供应链管理的关键

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供应链管理的关键范文第1篇

[关键词] 建筑业供应链管理JMI

一、引言

库存管理是建筑业供应链管理的战略重点，但在库存管理中普遍存在，降低项目库存会导致缺货风险，从而降低客户服务水平；提高库存，能够确保客户需求，但会增加库存成本；但是，由于业主服务水平的期望越来越高，为了满足业主的要求，企业的库存成本不断上升。如何在提高服务水平，满足施工需求的前提下，有效地控制库存成本，成为库存管理的核心问题。随着供应链管理在建筑业的应用以及供应链节点之间的合作与联盟，给建筑业实施联合库存奠定了必要的基础，因此本文在建筑业供应链管理的基础上采用联合库存管理模式，能够很好的解决传统建筑业库存管理存在的问题。

二、建筑供应链管理中影响库存的因素

1.企业内部管理对库存的影响

建筑业库存管理相对于制造业比较落后，以现场临时库存为主，缺乏规范性，同时受到建筑企业内部各管理部门对库存管理有很大的影响，比如财务部、项目部、采供部、预算部等企业内部部门之间缺乏跨部门的无缝化的协调与合作，各部门可能从本部门的利益考虑，从而对库存持有不同的观点，使得企业内部对库存方案制定的不一致，导致最终制定的库存方案并非是最优方案。

2.建筑业供应链节点企业对库存的影响

首先，项目建设各阶段的相对独立性，造成库存预测的不确定性；建设项目一般分为三个阶段：开发决策阶段、项目实施阶段、运营维护阶段；由于各个阶段相对独立，因此相互之间缺乏协调与合作，必然影响信息共享；从而影响库存预测。其次，同一项目不同施工单位前后施工工序对库存的影响。建设项目施工过程存在前后工序的衔接与配合，因此作为后续工序的施工企业的库存材料受到前面工序进度的影响，最后，施工过程中各种变更对库存造成的影响，主要包括施工变更、设计变更等。

3.外部环境对建筑业库存的影响

主要指建设项目的地质、气候、法律法规等外部环境因素对库存管理造成的不确定性；比如在施工过程中突然阴雨天气，突然的地质变化等都会造成对施工进度的影响，从而造成项目库存的不确定性。

三、建筑供应链中的联合库存管理

1.联合库存管理的思想

传统的库存观点认为库存是“储备”，库存是维持正常生产、保持连续、应付不测需求所必须的；随着学者们对库存管理研究的深入，产生了以准时制（JIT）库存为代表的库存“闲置”观点，认为库存是一种浪费，因此主张消除库存，通过无库存生产方式不断地降低库存水平；进一步研究发现，库存是一种组织行为问题，是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理，也即我们将要分析的联合库存管理，通过系统的观点对整个项目库存进行考虑，各节点企业共同参与的无缝化库存管理。

联合库存管理，强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，每个库存管理者不仅从相互之间的协调性、协调性考虑，而且考虑外部环境因素的影响，任何相邻节点之间需求的确定都是供需双方协调的结果，节点企业之间实现了信息共享，风险共担，这就保证了整个建筑业供应链网络的库存与需求预期保持一致，提高了供应链的同步化程度，克服了供应商管理库存（VMI）的局限性和规避了传统库存控制中的“牛鞭效应”。下图为建筑业联合库存管理模型。

建筑业联合库存管理模型

2.建筑业实施联合库存管理的优势

(1)实现了信息充分共享：项目建筑供应链链条较长，而且在同一项目中可能有多条供应链并存，因此建筑业供应链应该是一个复杂供应网，严重影响节点企业间的库存信息交流，JMI系统实现了建筑业供应链相关节点企业的信息共享，不仅包括供应商与承包商需求之间的信息共享，而且包括设计方、业主、监理方以及各施工企业之间的需求信息。

(2)降低整个项目库存成本和提高了库存的效率：JMI实现了供应商和施工企业库存管理的一体化，实现了联合采购，实现了建筑业供应链节点之间的联合库存，减少了库存量，从而降低采购成本；加快了库存周转速度，减少了由于变更等引起的材料浪费。

(3)实现了建筑业库存管理的战略联盟：JMI在以信任与合作为基础，以项目节点企业共赢为原则，不仅在纵向上实现了供应商与承包商之间协调，而且实现了建设施工企业（包括业主、设计方、监理方，分包商等）之间库存的横向集成，形成了无缝化的、以核心企业为中心的长期的联合管理库存模式，充分体现了战略供应链的整体竞争优势。

3.建筑业供应链联合库存管理的实施策略

(1)建筑业供应链信任协调机制：首先，信任机制的建立与信任关系的延续、发展应以共同愿景（Common Will）描述为基础，选准某个“切入点”并沿着一条共同的“价值主线”不断展开诉求，建立共同目标，以节点企业间双赢为原则，建立共同的合作目标；其次，建立JMI的协调机制；节点企业合作关系是实施JMI成败的关键，建立企业良好的合作关系，需要双方的互相信任，信任度越该高，信息越透明，信息共享程度越高，JMI实施越有效。

(2)建立利益的分配和激励奖惩机制：正如亚当.斯密所言，人类几乎随时随地都需要同胞的协助，要想仅仅依赖他人的恩惠，那是绝对不行的，他如果能够刺激他人的利己心，使有利于他，并告诉其他人，给他做事是对他们自己有利的，他要达到目的就会容易得多了；因此激励可以使供应链节点之间诚意合作，树立整体的价值观；但在实施JMI的过程中，由于各节点是独立的经济主体，因此可能存在为实现起自身利益最大化，而采取欺诈行为，即存在败德行为（Moral Hazard）问题，因此也需要基于惩罚的约束机制，来有效防止节点企业隐藏信息的道德风险。

(3)现代化信息平台的建立：建筑业供应链的内部结构复杂，各节点企业相互依赖，JMI的效率取决于节点企业的协同行为，而信息及其有效传递是JMI运行的基础；因此应该将条码技术、扫描技术、POS、GPS和电子数据交换(EDI)集成起来，充分利用Internet优势，实现信息快速、准确的共享。

(4)JMI模式的选择：传统的建筑业库存模式是各个节点企业根据自己的需求单独建立库存，而JMI要求各节点企业所需材料都直接存入核心企业原材料库的统一化、集成化库存模式；其重点是节点企业根据JMI信息平台提供的信息预测施工材料需求，保持合理的库存，既满足施工进度需求，又避免了各节点企业各自为政的库存模式，从而能有效的提高库存的利用率。

