影视产业商业模式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇影视产业商业模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

影视产业商业模式范文第1篇

2016年9月，国内多家影视上市公司2016年半年财报已披露完毕。综合各公司数据看，上半年影视行业收入增速达26.97%，虽较第一季度的28.32%略有回落，但仍远高于A股平均水平。

这样的增速得益于多方政策利好及行业整体持续向上的双重刺激：2016年上半年，国内电影市场实现票房246亿元，同比增长21.4%，观影人次7.2亿，同比增长29.7%。

分公司来看，目前已披露财报的近7成公司业绩报喜，并且预告下半年行业势头同样强劲。这其中，万达院线（002739.SZ）以57.22亿元领衔营收榜，但领头羊华谊兄弟（300027.SZ）业绩却遭遇滑坡。

而在刚刚过去的8月，又有中国电影（600977.SH）、上海电影（601595.SH）、幸福蓝海（300528.SZ）等公司集中上市。市场竞争格局正在发生变化，各公司不得不面临更多挑战。

爆款模式之后如何持续盈利

其实从估值角度来看，很多影视公司受益于行业大发展，以及投资机构及投资者的追捧，上市以来都是市值远远跑在收益前面。

比如光线传媒，从上市第一年（2011年）的最低市值（约61亿元）算，一直到2015年股灾最高点（约517亿元），这五年的增长率大概是52.8%。与此同时，从2011-2015年，公司的净资产增长率大概是30.9%。而公司收入、利润增速则远远跟不上市值增长率。2011-2015年，公司收入、年报净利润增速大概是16.8%、17.9%。 且对于电影公司来说，有一个制约其发展的重要原因是盈利对单片放映过于依赖。

电影行业产业链包括：内容制作、电影发行及电影放映。而电影公司的传统商业模式，很大一部分盈利依赖“爆款”。比如光线传媒，2016年上半年公司营收同比增长74%，净利润增长291%。其中，电影项目实现收入6亿元，较上年同期增长102%，很大程度上归功于《美人鱼》这样的“爆款”。而华谊影视2016上半年总营收14.68亿元，同比增长13.54%，但净利润3.03亿元，同比下滑近四成。其在半年报中解释的原因则是主要因为去年同期出现《天降雄师》、《奔跑吧兄弟》等“爆款”影片。而根据公司今年的经营计划，包括《我不是潘金莲》等在内的多个项目预计在下半年才能发行上映，则使上半年净利不佳。在传统模式下，电影公司过于依赖单片电影，有别于汽车等工业消费品行业，比如汽车公司出了一款爆款汽车，这个爆款在它的生命周期（一般会持续几年）里，都具有盈利持续性，这样会不断为上市公司输送利益。但电影公司出了一部爆款电影，却很难获得持续盈利能力。

这种商业模式和盈利模式在让电影公司大赚特赚的同时，也让其充满风险。如果一部高制作、高投入的电影，无法取得预期票房，就可能出现暴跌，甚至破产的风险。比如上世纪90年资6000多万拍摄的电影《大话西游》，虽然现在被众多影迷推崇，被重新赋予更多内涵，但当时却因为票房惨淡而迫使出品方彩星电影公司破产倒闭。而最具有商业价值的电影大多是“小成本高票房”、“潘磕嫦”型的影片。比如1999年花了小几万美元拍摄的伪纪录片《女巫布莱尔》，全程只用DV拍摄，却创造了美国1.4亿美元、全球2.4亿美元的惊人票房。还有国内影迷比较熟悉的《电锯惊魂》，第一部只用了一个月不到，花了约120万美元，就卷走了1.03亿美元的票房。国内最典型的代表就是《疯狂的石头》，投资了300万，收获约2300万票房。

不过，这种“小成本高票房”的片子在中国电影市场上还并不多，大部分电影是靠高投入、大明星、大制作来提高变成“爆款”的概率。若想出现更多这种“小成本高票房”电影，则必须依靠更优质的内容和创意，这也是电影的本质，而不是大量依赖技术创新和资本投入。

当然，只提高内容和创意本身的质量，就想获得持续盈利的能力还是远远不够的。目前，国际电影巨头的电影动漫票房收入只占？35%，65%是通过电影产业链来实现的。这也就涉及到影视行业时下一个热门话题------IP（知识产权）。在如今这个时代，IP被赋予了神奇的商业价值。据了解，目前排名前一百的网络小说IP，几乎被各大电影、传媒巨头们抢购瓜分。影视剧本身是没有持续性盈利能力的，但优秀的IP可以。比如唐老鸭、米老鼠这些迪斯尼的经典形象，它的产业链收入远远高于动画片的收入。这也是国际电影巨头能成为巨头的原因――他们并非通过电影、动漫产品本身来收益，而是通过眼下热门的词汇――IP经济。

中国的IP经济才刚刚开始，目前是一个混乱的、良莠不齐的阶段。各大巨头都在抢购，IP如雨后春笋。但也会随着时间，真正沉淀下一些经典的东西，其他IP则会消失。到那时，电影公司则会在“经典IP”中持续不断地挖掘利益，不再过于依赖某部电影的火爆。

