供应链管理的主要领域

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供应链管理的主要领域范文第1篇

关键词：电子商务；供应链；供应链管理

随着科技进步和经济的不断发展，全球化的市场竞争日趋激烈，信息技术的飞速发展给企业管理思想带来了巨大的变革，电子商务的出现和发展，对社会的各行各业都产生了巨大的冲击，引起了商业模式的巨变，传统的企业管理模式已不能适应新的市场竞争要求，基于电子商务的企业供应链管理应运而生。如何在电子商务环境下实施供应链管理，它对于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，具有十分重要的意义。

1电子商务和供应链管理

1.1电子商务

电子商务是指通过信息网络以电子数据信息流通的方式在全世界范围内进行并完成的各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动。

电子商务所强调的是在计算机网络环境下的商业化应用，不仅仅是硬件和软件的结合，也不仅仅是电子商务，而是把买家、卖家、厂商和合作伙伴在Internet中结合起来的应用。IBM公司认为电子商务包括三个部分:企业内部网、企业外部网和电子贸易。

电子商务范围广阔，涉及LAN，Intranet和Internet等领域，它利用一种前所未有的网络方式将顾客、销售商、供货商和雇员联系在一起。简而言之，电子商务系统能够将有价值的信息迅速传递给需要的人们。

1.2供应链管理

供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链的各个环节的内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。

供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

2基于电子商务的供应链管理

基于电子商务的供应链管理的目标是通过Internet优化整个供应链，即利用Internet完全的自助交易方式与网络业务伙伴实时进行合作和重要计划信息的交流。在优化的供应链中，客户能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划。外部采购合作伙伴能共享一些可利用资源和生产进程信息，供应商可以了解企业的原料需求并参与投标。企业可以从全局范围了解业务运作情况，供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链。对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制。

2.1必要性

传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链注重内部联系，灵活性差，仅限于点到点的联系。传统的供应链管理难以适应当今全球竞争的新形势，于是基于电子商务的供应链管理应运而成。

目前国内外很多大公司都实施了基于电子商务的供应链管理，比如Intel公司、海尔公司和华为公司等。海尔公司通过BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。通过基于电子商务的供应链管理可以增强企业的核心竞争力，使企业更好的发展。

2.2指导思想

基于电子商务的供应链管理的核心思想主要有协同电子商务、电子企业和业务外包三种。

(1)协同电子商务

协同电子商务是电子商务时代供应链管理的核心。企业通过建立自己的电子商务网将自身业务流程、客户、供应商及其它业务伙伴集成起来，使企业在本身的市场领域降低了交易成本，提高了竞争力。根据美国GartnerGroup咨询公司调查显示，一个实施协同电子商务的企业，能实际有效地降低企业开发成本的25%、交易成本的30%-70%和库存成本的25%-40%，为企业大大扩展了利润空间。

(2)电子企业

电子企业是指把现实资产和网络结合在一起并很好加以平衡的企业，它是电子商务发展的最高阶段。在电子企业里面，每个雇员会像重视关系到企业生存的战略任务那样重视互联网。不是某一个专家管理着员工，而是靠详细的分析和投资回报率指导着企业的领导者。网络应用程序会受到重视，最有价值的资产将是那些把网络科技和商业结合在一起为公司服务的科技人员。

(3)业务外包

业务外包是企业将自己的业务集中在拥有核心技术、能够增加最大附加值的环节，而把不属于核心能力的功能弱化或独立分离出去，以便获取最大的投资回报，它体现了企业在新的竞争形式下，通过不断发掘进而强化自身核心竞争力。充分利用业务已是企业重要的经营战略。耐克作为世界上最大的运动鞋制造商，没能生产过一双完整的鞋；波音作为世界上最大的飞机制造公司，自己却只生产座舱和翼尖，波音747飞机的450多万个零部件，大都是由世界上几十个国家的有关企业提供；通用汽车公司居世界500强前列，仍把年营业额高达200亿美元的生产汽车零配件的Del-phi公司分离出去。这些厂商或拥有设计、或拥有品牌，或在销售上具有独特竞争优势，所以他们将生产过程外包给了其他厂商，从而获取了更大的利润。据调查，全球外包市场以年增长25%的速度发展，其中亚洲将以年增长50%的速度增长。

2.3基于电子商务的供应链管理的优势

基于电子商务的供应链管理是以顾客为中心，集成整个供应链过程，充分利用外部资源，实现快速敏捷反应，极大地降低库存水平。具有优势如下：

(1)有利于保持现有的客户关系，开拓新的客户和新的业务

基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求、保留现有客户和吸引新的客户。

(2)有利于保持现有业务增长，提高营运绩效

通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链系统内的各相关企业对产品和业务电子化、网络化的管理。同时，供应链中各企业通过运用电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，可以减少流通环节、降低成本、缩短需求响应和市场变化时间，提高运营绩效，为客户提供全面服务，实现最大增值。

(3)有利于分享需要的信息，促进供应链中信息流的改善

供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况，同时也便于顾客网上订货并跟踪订货情况。

3电子商务为供应链管理提供的主要技术手段

信息技术的迅猛发展促成了电子商务的兴起，电子商务为供应链管理提供了强有力的技术支持，主要有EDI销售点与预测、财务技术手段、非技术型企业的EC和共享数据技术4种技术。

