保险企划方案

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保险企划方案范文第1篇

一、企划背景

为了全面落实分公司全市经理工作会精神，为确保完成分公司下达的全年个险期交目标，针对目前我部在“群雄逐鹿”存在的差距，调动和激励全体员工的展业激情，提高团队战斗力，增强团队凝聚力，发扬一部人的顽强拼搏精神，必须确保在10月25日前完成调整后个险期交目标，即差额50万元。

二、企划时间

2005年10月10日至2005年10月25日止。

1.10月10日至10月13日为第一阶段，全面动员，全员出击，首战告捷，完成1/4目标任务12。5万元。

2.10月14日至10月17日为第二阶段，人人破零，全员举绩，完成1/2目标任务25万元。

3.10月18日至10月21日为第三阶段，坚忍不拔，顽强拼搏，完成3/4目标任务37。5万元。

4.10月18日至10月25日为第四阶段，决胜全局，庆贺胜利。完成目标任务50万元。

三、企划目标

完成个险期交新单保费50万元。

四、竞赛领导小组

组长：杨晓红

副组长：谢军

成员：范琴、张芳、李英、陈玉、周琴、曹丽、王小珍、杜海、李红（大）、钱宇浩、李红（小）、熊小云、黄兰

竞赛指挥部下设五个执行小组：

1.追踪督察组：组长杨晓红，成员：各职级主管；负责电话追踪、会务追踪和目标提醒。

2.宣传布置组：组长钱宇浩，成员：黄兰、熊小云；根据业务竞赛的需要，对大职场及楼道进行布置。通过各种渠道搜集统计业务发展数据，用战报的形式给予报道。

3.晨会策划组：组长李红（小），成员：谢军、钱宇浩、熊小云、黄兰；根据竞赛活动的相关安排，做好晨会的策划和各环节人员的沟通、安排。

4.技术支援组：组长谢军，成员：李红、熊小云和各级主管；负责说明会策划和落实，商品组合及话术的开发，建议书制作，大客户的陪访。

5.后勤保障组：组长李红（大），成员：按照工作规范保证出单速度，保证体检件和生调件及时落实，并根据竞赛活动需要落实24小时出单。其他物资的提供。

五、达标奖励：

（一）团队达标奖励

1.在竞赛期内达成5万元的团队（现有的6个召开二次早会的团队），奖励团队费用200元。

2.在竞赛期内达成8万元的团队（现有的6个召开二次早会的团队），奖励团队费用500元。

3.在竞赛期内达成15万元的团队（现有的6个召开二次早会的团队），奖励团队费用1000元。

(二）个人达标奖励

1.出单奖

凡在竞赛期内出单的个人，每单奖励一份2006年精美台历，发完为止。

2.参与奖

在竞赛期内凡个险期交保费达到3000元以上的个人，奖励白玉玲珑碗一套。

3.进取奖

在竞赛期内凡个险期交保费达到5000元以上的个人，奖励盒装皮带一套或白玉玲珑碗两套。

4.精英标兵奖

在竞赛期内凡个险期交保费达到2万元以上的个人，奖励春节团圆餐券300元或同等价值的年货；。

5.特别贡献奖

在竞赛期内个险期交保费达到4万元以上的个人，奖励海南旅游。

以上奖励1-3项可以重复享受，4-5项不重复享受而且必须是我部的50万元目标达成后才能享受，4-5项如本人不愿享受奖励的，可由本人指定一人更换自己，但必须是身体健康的成年人。也可以按旅行社给分公司的标准兑换成现金奖励。每件期交保单必须附加一张卡式保单。所有业绩的统计均以当期cbps系统出单数计算。

六、措施

1.加大执行力度，各团队要高度重视此次活动，明确目标，任务到人，号召所有人员行动起来，包括兼职人员。各团队必须按公司10月9日工作会的要求，将完成全年期交目标作为一项生死存亡的任务对待，加大拜访量，确保竞赛目标的完成。

