供应链管理培养方案

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供应链管理培养方案范文第1篇

供应链及供应链管理思想的提出始于20世纪80年代，90年代起国内外学术界对供应链管理已形成成熟的理论定义，在包括制造业、教育产业等组织的管理与实践中得到大力推广和应用。我国教育界学者也将相关概念引入教育领域，逐步形成了职业教育及高等教育供应链及其管理的理念，马永红、刘恋［1］提出将供应链理念应用于高等教育的日常管理过程中，并对其形成的多链结构和特殊性进行了阐述和研究；纪旭、刘一宁［2］对如何构建教育供应链提出了较为详实的步骤；郭跃、陶晶［3］创新性地提出了高等职业院校人才的“无缝对接”培养模式；吴会江［4］分析了以高校为核心的人才供应链结构图，提出高校人才供应链及供应链管理的概念。高等教育的供需关系和生产制造企业相似，因此高等教育供应链是天然存在的。与一般企业供应链的相关节点和流程相比，高等教育供应链在宏观形式上与之也有相似之处，但具体包含的内容各有不同（见图4）。

2高等教育供应链管理视角下南京中医药大学药学类大学生就业现状分析

2.1药学类高等教育供应链前端和终端的运行机制不同

与高等教育供应链相似，南京中医药大学药学类专业教育供应链也主要是由招生、培养、就业3大节点构成，这3大节点在当前体制下有截然不同的运行机制。招生节点是以南京中医药大学为主体，从国家政策、经济发展趋势、医药行业发展以及医药用人单位的整体需求出发，提前向教育主管部门申报招生人数，即确定采购指标及数量。培养节点主要是由学校统领，药学院结合药学类专业特点，拟定培养方案，承担各专业的主要教学培养任务。培养方案在新生入校前提前制定，是决定产品生产质量的环节。就业节点作为高等教育供应链终端，是将培养的药学类大学生推荐给用人单位，以满足人才需求，即将产品销售给客户，此环节主要是以医药行业发展以及医药用人单位需求为导向，药学类专业大学生和就业市场需求进行双向选择。对比以上3个节点的运行机制可以看出：供应链前端的招生环节以指令性的计划经济形式为主导，而终端的双向选择模式则明显以灵活的市场经济为主导。当前端出现偏差时，后果却由终端的大学毕业生和就业市场共同承担。显而易见，前后两端不同的运行机制使其无法协调，也难以兼顾，从而使得供应链管理的难度明显加大。

2.2药学类专业高等教育供应链主要是“推动式供应链”

推动式供应链指的是供应链的运行方式主要是由产品供给方推动进行，而不是需求方拉动的。在卖方市场条件下，产品供不应求时生产制造企业自然选择以产品为中心进行管理运营。而当产品供大于求时，由于推动式供应链无法把握市场需求而导致产销脱节，进而导致库存增加，部分产品滞销。在高等教育供应链中，药学类大学生的招生规模和专业设置（即产量和产品结构）是由江苏省教育厅和南京中医药大学在学生进入生产环节前提前预估的，由于学生培养教育周期过长（4年），招生规模和专业设置调整频率客观存在滞后于医药市场行业的发展趋势与变化速度的情况。最终，医药行业用人单位被动接受顺应供应链教育培养的药学类专业大学生。尽管毕业生源数量众多，但和医药行业用人单位的需求不能完全契合，出现供求矛盾。这种单纯前端指向后端的推动式的供应链会给用人单位带来些许无奈，招聘的人员不能完全符合单位需要“拿来就用”，还需增加额外人力、财力进行再培训（二次加工），无疑会增加企业的运营成本。部分单位甚至抱着宁缺毋滥的心态对待供应量较大的毕业生源，从而造成因“人才与岗位的不匹配”而出现“人才的相对过剩”。

2.3传统中医药高等教育供应链各节点之间缺乏合作协调机制

高等教育供应链主要包括教育主管部门及高等院校、大学生和用人单位等主体。作为供应链的“核心企业”，高等院校在对供应链的整体优化中扮演着重要的角色，且作用巨大。然而分析现状，目前还没有完全建立以高等中医药院校为核心、促进高等中医药教育供应链各节点完美合作的协调机制。在招生节点上，学校虽然也会参考近几年药学类专业就业率做毕业生就业分析，但是缺少对未来医药行业的发展及用人单位对专业人才需求的预判，未能沿着供应链向上游较为精确地推断出合理的招生规模和专业培养模式，以尽量减少人才库存，缩小人才需求结构性偏差。例如，2003年、2004年恰逢高校扩招迅猛增长期，曾经出现每年药学类招生超过1000人的情况，而当这些大学生面临毕业时本就压力巨大，又恰逢2008年全球经济危机，医药行业也受到巨大影响和冲击，药学类大学生就业工作面临双重压力。在培养节点上，各专业培养方案必须在学生入学前制定完成，学生入学后即实施，客观地存在相对滞后于市场需求的情况，医药人才“生产”周期明显长于其他普通产品，一届学生培养质量的好坏往往以最终的就业率定高低。产品质量信息反馈不够及时迅速，沟通渠道较少，不够畅通连贯。另外，学生家庭及个人往往因为缺乏与高校、用人单位之间的信息沟通，从而在选择接受何种教育、获得何种教育经历方面盲目片面，无法充分发挥学生自身特长以契合市场需求，适应培养模式。例如，药学专业对学生理科基础要求较高，尤其是化学相关学科，而有些理科生擅长物理，化学成绩一般，在专业学习上就会由于对专业兴趣不浓，积极性不高，甚至对学好本专业失去信心，最终导致学业成绩一般甚至较差，在就业环节被市场淘汰。目前，高校逐步开展针对高中生进行的招生咨询、针对入学后的学生进行职业生涯规划指导、针对临毕业的学生进行就业指导及面试技巧培训等，但如果不加强供应链各主体之间灵活机动的统筹协作，仅立足于学生这一节点很难从根本上解决就业问题。