(1)EDI销售点与预测

EDI是一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段。它是在供应链中联接节点企业的商业应用系统的媒介。供应链环境中不确知的是最终消费者的需求，必须对最终消费者的需求做出好的预测，供应链中的需求大都来源于这种需求预测。虽然预测的方法有上百种，但通过EDI预测，可以最有效地减少供应链系统的冗余性，这种冗余可能导致时间的浪费和成本的增加。

(2)财务技术手段

财务EC广泛应用于业务和他们的财务机构之间，通常采用的技术手段有3种方式：一是用户可以通过汇款通知系统结账，而不是通过支票。汇款通知数据包括银行帐号、发票号、价格折扣和付款额，用户的财务机构将用EFT系统将汇款通知信息传递给供应商的财务机构，供应商的财务机构将付款确认信息传送给供应商，并收款结账，供应商则根据付款信息更改应收账款等数据；二是用户将支票或电子付款单传送到供应商的Lockboxes，供应商的财务机构会处理这一付款单，将付款存入供应商的账号，同时从用户的财务机构扣除此款，财务机构会通过EDI-Lockboxes将付款单信息传给用户和供应商；三是用户可以在接收到产品或服务时自动地以共同商定的单位价格付款给供应商。

(3)非技术型企业的EC

大企业不希望同时拥有具有相同功能的多个系统，所以希望通过EC实现商业交流的标准化，而忽略了商业伙伴的EC能力。没有EC系统的小企业，将采用E-mail、电子会议、电子市场营销、电子用户支持系统、用户网上采购或传真的服务实现EC功能。

(4)共享数据技术

战略合作伙伴可以通过一定的技术手段在一定的约束条件下相互共享特定的数据库，这样他们将快速知道所需要某些更新的数据。如有邮购业务的企业将与其供应商共享运输计划数据库，装配制造商将与他们的主要供应商共享生产作业计划和库存数据。

4结束语

作为一种新的管理模式，供应链管理的实际运用还存在不规范、不成熟的地方。随着电子商务的高度发展，在企业信息化和电子商务结合的过程中，将对供应链管理要求越来越高，供应链管理也将向集成化供应链和移动供应链发展。

参考文献：

[1]王国华.供应链管理[M].北京:国防工业出版社，2005.

[2]侯方森.供应链管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社，2004.

供应链管理的主要领域范文第2篇

关键词:供应链管理 高校餐饮

Abstract: The content and its the significance manages which throughthe analysis universities dining supply chain， this article proposedthe establishment highly effective dining supply chain managementshould take several questions.

Key words: Supply chain management universities dining

高校餐饮改革作为学校后勤社会化改革的一部分，既有尊重教育规律，为学生服务的教育属性，又有逐步实现企业化管理，尊重经济规律，讲求经济效益的产业属性。随着高校后勤社会化改革的深入进行，高校餐饮管理如何面临挑战，适时运用现代企业管理思路和方法，创新餐饮管理，建成符合高校后勤特点的新型管理运行机制成为重要命题。

当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化，供应链管理作为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式，对搞好高校餐饮管理具有重要的借鉴意义。

一、供应链管理的含义

1、供应链管理的概念。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它的研究最早是从物流管理开始的，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

2、供应链管理涉及的内容。供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。

二、供应链管理在高校餐饮管理中应用的意义

高校餐饮供应链管理涉及的内容。高校餐饮管理是高校后勤工作的组成部分。餐饮管理供应链指从食品的采购、加工到最终销售的链状结构，包含采购管理、库存控制、仓储管理、制作管理、客户服务、会计核算、人力资源、餐饮营销等内容，它以服务师生为核心目标。其基本特征表现为:(1)从高校餐饮供应链的社会功能看，高校餐饮要兼顾社会效益和经济效益两种属性，高校餐饮供应链必须在经济价值和社会价值之间求得一种平衡，餐饮供应链管理过程也就是二者最佳价值结合的追求过程。(2)从高校餐饮供应链的功能特点来看，作为服务行业，餐饮供应链的核心是为高校消费者提供优良的餐饮服务，因而围绕服务工作，提供高质量的饮食服务，包括内在质量和外在环境，以及卫生、环保等，及时了解消费者需求和动态处于高校餐饮供应链管理的核心位置。(3)从高校餐饮供应链流程管理来看，餐饮供应链管理由对供应链各节点的环节管理转向面向供应链流程的系统管理，即转向餐饮供应链的组织决策、配送管理、信息管理、客户关系管理及绩效评价管理等。

与传统管理方法的区别。餐饮供应链管理思想的第一个管理目标是降低物流成本。通过掌握比较简化的管理方法，把运营成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐饮成本上通过让采购人员、餐厅管理人员全面理解生产成本函数表达的深刻涵义，掌握并运用成本管理的基本方法，调控主副食在低成本价位上运行。第二个管理目标是优化定置管理。根据主副食生产加工的规模和产量的要求，把餐厅的空间布局、设施设备及用具放置、场地生产空间安排与劳动者的组织分布进行优化，实现生产效率最大化。第三个管理目标是根据最佳人力输出，较高的加工效率，最节省的能源消耗，科学确定标准当量、标准器皿或盛量工具，实现计量方法标准化管理。第四个管理目标是对餐饮主副食加工生产的微观物流过程进行优化，从程序和顺序上解决最佳生产物流的效果问题。当然，在大学餐饮供应链管理中，如果没有物流信息化为基础的智能决策系统，也可以完成餐饮供应链管理的意图和要求，只是在精确性和效率上受到一定的影响。 　三、建立高校餐饮供应链管理应重视的问题