四、结论

供应链管理的关键范文第2篇

关健词：建筑工程；管理；供应链

现在企业的竞争，不是一个企业和一个企业的竞争，是一条链和一条链的竞争，这个观点已经被大家接收并认可。中国是一个高速发展的国家，中国的市场也是一个平等发展的市场，而企业发展的未来趋势应该是供应链的竞争。供应链在建筑企业中，突出表现的是材料和劳工的供应链。当下的很多建筑企业在这方面的管理还处于初级阶段。未来竞争只是供应链的竞争而不是企业的竞争，这句话对建筑行业来说有些夸张。相对来说，这句话用来形容制造业企业更贴切。但是，对建筑企业来说，社会化、专业化的分工确实也能够形成一个比较有利的竞争优势。

一、建筑业应用供应链的可行性及影响

最早运用，或者说比较充分运用供应链管理并且取得明显成效的，可能更多地集中在零售业和制造业。它们的企业性质决定了，通过集中采购，通过精准的配送和库存管理，能在较短时间内能达成降低成本、提升质量、提高利润率的结果。在建筑业这样一个比较特殊、有其自身特点的行业中，供应链管理应该怎样发挥其效用？或者说在建筑业的生产过程中，供应链管理的哪些环节如何起到至关重要的作用？

许多建筑企业，包括北京建工、上海建工都在许多年前组织、探讨、开发的多次，供应链的理念越来越深入人心。但是供应链也具有相对性，这个相对就是相对于企业的性质、行业，相对于社会化的水平。越来越多的房地产企业（碧桂园）采用城市运营模式的房地产开发企业，也是建筑施工企业。实际施工时依靠的最重要的核心集团优势，快进快出。形成内部一体的板块大供应链可以达到工业化的建筑生产。如果具体到物资、材料方面，从施工性质来说，工程中用到的这些物料多的是自身的体内循环配套。而对外合作的品种数量不是很多，供应的范围也很广，主要是跟供应商形成长期合作的关系。如果某类材料使用量大或者成本比较高，材料的供货时间和价格对未来的生产施工计划产生影响的话，我们可能不会考虑寻求合作伙伴，可能会自己解决。零零星星不能成批量的材料，物资部门负责采购，收集信息确定合作供货商就可以。如果对占用成本较高的物资，我们成立物流公司，可以综合收集各方面的信息，专项供应所需物资。

一是在市场经济中，谁能有效地整合市场资源，谁就是市场经济的影响人。二是建设是一个流动生产的环节保障体系。我们建筑行业的产品，它可以和一个或多个供应链结合，生产出更好的产品。我们希望这个物流体系链也好，劳务链也好，信息链也好，能够在超市采购更好，但现实不允许。如果要利用供应链的平台，就是要把这个供应链有效地整合起来，做成我们行业体系倡导的物流超市、网上超市，可以通过网络平台提供企业需要的东西。三是我们企业自身也要改革、调整发展方式，采用自己物流公司的产品，降低生产成本，使企业发展方向从生产经营型向市场经营型转变，由纵向一体化向横向一体化发展。应该说建筑企业是一个供应链的场所，建筑业是一个流动的场所。从建筑业本身来说，建筑业的利润率很低。那么，利润可以在哪里出？都是在上层资源体系里面出，有一部分在设计以及咨询链上出，如果抓好这个管理，降低成本，对企业增长利润的贡献是很明显的。有人技术性地计算说，中国建筑业供应链如果得到进一步优化，成本就可以有10%～15%的下降空间。

二、工程管理的供应链理论的体现

建筑企业工程管理中如何体现，以及供应链管理节点的设计，利益分配与责任的确定，如何达成战略联盟等等。还有哪些环节需要在国家政策的规范下慢慢融合。

基于建筑企业的特殊性，我们是在给别人做产品。这方面做得比较好的，比较早的就是万科。它有一个企业采购联盟，大致在2000年初，就有采购的战略点。任何建筑企业都需要把建筑物这个产品打造好，这个产品投入运行之后有很长的使用年限，因此，在管理和维护上有一个固定的联盟，对企业的产品有一个很好的保障，对建筑企业的信誉也有非常好的促进作用。

所以，在我们的建筑企业和开发企业的联盟上，根据企业的特点还是有许多的供应链可以优化的。

一个是对一般的施工企业而言，材料、设备的租赁等方面。诸如在全国搞一个机器设备的租赁业务就是一个很好的供应平台。

另一个就是劳务用工的平台。通过政府监管的一些项目，我们发现，技术工人、高级技术工人欠缺，在任务紧、时间紧的情况下，这都是很突出的问题。如果在这方面，信息工作能够做通，对于企业用人，用多少人，用什么样的人，市场的需求是什么？这些有效的信息就可以开始供应。

三、供应链在建筑行业的现状

现在建筑企业利润率非常低，作为有自己专业优势的大型建筑企业，可能在市场竞争中压力会小一点。而普通的建筑施工企业，在残酷的市场竞争中，非常低的利润，难以从容地支付下游链条中的一些材料商、设备商的货款，从而形成了恶性循环。那么可能原本良性的、安全的、稳定的供应链，就可能会成为一个“肠梗阻”。企业负责人是否考虑到，怎样在恶劣的竞争环境中，给将来或者正在合作的伙伴留有一定的利润空间，从而达成共赢？关于供应链和采购之间的关系，我们国家的生产要素的发展不是很快，现在有些城市的劳务供应市场，建筑主要材料的供应市场，以及地方特有材料的供应市场，这些生产要素的市场发展不是很畅快，发展也不是非常好，也没有一个统一的行业规则约束。这其中也包括我们的行业管理。在这个市场大海当中去构建价格合理的、能够降低成本的市场，使我们降低行业的成本，提高行业的利润，是很有必要的。因为建筑行业比较特殊，指定产品的价格主要还是供货商决定，尤其形成了政府采购的招标之后，怎么也没有办法降低，因为是它指定的材料。有的价格涨得很多，下调得很少，越高越赔。现在建筑行业很多企业是赔本的。今天有政府官员在这里，希望在采购方面能比较适当地进行调整，重点是培育和发展市场和生产要素，它能够保证质量，能够开展竞争，这样才能对整个行业的发展起到巨大的推动作用。

如果这个供应链最终成为“肠梗阻”，企业要搞什么样的产品，面对什么样的客户就会提出什么样的需求。如果说你不注重打造品牌，不注重提高品牌的形象，以价格作为第一标准，自己这边为了拿工程，提供一个低价，为了保证自己基本的利益，对于供应链这块也是层层压价，这样最终是一个恶性循环，才成为了“肠梗阻”。我认为，核心还是企业本身，你怎么样打造品牌，面对什么样的客户，面对什么样的产品，把品牌的定位定好了，后面去选择供应链，你就可以做出这种选择，不光是注重价格，质量和服务也很重要。