3结论

供应链管理培养方案范文第2篇

关键词:供应链管理;问题;对策

一、我国企业供应链管理存在的问题

第一,对供应链管理的认识观念落后。我国许多企业认为,供应链管理就是物流管理,只注重从节约资源和提高劳动生产率上努力,没有认识到供应链业务流程是由原材料和零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商到最终用户的价值链组成,完成由顾客需求开始到提供给顾客所需要的产品与服务的整个过程,因而没有将供应链管理看成是优化生产过程、强化市场经营的关键,更没有真正认识到随着竞争的加剧,市场机会变动频繁,所需资源组合不一,单个企业的资源难以迅速和长久地形成竞争优势。

第二,社会整体信用环境差,企业之间合作力度小。我国市场经济有待进一步发展,没有建立有效的整体社会信用体系,整个社会信任程度不高,制假贩假屡见不鲜,三角债纠缠不清,同时由于供应链的参与者是不同的经济利益实体,从而导致不能对供应链中的各项活动实行有效的整合和协调。

第三,由于供应链中信息流障碍,导致企业采购、生产、需求脱节,适应市场能力差。供应链运行是物流、价值流和信息流的统一,其地域、时间跨度大,对信息依赖程度高,但供应链系统涉及到多个生产企业、运输业、配销业及用户,随需求和供应的变化而变化,因此要运用好信息技术对供应链进行整合,并及时由供应链的管理人员依据相关信息流售出预测并调整生产线,相关信息能在供应链中及时、准确传递,但由于我国企业企业机构臃肿,应变能力差,结果往往造成企业采购与生产、供应与需求脱节。

第四,企业内部资源整合不到位,基础设施利用率低。供应链管理的目标是使整个供应链系统的资源得到最佳配置,从而获得好的社会和经济效益,这必然要求供应链中每个企业的各个子系统一体化,这样才能更好地与供应链准确有效地衔接;但目前我国很多企业的各个子系统互相割裂,没有实现资源共享,有些企业先进设备闲置着,供应链内部信息集成落后,企业间信息传递渠道不畅,基础设施整体利用率较低。

二、我国企业供应链管理的对策

第一,加强企业供应链的内部管理,增强自身在供应链中的核心竞争力。我国企业应大力加强供应链管理的内部管理,具体举措有:提高企业信息化程度,努力推进企业供应链管理的基础环节;在对国外供应链管理现状,企业内部的物流、生产、计划部门的情况进行全面认知的基础上,从整个供应链的角度进行企业供应链发展的管理和远景规划;加强对网络技术的发展和新型人才的培养,通过互联网组织起企业较固定的购销网,从而实现供应链系统的数据交换和资源共享;在供应链系统的管理过程中,企业必须使用规范化、标准化的管理手段,有效地协调供应链上各节点企业的行为,使供应链各节点企业建立紧密的战略伙伴关系,整合资源,形成整体优势;大力完善物质技术基础设施建设,为提高信息的及时性和科学性提供硬件保证,注重事前分析、预测,为企业的科学决策提供依据;强化供应链各节点企业的一体化管理,充分发挥各企业的优势,形成供应链上统一的宏观调控系统。

第二,提高思想认识,加强企业间的协作,发挥各节点企业的优势。提高企业全员的思想认识,真正树立以顾客需求为导向的经营观念,逐步建立、完善现代企业制度、加强员工业务技能培训、为实行供应链管理奠定坚实的基础;各节点的企业应集中精力于核心业务上,剥离不良资产,提高资金、资源效率,与供应链中的相关企业建立真正信任与合作的伙伴关系,实现整个供应链的共同发展壮大,确保供应链的竞争优势,适当时可以建立供应链联盟,从而降低风险,提高竞争力,促进效益提高。