通过“买买买” 抢占产业链布局

也正是由于电影内容是高投入高回报且不具持续性的生意，如果今年出了一款爆款，那么明年还得接着出爆款，否则业绩和股价都会受影响。各实力派影视公司现阶段都试图摆脱这种模式，各种并购整合，力争做平台，整合行业资源和可持续性的IP，抢占线上线下入口。但目前，中国电影尚处于野蛮成长的爆发阶段，还未进入成熟稳定期，各大影视公司目前并没将内容作为布局重点，而是纷纷“烧钱”争夺其它产业链条中更大的市场份额。阿里影业上半年营收2.57亿元，增长超过10倍，但净利润亏损4.6亿元，较去年同期的 1.5亿元，亏损仍在扩大。亏损主要由于阿里在其他链条上的投入。自2014年成立以来，阿里影业一直将自身定位为新型互联网电影公司，其核心主业落地在互联网宣发体系的建设上，这一点与华谊、光线等传统电影公司有较大不同。2016年上半年，宣传发行业务收入达2.12亿元，占到上半年公司总收入的81%。

上半年的亏损，公司解释主要由于淘票票的市场费用（主要是对观影人士的票务补贴）投入所致。阿里欲通过淘票票，建立起自己的用户生态群。上半年淘票票的市场份额已经升至21%排名第二，仅次于猫眼电影的33%。但在内容制作方面，营收2152万元，占比8.56%，较2015年的21%大幅缩水。今年6月，公司公布了包括《激荡三十年》、《蛮荒记》及《征途》在内的17个影视剧项目的制作计划，这也意味着阿里影业的内容制作板块收入最快要在2017年才有明显起色。

此外，阿里影业也开启了“买买买”模式。阿里影业以10亿元购买了大地院线（院线公司）发行的可转股债券，年息1.95%，转换期为3年。以约8598万美元（约人民币5.7亿）收购博纳影业（电影制作发行公司）8.29%的间接股权。再加上之前收购的排票出票系统粤科软件、在线电影票购买平台淘票票、电影众筹及增值平台娱乐宝，阿里的目标就是打通全产业链，做电影娱乐的平台公司，而非仅仅是内容公司。

而作为实体平台的万达院线，也同样是买买买。万达院线今年上半年营收以57.22亿元排名第一，同比增长64%。具体营收分布上，虽然传统票房收入仍是主流，占比达到68%，同比增长41%。 但今年上半年，万达院线营收增速超过同期大盘的主要原因，则是由于频频并购大量拓展国内外终端院线。在国内，一方面连续收购了大连奥纳、广东厚品等影司，加大并购力度，加快自有影城建设，上半年末拥有影城320家，银幕2789块，且与世贸等地产开发商合作，增加影城项目储备；在国外，公司2015年并购了澳洲第二大院线Hoyts，Hoyts并表为万达院线的业绩提升带来加速度。近期，韩资影司CGV旗下部分影院加盟万达院线，预计会进一步拓展公司的影院终端，以提高公司影院的市占率。

此外，2012年，收购美国第二大院线集团AMC（约26 亿美元）；2015年6月，收购澳洲第二大连锁影院Hoyts（约22.46 亿元）；2015年6月，以约10 亿元（发行股票）收购世茂影院旗下18 家影院；2015年6月，公司拟发行股份及支付现金的方式，以约12亿元的对价收购慕威时尚100%股权； 从这些购买清单中，可以看出不管是互联网还是线下实体，不管是想做轻资产内容公司还是做平台，对于院线布局都是必须的。除了院线业务之外，按照国外发展趋势，放映收入的毛利、收入占比都将下滑，衍生产业链才是未来增加毛利和收入的关键，电影整合营销和影院广告市场愈加重要。

而华谊兄弟则对掌趣科技、广州银汉、英雄互娱等公司进行投资和并购，欲打通互联网游戏布局。据公司自己解释，“华谊兄弟正在构建“大娱乐生态系统”，以促进各种形态的娱乐内容在生态体系内外的共生、流转与增值，获取IP价值最大化的“生态红利”。”

影视产业商业模式范文第2篇

关键词:商业地产运营模式资本运营产权式商铺颐高模式万达模式

随着我国商业地产的迅猛发展,与商业地产相关的理论研究也逐渐成为学术界的崭新课题。目前在商业地产领域有“万达订单模式”、商业地产产权式商铺销售运营模式、房地产投资信托等等。

本文认为商业地产运营是个系统工程,并从商业地产运营的构成分析入手,结合成功案例和具体实践,从系统角度对商业地产运营模式进行了研究,并提出了一种商业运营商占商业地产运营主导地位的新型商业地产运营模式。

商业地产运营构成研究

商业地产运营环节构成

本文认为,商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败;地产开发是基础和表现,没有主要包括拿地和建设的地产开发,附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体;资本运营是线索和目的,商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合,并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。

商业地产运营主体构成

根据运营环节构成,相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中,可能出现主体重合的现象,比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色,并且承当了部分商业运营商的工作,这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。