四、确定位置，梳理关系、建立信心

作为房地产开发企业，在供应链管理中就是当仁不让的链主，对于链条中的一环的供货商，可能在其中则充当了配角。但作为供货商，我们在为别人生产产品的同时，在自己的行业中就可能成为主角，这要看怎么理解这种关系的转变。那么，作为一个有创新精神和超前理念的企业，做了一个品牌，树立了一个产品的形象。现在有些大的企业已经开始朝这个方向做了，配置优秀的供货商，配置优秀的产品，为自身品牌、为自身的形象提升做服务。

从供货商的这个角度讲，建筑企业专注于自身的平台。从材料供货商来说，我们是专业的，国内的模板、国外的模板我们都很了解并知晓其历史。现在，我们结合全球的绿色、环保、低碳的形势，使我们的模板优化升级，可以周转20次，反复循环利用，为建筑业提供良好服务。一个建筑项目如果是十万平方米，算下来可能要节省八九万平方米的模板。我们公司坚持了绿色低碳，带来了很大的社会效益，减少了碳排放，对建筑企业或者业主都是一个很大的利好。

供应链管理，除了材料提供，还有很重要的一环，就是劳务输出，比如广东作为一个劳务输入大省，作为政府机构如何建立一个长期稳固的劳务输出合作联盟，既有利于劳工的经济利益，也有利于劳工的技术成长和进步？劳务输入在上世纪80年代达到了顶峰，随着这几年的发展，主要是通过我们外出的企业，总承包企业、劳务分包企业做劳务供应的输入。政府也主要做服务，在这方面还有好多工作要做。政府要信息对称、快捷，需求工人及需求量信息要畅通。可采用劳务联盟的形式解决这个问题。

五、建立供应链联盟的核心

还有一个很关键的因素就是核心积聚，我们可以采用联盟和联合的形式，但是这个面比较窄，存在局限性。我觉得这是企业形成核心竞争力的一个方面。我们通过搞专业的积聚，工程质量可以更加有保证，虽然成本比外面高一点，但是收益还能体现出来。

我觉得跟供应链有关系的，最初一个就是核心技术。怎样保证它，在这方面做得更好？不断地需求，不断地改进，都是取决于我们企业自己。虽然这个方面比较窄，以后随着这个行业的发展，慢慢也可以做成一种产业，跟企业相辅相成。产业链这里面的很多东西面面相关，不是为了大而全，有很多东西也可以放弃，涉及到企业核心竞争力的，涉及到成本的因素比例很大的可以做。

六、供应链在工程管理中需要提高的思想认识

1、供应链下游的供货商不但给客户带来了产品和价值，同时也提升了品牌形象，引领某一部门的便利。

2、供应链的作用的发挥是长远的，我们希望通过社会、通过市场、通过行业内的合作，把社会供应链建设好。

3、建筑企业的供应链，应从信息做起，应用网络的平台，在应用过程中使各个企业在供应链应用过程中受益、壮大。

做好供应链，信息是前提，管理是核心，供应链牵动着企业的发展。

4、企业发展初期，是把降低人工、材料费环节作为第一利润泉；第二阶段大家把注意力放在如何销售更多的产品上，被称为第二利润泉；供应链管理是现在大家普遍认为的第三利润泉。希望越来越多的企业能够加入到供应链管理的发展大趋势中，把企业做强做大，具备更强大的竞争力。

七、新技术在建筑业的嵌入、融合、引领会越来越深入

当下的企业生存和竞争，都纷纷谋取和运用现代技术和信息技术，以求提高自身的发展生存能力。

1、供应链的全价值链管理专业机构在企业中专门设立并嵌入企业流程中。

2、联盟核心的确立与供应商管理不仅仅是采购部门的工作，已经上升到企业整体运作的重要部分，形成常设机构合署办公。

3、知识管理理念引入企业发展规划之中。利用外脑培训、开发软件直接体现在细化的工作里。比如：统一标准的销售用语和精算格式在房地产销售中帮助营销人员迅速成熟；工程管理的流程拷贝与总结快速提升工程师的技能，使之见成效的是“经验主义逐步退后，快速学习能力（拷贝能力、拿来实用）提高，人工成本大为降低”。

4、BIM技术更快、更时尚、更定制化。更能动态地设计现在、描述未来。ERP的应用已经让企业尝到了管理带来的巨大好处。

5、还有在实用技术的不断突破：预制技术、材料技术、结构技术、设计技术。

八、供应链金融的展望和核心精髓

供应链管理的关键范文第3篇

[关键词] 建筑企业；供应链管理体系；问题和措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 063

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）07- 0129- 02

1 建筑企业供应链管理

1980年从制造业发展出来了供应链的概念。最初学者提出供应链为制造企业内部的一个过程，这个过程是指将采购的原材料跟零部件，经过转换生产和销售等程序输送至企业用户。伴随市场竞争的更加激烈，企业经营水平的提升和科学技术的应用，供应链的概念范围扩大至跟其他企业间的联系上，深入到供应链的外部环境中，注重经过供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等程序将原材料生产成产品到最终用户的转换过程，是一种范围更大和更加系统的概念①。

建筑供应链管理就是将满足业主需求和供应链整体效益最大化作为目标，按照供应链管理理念，利用现代信息技术，对建设进程中供应链上跨部门、跨企业、跨产业运营的物流、资金流、信息流进行整体规划和运营管理的管理行为②。它注重各节点企业之间的合作共赢的战略，基于彼此共同的目标，建立信任和合作机制以及信息共享机制，通过协同的工作模式，从而提高供应链整体效益，增强企业的核心竞争力。

2 建筑企业供应链管理体系的主要问题

2.1 缺乏对供应链管理情况的考察

在建筑业供应链实务中，基本不重视供应链的评价和监控。就建筑供应链来说，其链条上组成相对复杂，包括建设方、承包方、分包方、供应商、设计方等多家单位，只有对供应链进行绩效评价才能保证企业对项目建设过程有一个清晰的认知，协调项目各方工作，确保项目按质按量地顺利完成。并且为了能不断地改良供应链，我们更需要一个好的供应链评价体系。由于不清楚供应链的运行情况，供应链管理就不能有的放矢，没办法持续改进供应链管理的效能，严重地影响了建筑供应链管理工作的更好开展。