第三,加快企业信息化进程,树立集成化供应链管理观念,优化供应链管理系统的设计。供应链管理要求供应链各节点的企业之间和企业内部应建立完善的信息系统,因此我国企业必须投资建设信息系统,制订适合企业自身实际的信息化方案,先完成企业内部的部分信息化,再逐步推行企业内部业务环节全部实现计算机管理,进而建立企业外部网,增强与上下游企业沟通和解决问题能力,最终全面运用供应链管理信息化方案,为此,要培养节点企业的协作精神,保证合作方之间建立利益共享、风险共担的机制;优化供应链管理系统的设计主要是要选择最优的供应商、制造商、分销商、零售商这些合作伙伴,并且将这些不同的利益实体整合成相互关联的一个整体,这必然要在地理上合理规划供、产、销企业之间的布局,加强核心企业与供应商和销售商之间的沟通与协作,合理规划供应链的工作流程,供应链上的核心企业必须对所有供应商的资源进行统一集成和协调,保障供应链高效、有序运行。

第四,以市场需求为导向进行计划生产,加快采用先进的供应链管理方式。企业应针对顾客需要对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通设计和规划,以市场为导向,根据最终用户的需求,减少企业生产的盲目性,企业必须引入即时服务、快速反应、有效客户反应、企业资源计等先进的管理思想方式,广泛应用先进的信息支持技术,努力提高信息技术的安全性、可靠性和实用性。

参考文献:

1、田扬王沁.如何让ERP系统在企业管理中发挥有效作用[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2007(4).

供应链管理培养方案范文第3篇

[关键词]供应链管理 转型

在当今国际贸易全球化，国内贸易纵深化的大背景下，贸易已经成为准入门槛低、竞争充分的行业。传统的贸易型企业至少面临来自议价能力受限、外部需求萎靡，国内竞争激烈等方面的威胁。从企业自身的可持续发展角度考虑，如何发挥已有优势，向上下游延伸，逐步转型至一站式的供应链管理运营商，是值得探讨的一个战略问题。

一、贸易企业转型的必要性

贸易通常指进出口贸易及国内贸易。为适应激烈的市场竞争，上游供应商往往通过收购兼并等方式实施扩张，寻求更大的市场话语权和垄断权。下游零售商和最终用户则千方百计谋求与上游供应商直接成交以缓解成本上升、利润缩水的压力。居于供应链中端的贸易公司的盈利空间遭受严重挤压，甚至被淘汰出局。以铁矿石为例：多年来，国际市场的铁矿石供应被必和必拓、力拓和淡水河谷等几家寡头垄断，他们任意破坏沿用已久的长协定价机制，联手主导现货价格和航运价格。贸易商既往的议价能力和稳定供货优势正在逐渐失去，在整个产业链中面临被边缘化的危险。因此，在市场环境及操作模式已经发生重大改变的环境下，为了能够保有竞争力，并且保持继续开拓，获取利润，传统贸易型企业必须转型，构建新的贸易模式，寻求新的发展路径。而构建并延伸价值链，转型成为供应链管理运营商，就成为当今具有规模、资金和销售渠道优势的贸易企业的必然选择。

二、供应链管理的本质

现代意义的供应链是以消费者为核心和起点，将供应商、制造商、经销商、零售商和最终用户连成一体的链式结构，各环节由商流、物流、信息流和资金流建立起紧密但形式各异的联系，体现高效与协调。围绕上述相关核心企业，以最低的成本和最好的服务水平实现供应链从采购开始到制成产成品再到满足最终顾客需求的有效运作。供应链管理的核心思想是“系统”思维观（system thinking）和“流”思维观（flow thinking），对供应链中一切活动的优化要以整体最优为目标，对各个环节的运作管理必须像小河流水般顺畅。本质上，供应链管理整合了企业内部与企业之间的供应与需求管理[1]。其精髓在于，供应链的整合已经不再是原始的单个企业之间交易契约型关系，关键节点落在了战略联盟的高度协同。供应链管理运营商与产业链上的其它生产、销售、消费企业，形成伙伴型合作关系。这种运营模式，便是贸易企业转型后要达到的目标。

供应链管理的有效组织与传统买卖的最大区别在于，随着价值链的延伸，它的获利形式已发生很大变化，它不再局限于某一产品，而是某一行业整体或行业以外的东西，追求的不是每一节点的获利，而是整体的价值体现。2010年，我国社会物流总额约达125万亿元，每1个单位的GDP大约需要3.2个单位的物流量来支撑[2]，降低这一成本的潜力巨大。而供应链管理作为物流行业的高端服务，不仅显著降低了物流环节成本，还以多项增值服务来提升整条供应链的绩效，并从中分享了整体利润。

企业转型面临的主要问题

较大规模的贸易型企业一般都有基本的物流业务作为支撑，诸如运输、配送和仓储等。较大规模的传统贸易型企业在转型供应链管理运营商这个方向上，具有三大天然优势：一是具备规模化效应，有一定的客户资源基础，这就形成了市场基础；二是具备专业化的运营能力，对经营行业有较丰富的经验积累，具备较强的研判能力和风险规避水平；三是发展到一定阶段，管理能力和资金实力的提升，产生了业务扩张的需求。但既然求变，那么该类企业在转型的过程中，同样面临需要克服的困难。在整合供应链的过程中，主要会遇到几个需要解决的核心问题：

