善劳动关系的根本途径。提高职工的“工作-生活质量”要让职工参与管理、进行职务设计、周期性安排“培训-工作-休息”，满足个人的特殊要求，使职工在工作中感觉到真正的意义。

在建立和完善社会主义市场经济体制的过程中，我国的劳动关系日益复杂。我国致力于维护和谐稳定的劳动关系，逐步形成了与社会主义市场经济相适应的新型劳动关系。随着经济体制改革和经济结构调整力度继续加大，以及我国入世后直接与国际规则和惯例接轨，中国劳动关系将更加市场化和国际化。

作者单位:贵州财经学院工商管理分院

参考文献：

[1]陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理与开发高级教程[M].北京:高等教育出版社，2004.

[2]姚水洪,任新刚.现代企业人力资源管理概论[M].大连:大连理工大学出版社，2007.

工作生活质量的含义范文第3篇

关键词：政府职能；人力资源；开发与管理

中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

一、人力资源开发管理的任务

人力资源开发与管理的基本任务是建立在提高工作生活质量和生产效率的基础上，满足企业发展变革以及对人才的需求。它的中心任务是组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源是各种资源中最重要的资源，对人力资源最有效的管理是政府最为基本的公共服务。政府作为人力资源公共服务的提供者，要有效的运用公共管理政策，为经济社会发展相适应的人力资源管理提供服务。在人才权利保障方面体现尊重，在就业、发展和福利方面切实解决和人们实际利益相关的问题。要建立科学完备的劳动者的培育，使用，管理，升迁，退休制度，保障劳动者的工资，衣食住行等社会权利的实现。

二、政府职能在人力资源开发管理中的意义

政府职能，也称行政职能，属于国家行政机关，依法对国家和社会公共事务进行管理时该承担的职责和所具有的功能。政府职能是公共行政的本质表现，反映着公共行政的基本内容和活动方向。

坚持以人为本的指导思想和公共服务理念，加强我国人力资源的管理和服务工作。以人为本，持续发展是科学发展观的基本核心内容。以人为本的第一要义是“发展为了人民，发展依靠人民，发展成果由人们共享”。要坚持贯彻以人为本，坚持人民在中国特色社会主义事业中的主体地位，尊重劳动，尊重人才，发挥人民的首创精神，充分调动人民群众的积极性、创造性主动性，把解决民生问题放在首要位置，解决广大人民群众最关心、最直接、最根本的现实利益问题，最大限度地满足人们的需要、实现全面发展。这就为新形势下政府对人力资源的管理和服务工作，提出了新的高标准要求。

了解改革阶段的历史任务，调整政府人力资源管理和服务职能。人才是经济发展的第一要素，社会发展公共管理的第一主体。提高对人力资源管理和服务水平，集中体现在人事制度的改革，这是我国政治体制和经济体制改革的重要内容，同时也是行政管理体制改革的重要组成部分。社会资源以及人力资源在计划经济时期实行计划集中分配，由不同的机构和部门分别采用不同的政策进行管理，由于人事权力过于集中以及人的具体又区分为不同的身份，在很大的程度上约束了人的活力，等级过于森严，形成了一滩死水的局面，同时制约了人力资源的有效配置，人才得不到发展，束缚了发展主体为人的积极主动性以及创造性。

三、政府人力资源开发管理的活动方式

对人力资源开发的领导、组织和管理是政府在人力资源开发与管理中的直接活动体现，政府行为属于具有政策性导向性以及指导意义的职能性活动，主要包括：制定战略规划、出台相关的法律和规定、协调人力资源开发各个主体之间的关系、维护人力资源主体的平等、适时调整政策，打破人力资源垄断，保证人力资源的合理配置与流动、鼓励和吸引专门人才聚集，保证人才的有效合理使用、进行人力资源开发的投资。

1.建设组织机构体制：人力资源开发管理组织体制的构建是政府行使政府职能的基础，人力资源开发管理体制主要指的是政府在人力资源开发管理活动中的机构设置、隶属关系、职能权限的划分等方面的体系以及组织原则。该体制要适应社会人力资源开发与管理的总体要求，提高政府活动的效益，促进经济社会的发展和进步，不然人力资源的开发管理活动目标得不到实现。

2.立法和执法：人力资源方面的法律法规从立法执法的角度得到加强制定，并依法贯彻执行，以此来保证人力资源开发管理职能的实现、政府行为以及政策在开发管理活动中保持统一性以及连续稳定性。政府人力资源的开发管理工作的统一标准和程序在政府工作过程中避免或是降低、人治现象有着重要的含义。在法律法规规定的范围内行使权利，政府坚持法律优先的原则进行人力资源开发管理活动，履行人力资源开发管理的义务。