商业地产运营中的常用模式

地产开发商占主导地位

所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外,还参与项目选址、商业运营商的选择,并主导整个运营过程的资本运营。

从功能来讲,地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段,而商业地产运营是个长期,所以从这个角度上考虑,地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势,并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发,然后才是商业经营。地产开发商占商业地产运营的主导地位,具有先天优势。

万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表,其创新性和优势在于:地产商充分发挥自身领域优势,通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本;通过耦合大型商业,实现了商业地产运营的内在逻辑流程;在资本运营上,也不仅仅局限于住宅的短期销售模式,而是以地产为载体(分零销售、整体销售、整体上市等)实现资本运营。

但万达商业地产模式有几个特点值得我们关注,它们分别是:

商业地产运营中的地产开发具有地产项目本身的周期长、投资大的特点,以地产耦合商业,地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处,商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、租金的形式外,资本运营未与商业运营实现耦合。商业运营与地产开发商通过契约方式的耦合,在实现商业的持续经营上(尤其是在商业低迷阶段时)存在一定隐患。

万达商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、资本运营方面丰富的能力。

商业运营商占主导地位

所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外,还参与地产开发(主要是商业选址、商业设计和商业规划),并主导整个运营过程的资本运营。

商业地产运营的核心是商业运营,无论是地产开发、资产运营,最终的盈利都需要商业运营来体现。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导项目选址和前期规划,为后期商业运营的成功提供良好基础;商业运营更具稳定性和持续性;资产运营可与商业运营耦合,而不仅仅以地产为载体,可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。

下文以颐高商业地产模式为例,分析商业运营商占主导地位的具体情况。

颐高是一家以专业数码连锁业务为基础,IT蓝色房产、IT网络资讯为核心业务,融合IT相关产业于一体的全国性大型IT集团公司。其商业地产具体运营模式表现在以下几方面:

地产耦合:颐高早期采用租赁、品牌输出等形式实现商业扩展;近年逐渐采取购置、联合开发等形式进入商业地产运营的前端,直接与地产开发商在资产上进行耦合,占据商业地产运营的主导地位。表现在:参与并主导商业物业的选址;用资产的形式与开发商形成强耦合;在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制,获得项目建成后的资产处置权。

资本运营:颐高通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权,并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式。

总结颐高资本运营模式,主要有以下几点:资产介入商业地产开发,建立完善开发商退出机制,完成开发商的资本周期(投入并获得合理回报);通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式,平衡前期资产投入;部分物业长期持有,通过持续经营获得持续的商业收益,物业增值,满足投资人、信托基金的投资回报。

颐高商业地产模式是一种典型的商业运营商占据商业地产运营主导地位的商业地产运营模式。该商业地产运营模式的创新点在于:

充分发挥了商业运营商在商业领域的专业性,通过资产的强耦合关系实现商业运营在整体项目运营的主导地位,进而实现商业地产运营以商业运营为核心;充分发挥了地产开发商在地产开发领域的专业性;完善的退出机制,保障地产开发商利益的同时,强化商业运营对项目的主导作用;除传统商业地产资产运营模式外,还可实现以商业经营为载体的资产运营,使商业地产的运营更具有持续性;颐高商业模式事实上是实现了以商业为核心,以资本为杠杆的商业地产运营。

颐高商业地产模式对商业运营商提出了新的要求,除商业运营的领域能力外,还需要具备利用资本杠杆把控项目整体运营的能力。

比较分析

影视产业商业模式范文第3篇

内容摘要：本文通过对“云计算”有关原理的阐释，分析了当前存在的几种“云计算”商业模式，并结合电信运营商在进行“云计算”运营时的优势与劣势，对电信运营商进行“云计算”运营的商业模式进行了初步探讨，并提供了几种运营模式。

关键词：电信运营商 云计算 运营模式

自从云计算的概念提出以来，学术界对其进行了不断深入地探讨，试图将其与当前不断创新的商业模式相结合；企业界也不断地将云计算的理念付诸商业实践。根据国际数据公司（IDC）的预测，全球云计算的市场规模将从2008年的160亿美元增加到2012年的420亿美元，如图1所示。此外，根据预测，2012年云计算的投入将占IT年度投入的25%，到2013年则会占30%以上。Merrill Lynch则认为在2011年将会有1600亿美元的市场。