要成功地实施高校餐饮供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把后勤餐饮企业内部以及节点之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、生产和现代管理技术，将餐饮经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境对餐饮供应提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到为最终消费者服务，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对高校传统餐饮管理模式的改造应侧重于以下几个方面:

1.餐饮供应链系统管理的设计。在企业竞争日益激烈的环境下，企业的精细化管理和快速反应能力已经成为制胜的重要砝码，管理同技术结合的餐饮供应链系统设计在餐饮管理中尤为重要。除了利用信息技术为企业日常的内部服务获取效益外，在整个餐饮现代化系统运用过程中，对餐饮各个点的所有信息进行整理、汇集、传递和反馈，充分挖掘并利用这些信息数据为企业经营决策提供有力的依据，实现为企业增效的目的。餐饮成本控制是实现企业增效的关键点之一，可以利用供应链管理中的库存管理理念，对原料及供应商进行采购跟踪，并根据厨房及各部门领用的每个环节生产所需时间长短的报表，实现对库存量的实时监控，防范餐饮企业日常管理的漏洞。

通过对贯穿供应链的分布数据库的信息集成，产生餐饮管理的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测!库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，在系统设计时应充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息，加强对各个环节点的监控和管理。

2.适应餐饮供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

3.研究适合高校餐饮供应链管理的质量标准和绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。在餐饮管理中，质量标准存在于采购、库存、加工卫生、就餐环境、制作标准等环节，最重要的是保障餐饮卫生安全。

绩效评价系统包括有两种含义，一个是对物流的绩效评价，一个是对人的绩效评价。物流的绩效评价是对餐饮供应链管理的流程优化是再造的过程，不断降低成本控制。人的绩效评价就是结合餐饮供应链管理的特征，对不同岗位的工作人员进行相应的质量效益评价，不断降低人力成本，提高工作效率。

供应链管理的主要领域范文第3篇

[关键词]易木供应链时代实战平台；供应链管理；教学改革

沃尔玛、丰田、联合利华等世界500强公司的成功经验证实了供应链管理的重要价值。而供应链管理的开展要依靠高素质的供应链人才。2017年中国国务院办公厅印发的《供应链创新与应用的指导意见》指出：要加快培养多层次供应链人才，支持高等院校和职业学校设置供应链相关专业和课程，培养供应链专业人才。为顺应趋势，国内众多高校开设了供应链管理课程。学生通过该门课程的学习可掌握生产计划、采购、生产控制、库存控制、仓储管理和分销管理等技能。供应链管理课程是物流管理专业的核心课程，也是经管类专业的重要课程之一。但是从目前的情况来看，该课程的教学仍然存在一些问题，导致培养出来的供应链管理人才所具有的技能与企业实际需求不符。为有效提升教学效果，推动供应链人才培养模式的改革显得尤为重要。“易木供应链时代实战平台”是由易木科技公司开发的面向供应链管理技能学习者的实训软件。基于“易木供应链时代实战平台”对供应链管理课程开展教学改革，是一种有价值的探索和积极的尝试。

1供应链管理课程在教学实践中存在的问题

1.1教学内容过于理论化

供应链管理是一门实践性较强的课程，但目前课程的教授过于强调理论。在学时分配方面，主要以理论为主，实践学时较少。针对实践环节的教学，教师往往是通过课堂讨论和演示的方式进行，容易脱离实际，难以让学生真正体会供应链管理的要领[1-2]。

1.2教学方法过于单一

供应链管理课程主要包括供应链系统的类型与特征、供应链运作的协调管理、供应链的构建与优化、合作伙伴关系的建立与评价、采购管理、生产计划与控制、库存管理策略、供应链企业运作的绩效评价与供应链风险管理等知识点。这些内容较为枯燥乏味，教师在教学过程中主要采用教授法和案例分析法，供应链管理学科前沿的企业案例和数据比较有限，容易导致学生对课程内容不感兴趣，课堂参与度低，学习氛围不强，影响了听课质量和学习效果。

1.3考核方式单一

国内供应链管理课程普遍存在“考核方式单一”的问题[3]。目前课程考核方式由过程性考核和期末考核成绩组成。期末考试成绩的占比往往比较大。考试的题目大多数源于教材上的理论知识，学生往往临时抱佛脚，考前突击死记硬背，而不注重平时知识和实践技能的学习。因此，这种考核方式不能有效地检查学生对知识的掌握程度，也不利于学生专业素养的提高。基于此，近年高校老师积极开展教学改革，提出了一些供应链管理教学改革的方向，如基于建构主义教学[4]、基于教学质量国际标准的教学[5]、基于BOPPPS模型应用的教学[6]和基于参与式教学理念的教学[7]等理念。以上的教学理念都是在供应链管理课程教学改革方面做出的积极探索，但是鲜有学者从供应链沙盘模拟的角度进行教学改革。“易木供应链时代实战平台”利用信息技术，构建“互联网+教育”模式，通过让学生站在企业的角度模拟各种类型的供应链运作，体验供应链的运营，从而完成供应链课程中重点知识的学习。通过使用该平台进行辅助教学，有利于丰富单一的教学形式，充分调动学生的学习积极性，提高学生的学习效果。