3.制度建设：政府给社会组织以及个体从事人力资源开发管理活动以及对于一定的社会形态下的人力资源开发管理活动的基本规定所制定的共同行为准则就是人力资源开发管理制度，主要的内容是给开发主体包括政府在内的提供依据方法以及规范，有着重要的导向作用。由国家或是地方政府以及所属的人事、社会保障、教育、科研开发等部门进行我国的人力资源开发管理方面制度制定认可，主要分为人事管理制度、专业技术人员管理制度以及教育制度、社会保障制度等，内容包括社会活动中所涉及的人力资源活动的各个方面内容。

4.组织领导：综合性的组织领导包含了政府组织领导，占有着社会人力资源开发管理的关键核心地位，国家人力资源方面的方针政策得到顺利的进行以及社会人力资源开发管理活动得到健康有序的展开通过政府的组织领导得到实现，具有一定的强制性以及权威性的特点。

四、总结

建立竞争优势的关键就是人力资源的竞争，政府通过行使人力资源的开发和管理职能管理社会、服务社会。唯有实现人力资源的有序开发，科学高效的管理、合理利用，才能为社会的经济建设发展提供强有力的人才保障，在国家地区间建立起人力资源竞争优势，全面增强综合国力，在日益激烈的竞争中站稳脚步。

参考文献：

[1]李洁.坚持以人为本做好离职面谈[J].新疆职业大学学报,2005(03).

[2]刘满闪.人力资源与管理的有效性探析[J].商场现代化,2008(20).

工作生活质量的含义范文第4篇

【关键词】培训 企业战略 职业发展

员工培训作为企业人力资源开发中的一项基础工作，越来越受到企业的重视，特别是在知识经济的今天，越来越多的企业已经认识到未来企业的竞争实际上就是人才的竞争，企业人才的优势离不开企业科学有效的培训。培训是培养人才的重要手段，已成为企业在竞争激烈的市场中取胜的关键，因此员工培训在企业的地位得到了前所未有的重视。但是，部分企业却依然存在着培训无用论的思想和培训方法不科学、培训效果不理想的问题。因此，有效开展员工培训是企业从事培训工作的人员必须认真思考的问题。

一、当前我国企业培训工作存在的问题

1、培训就是教育，教育就是培训

由于培训工作在我国起步较晚，许多人对培训工作认识不足，把培训跟教育混为一谈，认为培训就是教育，教育就是培训，其实二者有着很大的区别。教育的主要目的是教知识、学知识、考知识，它具有时间长、范围广、费用低、教材知识普及、内容浅、老师要求科班出身等特点，它是以获得知识和文凭为目的；而培训工作主要是培技能、训技能、用技能，它具有时间短、范围窄、费用高、教材内容深及实战性强、老师要求从实践中来等特点，它是以提高能力和资格为目的。

2、培训工作没有与企业总体目标紧密结合

企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为企业实现总体目标服务，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训容易流于形式。

3、没有有效的培训体系和流程支撑，缺少必要的管理

尽管有不少企业都在做培训，但没有有效的培训体系和流程，仅强调培训计划的执行，不强调培训过程的有效控制，结果浪费了大量的时间和人力，培训效果却不理想。

4、企业培训与员工职业发展脱节

员工通过参加培训和努力学习提高了技能和业务知识，但企业没有给予应有的重视，在职业发展或待遇上没有相应的提升，员工轻则学习热情下降，重则另找适合发挥的舞台。企业与其担心给予员工培训机会后，员工会跳槽，人才会流失，“竹篮打水一场空”，不如反思是否给予员工充分的发展空间。“英雄要有用武之地”，仅靠一纸延长服务时间的合同是没有多大约束力的。根据80/20原理，企业更需要关注并留住的是在企业里创造了80%财富的那20%的员工。对于这20%的核心员工要区别于其它培训需求，要有针对性、有计划地进行培训，并且考虑员工的职业生涯发展。陕西法士特公司在为员工进行的职业生涯管理模块方案中，项目组专门设计了关键员工《能力开发需求表》，便于企业了解关键员工的培训需求，同时要求关键员工的直接上级就关键员工目前的技能水平和需要提升的领域给予建议，此举效果非常好。

5、只培训少数成员

这种现象在企业中普遍存在，这里有两个误区。其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选、有发展潜力的人员，因此不管什么培训都让他们参加，从而忽视了对所有管理人员的培训。其二是认为单位的现时工作最主要，因此，只让那些没什么事的工作人员参加培训，于是培训就集中在某些人身上，造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。这样的培训不但没有任何效果还会扼杀其员工参加培训学习的积极性。