2.采取分类指导和宣导，发挥主管和精英的模范带头作用，集中优势兵力，实行重点突破。强化各级主管的责任意识，加强考核力度，专职人员最低目标5000元，兼职人员最低目标3000元，对8、9、10月未破零人员，一律清理代码，决不姑息迁就。

3.各级主管要切实负起责任，认真召开好富有实效的二次早会，做好陪访、辅导、追踪。坚决杜绝负面、消极的语言和其内耗因素，全体人员时刻只有一个声音，那就是：坚决完成50万的目标任务。

4.加强对各层面销售人员活动量的追踪。营销部经理每天对分处以上主管进行追踪，讲师、组训负责对组经理进行追踪，经理负责对本单位重点培养的精英和优秀主管进行追踪，各级主管负责对属员进行追踪并建立追踪登记表。通过各级各层面的追踪，使被追踪对象每天保持高昂的斗志和激情，带动全体销售人员的展业积极性。

5.认真召开好说明会。根据市场需求和客户需求，召开一场鸿禧说明会和一场鸿鑫说明会。也可以根据业务伙伴的要求召开家庭说明会。继续借助开展诚信服务宣传和调查问卷，并对新产品进行宣导。通过举办以上活动，使伙伴有多的准客户及转介绍，使伙伴有目标，促成机率高，增强业务员的拜访自信，提高伙伴激情。

保险企划方案范文第2篇

【关键词】CNG汽车加气站 爆炸危险区域 消防安全

近年来，随着国内经济的快速发展，CNG、LPG、LNG以及各种加油加气合建站层出不穷。其中，压缩天然气（CNG）以价格低，动力性能好，工艺简单胜出。因此，城市内各种CNG汽车加气站及CNG加油加气合建站逐渐增多，在给广大居民带来生活便利的同时，由于天然气具有易燃、易爆等危险物性，GNG加气站的消防安全工作面临着日益严峻的考验与挑战。为加深理解，下面从原理上分析一下CNG汽车加气站爆炸危险区域划分及其对消防设计审核及日常消防监督检查的影响。

1 爆炸危险区域划分

在深入研究具体问题之前，我们先回顾一下爆炸危险区域划分方法。按照《爆炸和火灾危险环境电力装置设计规范》GB50058-92，爆炸危险区域的划分应按释放源级别和通风条件确定，并应符合下列规定。

首先按释放源的级别划分区域：存在连续级释放源的区域可划为0区；存在第一级释放源的区域可划为1区；存在第二级释放源的区域可划为2区。其次根据通风条件调整区域划分：当通风良好时，应降低爆炸危险区域等级；当通风不良时应提高爆炸危险区域等级。局部机械通风在降低爆炸性气体混合物浓度方面比自然通风和一般机械通风更为有效时，可采用局部机械通风降低爆炸危险区域等级。在障碍物、凹坑和死角处，应局部提高爆炸危险区域等级。利用堤或墙等障碍物，限制比空气重的爆炸性气体混合物的扩散，可缩小爆炸危险区域的范围。

2 爆炸危险区域划分对CNG加气站消防安全的影响

2.1 CNG储气瓶组到站区围墙的距离

按照《汽车加油加气站设计与施工规范》GB50016-2012（2014年版）5.0.13条的规定，CNG储气瓶组到围墙的距离为3米；同时，按照5.0.11条“加油加气站内的爆炸危险区域，不应超出站区围墙和可用地界线”，CNG储气瓶组的爆炸危险区域边界应为4.5米。可以得出，在消防设计审核及日常消防监督检查时，CNG储气瓶组到围墙的最小距离不应为3米，应为4.5米。同理，天然气压缩机撬（间）到围墙的最小距离不应为2米，应为7.5米；CNG加气机、加气柱和卸气柱到围墙的距离不应不限，应为不小于4.5米。按照5.0.8条“加油加气站的变配电间或室外变压器应布置在爆炸危险区域之外，且与爆炸危险区域边界线的距离不应小于3米”，站房内配电间到CNG储气瓶组的最小距离不应为5米，应为7.5米；站房内配电间到压缩机撬（间）的最小距离不应为5米，应为10.5米。