2基于“易木供应链时代实战平台”开展教学改革的目的

2.1提升学生学习的积极性

在供应管理课程中使用该平台有利于丰富教学方式和课堂教学的内容，辅助教师专业知识的传授，使学生不拘泥于理论知识的学习，增加课堂趣味性，提升学生学习的积极性。

2.2提升教学效果

“供应链时代实战平台”展示了一家制造企业的供应链运营管理过程。通过该平台，教师可以根据实际教学需求分组，让学生进行供应链运营管理岗位的角色扮演。以情景模拟为依托的角色扮演形式使学生能运用所学知识解决问题，提升其供应链运营管理能力。教师还可以鼓励学生通过使用该平台参加“全国供应链大赛”“全国行业职业技能竞赛：供应链管理师赛”和“川流杯”等学科竞赛，达到以赛促学、以赛促教的效果，切实提升教学效果。

3基于“易木供应链时代实战平台”的教学改革方案

首先任课教师应明确进行供应链课程改革的目的所在，即提升学生学习的积极性，培养学生的学习兴趣，提升教学效果。“易木供应链时代实战平台”适应学科发展的需要，对提升教学效果具有较好的促进作用。此外教师要明晰改革的思路。课程安排共64学时，在讲授完供应链管理教材内容后，增加“易木供应链时代实战平台”的学时安排。教师可安排32学时的理论学时，32学时的实践学时，其中实践学时中安排4个学时进行啤酒游戏的实验，24学时进行“易木供应链时代实战平台”的实训。具体的实训学时安排见表1。“易木供应链时代实战平台”具有多角色、数据真实、系统系及易操作等特点，如图1所示。实战平台提供两种模式，分别是个人练习模式和小组竞赛模式。平台主体功能分为四个模块，分别为案例分析、竞赛过程、竞赛管理和竞赛看板，其中竞赛过程界面为主要的操作界面。供应链管理覆盖的内容较多，主要涉及五个领域：需求、计划、物流、供应和逆向物流。借助实战平台开展沙盘模拟实践教学，学生通过教材理论结合实践的模式，以案例为依托，使供应链管理课程的教学更具系统性和操作性。在该实训平台中，学生4-5人一组，分别扮演企业供应链总监、营销经理、采购经理、生产经理和物流经理的角色，通过工厂仓库选址建设、市场投标、采购计划、供应商管理、生产计划、物流仓储计划和融资贷款等活动对资金流、信息流、商流和物流进行整合，其目标是通过供应链管理的运营实现企业利润的最大化。供应链管理技能体现的是整合的、严谨周密的思维。为了实现整个实战过程更加贴合实际，平台设计了9大规则体系，包括破产规则、中标规则、贷款规则、采购规则、生产规则、违约规则、配送规则、折旧规则、计费规则。下面以采购计划为例进行说明。采购经理要采购原材料，以满足工厂生产所需，体现了物流管理5R中的“适时”、“适量”和“适价”原则。适时适量即是把合理数量原料准时采购回来，既不能过于提前也不能延误，既不过量也不能过少。过于提前或过量采购会占用账户有限的资金，如若延误或过少采购则会造成不能按时履约的后果，运营的企业会被扣信用分和罚款。采购经理也要考虑到适价的因素，如选择独家供应商则有较低的价格和最高发货优先级，但是存在较高的缺货风险；如选择战略供应商则可选择多家供应商，从而降低缺货的风险；如选择订单响应天数短的，可缩短订货提前期，但是价格较高；如选择订单响应天数长的，则提前期较长，价格会较低。另外平台还设置了供货量阶梯价格，即向同一供应商累积采购的数量达到一定量时，可获得供应商给予的额外折扣。可见，采购经理的角色需要在众多因素中进行权衡和选择，运筹帷幄。实战平台根据准时交货率、市场占有率、净资产和库存周转率这四项评分指标评定最终的成绩。教师可以对每项指标所占的权重进行设置。非单一的评分指标要求学生要供应链进行全面统筹，通盘谋划还要注重团队协作。在实战模拟环节，教师负责竞赛，根据学生的进度设置比赛模式。比赛过程中学生可以通过“竞赛看板”界面实时关注所有参赛队伍的业绩，比较团队之间的差距，从而及时调整运营策略。此外实战平台还提供了多元化的数据图表分析功能，比赛结束后师生可以通过系统自动生成团队收入支出分析、市场经营分析、生产采购分析和仓储配送分析数据报表。教师在该环节要总结每组学生的优点和缺点，不断改进供应链运营方案。在考核方式上，教师可以组织1～2次的实战模拟作为考核赛，并撰写实训报告进行总结。实训报告内容可以包括实验目的、实训操作步骤、实训结果、实训分析与总结以及实训收获等。考核赛的排名成绩和实训报告成绩计入个人课程总成绩。

4结语

基于“易木供应链时代实战平台”开展供应链课程教学改革，是基于“互联网+教育”理念的一种积极探索。从综合层面上来看，该教学模式有利于培养学生严谨周密的思维能力、供应链整体运营规划能力、团队合作和沟通协调能力以及数据分析能力。从业务层面上看，有利于培养学生采购计划能力、库存控制与管理能力、成本控制能力和资金管理能力。“易木供应链时代实战平台”较为完善，操作易上手，覆盖内容全面，可以提升学生学习的积极性和课堂参与度，增加学习趣味，有利于提升教学效果。为实现供应链管理课程改革的有效开展，应适当增加实践学时的安排，加强对学生实践能力的考核。同时教师也要不断熟悉系统，引导学生分析数据，总结得失，收集更多前沿的供应链案例和数据，鼓励学生积极参加相关竞赛，通过体验、反思、归纳和应用四个步骤逐步提升学生的供应链管理能力。

[参考文献]

[1]李燕.基于企业调研的供应链管理课程教学改革研究[J].物流科技,2021(4):171-173.