首先，局限于自身经营的贸易品种产业链条，难于吸引外部新客户。传统的贸易型企业在发展的过程中，积累了宝贵的客户资源，经过大浪淘沙的筛选，形成较为稳定的客户群，同时致力于扩大传统的主营贸易品种，但在发展的同时由于缺少开拓，在转型过程中，便难以迅速的形成新的客户资源，这成为转型的障碍。其次，既要扩大网络布局，又受限于资金实力，在轻资产运营和重资产运营之间难以协调。

再次，人才短板问题在整合过程中不可避免。企业的转型必然需要有新的思维模式运作，企业的发展与人才的贡献息息相关，在传统贸易模式下的公司人员组成，思想较为固化，企业的转型能否顺利的实现，人才的作用不可忽视，而这是传统贸易型企业所欠缺的。

建立供应链管理体系的有效途径

针对前文所提到的传统贸易型企业的发展障碍和瓶颈，均需要寻找相应的解决途径，而首要明确的是，不同于一般物流企业的转型，贸易型企业应当先从“深度”入手取得突破，再进行“广度”的扩张。也就是先从经营品种的上下游供应链整合开始建立体系，再逐步扩张到其它类型客户的供应链整合。具体到实际的转型过程，需内外结合，合理组织，打破发展瓶颈。

1.建立信息化平台，解决供应链企业间信息交互问题

以国内上市的供应链管理运营商怡亚通为例，其信息管理系统分为内联网与外联网两部分，内联网主要是联系集团内部各个事业部、子公司等，实现订单、信息的实时沟通，提高营运效率；外联网则实现公司与外部客户的联系，为上下游提供信息传递，简化订单在供应链上的传递时间[3]。通过平台的建立，能够及时应对变化的市场需求，缩短响应市场的时间，提高服务速度。信息化平台是解决供应链条节点多而散的关键所在，也是降低和控制交易成本的必要条件。基于这个平台，贸易型企业可以将已有的上下游客户信息融合，并据此迅速做出响应，取得1+1>2的效果。

2.转变价值导向，以客户需求为第一优先。

传统的贸易企业利润来源于贸易品种的买卖价差，因此在与上下游企业交易时常是以对手的身份进行议价。而要做供应链整合运营商，在这个价值导向上要作出转变，即将客户的价值置于企业价值之上。供应链一体化可以认为是服务于上下游产业链客户的整体技术体系，为客户群建立起供应链上的无缝连接，帮助客户实现产购销渠道无障碍，减少他们的业务管理成本。通过将供应链的价值转化为顾客价值，才能真正做到以市场为导向，以客户为中心，提高客户价值实现的效率和质量，促成更为频繁的交易，建立起更为长久的关系。

3.完善人才机制，突破扩张过程中的人力资源束缚

在绝大部分行业里，人才资源都是企业能否保持竞争力的一个关键因素，而供应链管理是现代物流服务的高级阶段，放到全球体系下看也仍属于新兴产业的一种，国内的发展更是处于起步阶段。因此在转型过程中，随着客户群体的增加、服务环节的增多，人才的配备是必须要考虑的问题。除了完善招聘、考核制度之外，还需要在培养人才梯队方面付出更多努力，稳定管理层队伍，重视中青年骨干的培养，以及在职业规划过程中提供适合的平台让骨干有更多专业进修机会，奠定理论基础，累积实际经验。

4.引入优质战略合作伙伴和投资者

如前所述，供应链最终是要实现企业间成为合作伙伴的共生互利关系，因此贸易型企业应通过转型契机，将合作的上下游企业从交易对手转变为战略合作伙伴关系。一般情况下的整合，一家运营商要面对多家供应商与下游客户，选择哪一家作为长期的战略合作伙伴则需要仔细考量。在日本的供应链整合运营商经营中，其做法是任何一种上游材料它只选择一家供应商，建立战略关系，帮助其提高管理水平，协助运作整体体系，当供应商的品质有问题的时候，共同解决问题，而不是放弃合作重新选择另一家。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并寻找降低成本的方法。换言之，这样的战略合作伙伴关系，供应链整合运营商不但对伙伴企业的经营情况深入了解，也取得了定价调价的一部分主动权，可以更加灵活的应对市场，二者的关系走向协同，形成供应链体系的良性循环。

网点的覆盖是供应链管理运营商需要培养的核心竞争力之一，但如同怡亚通那样布点全国4大营运中心和32个城市物流配送点的物流网络，不是一时一刻能达成的。贸易型企业从“深度”入手整合的初期可以采取跟随策略，根据经营品种的产销路线以轻资产的方式布点。而达到向“广度”转变的时候，可以考虑引入优质战略合作伙伴和具有较强资金实力的投资者，借助他人资金和已经成型的网络渠道以及先进的供应链管理经验为我所用，逐步将轻资产布点的方式转向重资产，从立足本市本省转向布点区域乃至全国，撬动更多的社会资源，形成广泛的营销网络，共享利润，提升企业核心竞争力。