电信运营商在电信行业处于核心地位，一直保持着明显的优势，在很大程度上主导着整个产业的发展方向和运营模式。而设备提供商和直接面对消费者的内容服务提供商则处于劣势。在原有产业价值链中，运营商独占巨大资源，掌控着各方利益点，但是其谋求发展的积极性也因此大受影响。电信运营业在全球都由政府严格控制，其商业模式是以运营商为核心的一条垂直生态链，上游是电信设备制造商和增值业务提供商，下游是用户。在网络融合的背景下，行业里的巨大商机吸引了众多行业外企业进入，运营商传统的主导地位面临着外来“侵略者”的巨大挑战。目前，移动通信用户数远远大于互联网用户。随着3G、4G时代的到来，无线通信的网络带宽将不再成为问题，把互联网搬到手机上已经是众望所归。互联网终端的固定性促使其尽快拓展无线网络业务，增加其灵活性，电信业的庞大用户群以及付费的习惯吸引着互联网加快与移动通信的融合进程。在这种情况下，移动互联网迅猛发展起来，并引起全球电信运营商的热切关注，电信运营商已纷纷开始涉足移动互联网数据业务，移动互联网必将成为全球电信运营商未来重要的发展方向。但受限于体积和便携性，手机的处理、运算和存储能力的提升都是有瓶颈的。但是“云计算”的概念为此打开了另外一扇门。利用远端“云”的高速处理能力，即使手机本身性能不高，但只要满足与远端“云”的输入输出数据交换，便能得到理想的结果。我国3G牌照正式发放后，中国移动、中国电信和中国联通三大全业务运营商，均已具备综合信息服务的提供能力。电信运营商要想继续保持在传统互联网时代的主导优势，担当起工商业信息化的核心平台和中坚力量的角色，云计算就是其开展ICT服务（指中国电信面向政企客户提供的集成服务，外包服务，非基于企业信息综合服务平台的信息互通、应用交互、协同处理平台应用业务等专业服务，知识服务和其他IT服务及应用业务）的有效手段。

电信运营商进行“云计算”运作的必要性

电信运营商若能及时把握云计算带来的机遇，将有助于缓解目前困扰运营商的以下几方面压力：

（一）摆脱沦为“通道”提供商的威胁

从运营商的外部环境看，像APPLE、Google、微软等IT和互联网企业正在不断蚕食运营商的固有领地，原有的电信业务领域逐渐有越来越多的“新加入者”，通信产业的利润正逐渐向IT领域转移。这些“新加入者”带来的并非传统的语音增值业务，而是一种和传统电信无关的业务或者服务，他们所需的仅仅是电信运营商提供的网络连接。在这种情况下，若电信运营商不奋起应战，谋求转型，开拓新的业务模式，增加收入来源，极有可能面临沦为“通道”提供商的危险。而借助云计算实力，运营商可以重新定义自己的角色，超越“通道”提供商的作用向基于互联网应用的业务拓展，将自身置于云计算价值链之中。

（二）促进网络结构的优化和整合

如何对网络结构进行优化和整合，是所有运营商高度关注的问题。云计算可以让运营商在基础网络之上按需扩充计算能力，这种灵活性促进了解决方案的快速提供，允许运营商根据需求大小弹性使用相应的基础网络，还能根据市场变化与时俱进地推出新业务。移动通信、宽带网络、开源技术以及Web2.0等，所有这些都使按需业务更加可靠也更加经济。和企业各自独立的计算机系统比较，云计算系统可以储存更多的数据，可以在节省系统处理能力和桌面软件所需要的硬盘空间的同时为运营商提供无限量的业务接入。

（三）提高数据中心（IDC）运营效率

电信领域虽然已经自然形成了许多数据中心（IDC），但基础架构也变得异常复杂，原来每增添一个新应用就部署一套新系统的方式不仅投资巨大且很难管理。一方面，伴随业务系统的增多，电信运营商对基础架构的控制力和选择能力在弱化；另一方面，设备的运行效率并不高，忙闲不均，影响整体效率。数据中心的运作成本通常接近整个IT预算的25%，如何以更加经济有效的模式来运行数据中心，对运营商意义非同小可。云计算数据中心可以削减对额外硬件、软件和设备的需求，还可减少服务器自动化、存储、操作系统、中间件提供和系统安全性这些成本高昂又耗时的功能。云计算数据中心模型具有更高速的创新性、可伸缩性和对企业核心功能的支持等，从而为运营商带来显著的经济效益。

（四）降低成本性支出和资本性支出双重成本

运用云计算技术可以提高服务器的利用率，减少现有网络和平台硬件设施的数量，从而降低对网络基础设施的需求。硬件的节省又能大大降低许多运营成本，例如机架占用空间、数据中心占地面积、制冷和能耗的大幅下降，等等。除此之外，还有从产品生命周期和可持续发展方面实现的成本节约。因此云计算带来的是资本性支出（Capex）和成本性支出（Opex）的双重下降。以产业合作模式可望将“云海”变为完成转型的“蓝海”。

根据以上分析可以看出，云计算市场商机无限。云计算既为运营商向信息服务提供商转型提供了新的机遇，也为电信企业降本增效提供了新的途径。因此，电信运营商进行云计算运作，将自身置于云计算产业链中应该成为运营商摆脱内外环境压力、实现成功转型的重要战略之一。

电信运营商进行“云计算”的优劣势分析

（一）电信运营商在进行“云计算”运作的优势

电信运营商本身拥有庞大的IT基础设施。电信运营商的运营支撑系统、网络管理系统、客户服务系统都是非常庞大的。这使它可以在企业内部构建企业私有云，按照云计算的架构搭建平台，面向企业内部需求提供云计算服务，从而提高资源的利用率，大大降低投资和运营的成本。