2.2 材料供应商延迟供货

材料供应商的供货速度会直接影响供应链的效益。建筑工程施工需要采用大量的建材，包括混凝土、钢材、砖石、木材等大宗的建材和其他装饰材料。所以，材料供应和采购是建企供应链管理体系中的重要环节。另外一些不确定因素的存在，导致材料供应商无法都在保证期内按时提供材料。设备故障、上游供货商延迟供货、供应商和采购方的矛盾等相关理由都可能引起延迟供货。

2.3 施工库存成本高

项目施工对材料的需求是连续不断的，但所需材料进场却是分期分批的。为了防止材料供应中断，确保连续进行施工作业，就必须确保定量的库存材料储备，包括经常库存与安全库存。供应链上、下游企业在传统的业务往来中缺乏交流：材料供应商无法确定施工企业的所用材料的消耗状况；同样施工企业也对供应商的库存情况一无所知，在确定订货数量时只能依据自己的库存情况。供应链中的企业无法共享供需信息，渠道不透明，再加上信息误差的“牛鞭效应”，最终导致供应渠道中的不确定性增加。相关企业为了维持生产都宁愿增加自己的库存，这样既影响了企业的现金流，又导致企业的库存成本上升，造成建企的生产管理的难度增加。

2.4 缺乏有效的资金管理模式

绝大部分建筑企业内部没有建立完备的资金管理系统，更没有建立起统一规范的资金调控制度。在会计核算随意性大，不实编制报表和受不良人为因素影响的情况下，许多建企内部的各子公司依然采用上报财务报表和口头汇报的方法来展示企业的经营和财务状况，导致财务信息失真、滞后，无法满足企业日常经营的需要，更无法实现动态控制的目标。尽管一部分企业也明确了资金管理办法，但由于缺少有效的管理措施而没能将它变为现实。

3 完善建筑企业供应链管理体系的措施

3.1 进行及时有效的信息共享

建筑企业推行供应链管理，有利于供应链内各节点企业及时、有效地共享信息，使得相关企业能按时调整生产和经营，从而以最低的成本按时、保质保量地完成工程项目。可以建立一套建设项目集成化管理信息系统：该集成化管理信息系统以业主方、承包方、分包商、材料供应商、监理公司、建筑师等为用户对象，利用计算机、网络通信设备和其它办公设备，在项目建设过程中进行信息的收集、储存、传输、加工、更新和维护，以投资目标、进度目标和质量目标的实现为目的，从而帮助企业内各层管理者及时、准确地获取信息，辅助其进行决策、控制和实施。

3.2 推进供应链成员间合作

在建筑供应链的体系内，最重要的理念就是立足于信任的合作。当前的经济环境下，完全依赖合同来保持关系复杂的供应链各节点企业之间的联系是无法达到目的的。对于政府而言，必须站在监督部门的立场下建立对应的信用等级制度，对相关单位的信用状况进行评级并长期记录，从监管单位的视角促进建筑供应链各成员的相互信任，相互忠诚和彼此协作。

3.3 建立现代化的库存管理系统

建立现代化的库存管理系统的目标是在确保正常进行生产的前提下，库存量达到最小、最合理，从而将库存总费用降至最少，来提升项目的经济效益。按照目前供应链管理的发展情况，达到物料零库存是建企库存管理的发展方向。零库存就是指仓库储备的某种或某些物品的数量很小，最大限度地减少库存甚至实现无库存。实现零库存主要是由建筑材料供应商以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，当施工企业需要材料时，供应商能准时供应所需材料，最终达到建筑企业消耗最低库存成本费用的目的。这种方法必须基于施工企业和建材供应商之间建立的自动订货与自动配货系统，实时传递双方之间的供需信息。另外可以通过配送的方法，当施工企业需要建筑材料时，专门的物资配送企业会按量、按需、按时、按地准确送达这些材料，从而达到库存成本最低。供应链上的各个企业是协作的关系，建材的价格应是双方都可以接受的互惠价格，建企基于需求动态采购，从以前的整批大量进货转变为动态进货，进而降低采购存储成本。对于建筑企业来说，零库存管理有益于盘活库存现金，提高现金的使用效率。

3.4 建立半紧密型的资金集中管理模式

当前建筑业的大部分营业单位遍布到全国各地，人员关系错综复杂，许多项目经理握有独立的人事和财务权限。资金很难完全集中到总部。在这种复杂的环境中，建筑企业应该建立起一种半紧密型的资金管理模式。建企总部在这种半紧密型的资金管理体系中，要建立完备的资金管控制度，必须保证资金集中的总原则，在这项总原则下，同时保证资金的监控。在出现难以集中资金的状况的时候，可以先不集中资金，但是总部的资金结算中心一定要保持对这些资金的监控，比如通过银行，就算发生特殊情况，总部也有权利调配这些资金。

3.5 优化供应链结构

建筑企业必须优化、精简供应链，清除多余环节，尽力保证流程合理化，增强供应链上各个企业间的联系与协作。安排充裕的提前期，优化运输路线，选择方便可靠的运输工具；实时跟踪控制运输的过程，确保信息能够及时反馈；将地理位置适宜的建材商作为最优选择，尽量降低建材运输过程中产生的风险；或者依靠第三方物流，供应商将部分业务外包给物流公司；基于战略的角度思考如何降低不确定性，对施工项目推行全面质量管理；采取绩效考核制度，利用好各种奖惩措施，使施工作业更加可靠。

供应链管理的关键范文第4篇

为对服装企业的转型升级提供借鉴和参考，结合延迟策略应用现状，针对其在服装供应链管理中的若干问题进行应用探析。通过文献研究和企业项目实践，基于部分延迟策略的基本模型，量化补货环节延迟策略的数量和时间节点的确定和应用;基于企划延迟策略，提出循环备料模式优化建议;应用部分延迟策略，提出调整首单生产比例、快速反应单以及补货比例的延迟策略建议，从而缩短供应链产品企划、设计开发与生产周期，减少库存成本，降低预测风险，实现服装企业经营效益的最大化。力图促进服装企业实现供应链管理变革，提高企业核心竞争力。