6、培训的短视效应

很多企业在员工培训时都存在短视行为，他们没有围绕企业的长远发展进步有规划有步骤的培训设计。如果企业不能围绕中长期目标及早进行预培训，到了需要用人的时候就会青黄不接，以至影响企业的整体发展。

二、有效开展培训工作的启示

国内外无数成功企业的经验告诉我们，欲建成一流企业，必先有一批一流的员工。而一流员工的形成，又必须把好两个关口：招聘关和培训关。员工培训该怎样顺应企业的发展趋势呢？或许从北大研究生毕业并有五年培训工作经验的张静的个案中可以获得很大启示。

张静从北大光华管理学院人力资源管理专业研究生毕业以后便开始在UT斯达康从事培训工作。刚一开始，她就把工作的重点放在了课程开发和内部讲师培训上。凭着深厚的专业素养，通过和业务部门频繁的沟通，她很快获得很多业务信息。然后根据外部购买的课程并结合企业有关案例进行新课程开发，新改版后的课程成了UT斯达康的经典课程。对于内部培训师的培养，她认为最好的内培师是业务部门的主管，所以就积极培养他们并建立内部讲师系统。内部培训师的建立使培训更有针对性，培训费用也下降了，讲师本身也成长很快。2005年，张静进入了杜邦中国集团，她的工作重点从原来的业务导向变成了员工发展。这里的员工有自己的学习组织，培训部门的工作重点就是通过组织培训或活动，采用经验分享的方式来达成文化的整合。另外企业内部教练、导师制度的引入，使杜邦的培训更具特色和实效。在杜邦工作，使张静形成了清晰完整的培训理念和战略分析能力。张静的成功给人许多启示。

启示1：设置培训体系和开展培训工作必须要了解企业环境，针对不同企业环境对培训的需求，确定不同培训发展方向。

启示2：一切培训都要从公司文化和经营业务出发，要了解公司战略、公司客户、竞争对手、行业发展，才能有针对性的及时培养出公司急需的人才和应储备的人才。

启示3：课程的引进、开发要结合企业实际，并在培训中不断完善和发展。

启示4：注重内培师、教练、导师的培养，在企业内部建立起自己的培训师队伍。

三、有效开展培训工作的方法

1、把培训工作提升到企业重要的发展战略上来

企业发展战略无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，离开了相应的人力资源开发战略的支撑都是不可能建立和实施的。欲使企业整体上升到一个新的水平，具备同国内外一流企业抗衡的竞争力，没有高素质的员工队伍作保证，是根本不可能的。因而企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。这样，员工培训就必须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，要舍得投入人力、物力、财力，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。员工培训必须由企业最高层领导直接管理，必须实现员工培训工作与员工的招聘与选拔、员工的升降去留等工作一体化。而对培训教师和培训管理人员则必须经过严格挑选，使之在业务、技能、知识、经验和心理品质等方面是企业全体员工中的佼佼者。培训内容的设置要依据员工职业发展需要和企业经营战略，重在技能和观念培训。培训管理机制要体现培训工作的特殊性，不能直接套用企业生产经营部门的管理办法。只有达到以上这些要求，才能充分保证员工培训的效果。

2、让培训成为对员工的内在激励方式之一

现代企业在坚持传统的外在性激励（主要体现为工资、奖励、表彰等）的同时，更为注重对员工进行内在性激励，使工作本身充满挑战性、充满趣味，能满足员工的成就感、好胜心和个人兴趣，这也是西方国家创新能力越来越强的重要原因之一。通过员工培训促进员工全面发展和个性完善，提升员工的从业本领和完善员工的个人人格，可以有效地克服当前我国众多企业在激励中过于单一地运用物质激励而导致激励效应每况愈下的弊端，可以引导广大员工摆脱对物质的片面追求，转而向往较高层次的“工作生活质量”（也就是将有意义、有价值、有竞争性的工作和生活视为人生的重要内容，员工从事这样的工作主要是为了满足其成就感，实现其创造欲，而不仅仅是物质报酬的多少）。这样将会极有利于建设一支高素质的员工队伍，也极有利于培养一流的企业文化，树立良好的企业形象，增强企业整体竞争力和发展后劲。