电信运营商拥有庞大的数据中心。这些数据中心的IT基础架构的运行效率并不是很高，而且并不是7*24小时满负荷运转。这意味着其数据中心的资源存在闲置，利用率并没有达到最理想状态。电信运营商若将这些数据中心的计算资源打包成云计算服务提供给最终用户，这是对其闲置计算资源的进一步开发，这是电信运营商一个不可忽视的新盈利点。

电信运营商比其他类企业更善于打造一条从终端到网络再到计算的完整链条。电信运营商拥有庞大的客户资源，包括企业客户与个人、家庭客户；在规模化的可靠运营方面有丰富经验，具有良好信誉；具有面向企业的全套解决方案，从网络接入、业务提供到售后7*24小时的服务与支持；拥有强大的销售网络，实体、电子渠道、大客户精力直销遍布全国；全程全网，数据中心、机房遍布全国；作为互联网的管道商，可以最大限度保证宽带与数据传输的实时性。因此，通过对于客户行为链条的整体支持，电信运营商所构筑的高度耦合的云计算价值链，将成为自身差异化优势的最明显体现。

电信运营商具备了提供“云服务”的条件。电信运营商完全掌握了网络接入层面的资源，加上所具有的大型数据中心的资源，因而在提供公共云服务方面也具有不可比拟的优势。由于所有的公共云计算服务都需要通过互联网来实现，因此所有云服务的实现都必须得到电信运营商的网络支持。若将云计算或公共计算服务比喻成自来水厂或电厂，则电信运营商就相当于掌握了所有的管道或者电缆。只有通过这些管道或电缆，最终用户才能使用上水和电。此外，电信运营商还具有电信牌照带来的通信业务优势、企业规模优势、品牌优势以及政府支持方面的优势。电信运营商常年来运营电信传统服务已经具备了其他企业所没有的经验，将云服务与目前的一些电信增值服务结合，将会得到最终用户的认可。

（二）电信运营商进行“云计算”运作的劣势

组织结构与文化方面的瓶颈。在过去语音业务为主的业务引擎下，电信运营商已经习惯了行业领导者的角色；在面对信息化业务转型中，传统的组织结构呈现不适应的特征，例如，层层审批、推卸责任的官僚作风，在日常工作中时有发生；在这种文化冲突下，容易出现产品升级缓慢，市场嗅觉不够灵敏的现象。

人才结构方面的不足。电信运营商已经习惯的语音业务市场，在客户方面不用做过多的解释，只要告诉客户每分钟打电话多少钱，就能收到很好的效果。然后，企业的信息化高度复杂，不仅要理解客户企业的运作流程，还需要懂一些IT知识。而不少分公司的员工并不知道用何种方式向客户进行演示，甚至有些管理人员自己也不懂产品，因而无法准确及时地做出决策。

对企业运作流程不熟悉。在运营商规模优势凸显的同时，也带来了弊端。由于社会包罗万象，行业众多。而电信运营商的云计算服务可以说是面向各行各业，因此这必定使他们无法深入大企业中，深入理解企业的内在运作流程。相对于一些IT企业，长期专注于某个领域，对同一行业的客户，有更深的理解。这体现在产品设计上，就表现为单靠运营商的自己的力量，难以开发出客户满意的产品。

战略调整不易。这也是规模效应带来的劣势。船小好掉头，IT公司可以敏锐根据市场反应调整产品。而运营商的战略一旦决定，要短期之内改变几乎是不可能的。

电信运营商的云计算运营模式分析

（一）电信行业的产业价值链分析

价值链概念由哈佛商学院教授迈克尔•波特1985年在《竞争优势》一书中首次提出的，他认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链，这种“对接机制”是产业链形成的内模式，作为一种客观规律，它像一只“无形之手”调控着产业链的形成。

在产业链中，每个企业都处于其中的某一环节，一个企业要赢得和维持竞争优势，不仅取决于企业内部各单元的联系构成的企业价值链，而且还取决于在一个更大的价值系统即上下游关联企业与企业之间联系构成的产业价值链中，一个企业的价值链同供应商、销售商以及用户等价值链之间的联接关系。当前，电信行业的产业价值链如图2所示。

由图2可知，在电信行业的产业价值链中，用户是整个链条的中心，和三条链都有直接的关联，是整个产业价值链的目标和终点。用户通过终端才能接入移动互联网，由网络提供商提供网络接入服务，通过内容整合商或直接通过内容提供商达到上网的目的。

网络提供商为用户提供互联网网络的接入服务，他们拥有或运营移动通信基础网络。服务提供商提供移动互联网接入，服务和内容通过接入菜单提供给用户，用户按照数据量付费，服务提供商通过协议和计费系统向用户收费。

内容所有者自己拥有内容，可以直接扮演内容提供商的角色，也可以把内容交给内容提供商，更专注于内容的开发。内容整合商主要是把不同的内容整合到一个特定的网站（即门户网站）上，他们自身并不创造内容。内容提供商拥有可以访问的网站，但并不一定拥有内容，他们通过网站向用户提供可以使用的内容。用户也可以直接通过内容整合商或者直接获得相应的内容。