[2]汪晓莉.经管类本科专业物流与供应链管理课程教学模式改革研究[J].吉林农业科技学院学报,2020(6):86-88.

[3]王恒.基于“易木科技”的供应链管理课程教学改革研究[J].西部皮革,2019(9):34-35.

[4]李巍巍,唐凯.基于建构主义教学观的《供应链管理》教学改革[J].物流科技,2009(8).

[5]朱晓敏,韩盼盼.教学质量国家标准视角下的应用型本科供应链管理教学改革探索[J].中国储运,2018(11):121-123.

[6]徐兴兵.BOPPPS在供应链管理混合教学改革中的应用探讨[J].物流科技,2020(12).

[7]王蔚.基于“参与式”教学理念的“物流与供应链管理”课程创新研究[J].大学:教学与教育,2021(5):76-79.

供应链管理的主要领域范文第4篇

20世纪90年代以来，以互联网的飞速发展为标志的信息和通讯技术革命，对全球经济产生了广泛而巨大的影响。随着互联网的蓬勃发展和广泛应用，构筑于这一技术平台之上的网络经济应运而生。从网络技术下整个经济形态的角度理解，网络经济是以经济全球化为背景，以现代电子信息技术为基础，以知识和信息为核心，以电子互联网为载体，以电子商务为重要表现形式，以中介服务为保障，实现信息、资金、物资流动，促进整个经济持续增长的一种全新的经济形态[1]。网络经济的发展，引发了现代企业在战略思想、管理理念、运营方式、组织结构等各个方面的巨大变革。而供应链作为企业对信息流、资金流、物流进行有效配置的载体，更是与网络经济有着密不可分的联系，供应链管理模式势必顺应网络环境进行自身的变革。

一、供应链管理现行模式

随着网络经济的发展，需要打破传统的管理定势，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成供应链。供应链是企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的过程。供应链的概念是从扩大生产的概念发展而来，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链通过计划、获得、存储、分销、服务等活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产者(制造活动)和运输商(储存运输活动)，以及下游的消费者(分销活动)同样重视。从这个意义上说，供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制和协调，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构，将企业内部的供应链与企业外部供应链有机地集成起来进行管理，最终实现全局动态最优目标，以适应在新环境下市场对生产和管理提出的高质量、低成本的要求。它是一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系，核心企业则从事自己最擅长的业务。

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动过程[2]。供应链管理主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：(1)战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；(2)供应链产品需求预测和计划；(3)供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)；(4)企业内部与企业之间物料供应与需求管理；(5)基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；(6)基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理；(7)企业间资金流管理(汇率、成本等问题)；(8)基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产成品的费用)与用户服务水平之间的关系，把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

二、网络经济下传统供应链管理模式亟待创新

1.网络经济效应

网络经济对传统产业产生了显著影响。

(1)网络经济的技术发展刺激和推动了传统产业的改造和整合。网络作为信息流动的全新载体，极大地改变了信息流动的速度和信息传递的范围。它通过转变信息采集、存储、加工、利用的传统方式，改变了传统产业生产组织过程，进而导致产业结构的优化。利用网络技术，可以对传统产业进行比较好的整合，克服分散、分割和重复建设的现象，较快地实现产业升级。

(2)网络经济促成了规模日益扩大的虚拟市场。在传统的经济模式下，除了少数全球化经营的大型跨国公司和跨国集团外，多数企业所面临的竞争区域是相对有限的。而在网络经济中，业务的全球化已不再是属于巨型企业的专利。中小企业借助于互联网这一强大的信息传递平台，可以构造一个更大的虚拟市场，其客户可以来自于不同的国家和地区。

(3)网络经济的发展彻底改变了传统市场营销模式。作为一种速度更快、成本更低的信息交流方式，互联网已成为一种跨国界、跨地区的贸易平台。在网络经济环境下，企业营销模式发展的趋势是基于互联网的电子商务。电子商务旨在通过网络、电子手段建立一种新的经济秩序，它使得贸易的运行、管理及效率发生了质的飞跃。

(4)网络经济的发展极大地提高了企业管理科学化、理性化程度。管理过程的实质是通过信息流实现对物流、资金流的控制过程。网络经济的发展引起企业管理过程中信息流的流速、流量、渠道的改变，导致资源输入、产品生产、市场营销过程的改变。这种物流过程的改变，将引发围绕如何提高管理的科学化和理性化程度的企业管理创新。

(5)网络经济使信息产业以前所未有的速度发展。网络经济是建立在网络平台上的经济活动，其发展完全取决于网络基础设施或网络平台的建设。网络基础设施建设将刺激和推动关联性信息产业的技术发展和产业化进程。在现阶段以及今后较长时期内，与网络经济基础设施有关的信息产业，尤其是硬件和软件设计生产部门，将是经济高速发展的部门。