2.2 CNG储气瓶组到站区围墙间距不足问题如何解决

通过上面的分析我们知道，CNG储气瓶组到围墙的最小距离应为4.5米。由于历史遗留等各种原因，间距不足的问题经常会出现。本着为企业负责，为人民服务的思想，我们还要考虑如何在现有条件下消除隐患，解决问题。我们知道，CNG储气瓶组的爆炸危险区域边界应为4.5米。理论上，我们把围墙加高（或另砌一座墙）。墙的宽度应大于气瓶宽度两边各加4.5米及以上，墙的高度应高于放散管管口顶部3米及以上。存在这样的一堵墙，理论上就能保证爆炸危险区域不超出围墙，即解决了问距不足的问题。

2.3 CNG加气站罩棚下使用灯具是否应为防爆型

《汽车加油加气站设计与施工规范》GB50016-2012（2014年版）12.2.2条“进站口无限高措施时，罩棚净空高度不应小于4.5米”，结合CNG加气机的爆炸危险区域划分，可以得出，当罩棚下灯具及可燃体气体探测器等电气设备距地面距离大于5.5米时，处在爆炸危险区域范围外，不必使用防爆型电器；反之，则应配备防爆型电气设备。

2.4 可燃气体检测器的安装

《汽车加油加气站设计与施工规范》GB50016-2012（2014年版）11.4.2条“加气站、加油加气合建站内设置有CNG设备（包括罐、瓶、泵、压缩机等）的房间内、罩棚下，应设置可燃气体检测器”，条文中未说明具体安装位置，安装数量。我们通过分析可以得出，首先，可燃气体检测器是安装在2区内及附加2区内，所以应选用防爆型可燃气体检测器；其次，通过《石油化工企业可燃气体和有毒气体检测报警设计规范》SH3063-1999及结合CNG汽车加气站的爆炸危险区域划分情况，可以得出：在室外，检测器宜布置在可燃气体释放源的最小频率风向的上风侧，当检测点位于释放源的最小频率风向的上风侧时，可燃气体检测点与释放源的距离不宜大于15m；当检测点位于释放源的最小频率风向的下风侧时，可燃气体检测点与释放源的距离不宜大于5m。检测器有效覆盖水平平面半径，室内为7.5m；室外为15m。即可燃气体释放源处于封闭或半封闭厂房内时，每隔15m可设一台检测器，且检测器距任一释放源不宜大于7.5m。当检测比空气重的可燃气体时，其安装高度应距地坪（或楼地板）0.3～0.6m；当检测天然气等比空气轻的可燃气体时，其安装高度宜高出释放源0.5～2m，此外，当释放源处于封闭或半封闭厂房内时，还应在厂房内最高点易于积聚可燃气体处设置检测器。

3 结语

爆炸危险区域是一个重要的概念，了解CNG汽车加气站的爆炸危险区域划分对于消防设计审核及日常消防监督检查工作具有重要的意义。通过对CNG加气站内各建（构）筑物消防安全间距及可燃气体检测器的设置等问题的举例分析，帮助大家在理解的基础上对类似问题得到一个相对正确的判断。

参考文献：

[1] 汽车加油加气站设计与施工规范（2014年版）.GB50156-2012.

[2] 爆炸和火灾危险环境电力装置设计规范（GB50058-92）.

保险企划方案范文第3篇

【关键词】 内部控制 基层保险 有效管理

基层保险公司作为寿险公司保费的主要来源，在整个组织结构中处于重要地位。如何在坚持上级保险公司整体战略前提下，灵活运用内部控制原则，结合基层实践，构建合理的内控管理体系，实现集权与分权的有效结合，充分发挥基层公司的整体优势和综合能力，从而达到降低企业经营成本、提高整体效益、实现企业战略的目的，将成为我们今后努力的方向与着力点。

企业内部控制应用应当遵循五项原则，即全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则。笔者基于对内部控制的理解，站在寿险公司战略的角度，通过应用企业内控原则测试等手段对基层保险公司个别案例进行相应分析，并提出一些合理化建议，探索基层公司内部控制有效管理以供参考。