关键词

延迟策略;服装供应链;采购生产;产品周期

少品种、大批量是传统服装企业生产经营的典型特征，但随着市场环境的变化，顾客需求呈现出个性化、多元化趋势，企业仅依靠预测备货生产已无法有效满足多变的顾客需求。延迟策略理论由Alerson于1950首次提出［1］，经多年实践，在国外汽车行业(如Smart［2］)、消费性电子行业(如HP［3－4］、IBM［5］、Xilinx［6］)、服饰业(如Benetton［7］)以及食品饮料行业(如咖啡制造商［8］)等被广泛应用。鉴于我国服装业处于转型升级期，延迟策略应用可提高国内服装企业的有效产出，为此，本文对延迟策略在服装供应链管理的实施和应用进行探讨。通过文献阅读和企业调研，基于部分延迟策略基本模型，对案例品牌的应用现状进行量化分析，并在此基础上，从企划延迟策略和部分延迟策略2个方面对案例企业进行改进优化，缩短产品企划、设计开发与生产周期，减少库存成本，响应市场需求变化，力图为我国服装品牌企业转型升级提供参考。

1延迟策略相关理论

1.1延迟策略

延迟策略(postponementstrategy)是将供应链上的客户化活动延迟到订单明确时为止，即在时间和空间上推迟客户化活动，使产品和服务满足客户多样化需求，提高企业生产柔性和客户价值［9］。其实质是将客户导向的全部或部分生产业务和物流运作延迟至接到客户订单或明确需求之后［10］。具体可在生产和物流环节，从时间和空间2个维度实施延迟策略，优势在于能够实现供应链两高一低(高运作效率、高客户价值和低库存成本)的目标［11］。服装供应链管理涉及产品企划、设计开发、采购和生产、物流配送、销售和补货若干模块，结合延迟策略的实质，可基于供应链管理中的客户化活动进行延迟策略的应用。服装企业延迟策略的目的是尽可能将企划节点延后，使其靠近销售期，依据市场和顾客信息反馈，及时进行设计开发及组织生产，促进供需匹配，满足顾客个性化需求，统称为企划延迟策略。可使整个产业链能从原先的预测推动型生产转变为需求拉动型生产，降低预测失误导致的服装滞销及库存成本，提高畅销品商机，并增加流动资金的运用。

1.2延迟策略应用现状

Feitzinger等［4］通过研究惠普(HP)公司案例，提出是否采取延迟策略取决于技术、流程、产品和市场的运营特征的观点。VanHoek［12］以酿酒业作为研究对象，分析企业实施延迟策略的成本和收益能力。同时VanHoek［13］考虑到行业普遍性，采取了以建模和调查为依据的数理统计分析方法，对多家实施延迟策略的案例企业进行比较。我国学者顾新建等［14］以国内汽车制造业为例，分析研究了MC(masscustomization，大规模定制)的生产模式，采取统一集中和分散经营方式，加速发展专业化的零部件定制生产，这一思想为我国汽车行业实施延迟策略提供了理论依据。在服装供应链管理应用中，快时尚标杆品牌ZARA采用制造延迟策略，即:提前预备白坯布，通过管控染色和加工领域，为新款式提供所需面料，按需生产，从而大大缩短了产品的开发和生产周期，使其产品供应更匹配市场需求，减少了库存压力［15］。意大利贝纳通(Benetton)公司为降低预测风险，先将原色纱线编织成各种型号的半成品，当销售季节畅销颜色明确时，再对半成品进行染色［16］，提供适销对路的面料和成衣。

1.3部分延迟策略模型

延迟与非延迟的混合［17］，即为部分延迟策略(partialpostponement)或混合延迟策略。品牌服装企业供应链管理的部分延迟策略是将一部分资金投入正常企划上市的产品设计、开发、采购、生产与销售，而另一部分资金根据销售信息反馈，对畅销款进行再投资，及时补货上市，提高销售机会和盈利水平。品牌服装供应链的采购、生产、补货采用的部分延迟策略基本模型见图1。在应用过程中，成本和风险是考虑的首要问题，即需要决策延迟和非延迟各自的持有比例，使总成本和风险最小化。

2E品牌部分延迟策略案例研究

2.1案例品牌概述

E品牌创始于2002年，针对18～25岁独立、追求时尚和个性的现代女性，以青春靓丽的风格为主，营造出活力、动感、情趣的生活方式。E品牌的产品可分为4类:一是品牌故事(以下简称故事)系列产品(占用资金55%～60%)，表现品牌理念和设计主题，体现时尚流行趋势;二是单品(占用资金5%)，能够稳定销售的产品，受流行趋势影响较小，通常为大衣、羽绒服等经典款;三是快速反应(QR)产品(占用资金15%～20%)，大都为市场流行和畅销产品，通过市场抓款，融入本品牌理念进行快速产品开发、生产和销售，具有产销比高，库存低的特点，是企业提高市场占有率和经济效益的改进重点;四是补货产品(占用资金20%～25%)，通常针对故事系列产品的畅销款，若上市后畅销，则适时进行追单补货生产和销售。E品牌产品每年分为两季，每季3个波段，每个波段2个月、2个故事(即产品系列)，产品以多品种小批量为主，成衣加工外包，主要供应商由规模较小、生产灵活的服装制造工厂构成。

2.2基于部分延迟策略的补货事例分析

2.2.1补货数量的确定

根据企业调研和项目实践，E品牌依据图1的补货环节进行部分延迟策略的实施。实践中，首先将主要资金(55%～60%)投入到故事系列产品非延迟生产，随后，部分资金(20%～25%)根据销售状况投入到补货延迟生产。以补货为例，延迟策略的数量确定原则如下。补货尺寸规格比例:实际销售数据统计时，可根据店铺每种款式的尺寸规格销售数量统计，以此决定补货尺寸规格数量，近似按正态分布投产。库存情况:库存可分为仓库存货、店铺存货、在途存货。根据库存数据，结合销售速度和趋势，预测库存可销售周数。销售生命曲线:对历年销售的产品数据，以周为单位，分析从上柜到下架的整个销售周期的数量和周库存，整理得到相似款式服装产品的生命周期数据。补货延迟策略的变量定义如下:I0为总库存数量;I1为仓库存货数量;I2为店铺存货数量;I3为在途存货数量;S为尺寸规格库存数量，S=［S1，S2，…，Sn］T，S1，S2，…，Sn表示不同的尺寸规格，其中n为尺寸规格数。W0为产品总销售周数，即产品生命周期;W1为产品已销售周数;W2为库存可销售周数;W3为补货产品销售周数。Q0为预期延迟策略补货总数量;Q'0为实际延迟策略补货总数量;Q1为预估周销售数量;S'为实际各尺寸规格延迟策略补货数量，S'=［S'1，S'2，…，S'n］T。p1为库存宽余率，一般取30%～35%，以应对缺货状况;p2为实际补货生产比例，一般取30%～50%，继续采用“部分延迟”策略;q为尺寸规格比例，q=［q1，q2，…，qn］T。T1为产品生产时间。补货过程计算式如下因W0为根据去年相似款式销售周期预测得出的，并不能保证新一季款的生命周期与去年完全相同，为更好地应对市场需求变化，E品牌会持续采用部分延迟策略，再根据当季故事系列产品店铺的销售状况决定是否再补货，其补货数量示例如图2所示。这种小批量多频次的补货方式，起到了缩短订货周期、降低机会损失、减少库存及增加流动资金的作用。