5.融入供应链金融体系

在传统的贸易融资中，金融机构只针对单一企业进行信用风险评估并据此做出是否授信的决策，供应链金融是从整个供应链管理的角度出发，提供综合的财务金融服务，把供应链上的相关企业作为一个整体，根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案[4]，将资金有效注入到供应链上的相关企业，提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资创新解决方案。它涵盖了从原材料供应商到最终消费者的整个过程，能够对物流、信息流和资金流进行集成管理。供应链金融通过对一个产业供应链中的单个企业或上下游多个企业提供全面的金融服务，促进了供应链核心企业及上下游配套企业产供销链条的稳固和流转畅顺。贸易型企业一般都有长期与金融机构合作的渊源，应在整合供应链的过程中，充分利用金融机构的产品提升对资金流的运作能力。

总体而言，从行业发展趋势来看，供应链运营管理是更先进的服务业态。从客户需求出发，提出从原料采购到批发销售的全程解决方案，然后通过物流、商流、资金流完成组织实施，一体化程度高，盈利节点较多，客户稳定性高，而具备一定规模的贸易型企业具备转型的天然优势，是值得积极推进的一种可持续发展的运营模式。

参考文献：

[1]美国供应链管理协会，2004

[2]数据来源：中国物流与采购联合会

供应链管理培养方案范文第4篇

倪海云

企业已经发现运行良好的供应链所带来的竞争优势，他们已经开始寻找更优秀的供应链专业人士，而不是只知道物流或采购，或需求规划等分门别类的专科知识的人才。他们希望供应链从业人员需要具有良好的沟通能力（和市场营销、财务或其他部门等建立顺畅的沟通交流渠道）；知道如何使用数据分析和建模工具；理解企业的可持续性发展和社会责任；擅长诸如协作和谈判等各项软技能；具有国际业务发展能力，等等。企业需要的是21 世纪供应链的实践者需要把握所有知识——从原材料到成品到最终交付的整个链条。

针对这种需求，让我们来看看美国的各类大学是如何培养供应链专业人才的，或者说准备踏入供应链管理角色的毕业生应该具备哪些素质和技能。

量身定制响应行业需要

企业对于人才的需求不断变化，美国许多大学也开始提供量身定制的培养方案和项目来响应行业需要。例如，在圣地亚哥（SanDiego）大学供应链管理的硕士课程中，原本的强项是采购专业。但是企业认为他们希望员工能够理解在世界各地运作从端到端的供应链。对此该大学为了拓展强有力的国际视野，增加了部分量体裁衣式的课程。田纳西州立大学也是如此。十年前，该大学主要提供物流教学项目，如今的公司寻找的是具有更广泛专门供应链知识的员工，所以本科和研究生教学课程也已做了相应调整。

纵观美国，这种更广泛的供应链技术技能的培养趋势不会停止。原本只局限于供应链各专业的课程，如今拓展到可能会涉及采购、市场营销、财务和会计等学科。员工应该并必须了解跨职能部门的流程，因此伊利诺伊州埃尔姆赫斯特（Elmhurst）学院的供应链管理硕士项目发生了翻天覆地的变革——按照企业运作过程，而不是功能来组织教学项目。同样，密歇根州立大学供应链管理硕士项目也是如此，毕竟今后供应链专业人士需要在整个组织内和其他同事一起工作，为此，在供应链项目的学生可选修工商管理硕士（mba）项目中的如市场营销或谈判等学科。MBA 学生也可上供应链的选修课程。这样一来，供应链专业和MBA 学生在同一个教室混合上课，提供了相互交流的机会。

圣地亚哥大学供应链两年制硕士课程主要是在线教学，校园集中上课时主要由五个模块组成，其中包括提供金融和风险管理方面的课程。其意图是要帮助学生理解这些领域今后如何影响他们的运作，未来与公司的财务部门打交道时可能会面临什么样的情况，如何讲“同一种语言”。该项目原来包括一单元的市场营销课程，只能浮光掠影般传授知识，但现在将营销相关的内容集成到其他几个课程中。

学习更多新技术

像任何其他商业学科的同龄人一样，供应链专业的学生也必须学会从数据中提取业务知识。尤其是社交媒体的兴起，企业今天通过各种渠道收集客户的购物习惯，使用大数据制定未来决策。

供应链中存在大量的数据，企业正在使用优化技术收集和分析。对此，锡拉库扎大学（Syracuse）帮助其供应链项目本科学生和研究生学会善用数据分析软件，首先从微软的Excel 和Access 入手，紧跟着的是Google Analytics, Tableau 和Mini-Tab 等统计软件。更容易、更直观的分析工具可以让企业更好地利用数据来源。使用大数据以获得新的洞察力，供应链专业的学生学会使用先进的技术在做出决定之前测试不同的选项。

越来越多的大学生开始了双专业——供应链和信息（数据）管理。

宾夕法尼亚州立大学供应链管理在线研究生项目的重点是让学生接触到更多的建模技术、模拟和博弈理论。田纳西州立大学本科和硕士生也大量利用仿真软件进行情景模拟，重复他们将会在工作场所面对的条件。学生可能利用来模拟技术来虚拟企业三年的经营情况，做出上百个决定，看看这些决策是如何影响企业的财务结果。这种练习变得日益重要，因为越来越多的公司将供应链作为战略性的资产，学生们需要能够解释供应链中最大的价值在哪里。