2.网络经济下供应链管理模式亟待创新的理论依据

根据俄罗斯经济学家康德拉季耶夫(Kondratieff)的经济长波理论，每45-60年的经济发展可以被划为一个经济长波周期，在每个周期内都存在一个起主导作用的基础创新。从20世纪90年代中期兴起的网络经济，正处于由信息技术主导的第五个长波周期。纵观历史上每一个长波周期的上升与下降阶段，不难发现，长波周期的下降总是与经济模式中所面临的潜在问题相关联，而也正是由于问题的存在才刺激了下一轮基础创新的产生与发展，促成了下一个经济长波周期的来临。关于即将到来的第六个长波周期及其基础创新内容，很多经济学家从当前人类社会面临的问题出发，做出了各种推测，包括生物技术、新能源开发、环境保护等等。其中，德国经济学家的观点独辟蹊径，即把社会心理健康视为第六个长波周期的基础创新内容。所谓社会心理健康，也可以理解为社会经济生活中人的状态以及人与人之间的关系状态。它关系到动机、创造性、信任、谅解、人类知识以及合作[7]。这一理论对分析网络经济下供应链面临的问题具有很大的借鉴价值。

在网络经济下，由于集成化的供应链建立在伙伴合作的基础之上，因此供应链面临的大多数问题在本质上都与社会心理健康相关联，社会心理健康正成为供应链发展的主要障碍。针对供应链伙伴间的合作信任、供应链成员企业的人力资源及社会责任管理等社会心理健康问题对供应链管理模式创新的必要性加以分析，这些因素使得供应链管理模式创新成了必然的选择。

(1)供应链成员间的合作信任问题。网络经济下的虚拟供应链在其酝酿、组建、运行及解体等不同阶段都存在一定的风险。尤其是在市场、法律环境还不完善的情况下，虚拟供应链的联盟成员间容易出现互不信任和不规范的行为，这便阻碍了成员间的信息共享与合作关系，导致供应链管理模式的中途失败。供应链成员间信任问题的产生是由于虚拟企业化既没有改变各供应链成员企业在市场中的独立法人属性，也没有消除其潜在的利益冲突。在追求个体利益的驱使下，企业可能会做出有悖于整体最优的个体最优选择。亦即行业中竞争对手利益的冲突和严厉约束的缺失会使信息共享遇到严重障碍，甚至导致虚假信息的产生。同样，企业对泄露商业机密的担心，如核心优势、生产技术和财务状况等，也增加了相互间达成信任的难度。

(2)供应链企业的人力资源管理问题。在网络经济时代，企业之间的竞争是知识的竞争，是创新能力的竞争，而员工作为知识的载体和创新的源泉，已经成为企业的一种战略资源。在这种情况下，企业往往处于两难的境地。一方面，网络化的供应链要求不断更新知识技能，这需要企业对员工进行持续的培训，培养具有开发能力和掌握关键技术的员工；另一方面，网络经济也意味着融通和流动性的增强，供应链竞争对手间的人才争夺愈演愈烈，此时人才的流失很有可能会导致核心技术和竞争力的流失，这样看来，企业又不能过度地强化人才的知识载体功能。

(3)供应链的社会责任管理问题。企业的社会责任是指企业对社会合乎道德的行为，它要求企业在赚取经济利润的同时，必须主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。企业社会责任的提出是经济全球化的产物，是社会进步的表现。网络经济这种全球化的经济运作模式，使供应链也得以延伸到全球范围。企业可以在全球范围内进行采购及业务外包。特别是作为供应链核心的跨国企业，经常在资源和劳动力更廉价的第三世界国家进行采购和生产。出于自身经济利益的考虑，这些跨国企业往往只注重提高生产效率和降低成本，而在很大程度上忽视了对其社会责任的管理，从而使第三世界国家的环境和劳工状况出现了令人担忧的局面。这种趋势激起了各国消费者和非政府组织对全球供应链中社会责任问题的思考。

三、供应链管理模式的构建

1.供应链管理模式创新的关键环节

供应链管理模式的最终目标是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。网络经济中企业竞争力的核心来自手整合的价值链。价值链是“原料开采—各级制造商—批发商—零售商—最终用户”的链式价值附加传递过程，并且它连接原料和产品的再利用过程而实现完整的循环。供应链管理模式是试图连接这一价值链中的所有组织，协同作业(指计划—产品开发设计—采购—制造加工—合成装配—运输—仓储—分销—客户支持等一系列价值活动的协作)形成一个“虚拟企业”(Visual Business)的网络业务模式。在供应链模式中，产品生产是由客户拉动的，而不是未形成供应链之前制造厂商的推式业务模式。供应链管理模式在网络经济下的实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系[3]。

如何选择创新的切入点，是在进行供应链模式创新之前亟待解决的问题。如果经济环境和经营策略在某些方面发生了改变，而供应链在这些方面还停滞在原有的状态或不能与变化的环境相匹配，那么这就应该成为创新的可行领域，之后再从中选择具有较高增值效应和较低执行难度的领域作为创新的发入点。网络经济使企业的经营环境和消费者的需求模式都发生了很大的变化。基于这些变化，需从战略层、运作层及技术支持系统三个关键环节来建立网络经济下的供应链管理新模式。

(1)战略层。在传统经济环境下，供应链管理大多致力于实现“底线增长”，即通过降低成本、降低库存、缩短现金回收周期达到降低运营成本的目的。在网络经济下，便捷高效的互联网平台的搭建，使得消费者对产品及其相关的服务和配送都提出个性化要求。这就需要重新考虑供应链管理的战略定位。