2.2.2基于延迟策略的补货时间节点确定

首先定期分析销售报表的畅销产品，寻找从上柜开始连续几天销售趋势上升的款式，一般在5d左右决定是否补货。实践中，可通过分析去年相似款的生命周期，预估W0和Q1;接着，由式(2)计算得出预备补货款的W2，由式(3)计算得出W3;最后，若T1＜W3，则确定对该款进行补货生产;若T1＞W3，则先预留产能，之后作为转季款(转到下一季或波段继续销售的款式)生产和销售。

2.2.3示例分析

E品牌款式14032305946是2014年夏1波段的新款牛仔裤，属于故事4_153s系列，初始订单投产4335件，自4月7日开始上柜，日报表见表1．通过查找历史相似款(服装编号为120323055)，在第13周上柜，第33周下架，总销售周数为21周，因此预测该款总销售周数为21周，且预估周销售数量为500件。从4月7日上柜开始，销售数量逐渐上升，在4月10日确定补货，其补货配比由当天销售和库存情况决定。尺寸规格如表2所示，设尺寸规格分为34、36、38、40、42码，即n=5。首次补货数量根据式⑴～⑹计算如下:

2.3延迟策略的若干问题

2.3.1企划延迟策略

企划延迟策略即预先订购一定比例(x%)的面料，提前备料，当产品的款式、颜色、数量等需求明确时，迅速下单进行生产，以缩短整个产品供应链周期，延迟产品企划时间。以E品牌为例，针对棉、呢料等常规面料，根据历史数据分析，提前采购一定比例的面料，以便适时下单生产，由此缩短大货生产周期，降低库存风险，加速资金周转。对品牌服装企业而言，成衣准交、追单及样衣开发均受面辅料交期制约，这也是E品牌供应链管理中存在的主要瓶颈，而企划延迟策略可有效解决这一难题，即通过提前备料的方式缩短产品设计开发生产周期。首先，需要对面料历史数据进行分析，根据往年同季面料的梳理以及上一波段或季节畅销面料分析，可得到畅销面料信息及备料预测数量的决策依据，为波段面料企划及备料提供参考;然后，按照一定比例提前备料(成衣面料)，但要兼顾防范市场风险与供应链整体经济效益。企业实践表明，由于成衣面料备料存在较大风险，一般只在预测有充分把握的情况下提前备料。E品牌采用按波段循环备料的方式，提前一个波段备料，即生产波段1产品时，同时备波段2的常用面料，并考虑合理备料比例，即预备20%的成衣面料和10%白坯面料，其循环备料模式示例如图3所示。当销售目标确定时，订购剩余70%所需面料。提前备料的企划延迟策略，能缩短产品设计开发和生产周期，规避预测不准的风险。白坯面料的备料同样可缩短面料生产环节时间，进而缩短供应链产品供货周期，将前期面料企划延迟到销售趋势明确时开始批量白坯面料染色加工。而成衣面料备料可用于畅销品和单品款式的开发，能节省面料采购生产环节的时间，缩短整个产品上市周期，即延迟设计开发和生产时间，灵活应对市场需求。以故事系列原产品周期120d为改进案例，应用白坯面料备料的延迟模式，产品实际开发和生产周期可减少至105d;应用成衣面料备料的延迟模式，这一周期可减少至86d，具体供应链流程改进控制图如图4所示。

2.3.2部分延迟策略

以减少库存成本为目标。部分延迟策略需要考虑延迟与非延迟的比例，使总体成本和风险最小化。通过企业项目实践，统计分析得出E品牌店铺故事系列新品铺货信息:其中故事系列新品订单量为每波段730000件，全国共有店铺783家，则平均到各店铺的故事系列新品上货量为932件。由于故事系列新品波段末期库存平均占比为20%，则各店铺每天新品销售为932件×80%÷60d≈12件/d。E品牌基于部分延迟策略，采用80%预估成衣生产，则各店铺故事系列新品上货量为932件×80%≈746件，得出故事系列新品首单可销售746件÷12件/d=62d，而每天的实际销售包括本波段新品和相邻波段的其他产品，因此造成故事系列新品可销天数的增加，库存成本的增大。补货延迟策略的产品生产周期为20d(已备料)，可通过减少初次投放生产的比例，减少故事系列新品生产量，增加补货(延迟)频次，加快企业库存周转，有更多的流动资金投入运营。由于销售信息反馈需要5d左右，因此以20d补货产品生产周期和5d销售反馈时间，总计25d为故事系列新品目标销售天数，进行预估成衣生产，则各店铺故事系列新品上货量为12件/d×25d=300件，进而计算得出改进后的预估生产比例为300件÷932件×100%≈32%，即最小预估生产比，同时即可得到最大延迟生产比为68%。可见E品牌在部分延迟应用上有很大的改进空间，通过减少故事系列新品非延迟生产比例，在店铺销售不断货的情况进行补货生产，由此可减少因一次大量生产可能带来的货品滞销而产生的库存成本(经营成本)浪费。以缩短产品企划设计开发与生产周期为目标。因E品牌产品分为4类，故每个波段有4种企划模式，每种企划模式的产品周期不尽相同，因此提高补货和QR单比例，将减少整体产品开发至上柜的综合供应链周期。为此，设计了前期和后期2套改进方案。前期改进方案通过保持企业现有产品结构配比，提高故事的补货比例来实现，表3示出综合产品企划、设计与生产前期改进目标。根据企业实践，当期的故事、单品和QR单的占比分别为70%、15%和15%，所以非延迟部分的平均产品企划、设计开发与生产周期为106d;以标杆企业ZARA为参考目标，当延迟部分(补货)占故事的比例为50%时，综合产品企划、设计与生产周期为71d，可达到ZARA产品开发周期70d的先进水平。目前，该方案已在企业成功实施。后期改进方案通过改变企业现有产品结构配比，同时最大幅度提高故事的补货比例来实现，表4示出综合产品企划、设计与生产周期后期改进目标。结合每季预算和可行性分析，后期改进方案是将故事比例降低至60%，QR单比例提高至25%，单品比例保持不变，使非延迟部分的平均产品企划、设计与生产周期减少至97d;故事补货延迟比例根据表4得出的结论，提高至68%，由此综合产品企划、设计与生产周期减少至56d。