美国公立大学在线系统（American Public UniversitySystem）内，运输和物流管理项目的教授们创建了一个开放的论坛，讨论可能重塑该行业的新技术，比如3D 打印技术和无人驾驶飞机或汽车，从中发现今后对供应链教学项目产生巨大影响的趋势。比如一名教授计划开始讨论通过无人机进行产品交付的课程。3D 打印技术也进入了宾夕法尼亚州立大学的供应链课程。比如3D 打印技术用于定制的产品将迫使业界反思库存管理。未来的仓库可能由于3D 打印技术的推广而导致SKU 只是一件定制化产品，所有的流程相应发生变化。

宾夕法尼亚州大学更新了供应链的教学大纲，增加了一些新技术和前沿学科，比如：物联网。我们可以假设一下：今后安装在机器上的传感器可以帮助维修团队预测系统将何时需要更换部件，谁拥有这些数据？在哪里以及如何传输数据？这对供应链将产生什么样的影响？又比如一些公司正在使用众包方式设计竞赛，创造新产品。对于供应链专业人士，这意味着什么？所有这一切新技术都需要如今的学生们仔细思索和研究。

此外，社会责任和可持续发展也是如今美国大学供应链项目中的必备课程。一家公司采购材料，或生产和提品，对环境产生何种影响？它是否可以保证其供应商不是血汗工厂？或者不雇佣童工、不使用血腥钻石？以往的供应链组织讲求的是效率和成本，如今可持续性责任让大学要培养这方面的专业人员。比如密歇根州立大学项目课程涵盖了可持续性、道德等话题。在宾夕法尼亚州立大学，供应链教授会花一周时间来讲授产品来源和供应链透明度的问题。

管理学中的软也成为供应链管理课程中的重头戏。以往供应链可能看起来像关注数字（重点在于工程和信息科学）的学科，但如今一些急需的技能，比如沟通和发展协作关系能力等软，已经增加进课程了。在锡拉库扎大学，供应链管理的许多课程不是正式地在教室里上课，而是学生们出席企业会议，参与企业执行项目。除了在商务场合中培养和人一起合作的能力，而且从中可以学到从课本中不能获得的许多软技能。这就是为什么田纳西州立大学发起了“商务护照”（BusinessPassport）认证计划项目，旨在帮助大学本科生主修供应链之外的其他管理领域，磨砺专业能力。

解决实际问题最重要

今天许多供应链已经跨越国界，在全球舞台上大展身手。一方面，企业感兴趣的是学生的语言技能，越来越多的学生正在校园里参加各种语言班；另一方面，很多学生通过出国留学磨炼他们的全球技能。

大学也发现了这种趋势。圣地亚哥大学提供了国际谈判等类课程，同时许多供应链项目鼓励或要求学生应用新的知识解决实际商业环境中的问题。在埃尔姆赫斯特学院供应链专业的研究生大多数是已经在供应链管理中具有经验的专业人员，学习的第二年进行毕业设计capstone 项目，重点是解决他们自己的公司所存在的问题。学生们找出问题并设计一个解决方案提案，当提案取得效果，基于该项目撰写论文。

密歇根州立大学的项目更有特色，供应链专业和MBA 两三个学生组成团队会开展为期14 周的暑期实习，具体由该校Tauber 全球运行研究所（Instituteof Global Operations）组织实施。学生团队配备一位来自商学院的教员顾问，和一位来自工程学院的顾问，每个学生团队为其赞助商公司实施一个项目，具有具体的可交付结果（解决方案）。在每年秋天，团队向由企业界高管组成的“评判团”递交项目结果——这一天的比赛称为“聚焦”，学生和老师都能从中学到很多的经验，而且企业也可以设计解决自己运作中的实际问题，从中可以选择未来的人才和新兵。

供应链管理培养方案范文第5篇

随着全球变暖,世界范围内关于减少温室气体排放的法规要求也日益严格。针对二氧化碳排放问题的很多机会存在于供应链管理之中,这迫使公司寻找新的方法来进行有效的碳管理。

麦肯锡的分析表明,对于消费品生产商、高科技公司和其它制造商来说,一家企业40%-60%的碳足迹存在于其供应链的上游――从原材料、运输和包装到生产过程中消耗的能源。而对零售商来说,这一数字可达到80%。因此,任何重大的碳减排行动都需要与供应链伙伴进行合作。首先要全面了解与产品有关的排放情况,然后系统地分析减排机会。

也许结果令人吃惊,许多减排机会并不意味着增加产品生命周期的净成本――通过降低能耗或原材料用量,前期投资的回报将会超过支出。但在其它领域,如物流和产品设计(包括产品的规格和功能设计),则需要在排放与盈利能力之间进行权衡。富有远见的企业正在将这些结论作为培育供应商的机会,例如,将自己在生产、采购和研发(以及提高能效)领域的最佳实践传授给重要的供应商。这除了可以帮助供应商从供应链中减少更多的碳排放,还为企业进一步降低成本、提高运营绩效提供了机会。