终端制造商主要负责产品的生产和研发等。而终端提供商扮演着零售商和制造商中间桥梁的角色，它可以是OEM委托方的商或者运营商。终端零售商将终端产品卖给消费者，他们可以是传统零售店，也可能是任何角色开展该项业务，这种角色的交叉并不带来价值链的交叉。

（二）电信运营商的运营模式分析

目前，世界上的电信运营商在发展移动互联网实践的过程中采取了不同的运营模式探索前进，与此同时，关于电信运营商移动互联网运营模式的理论研究也纷纷展开。根据运营商对移动互联网产业价值链的控制程度，有人将运营模式分为围墙模式、管道模式和渠道模式三类。

围墙模式，如沃达丰集团在内的众多欧洲移动通信运营商。在这种模式中，网络、业务运营平台和内容都完全由运营商控制，电信运营商独占移动互联网产业价值链上的所有环节。

管道模式，如欧洲移动运营商和记黄埔“3集团”（简称和黄3）。这种模式中，运营商只做网络接入提供商，只做数据传送，不参与价值链上的其他环节。

渠道模式，如NTTDoCoMo、SKT等。在这种模式下，运营商与价值链上的其他环节上的企业采取合作的策略。他们部分参与产业价值链上的其他环节，如网络自建、业务平台部分自建部分通过合作、置于内容部分则大部分是通过与众多的内容提供商合作的方式，自己只承担很小的一部分。

为了比较不同模式下运营商的总收益，这里从两个维度进行考虑。第一个维度是总体市场规模，即从总体产业价值链角度考察整个移动互联网产业可以产生的总收入；第二个维度是个体运营商在市场中所占的市场份额，将这两个维度的结果两者相乘，就可得出运营商的绝对收益，分析结果如下：

在围墙模式下，电信运营商由于自身实力有限，加上内容供应数量与质量、营销力度以及市场覆盖面等多方面因素的制约，将会导致整个移动互联网产业无法做大，从而导致总体市场规模较小。因此，虽然个体运营商在市场中所占份额较大，但其绝对收入总额并不高，因此这是一种“小蛋糕*大比例=小份额”的运营模式。

在管道模式下，由于产业价值链上的各个环节都由相应的角色经营，各司其职，因而整个产业可以获得迅速发展，总体市场规模较大。但是，由于电信运营商只做数据传送，不参与价值链上的其他环节，因而只能获得数据流量费收入，在行业中所占比例很小。因此这是一种“大蛋糕*小比例=小份额”的模式。而且，更为严重的是，长此以往，电信运营商将失去在产业价值链中的核心地位，被逐渐边缘化。

在渠道模式下，电信运营商不仅保证了其在产业价值链中的主导作用，而且由于采用了合作模式，因而齐心协力可以促进价值链的健康发展。因此，这种模式不仅可以使总体市场规模较大，而且电信运营商在行业中所占份额也适中，所以其绝对总收入较高。因此是一种“中蛋糕*中比例=大份额”的模式，符合电信运营商的利益。

电信运营商“云计算”商业模式选择

在云计算环境中，云计算并不是针对特定的应用，而是在“云”的支撑下可以构造出千变万化的应用，同一个“云”可以同时支撑不同的应用运行。这使得上述产业价值链中终端制造商、终端提供商和终端零售商的作用变得无足轻重。此时，其产业价值链如图3所示。

基于以上对电信运营商进行云计算优劣势的分析，结合对其产业价值链的分析，可以发现，电信运营商采用渠道模式，进行产业合作，能使其发挥在产业价值链中的主导作用，在行业中获取较大利益。

为此，电信运营商可尝试从以下三种云计算运作模式中进行选择：

搭建平台级的云服务群，向IT公司出租计算能力、存储空间和带宽。凭借雄厚的资金实力和运营牌照，运营商可以建立出庞大的“计算云”，并提供手机通讯接口。IT公司可以把精力放在客户研究和程序编写上。IT公司销售的是云服务。用户根据自身的需求，选购云端的软件类型、流量带宽、计算能力以及存储空间。这个模式是划时代的，现在小IT公司也可以向用户提供了。而且，由于运营商提供了良好的通讯端口，云端的软件可以很好地与手机终端进行整合。低廉的资金门槛和丰富的功能，可以激发出IT公司更多的创意。

IT公司围绕运营商提供的技术规范开发应用，销售给运营商或采取业务分成。在这个模式下，运营商是销售的主体。运营商负责规划行业发展的策略。在运营商指导下，IT公司开发适合各行业应用的软件。经过评审合格的软件，纳入运营商的统一销售体系。IT公司一般会以业务分成的方式，从中获取产品收入。在这个模式下，IT公司与运营商捆绑到一起，因此在宣传、销售、售后服务中会一起出力。当然，IT公司也可以向运营商一次性出售软件版权，这种一次性买断的方式，会比较集中在封闭式的、阶段性的产品应用中。一旦出售完成，后期的持续开发将有可能转移到运营商的手中。这种模式强调的是运营商为主体，因而整体的品牌也会以运营商为主。