3结论

本文对E品牌供应链管理的延迟策略进行了案例研究，通过企业实践和调研，分析部分延迟策略的补货数量和时间节点的确定过程;依据E品牌现状从企划延迟和部分延迟2个方面进行优化。企划延迟策略采用循环备料模式，即:通过提前备料和延迟企划，缩短产品企划、设计开发与生产周期，从而降低预测不准的风险;部分延迟策略通过减少首单预估生产比例，可降低库存成本，通过调整不同企划模式的比例，能进一步缩短产品企划、设计与生产周期。E品牌通过产品开发和生产流程优化，应用延迟策略，经过将近一年的项目实施，取得了综合产品企划、设计开发与生产周期缩短至71d、库存周转由3次提高到4次，销售额由9亿元增加到11.25亿元的成果。若要进一步减少综合产品企划、设计与生产周期，需要供应链伙伴企业在成衣生产、面辅料供应方面，按照市场信息、QR单和补货比例的调整，进行协同和改进，从而取得优化产品开发生产周期、降低预测风险、增强企业经营的柔性和绩效。本文研究的延迟策略，如:循环备料模式，调整首单预估生产比例等，可为其他服装企业提供借鉴，根据品牌服装自身资源和经营状态进行参数比例确定和优化应用。综上，延迟策略应用在服装供应链管理中，可提高服装企业有效产出，快速响应市场需求变化，为企业带来良好的经济效益。

参考文献:

［10］胡建波．延迟策略在供应链管理中的应用［J］．企业管理，2012(2):100－102．

［11］柳键，马士华．供应链管理的重要手段:延迟化策略［J］．华东经济管理，2002，16(2):80－81．

［14］顾新建，陈子辰，熊励，等．我国汽车制造业大规模定制生产模式研究［J］．中国工业经济，2002(6):37－41．

［15］肖利华，韩永生，佟仁城．ZARA:快速反应的采购与生产［J］．纺织服装周刊，2006(26):33．

供应链管理的关键范文第5篇

[关键词] 连锁超市企业 和谐价值网 供应链管理（SCM）

20世纪30年代诞生于美国的超市(Supermarket）作为零售业的一种新型业态带来了商业的第，极大程度地促进了零售业连锁经营的快速发展。我国真正的连锁超市起步于20世纪90年代初，在走过了艰难的创业期后，现在已经成为全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一。但2008年发生了全球性的金融危机，波及到我国经济，人民消费能力也受到打击，连锁超市企业也受到了严峻的影响。在此形势下，我国连锁超市企业, 要保障自己的生存发展能力，提升自己的核心竞争能力,奠定自己在市场中的地位，改革传统的供应链管理模式，建立和谐价值网变得尤为突出。

一、建立和谐价值网的必要性和急迫性

1．建立和谐价值网是建立和谐社会的必然要求。总书记指出，实现社会和和谐，建设美好社会，始终是人类孜孜以求的一个社会理想。根据新世纪新阶段我国经济社会发展的新要求和我国出现的新趋势新特点，我们所要建立的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。我国连锁超市企业作为社会经济的单位细胞，必须看清形势，在自身发展中贯彻和谐的科学发展观，在国家经济发展过程中不断不断壮大自己，同时为建立和谐社会做出自己应有的贡献。

2．建立和谐价值网是取得优势国际竞争力的必然要求。随着我国加入WTO，零售业作为中国最先全面开放的行业之一，海外零售企业纷纷抢滩登陆国内市场,我国的零售企业从未有过的竞争压力。目前，国际连锁超市企业巨头诸如沃尔玛、家乐福、麦德隆、易初莲花等已经进入中国，拓展中国市场，逐步将其亚洲采购中心甚至全球采购总部设在中国，如法国家乐福在中国采购的商品已达到其亚洲采购量的58％，中国供给商的商品通过家乐福的采购系统已出口到了20个国家的数千家店铺。与国际连锁超市企业相比，国内企业仍然显得十分弱小，生存发展能力有限。因此，我国连锁超市企业必须认清当前严峻的竞争形势，改革传统的供应链管理模式，依靠本土文化和经济优势，建立和谐价值网，以便取得优势国际竞争力，为未来健康持续发展打下良好的基础。

3.建立和谐价值网是国内连锁超市企业界实施 “连横”战略的必然要求。国内连锁超市企业采取“连横”战略，在企业之间进行兼并联合与资产重组，为了应对国际巨头带来的巨大竞争压力。比如2002年作为中国连锁业的领军企业，已连续三年位居中国零售业排名第一、连续五年中国连锁业排名第一的联华超市与浙江省最大的华商集团，通过资产重组的方式将家友超市25家门店纳入旗下，而被业界人士称为中国连锁业重组第一案。通过“连横”策略，建立和谐价值网，改革传统的供应链管理模式，连锁超市规模不断扩大，有效地提高了零售市场的产业集中度，达到规模采购和规模销售，利于实现广告、信息、市场推广、统一配送、经营治理模式等资源的共享，从而降低流通费用和进货成本；同时能够增强企业的投融资能力，最终达到发挥规模效益，增强企业竞争能力和获利能力的目的。

4.建立和谐价值网是国内连锁超市企业界战胜当前金融危机的必然要求。2008年发生了全球性的金融危机，世界经济发生了较为严峻的倒退，人民消费能力得到严重的打击。西方发达国家是通过发行股票和债券生存的虚拟经济，而我国是以制造业为主的实体经济。西方为了保持发达的经济地位，必然通过品牌控制策略，控制中国产业，通过品牌，通过超市控制中国市场，把中国整体上变成21世纪的生产奴隶。国内连锁超市企业必须对此保持清醒的警惕，改革传统的供应链管理模式，依靠本土文化和经济优势，建立和谐价值网，对西方经济品牌控制战略进行反制，以便提升自己在国内及其周边的主导地位，为未来发展赢得有利的生存空间。

二、连锁超市企业供应链管理（SCM）中和谐价值网的概念和特点

价值网的观念是由默瑟顾问公司的著名顾问史莱渥斯基（Adrian Slywotzky），在其名著「利润区（Profit Zone）一书所提出的。他指出，由于顾客的需求增加、网际网络的冲击，以及市场高度竞争，企业应该改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网。连锁超市企业需要管理许多商品的各方面，包括不同的生产厂家和销售商，同时由于经营的商品种类繁多，仅凭商品的质量和价格使企业获得竞争优势的时代已经过去，随之而来的已经不再是简单的价格竞争，而是在经营运作过程当中全面的供应链管理（SCM）的竞争，必须保证供应链协同，要求供应链中各节点为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此信任、协调和相互努力。