(2)运作层。网络经济下供应链运作层面的创新也就是从传统供应链向电子化供应链(E-Supply Chain)转化的过程。这一过程以信息技术和互联网的应用为技术基础，通过电子商务及电子化的设计、计划、采购、制造、物流系统的支持，实现企业的快速响应、柔性管理、合作规划，并最终在供应链成员间形成同步的虚拟企业化供应链。

(3)技术支持系统。供应链管理的基础是供应链上节点企业之间信息的高度集成与共享，实现这一点的关键是要有一个基于IT的良好的信息技术支撑体系。

2.基于经济长波理论的供应链管理模式的构建

针对供应链管理模式存在的问题，遵循经济长波理论解决问题的思路，从以下三个关键环节上对供应链管理新模式进行构建。

(1)战略层面。在网络经济下，消费者的个性化需求需要重新考虑供应链管理的战略定位，即在不放松“底线增长”的前提下，进一步上升到对“顶线增长”的关注。所谓“顶线增长”，是指通过营销效应创造产品附加价值所产生的利润增长。网络经济的中心规则是扩大关系[5]，这种扩大化的关系网络将有助于实现“顶线增长”。通过与客户建立同盟与合作伙伴关系，可以提高客户忠诚度，拓展更大的市场；另外，针对竞争和环境需要与客户协作研发新的产品和服务，将进一步提高产品的有效性。这便实现了供应链创造新价值的功能。总之，在战略层面，企业应把供应链管理上升为企业整体战略的一部分，实现“底线增长”和“顶线增长”并重。为了实现这种并重的增长，就要解决信息共享和社会责任管理问题。

解决供应链成员间信息共享问题的关键就在于制定合理的规则。这里初步探讨以下几种解决对策：一是制定信息共享的标准。对有利益冲突的节点企业来说，供应链管理是无法也不应当改变这种竞争关系的。因此，应该在供应链中制定一定的信息共享标准，下游企业应依据此标准对所有上游企业提供统一的信息，而不能有所偏向，保证上游企业间竞争的公平性。二是健全监督评估机制。为了防范信息共享中的信任风险，供应链还应当设计合理的评价系统，定期对信息共享成员进行评估，及时发现问题并做相应调整。但这种强硬式策略需要以善意、宽容和简单为原则，在反复沟通中进行。三是克服企业文化的差异。在全球供应链的发展趋势下，成员企业的地理分布更为广泛，不同国家、地区、行业背景下的企业文化有着巨大差异，对同一问题的理解也存在不同见解，这就造成了达成信任的障碍。因此，加强企业间的沟通，消除企业文化间的偏见，实现供应链中企业文化的融合是非常重要的。

核心企业在对供应链进行社会责任管理时，可立足以下两点：首先，要求其供应链上所有成员企业具有“通常的正派”，包括遵守伦理及适宜的行为，同时避免剥削、压迫等不受欢迎的行为。其次，积极主动地响应行业组织或国际组织制定的社会责任标准，并与其合作推行标准的实施工作[8]；关注重要的社会问题，以一种伦理上可接受的方式提出建设性解决意见。

(2)运作层面。网络经济下供应链运作层面的创新也就是从传统供应链向电子化供应链(E-Supply Chain)转化的过程。这一过程以信息技术和互联网的应用为技术基础，通过电子商务及电子化的设计、计划、采购、制造、物流系统的支持，实现企业的快速响应、柔性管理、合作规划，并最终在供应链成员间形成同步的虚拟企业化供应链。人力资源在这个过程中发挥着重要的作用。

在这种局面下，企业应重新审视人力资源战略，遵循先开发后控制、制约与激励并重的原则。开发过程主要着眼于培养专业技术熟练、具有创新能力、技能多样、协作性强的员工，以使人力资源素质得到拓展和提升。控制过程可以围绕团队工作来实现，在团队中，工作的交叉使得核心技术的开发和创新得以分散化，虽然人才仍然是知识和创新的载体，但仅仅是某个片段的载体，只有通过整个团队的协作，才能够将各个片段加以整合形成核心竞争力。同时，团队协作的工作过程，也是形成提升员工共同价值观的过程，这将有利于强化员工对企业的认同感和忠诚度。可以说，团队管理模式在无形中成为供应链企业对人力资源进行制约与激励的一种手段。

(3)技术层面。Internet的出现及其飞速发展，使得基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系成了发展的主流和方向。在基于Internet/Intranet的新的供应链管理信息技术支撑体系中，供应链上每个成员企业有自己的Intranet(企业内部网)，并在Intranet上建有相应的内部信息管理系统(如ERP)、电子商务交易系统，成员企业的Intranet通过其实现互联形成Extranet(企业外部网)。由此，供应链上的所有成员企业最大程度地共享各自的内部资源，相互之间交易的所有过程(包括询价、下订单、订单处理、支付等)全部实行电子化、网络化，自上而下，信息流、资金流、物流畅通无阻。

3.供应链管理模式的构建步骤

对于供应链管理模式的创新在上述三个环节的框架下进行整个供应链业务流程的重组，笔者认为应该实施以下几个步骤：

(1)实施快速响应和柔性化管理。在网络经济时代，消费者需求具有强烈的个性化色彩，他们要求在任何时间、任何地点，以最低的价格、最快的速度获得符合自己需求的任何产品。在这种趋势下，供应链对市场的快速响应能力成为创新的关键成功因素。由于互联网平台能够以接近实时的速度收集、处理和应用信息，因此企业有能力通过“零时滞”的信息传递，利用更准确的信息和沟通技术对客户需求作出快速反应。这便使得在维持较低供应链库存的前提下，达到满足客户需求的目的。这种快速响应需求变化的能力也可以称为供应链的柔性。通过提高企业各种资源的柔性，以柔性的组织管理和生产系统实现灵活、敏捷的经营机制，进而提高企业市场竞争能力。柔性管理策略的运用将使供应链的运作能够更灵活地适应快速变化的市场需求。