面向IT企业、行业客户出租云服务。这种属于混营模式，综合了模式一和模式二的特点。运营商依照自有优势，自己开发一部分的基础应用，可以单独销售；也向IT公司出租云平台；也可以把云平台出租给企业客户。这种模式，业务类型比较复杂，比较考验运营商的运营能力。

参考文献：

1.省略puter.省略/Computing Now/homepage/mostread/MostRead-CO-Cloud Computing Prime Time.pdf

2.吴吉义，平玲娣，潘雪增，李卓.云计算：从概念到平台.电信科学，2009

影视产业商业模式范文第4篇

参考文献：

[1]李真.“2+1”校企合作人才培养模式的完善与深化研究[J].职教论坛，2011.

[2]李开学.“订单式”人才培养模式初探[J].人民论坛，2010.

[3]翁伟斌.当前我国职教发展中的课题与问题――访华东师范大学职成教研究所所长石伟平教授[J].教育发展研究，2008.

[4]李俊峰，金涛.高职《商务英语》贯彻产学研结合的尝试――兼谈高职贯彻产学研结合的“多样化”[J].济南职业学院学报，2006.

[5]纪淑军.高职商务英语专业产学研合作教育实践探索[J].职业时空，2007.

[6]熊文华.广西高职高专产学研结合模式探索[J].教育与职业，2005.

[7]颜楚华，王章华，邓青云.政府主导学校主体企业主动――构建校企合作保障机制的思考[J].北京：中国高教研究，2011.

影视产业商业模式范文第5篇

【关键词】商业银行 理财产品 营销模式

我国的整个金融市场随着不断的发展进步变的越来越开放，商业银行实际经营的范围在逐渐的扩大，金融市场有关的产品也变的日新月异，这种情况对于目前发展迅猛的商业银行的有关理财产品来讲不但是一个非常大的机遇，同时也是一个极高的挑战。所以，就商业银行的本身来讲，制定一个完善的、高效的理财产品方面的相关营销策略，牢牢地把握住时代创造的机遇，为其将来的转型做下一个良好的铺垫具有重要的意义。

一、创新在商业银行理财产品方面的营销模式的重要意义

在当前市场利率化快速推进，还有金融业进行垄断破除的进度不断加快的有关背景之下，商业银行一直赖以生存的在存贷差方面的收入开始逐渐萎缩，这在客观方面要求了企业对于理财产品的相关销售工作进行不断的创新，把理财产品改变成银行的一个全新的利润增长点，为银行事业的稳定发展提供一定的基础。

（一）提高理财产品的总体销售额

商业银行的有关理财产品在其销售的方式上进行不断创新，能够有效的提高理财产品的整体销售额，理财产品的相关市场在当前来说是一种较为经典的买方市场，进行购买行为的客户在相关理财产品的选择之中占有着非常强势的地位。在当前各种商业银行所提供的有关理财产品的差别不大，对于相关产品的具体销售策略也都是大同小异的情况之下，只有在相关的销售策略方面能够做到推陈出新，出奇制胜的一些商业银行，才能够收获更大的客户量，进而整体提高银行在理财产品方面的效果。

（二）提高银行客户对于银行的满意度

商业银行的有关理财产品只有受到了客户的接受以及认可，才能够切实的得到更大的发展潜力，相反假如客户不满意银行方面的理财产品，一定会对该银行产生负面的情绪，不去购买该银行有关的理财产品。商业银行经过创新理财产品的相关营销策略，根据客户对于有关理财产品的实际需求进行营销，使营销策略能够妥善的满足不同客户的需要，最大限度的提升客户对于本银行的理财产品方面的满意度，从而整体提高在理财产品上的购买忠诚度。

（三）提高银行的核心竞争能力

营销手段是银行在竞争力方面的核心以及非常重要的组成部分，商业银行如果能在理财产品的实际销售工作中进行不断的创新改进，对于银行本身的核心竞争能力的提高具有重大的贡献。当前商业银行对于理财产品方面的领域之中所产生的竞争在很大一部分上都是汇聚在了营销的层面，甚至可以说在当前市场中的商业银行在理财产品方面的有关领域，掌握强大营销力量的银行占据着霸主的地位。商业银行经过在营销策略方面的创新，能够使该行的理财产品的相关营销水平不断的提高，进而为整个银行的核心竞争能力的提高提供巨大的帮助。

二、商业银行在理财产品的有关销售问题方面分析

（一）对于自身定位方面的不足

我国商业银行为整个客户群体所提供的产品大同小异的其中一个重要原因就是对于自身在市场中的定位不够准确，不能满足具有不同需求的客户。这也说明了各种商业银行不具备明确的战略着力点用以理财产品的营销工作。而在国际方面，就美国来说商业银行的相关市场划分都十分的明确。而就某些大型的商业银行来讲，其凭借着本身的资金、人才还有设备等方面的优势把自身的战略确定在了一些比较富裕的大客户身上，而诸多中小型商业银行不断进行价格战，用更加优惠的价格吸引普通的客户。