1．和谐价值网的概念。和谐价值网是一种基于科学发展观以和谐双赢为目的，以诚信原则为指导，以顾客至上为经营理念核心的价值创造体系。它结合了科学发展观的哲学观点、经营策略思考和进步的闭环供应链管理，取代传统的开环供应链管理模式，以更大限度地满足顾客所要求的便利、速度、可靠与订制服务。

传统的供应链是根据消费需求预估预测来制造产品，推出产品，期望消费者购买。在这种关系中，消费者、公司与供货商是线性的关系。而和谐价值网则是交互式双赢的网络关系。它把消费者、供货商、物流企业、公司内部各部门以及战略同盟公司之间的关系看做顾客关系。其源头是顾客，基于满足顾客的需要而建立起一张网络。顾客可以自由选择、组合最有价值的产品或服务。对超市企业来讲，和谐价值网的核心是顾客，内圈环绕在顾客之外的是公司销售部门与售后服务部门，控制与顾客间的接触，包括取得顾客信息、维持关系、客户服务等；中圈则是供货商和物流企业，执行部份采购、装配与交运的功能；最外圈则是战略同盟公司，实行市场战略信息共享、相互扶持抵御行业风险的功能。

2.连锁超市企业和谐价值网的特点：

（1)核心是顾客。只有顾客做了某种需求决定，才引发整个价值网实现其运营功能。

（2)以和谐双赢为目的。因为彼此之间是顾客关系，必须满足顾客要求的服务才能引发交易的完成。

（3)供应链运行的系统化协调合作。每项经营活动都要由最有能力执行的外部顾客伙伴或内部顾客部门来完成。

（4)高灵敏度。采用和谐价值网可以提高对需求改变、新产品推出或者是快速的成长的灵敏度，使得处理时间缩短，同时降低了营运资金成本。

（5)快速流动。由于物流企业的加入，使得订货至交运时间缩短，交运方式也能配合顾客需求，降低了公司的存货。

（6)数字信息化。借助信息网络和电子商务，让顾客、供货商、物流企业、公司内部各部门以及战略同盟公司间的活动协调配合。

三、连锁超市企业供应链管理（SCM）中和谐价值网的构建与运营

1.建立和谐双赢的连锁超市价值主张。价值主张（Value Proposition）指的是，针对能带来利润的潜在顾客，企业提供的是什么？公司必须了解顾客需求，知道每个市场区隔最重视的是什么，然后提供独特的产品或服务。虽然企业利润最大化是企业发展的经营理念和目标，但在国外连锁超市巨头大举进入我国的形势下，在国际金融危机对我国实体经济的影响过程中，企业利润最大化是渴望不可求的良好愿望。我国连锁超市企业必须根据自身发展的实际情况，结合国外连锁超市巨头发展的经验，制定较为实际的和谐双赢的连锁超市价值主张。

2．选择诚信的经营合作伙伴和企业同盟，构建协调系统化的供应链价值网节点。对于连锁超市企业来讲，供应链供应链价值网节点就如是北京“鸟巢”体育馆的钢筋骨架，要坚固，否则必将倒塌。现代企业的竞争，不再是简单的价格竞争，逐渐转变为供应链和供应链之间的竞争，转变为在经营运作过程当中全面的复合型的竞争。连锁超市企业应当充分利用和最终消费者最接近，联系最密切的有利条件，巩固、发展与制造商、批发商的共生关系，把它们作为协调系统化的供应链价值网节点，并最终达到共赢。

3.实施品牌战略。 自主品牌是指连锁超市企业设计、拥有的品牌。拥有自主品牌往往能够给企业自己带来更大的利润。比如由于拥有大量的自主品牌，使得沃尔玛获得30％的销售额、50％以上的利润，被业界号称“价格杀手”。其他世界知名连锁超市企业也都重视自主品牌的开发和利用。目前，自主品牌销售额占超市营业额的比重在美国为40％，英国为36％，法国为24％，并且这一比重仍在上涨。我国连锁超市企业想在竞争中站的一席地位，应该借鉴吸收他们的经验，建立自己的自主品牌。

4.根据当地实际情况，建立忠诚的顾客群。在初步建立和谐双赢的连锁超市价值网节点的基础上，进行合理的市场划分，明确企业自身发展的市场定位，建立忠诚的顾客群。供应链管理价值网要求根据顾客的状况和需求，决定服务方式和水平自己的状况如行业、产品、分销渠道等，并对同一区域的客户提供相同水平的服务。

5.建立多层次物流配送运营模式。随着连锁超市的发展，以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面，企业应该使用自营配送模式。在长途运输、区域仓库等方面的业务，应采用第三方物流模式，即与第三方物流公司产生业务合作，即超市物流的部分外包，在配送方面实行厂商协作共同完成。 当我国连锁企业资金紧张的情况下，宜推行共同化配送方式，即共同化配送，它是指多家连锁超市企业联合起来，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设配送中心，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式。 企业应该根据自身情况和产品需求量，灵活选择采用适当的物流配送运营模式。

6.进行良好的利润控制和策略控制。连锁超市企业一赚到了钱，要注意到利润结构，严格控管成本与资产，制定行之有效的以利润控制模式，持续保护利润。具体的做法是保证自身价值网节点利益的前提下，进行品牌差异化分析，并维系客户关系等。采用这些做法，而不是采用利用低价竞争策略，使竞争者的切入机会较小，避免可能出现强大的竞争对手。

7.数字信息化系统的建立和运用。面对日益激烈的竞争，超市采用统一采购、统一分销等方式来降低成本，而这一切的实现都有赖于超市数字信息化系统的建立。连锁超市企业要实现操作规范化、快速化、高效化和科学化，必须要重视数字信息化系统的建设。正是依靠信息系统使整个连锁企业的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等各个环节有机地联系起来。 同时借助信息网络和电子商务，让顾客、供货商、物流企业、公司内部各部门以及战略同盟公司间的活动协调配合。不过，需要从软、硬件方面加强投资，引进供应链管理人才，采用先进的信息技术，如电子数据交换系统 (EDI)、共享数据库技术、电子支付系统、条码与电子扫描系统等等。

参考文献:

[1]林建华:构建社会主义和谐社会是中国社会建设的底色和基调――评《社会主义和谐社会论》聊城大学学报(社会科学版) , 2008年03期

[2]李 丽:实现从“价值链”到“价值网”的转变. 青年记者, 2007年15期