有远见的企业家在建立可持续发展战略之前,不得不考虑一个问题:如何在降低成本与提高服务水平的同时,最大程度地降低碳排放。

碳排放走进供应链管理

统计表明,全球贸易量在过去十年中增加了一倍以上,达到同期全球国民生产总值(GDP)增长率的六倍。相对廉价的能源助长了这一现象,而由此带来的气候变化则被放到了次要地位。

据估计,每排放一吨二氧化碳带来的经济破坏约85美元,而据估算,2030年全球二氧化碳排放量将逾400亿吨!因此,限制温室气体排放和实行“有价排放”政策变得很有必要。事实上,在欧盟排放交易体系(EU ETS)之下,一些行业已经实行了这样的措施。类似计划在美国各州和全球其它主要工业经济体也正出台。随后的发展趋势是公司将为排放的二氧化碳付费。由于全球化的影响,可以肯定的是,这些政策将促使全球范围内的企业改变其供应链运作方式。

这个预言或许并不是杞人忧天:上个世纪的普遍做法――例如长途空运、小批量、准时概念以及在环保标准要求较低的国家进行能源密集型生产等,将在经济和政治上被否定。减少供应链中的“碳足迹”将成为企业的一项不能回避的义务。

IBM中国研究院院长李实恭博士说:“公司的选择要么是采取拖延策略,要么是迎接气候变化的挑战,将其作为重组供应链以实现经济和环境收益的一个契机。”马上采取行动的公司获得的好处,不仅仅是企业可持续的总体增长,与那些等待最终法律规范出台的公司相比,他们还将获得不断增长的“良知消费者”(ethical consumer)、市场的“认知份额”(mindshare)以及吸引和留住对社会责任有强烈认同感的顶尖人才。

经济因素一直在吸引利益相关者的眼球,与此同时,社会责任感被更多的企业提上战略地位。目前,全球领先的企业正在推动供应商履行环保责任,如沃尔玛、宝洁、联合利华、雀巢等。他们已经认识到环境风险对运营的潜在影响以及品牌形象的重要性。他们建立的社会责任体系标准,远远高于大部分国家所制定的环保政策。正如IBM商业价值研究院在2008年公司社会责任调查中所揭示的,现如今的公司中有三分之一被其业务伙伴要求采用或制订新的碳管理标准。

随着全球经济体之间关系的日益密切,供应链作为纽带正发挥越来越重要的作用。控制供应链上的碳排放,已经变得与控制污染一样重要。

过去,容易引起人们注意的环境污染通常来自重工业等领域,比如污水、废气以及工业垃圾等,因为它们的影响显而易见。现在,知识性、服务型或者技术型的公司正在成为环保者眼中的重点改造对象,资源的使用效率和能耗正在成为此类企业污染环境的最大困扰。人为减少能耗并非不可能,例如,投资于低碳排放设施和节能设备,使用环保系列的材料、提高轮船使用效率、减慢穿行速度以减少油耗等等。全球已经有不少成功的经验可以借鉴。加拿大纸浆和造纸公司(Catalyst Paper Corporation)利用其自有的副产品(生物能源)来提供运行动力,它还从排放物中回收的热能来保温处理水,进一步减少其碳排放。通过提高效率和改用天然气,该公司自1990年以来使其温室气体排放减少了70%,能源使用减少了21%。单是在2005年和2006年,公司就通过减少燃料消耗2%,实现节约440万美元。

拥有远见的跨国企业下决心控制供应链碳排放的驱动因素中,至关重要一条就是:控制碳排放与企业传统的经营目标――成本、服务和质量不相违背,而是完全一致的。减少碳排放,意味着能源消耗的降低以及供应链效率的提高。不仅如此,IBM商业价值研究院的供应链管理研究负责人Karen Butner认为,将减少碳排放的目标融入整体供应链管理战略,公司可以减少其环境排放物中的“碳足迹”,提升品牌形象和竞争优势。

新观点认为:在经济全球化时代,先进的企业责任理念和实践已成为企业的核心竞争力。企业积极承担社会责任不但不会阻碍、反而会促进企业发展,社会责任竞争力已经成为企业国际竞争力和核心竞争力的新的重要体现。

更深的绿

2009年7月22日,在绿色和平组织的步步紧逼之下,耐克公司公布了一项新的气候变化计划――在巴西,对其鞋类所用皮革的产地和供应商进行限制。耐克官方声明指出,如果皮革供应商不能在2010年7月1日之前建立起产品在地理上的可追溯性,它们将被排除在耐克的供应体系之外。这项计划的目标是保护全球最后的热带雨林――亚马逊。

耐克鞋和热带雨林,是不是感觉有点风马牛不相及。不过,只要看一下绿色和平组织在最新报告《被“屠宰”的亚马逊》公布的调查结果,就会知道它们的关联到底有多紧密:

每年,有1720000公顷的亚马逊热带雨林毁于巴西牧牛业,相当于每2秒钟,就有1000平方米的森林被毁灭。

牧牛业是世界上最大的毁林驱动力之一,因为牧牛业被砍伐掉的森林,占亚马逊总砍伐量的14%。而毁林导致了全球约20%的温室气体排放,比全球所有交通系统的排放量总和还要高。