一、基层公司内部控制原则应用管理案例分析与探索

1、制衡性原则应用探索──以基层公司营销部门岗位职能设计为例

随着保险销售资格证的取消，保险销售人员队伍急剧扩大，全面提升基层营销部门的培训水平迫在眉睫，让基层营销部门专注于营销、培训职能就显得尤为重要了。此外保险员工制改革的推进，以及监管层对保险公司处罚力度的加大，保险销售人员对公司归属感不强等诸多因素，都要求我们将保险销售从业人员视同在职员工一样进行有效管理。而基层营销部门中“人管”岗位本身就是营销序列人员，既管理销售人员的考勤，又负责这部分人员佣金的发放，另外还负责其加扣款管理，“人管”与销售业务人员严格意义上是同属于营销部门的，以内控制衡性原则测试来看：内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。同时制衡性原则要求企业完成某项工作必须经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，当前基层营销部门“人管”岗位职能设计显然存在不合理性，属于不相容职务，因此由基层营销部门的“人管”岗管理销售业务人员不符合制衡性原则。除此之外，基层营销部门的“企划”岗位职能既负责激励方案的制定、业务达成追踪，又负责激励方案的兑现与报销，也是属于不相容职务，与内控原则中的制衡性原则有所冲突，需要进行改变职能设计，以达到制衡性原则要求。

2、成本效益性原则应用探索――以基层公司现行办公用品采购制度为例

成本效益原则，即内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。由于基层公司办公用品往往因为采购量小，无法实现大批量购买，如在当地采购的话，采购价格无法与供应商谈判降低很多，同时公司总部也无法在事前控制基层公司办公用品的采购量，从而达到降低成本的目的。从内部控制角度来看，基层公司目前的办公用品采购制度未实现集中化节约机制，与内控成本效益原则不能完全匹配，需要采取相应改变措施，以符合成本效益性原则要求。

3、适应性原则应用探索──以基层公司资产采购制度设计为例

适应性原则，即内部控制应与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平以及外部科学技术进步等因素相适应，并随着情况的变化加以调整。举例分析：某上级公司限定基层机构在当地可以新购标准5000元以下某品牌网络复印机，该品牌复印机后期耗材费用巨大，每张复印打印成本为0.16元左右。经过市场调研后发现，另一品牌京瓷某型号复印机单价超过6500元，虽然新购价格高于采购资产标准，但该款单支复印机鼓却可打印18000张纸，新鼓单价也仅为500元，在实行网络共享办公后，可完全替代基层中支公司各个部门所有普通激光打印机，将打印成本降至0.03元/张，全年下来，将大幅降低耗材支出，节省的费用甚至足够买好几台同款复印机。从上述举例我们可以看出：基层公司资产采购制度缺乏对资产后期耗材费用市场调研机制，缺少协调应变机制，未满足内控适应性原则要求，同时后期耗材费用支出较大，也不符合成本效益原则。

4、重要性原则应用探索――以基层公司内控合规岗位设置为例

重要性原则，即内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。保险公司内控体系建立健全应当需要具备相应专业资质的人员担任把关，合规岗位的专业胜任能力非常重要。从这一原则出发，我们对基层公司内控合规岗位设置进行测试后发现：目前大多数基层保险公司合规岗位，专业素养不足，无法及时发现内控缺陷，未能起到帮助企业在事前、事中做到筑牢堤坝、防范风险的作用，这需要我们从重要性原则出发，制定合理的岗位设置，以符合重要性原则的要求。

5、全面性原则应用探索――以基层公司与总部日常沟通机制为例

全面性原则，即内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业的各种业务和事项（对象），实现全过程、全员性控制（层次），不存在内部控制空白点。而目前基层公司与总部之间缺少有效快捷的日常沟通机制，基层营销人员对产品、服务等新需求、新想法缺乏可以集中汇总自下而上、下传上达的机制，总部无法及时获取前线的心声。好的建议与需求未及时反馈，造成总部战略措施调整滞后，需要我们创新举措，改革先试，全面实现全面性要求管理。