（二）营销理念的落后

一个优秀的营销理念是所有商业银行对于理财产品进行销售创新观念的根本基础，当前商业银行的整体理财营销理念相对来说比较落后，在实际进行理财产品的有关营销工作之中，传统的营销理念逐渐发展成为现财产品在进行营销创新方面的巨大阻力。商业银行在营销理念落后的方面大体表现是诸多商业银行的相关管理者都使理财产品的实际营销形式近似于广告，或者说是以广告的形式进行营销，应用诸多媒体来实现相关理财产品在销售推广方面的工作，这类的营销广告一旦打出去很快就会淹没在信息潮流之中，很难将其传达给相应的受众群体。

（三）缺乏相关的营销人才

当前我国的各种商业银行在理财产品的实际销售之中十分缺乏有关的专业人才，无法组建一支能力强以及高素质的营销队伍，从而使得商业银行在实际的理财产品销售工作之中效果不尽理想也是理所当然的情况。造成这种情况的原因一方面是商业银行对于相关营销人才的引进力度不足的原因，另一方面就是商业银行对于内部销售人才在培养方面的投入还远远不够，从而使得理财产品的有关营销创新工作失去了人才层面的保证。

三、商业银行在理财产品方面的营销模式创新

对于商业银行在理财产品方面的营销模式创新是一种具有挑战性以及系统性的工作，根据商业银行在理财产品方面的不足以及未来的发展形势，本文给出了几点有关的建议。

（一）强化理财产品方面的创新

一个准确的产品定位是相关产品创新的基础工作，所谓的产品定位也就是产品在有关的市场之中的位置选择，企业依据各自产品的实际质量以及特点进行分析，并切实的考虑到市场竞争对手的详细产品定位以及消费者群体的具体需求，塑造一个与众不同的、更加精致的品牌形象，然后经过一个合理的方式传达给有需求的消费者，以期得到消费者认同的过程。商业银行一定要在进行精确市场定位的根本基础之上发挥最大的实力开展理财产品的创新，经过不断的创新改进，才可以切实做到在产品质量方面更具优势，提高产品本身的不可替代性。

（二）实时改进营销理念

对于营销理念的方面来说，商业银行在理财产品的相关销售人员但一定要彻底颠覆传统之中的老旧的销售观念，及时对于新观念进行学习，掌握好理财产品在营销领域方面产生的不同的营销理念，切实让自身在理财产品的营销方面的理念做到与时代共同进步，培养网络营销以及事件营销的理念，在诸多新型营销理念的有关指导之下，更好、更快的推进理财产品在销售工作方面的发展。

（三）重视人才的培养以及引进

对于商业银行在理财产品方面缺乏有关的专业人才的基本现状，应当运用有效的解决措施强化有关人才在培养或者是引进方面的力度。为了理财产品在强化销售创新的方面提高人才力量的基础，是当前商业银行必须要大力关注的重点事项。为了保证可以打造出一支实力过硬的有关专业人才的队伍，银行在相关的人才引进的事项上一定要做好严格把关，结合理财产品有关岗位的实际需求，制定一个对于人才的合理的选拔标准，与此同时还要强化对于相关人才的培养力度，挑选一些内部具有很大潜力的员工实施重点培养的工作。

（四）完善在理财营销方面的相关手段

对于实际的营销手段方面来讲，商业银行必须要运用多元化的有关营销手段，彻底转变营销手段过于单一的情况，与此同时不但要妥善应用好价格方面的营销手段，而且还应该在促销以及产品质量等方面做出提高。让多方面改进共同进步，进而促使理财产品在实际的销售工作中可以实现预期的效果。

（五）强化营销文化的建设工作

对于营销文化的建设工作方面，商业银行一定要在精神文化、物质文化以及制度文化等方面进行不断的提高以及努力，从而构建一个优良的、能够切实做到以客户至上以及创新导向的相关销售文化。让理财产品方面的相关销售人员在这种浓烈的文化氛围之中依据客户的实际需求不断的进行有关销售手段的创新工作，稳步提高实际的销售效果。

四、结束语

当前我国在金融行业方面进行的体制变革不断的深入，银行业务的实际开放程度不断的提高，导致商业银行之间所产生的竞争逐渐进入白热化，大多数银行不约而同的把理财产品的相关业务提升到了战略高度，希望经过全力发展理财方面的业务，分享整个理财市场产生的红利。这在客观方面要求所有的商业银行都必须给予各自理财产品在创新销售的方面更大的重视力度，对其进行不断完善、不断改进，从而切实实现商业银行在对于理财产品的实际销售效果的方面不断提高。

参考文献：

[1]朱捷，刘铭.从产品营销到文化营销――浅谈商业银行营销模式的选择[J].现代营销（学苑版），2012，（11）.

[2]乔晋声，徐小育.美国商业银行开展理财业务的经验及对国内银行的启示[J].金融论坛，2006，（10）.