牧牛业是巴西最大的二氧化碳排放来源。自1970年以来,五分之一的亚马逊雨林已经消失。而巴西已经成为全球第四大温室气体排放国。

并不是耐克直接造成了对亚马逊的破坏。耐克在巴西当地的三家皮革供应商―――Bertin公司、JBS公司和Marfrig公司才是毁林放牧的元凶。一位负责调查毁林事件的巴西检察官说:“我们知道,亚马逊森林砍伐的最大推动力就是养牛业”。在地理上,巴西北部并不像南部那样广布草原。但在利益的驱使下,一些商人野蛮地将森林改造成草原。由于政府部门疏于监管,这些原本是森林的土地开发成本极低,而且,出售木材还会为带来额外的收入。

不过,作为整条供应链的链主,像耐克这样的跨国公司难脱责任。正是由于他们提供的订单,使得这些本地的不法供应商成长起来并获得利润。自从几年前的“血汗工厂”事件和“苏丹红”事件之后,人们已经接受了关于供应链社会责任的基本规则――即跨国公司在利用本土化降低采购成本的同时,也必须承担起供应链上游的社会责任。20世纪90年代,跨国公司利用全球化迅速占据了全球供应链上的强势。供应链上游任何一个参与者能够从中获利,都是因为跨国公司提供的购买机会。它们对一个产业的影响,往往比消费者或法规来得更直接、更强大。正是因为跨国公司获得了额外的话语权和利益,因此,在企业公民理论下,他们必须承担额外的责任。这种责任的大小不应当与企业规模相匹配,而是与其在制定行业游戏规则中的话语权相匹配。如果那些在供应链中处于弱势地位的供应商不承担社会责任,跨国公司就必须接替这份责任。

碳管理上的“跨界合作”

毫无疑问,低碳是今年的热门词汇之一,甚至有人称2010年为“绿色低碳年”。

2009年Gartner的一份报告指出,IT产业自身的碳排放占全球碳排放的2%。在这新一轮的绿色浪潮中,向来以变革创新形象出现的IT业,该如何行动?溯游而上打造一条绿色供应链,将是一个必然的解决方案。

不久前,B2B电子商务方案供应商GXS和全球供应链协会在上海联合了首个中国绿色供应链调查报告。该调查的时间为2009年第四季度,共有包括IT行业高层在内的145名各行业受访者参与调查,结果喜忧参半。

喜的是有47%的企业表示有计划在未来2年内实施绿色供应链管理,“绿色供应链管理直接关系企业的成本节约和效率提高”已经获得相当高的认知度。忧的是,目前高效率的绿色供应链没有被广泛采用,成本过高和实施复杂性是最大障碍。

如今,更多地企业已经认识到,全球化视角下未来市场的竞争,不再是企业间的单体竞争,而是供应链间的整体竞争。一些知名品牌,已经率先垂范,将绿色供应链的管理提升到企业的战略高度。

全程低碳是可口可乐供应链管理理念。1998年以后,可口可乐开始了全方位的供应链低碳改造。首先是收缩供应链。可口可乐绝大部分饮料的生产、销售、消费都在同一地区内完成,通过减少空跑和引进生物柴油技术,既节约燃料又降低排放。

可口可乐注重与上游供应商合作,推广创新技术、使用环保材料,降低碳排放。引进先进技术后,可口可乐8盎司玻璃瓶的重量减轻了近60%,2升PET塑料瓶和20盎司玻璃瓶也分别减轻了30%和20%多。此外,可口可乐公司着手推行的一项可持续制冷计划,向经销商推广不含氢氟碳化物绝缘体的新制冷设备,使冰柜节能效率得到极大提高。

摩托罗拉对绿色供应链的管理同样坚持不懈创新。除严格的供应商行为准则之外,摩托罗拉还利用与全球电子可持续发展倡议组织联合制定的自评估调查问卷,和针对特定风险的详尽的现场审计,监督供应商遵守标准。仅2009年,摩托罗拉就开展了40次现场审计。此外,摩托罗拉还通过与一级供应商(直接向其购买产品和服务的供应商)签署协议,明确规定要求一级供应商要对其二级供应商进行责任监督,这样层层监督,以达到对整个供应链的绿色管理。

通用汽车对绿色供应链的管理更是深入到具体操作层面。通过与供应商的沟通,制定改进方案,以便供应链的每一个环节都有针对性地进行生产改进,从而打造节能环保的效果。据悉,通用汽车的改进方案共分为两类,一类是通用方案,包括原材料节约、能越节约、水资源节约、过程控制、设备更换、包装改进、锅炉除尘等措施;另一类是供应商的独有改进方案。每一项措施都用大量详细的案例进行解读,方便供应商理解和采用,绿色供应链的管理成效显著。

理论上,生命周期碳评估用于制定减少供应链碳排放的综合方案。但是在实践中,端到端的生命周期评估经常是一项耗时和代价不菲的任务。把焦点放在供应链伙伴间一些关键的协同步骤上,这一方案能够取得相对较快的切实效果,并可能获得高于单一参与者所能获得的投资回报。