二、探索解决存在的问题，提出相应对策与建议

1、探索解决基层公司营销部门岗位职能设计的缺陷的方法

随着保险销售从业人员改革不断深化，监管层对保险销售人员违法案例的处罚力度也在不断加大，现在往往是保险公司作为处罚责任主体。而这种由基层营销部门来管理保险销售从业人员的模式已无法适应新要求、新形势。站在制衡性原则角度：笔者建议分离基层营销部门“人管”、“企划”岗位相应职能，可以由人事行政部“人事岗”兼管营销“人管”职能，按公司正式员工的要求标准规范保险销售从业人员行为，有利于提升保险销售人员素质，增强保险销售人员归属感。而基层营销“企划”岗职能设计，则可以由基层营销部门提出方案需求，交基层财务部门专设的“企划分析岗”制定具体方案，测算出合理的套利分析模型及预计投产比情况，财务部“企划分析岗”每月制作营销业务分析报告、投入产出比报告，分别汇总上报给营销部门、总经理室以及上级财务部门。以上职能的整合，将加快提升营销部门的运营效率，从而实现基层营销部门专人专岗，达到符合内控制衡性原则的要求，使其营销部门员工能够只专注于营销、培训职能的落实与执行，从而达到基层营销一体化的目的。

2、探索解决基层公司办公用品采购制度未实现集中化节约机制的方法

立足成本效益原则，即实行办公用品省级采购集中，专门跟淘宝或厂家洽谈大批量采购，由商家直接寄至基层公司，减少中间环节。每月一次，月底制作结算分摊表，对各中支公司采购办公用品费用进行分摊，实施条件好的公司，可以实行总公司集中制模式，这样的采购成本可以降至最低，同时也方便总公司随时了解基层公司用量，根据业务规模对办公用品消耗量进行事前控制调节，掌控基层公司办公用品费用预算，运作流程也更加规范和高效，更为符合成本效益原则的要求。

对于实行以总公司集中化采购的，可以实行采购奖励机制，如在网络出现促销打折季，在京东或淘宝等商城低于集中化采购价格的，对采购人员可以按节约金额给予相应小奖励，鼓励形成员工节约成本意识。同时设定价格管理机制，总公司内审部每月检查网络价格波动，如出现采购成本高估的现象，及时要与相关经办部门沟通，成本严重高估的，立即制止采购行为，并上报公司管理层处理，做好定期或不定期监督工作。这样的模式如能在行业内大规模推广应用的话，那将是一笔多么可观的经济效益啊！“互联网+采购”模式，对集约化成本管理应用，好处多多。

3、探索解决基层公司资产采购制度设计缺陷的方法

立足适应性原则，即实行基层公司新购资产后期耗材支出调研协调机制，应将财务管理理念融入每一位员工血液之中，让其以主人翁精神去经营我们的公司，灵活运用实质重于形式原则，从开源节流的角度去节省费用支出。从适应性原则出发，对于基层公司新购资产目录，在规定标准采购金额下，应当要有自下而上的市场调研建议机制，采购新资产，如果基层公司严格按照总公司制定的标准限额去执行，当然也没有问题，但后期将会给公司带来较重的耗材成本负担，得不偿失。而如果事前基层公司对资产后期耗材进行充分的市场调研，将实际情况上报给上级公司，经上级同意修改资产限额标准，实际上可以为公司大大节省成本，提高办公效率。因而公司资产采购价格协调机制很重要，一定要与当前资产设备的科学技术水平相适应，符合适应性要求，一味死搬硬套限额标准，只会增加后期耗用成本支出，使得公司利益受到损害。这样采用京瓷复印机进行网络共享打印应用的模式，如能在行业内的三级机构中大规模推广应用的话，保守估计，将为全行业每年节约近千万元电子耗材支出，从而为中国政府2020年碳排放量目标的最终实现，贡献自身应有的力量。