3、重视培训的投资效益分析

员工培训也是企业重要的资本投入，同其它资本的使用和增值一样，也必须注重培训的投资效益分析，即培训必须能在不同程度上直接同企业效益增长相衔接。这里有两个基本的含义：其一是企业培训决不能不计成本效益，培训不能无的放矢，必须立足于解决员工的技能和观念同企业生产经营发展需要不相适应的问题；其二是不能将员工培训看成是单纯的“非生产性费用支出”，而应将其视为提高生产经营效益的必要的资本投入，开展员工培训对企业最终效益的提高，远远大于其培训费用，只有这样的投入才具有很好的经济价值。为此，对培训内容的设置、对培训方式的运用、对培训对象的选择，都必须讲求经济效益，决不能搞形式主义的培训；坚决摒弃“粗放式”的培训，员工培训也要搞“精品工程”，即必须使培训有利于培养造就一批优秀员工，有利于企业拔尖人才的迅速成长和提高。这样也才能凸显培训的战略价值。无论是不计效益的培训还是不被重视的培训，都无异于使企业丧失一流的员工队伍，酿成企业的“慢性自杀”。

4、实行培训人员的“三三制”

工作生活质量的含义范文第5篇

关键词:战略;人力资源;人力资源管理;价值

战略性人力资源管理是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。近年来,战略人力资源管理思想日益深入人心,理论和实务上也取得了长足的进步。但是,对于战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理,无论是在理论上还是在实务中都存在着许多认识上的模糊和分歧。对这一问题进行澄清,对于组织有针对性地开展人力资源管理工作具有十分重要的作用。笔者认为,战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为组织创造价值。

一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值

1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划,在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样,组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动,实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的,因而也是快速高效,成本节约的。最为重要的是,它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现,避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用;新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本;员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。

2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义,一是让最适合组织需要的员工留在组织内,二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工,组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合,在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时,及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。

二、通过战略匹配为组织创造价值

人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能:导向功能和凝聚功能。

1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配,将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑,而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且,组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工(或未来的员工),将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性,战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。

2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计,协调各项人力资源管理实践,实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合,有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致,保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是,通过人力资源管理系统的内部匹配,组织可以形成强势的主流文化,传播明确的价值和行为取向,提高员工对组织的认知和忠诚,形成合力,从而为组织创造巨大的无形资产,使组织形成可持续发展的核心竞争力。

三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值

充分发挥员工能力包括四个方面:一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力;二是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力;三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺;四是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。

1、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人与事、人与人、人与组织匹配,在这种有效的匹配中,实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长,人尽其才,整体互补式的管理。在实际的管理过程中,首先要根据组织的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计。在此基础上,建立组织的人力资源胜任力模型,然后通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用,实现人与事、人与人、人与组织的最佳匹配。

2、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略性的绩效管理强调的不是对员工绩效的静态的判断,它注重的是对员工个人、团队及组织整体绩效的动态管理。从绩效目标的设立到绩效标准的确定到绩效考核的实施和绩效改进措施的落实,整个绩效管理过程应该形成一个PDCA的循环圈,在循环的过程中不断发现问题,解决问题,不断实现个人和组织绩效的提高。它管理的是绩效形成过程本身,不把获得绩效考核的结果作为管理过程的重点,而将发现和解决绩效形成中的问题作为管理的重点。

3、通过有效的心理契约管理实现员工高承诺。人力资源的一个重要特征就是它的能动性,它蕴含于作为生物个体的个人之中,其使用不同其它物的资源,要受到个人动机的影响。战略人力资源管理通过与员工达成有效的心理契约,保证了员工对组织的高承诺。在实施的过程中,组织可通过人力资源战略和人力资源制度以及组织的文化有效地向员工传递组织对员工的承诺,并通过人力资源管理的实践逐步提高员工对组织的承诺,最终诱导出员工的企业公民行为,实现员工的社会化。

4、通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理注重内在激励与外在激励的平衡。一方面,它强调通过工作设计和员工的合理配置以及组织文化的建设让员工通过工作本身获得激励,通过作为组织的一员获得满足。另一方面,它也重视物质激励对员工行为的重要影响,在薪酬战略中充分注意其员工行为导向功能。而且,战略人力资源管理特别关注内外部激励在一定条件下的转化,并努力创造条件促其向有利于企业战略的方向发展。

四、通过人力资源开发增值为组织创造价值

战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投资,企业可以获取更大的人力资本收益。人力资本增值成为组织增值的一种重要形式,人力资本成为组织最重要的资产。战略人力资源管理实现人力资本的增值首先是通过做好员工的职业生涯管理来实现的。组织根据组织战略和员工测试的结果对员工的职业生涯进行设计,并与员工进行反复、充分的沟通,形成双方认可、切实可行的员工职业生涯管理计划。