4、探索解决基层公司内控合规岗位设置诟病的方法

从重要性原则出发，即在基层公司财务部中专设内审合规专员岗位（或兼职），毕竟在基层保险公司部门中对合规工作最为敏感、最能贯彻到位的就是财务部门，基层公司的其他人员，专业素养能够达到合规专员要求的很少。当然根据制衡性原则，基层财务岗与基层合规岗属于不相容岗位，应当相互分离，但考虑到一般三级机构基层公司人力编制有限的实际情况，从节约运营成本和促进企业经营效率最大化的角度出发，基层公司可指定财务人员从事合规工作，同时定期或不定期对上述人员的合规工作进行独立的内审监督检查，也就是所谓的采取补偿性控制措施，这样的安排，既满足了重要性原则，同时也遵循了制衡性、成本效益原则的要求，一举多得。

5、探索解决基层公司与总部日常沟通机制不畅问题的方法

根据全面性原则定义，全面建立建全基层公司与总部之间有效快捷、畅通的日常沟通机制。笔者建议在基层公司财务部增加保险营销统计分析职能，由财务企划分析岗兼任，平时收集营销渠道有效建议，月末与其他营销数据分析合并，最终形成基层公司战略分析报告，汇总上报至总、分公司，为上级公司及时决策提供重要参考依据，以求达到全面性原则的要求。

三、结语

以上所述，只是基层公司内部控制管理的一小方面，笔者希望通过这样的抛砖引玉，倡导更多企业管理层站在企业战略层面，重视内部控制管理，以达到提升内控管理水平、增加经营效益的目的。如果经常关注保监会网站的话，就会发现中国保监会下属财务部门除了主抓财务管理工作之外，重头戏是分管偿付能力体系健立健全，由此可见国家监管机关的高瞻远瞩。综上所述，结合基层寿险公司人员编制较少的特点，笔者大胆建议，对原有基层保险公司财务部赋予更多的管理职能，定位于财务战略与风险管控，这既符合公司战略管理的要求，又有利于提升寿险业基层公司的管理水平，为总公司管理层提供更为准确的决策依据，向管理要效益，提高基层公司内控管理水平与业务经营规模水平。

保险企划方案范文第4篇

1、产品及市场定位：

项目产品及服务：金融保险职业技能培训、金融保险职业咨询、金融保险职业技能培训课件教材

培训形式：实地培训（走出去、请进来）、卫星电视广播远程培训、网络在线培训、函授自学

目标用户群：在校大中专学生、金融行业从业人员、有志进入金融行业的社会人员

2、市场现状：

市场需求：

在经济全球化背景下，各国金融业的竞争本质上是金融人才的竞争。中国入世后，高级金融人才明显不足。

目前，政策金融的人才需求已经饱和，而且还在不断膨胀，个人金融国内还没有生成其生长发展的土壤，原因主要是：国内居民金融意识不强，所以在个人金融方面只有一些很基本的业务，所需求的人也只是一些很普通的，薪水很低的员工。

而公司金融则不同，大量的企业的金融意识在迅速强化，而且目前国内缺乏大量的这方面人才，主要有资产评估，风险评估，项目评估，风险投资，证券投资，融资业务，财务规划等方面的人才，而这些职位目前大部分由一些金融意识落后的“老人”们把持，当然公司金融和个人金融又很大一部分可以重合，比如投资理财，所以，随着国内人们金融意识的提高，这个领域的人才需求更加旺盛。

随着世界排名前200位的金融机构纷纷进入中国，市场对金融人才，特别是高级金融人才的需求不断看涨。预计到“十五”期末，国内金融从业人员总量将比目前增加29%，需要补充一大批跨学科复合型知识结构的金融人才。

金融职业技能培训现状：

目前金融培训品种单一的现状与国内金融业的大环境以及金融产品的缺乏不无关系。但随着国内金融行业逐步与国际市场接轨，将会产生越来越多的金融产品和衍生产品，金融业务必将逐渐趋向多样化，对金融从业人员的专业化程度、语言能力、业务操作能力都将提出全新要求，这自然会催生出多样化的培训市场。因而国内的金融培训市场潜力巨大，培训机构面临着不可多得的“淘金”机遇。

3、市场竞争分析

目前，我国金融培训的操作机构可以分为四大类：

1、金融机构所属的培训部门，主要针对内部职工进行培训；

2、大专院校下属的金融培训机构，一般面向社会招生；

3、社会培训公司，大多针对证书考试进行培训；

4、“海外兵团”国际金融培训认证机构，国际认可度高，国际影响力大，较为权威，但由于国内外金融财务规范目前还存在一定差异，因而国际培训认证缺乏本土化优势，此外，国际培训认证费用偏高，非普通个人及中小企业用户所能接受。

虽然目前国内外金融培训的操作机构不在少数，但涉及到以提升职业技能为目标的本土权威培训认证机构几乎没有，因此该项目具有如下竞争优势：

背景优势——该项目依托的教育部教育管理信息中心是金融保险职业技能培训学院建设、运作的主要管理部门，各高等学校和各类用人单位必须配合执行。

资源优势——联合大型国有银行一起来操作，因而该项目具有全国的唯一性和独有性，任何培训机构都不可能拥有这样的资源，因此该项目具有垄断性。

保险企划方案范文第5篇

一、我国银行保险快速发展中的隐忧

银行保险在我国还属于新生事物，却在2000年后的不到十年间，获得了令人瞩目的发展。2000年全国银行保险保费收入大约是10亿，不到全国寿险保费收入的1%，仅有0.6%，但2010年国内银行渠道保费收入达3503.79亿，在全国寿险保费收入中占比达22%，增长速度惊人。银行保险成就了保险公司保费收入的迅速增加，也给银行带来了可观的手续费收入，貌似“双赢”的局面掩盖了我国银行保险业存在的诸多问题。我国银行保险现阶段暴露出的很多问题大都是文化冲突的具体表现。

二、银保合作中的文化冲突与文化差异

（一）文化冲突与文化差异所谓的文化冲突，是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。冲突产生于矛盾和差异。文化差异必然会产生摩擦或冲突,而且这种因文化差异所引发的矛盾,往往更带有持久性、普遍性。银行保险的文化冲突主要产生的原因有两个方面，一是与来自两个不同的组织原有文化的冲突有关，二是由于两个不同的营销文化差异所引发的问题。保险公司和银行的企业文化差异主要有六项（见表1），两种文化的渗透和融合是银保合作的内在要求，但由于各自的经营理念、组织结构、营销方式和对客户的态度相异，员工激励机制也不同，文化融合较难，文化冲突提高了合作成本，一旦触及需要投入大量资金或公开独享资源等事项，便难于深入下去，致使银行保险合作长期停留在低层次的销售上。

（二）银行与保险公司的文化特征保险公司与银行的销售文化差异很大，我国多数的银行都倾向保守的作风，就保险公司而言，却是比较具备冒险与激情特点的风格。按照Geert?Hofsted(1980)提出的组织文化的分类，银行与保险公司可简单归类于“过程导向文化”与“结果导向文化”。这两种组织文化类型的主要区别在于：前者注重组织在完成任务时所用的方法和过程；而后者追求的是执行决策所取得的结果。过程导向文化以低风险、慢反馈为主要特征，由于反馈过慢，员工对自己工作效果好坏全无观念，因此会促使他们把注意力放在“如何做”上面，而忽视“做什么”。相反，保险公司的结果导向文化是一种“行动文化”，企业内充满竞争气氛，要求精力充沛，拼劲十足，人员流动率高，偏向于以业绩论英雄。从经营方式上看，银行与保险公司也是大相径庭。传统银行业务最主要的工作是规避风险，保险公司却是敞开胸怀，拥抱风险。没有坏账是优秀银行的追求，但却找不到不会发生赔款的保险产品，二者相去甚远。

三、文化冲突的具体表现

（一）银行保险产品结构单一在我国，银行销售的保险产品90%以上为3年期或5年期的趸缴保费分红型两全寿险，几乎是银行存款的替代品，保障功能极低，市场易于饱和。普遍认为这主要是由于保险产品本身具有的同质性，加之考虑到银行柜面销售的特点，银保产品的设计较为简单，其同质性更为严重。Morganetal.(1994)在法国的研究指出，银行与保险公司间的冲突增多是因为供应商（保险公司）的商品尚未适应银行作业模式并且认为银行不够了解保险事业。实事求是地讲，银行的储蓄柜台确实难以胜任销售较为复杂的保障型保险产品的任务，储蓄形产品可以认为是最适合柜台销售的保险产品。

（二）销售业绩大起大落保险公司根据自身经验认为销售保险产品带来的佣金收入足以激发柜台人员的销售热情，但是却忽略了银行本身组织构架上的特点。奖金的奖励诱因虽然存在，但由于银行员工本身就有工作上的稳定收入，实际上佣金收入对银行员工的影响程度远不如传统保险业务员高，这实际上是销售文化差异所引发工资与激励制度的问题。近年来，我国的股份制商业银行经营者的经营观念也越来越以客户需求为导向而不是以手续费收入为导向。银行越来越期望为客户提供“一站购齐(one-stopshopping)”式服务，有研究表明，一位客户在一家银行购买的金融产品越多，该客户转换主办银行的几率也就越低，这主要是因为感情、习惯以及转换成本等因素的作用。另外，Johnston,Jarrod和MaduraJ.(2000)在对银行和保险公司合作的动因分析中指出：“产品、收益多样化和互补产品的提供是促成合作最基本的原因。”由于人们对银行一般产品的需求的发展空间不大，多产品(multi-product)的银行相对于仅拥有传统银行产品的银行而言，竞争力更强。抱有此种服务理念的银行不倾向于以赚取高额手续费为经营保险的目的，而是为了给客户提供更完善的服务，即使不能直接受益于经营保险业务，也有机会在向客户销售信用卡、委托理财、基金等产品时获利。在这类银行中，销售保险产品积极性取决于个人佣金的多少和客户的需求程度。但对我国银行，特别是国有银行来说，转变传统的经营观念绝非一蹴而就。在以存贷款余额为主要考核指标的现实中，银行营业机构难免产生“存款是主业、保险是副业”的意识，甚至视销售保险为“不务正业”，结果是银行保险点形同虚设。保险公司所习惯的强势的Top－sales式销售文化与银行传统的“等客上门”销售方式不可避免地产生了碰撞。

（三）保险公司在银保合作中的地位过于弱势在银保合作过程中，银行的强势地位造成了合作双方利益分配上的不一致，银行坐拥庞大的销售网络资源与良好的信誉资源，乐于看到各保险公司竞相抬高手续费，甚至定期更换合作伙伴，淘汰只肯支付低手续费率的保险公司。2010年实现的3503.79亿元的银行保险保费收入，给保险公司带来了149.87亿元的佣金支出，占2010年整个保险行业600亿元净利润的四分之一左右。银行投入的是高度密集的网点、良好的银行信誉和广泛的潜客户群等资源，这些正是保险公司渴望的稀缺资源，相比之下，保险公司投入的合作资源却仅仅是高度同质化的产品。银保合作双方的资源价值严重不对称，银行用于合作的资源价值要高于保险公司。可以说，银行的强势地位正是保险公司赋予的。这种强势地位的客观存在促使合作中的强势方按照自己的意愿改造弱势一方，把弱势方纳入自己的组织文化范式中来，具体表现在于银行只希望借助保险公司的营销观念来改进自身销售文化中“等客上门”的僵化之处，而不希望保险公司的营销人员直接进入银行网点销售保险，冲击自身固有的组织结构。保险公司则在合作中处于被动地位，只能不断满足银行提出的种种要求，同时又害怕受制于银行的渠道资源，客户习惯了在银行购买各种保险产品，在将来政策松动，允许银行设立保险公司的时候，银行将会把客户资源向由自己控制的保险公司转移。#p#分页标题#e#

四、克服文化冲突，促进银行保险发展的建议

（一）银行、保险公司应进一步细分组织内部的销售渠道为高效地运用组织功能与培训资源，应针对其银行员工的接触客户层次不同，给予专业化的保险知识与营销技巧培训就更为必要。比如：柜台渠道适合以强调风险管理、储蓄与理财的功能以及面对面的销售技巧为主，客户经理渠道则以强调投资、税务规划和生命周期资产管理的功能为方向进行培训。