快速响应的柔性供应链以信息共享为基础，供应链成员只有通过流程整合和系统集成才能充分地利用共享信息。柔性供应链的构建可以分为以下两步。首先，从供应链链条上的各个节点企业内部开始，通过建立以需求为导向的企业战略和与之相适应的组织结构，采用先进的生产和管理技术，如企业内部ERP系统和非ERP系统的集成，加强企业内部各个部门的信息共享和沟通，不断提高企业自身实力和柔性。其次，要加强供应链各个节点成员之间的连接，建立可靠的信息共享平台，通过集成供应链成员分散的系统及对现有资源的再开发，来提高供应链数据的可视化程度，实现数据的实时更新。

(2)制订合作规划与实现企业虚拟化。供应链成员间以网络为基础的合作规划工具，可以使企业在订单、运输、促销等方面与客户交流预测、产品状况等信息，帮助企业管理整个产品的生命周期。这种能力大大缩短了向客户交货的时间，同时提高了预测的准确性，改善了库存状况，增加了客户的满意度，使供应链运作更有效率。网络合作规划可以为供应链成员创造出“虚拟”的库存，它使每个成员企业都可以方便地接入，用所有可得资源满足客户的需求闷。

供应链合作规划促成了虚拟企业的形成。虚拟企业是以合作规划、业务外包、战略联盟的方式所构建的以赢利为目的的动态的、网络型的经济组织。在虚拟企业中，独立的厂商、顾客，甚至竞争对手，以商业机遇中的项目、产品或服务为中心，共享技术和资源，充分利用各自的核心能力及以互联网为核心的信息技术，实现对市场需求的快速响应。

虚拟企业供应链管理将整个供应链看做一个虚拟的企业，供应链中的所有企业看做是企业中的各个部门，每个企业都承担着各自的任务。这种模式并不是从供应链中每个成员企业追求自身利益最大化出发去实现渠道资源的最优配置，而是从追求整个供应链管理的最优化来实现供应链成员成本最小化和利益最大化。通过供应链节点上的各相关企业充分发挥各自核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户价值。

(3)建立多级资源中心。多级资源中心是指以供应链中的目标产品或服务为中心，建立不同环节或层次的共享节点。企业处在高度资源保护的时期，一旦数据被上下游的企业掌握，他们就能够联合起来建立强有力的议价能力。核心企业的生产计划与销售计划尚不能达到相对一致，传递到供应商和经销商处的计划更是会千变万化，供应商的物料积压、经销商却无法得到及时的零部件供给，诸如此类的问题都会带来整个供应链的不稳定，最后降低了每个合作伙伴甚至每个最终客户对产品或服务的满意度。多级资源中心一方面供应商了解销售商的有效销售信息，从而掌握自身供应的产品处在整个供应链中的地位以促使供应商产生危机意识；另一方面销售商了解供应商的有效供应信息，从而有目的的做好销售准备工作避免带来因某个原料部分发生变化而措手不及。当然，多级资源中心并不是要将供应和销售无缝隙的连接起来，因为资源中心的本身还是处在供应链链主地位的核心企业的产品，无论核心企业的主营业务转为品牌建设或是生产建设，均是有选择的提供信息给供应商或零售商，其目的和意义由核心企业决定。长期以来形成的各自为主、以满足计划为目的而非实现创新的现象是完全能够改变的。

(4)建立综合性绩效考核标准。综合性绩效考核标准是指多角度的评估供应商与经销商为效益的发展所带来的收益。有些处在核心位置的企业对上下游的合作伙伴以个体利益最大化为目标，无形中扼杀了很多环节的创新，同样也失去了众多提高盈利能力的机会。供应链中的企业并不是简单的商业合作关系，而是依据规则建立起来的、息息相关的关系。尽管最有力的考核方法是财务考核，但是作为核心企业在供应商方面的收益远远不仅仅是降低自身的制造成本，在制造工艺、生产流程等等方面都能够得到发展，为此更多地帮助上下游企业，让他们更好地发展自己才能更好地实现核心企业的目标，从而建立全面综合的绩效考核指标是十分重要的。

四、网络经济下供应链管理模式的发展趋势

全球网络经济的蓬勃发展，对供应链提出了新的要求。首先是时间与速度。越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。其次是质量与资产生产率。供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。再次是组织精简。供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。最后是网络化。现在供应链管理正在向供应网络发展，因此正确认识这些新要求，并对供应链管理模式适时地做出创新性的调整，将是企业在日趋激烈的市场竞争中赢得竞争优势的有效途径。同时，企业应该不断对供应链在新的经济社会环境中所面临的问题进行分析，探索积极有效的应对措施。（来源：《物流管理》作者简介：张庆一李贵春，天津师范大学管理学院；踪程，天津城建学院管理工程系 编选：）

参考文献

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[5] Kevin Kelly. New Rules for the New Economy：10 Radical Strategies for a Connected World [M]. New York：Penguim Group，1998：182-185.

[6] David Anderson，Hau Lee. The Internet-Enabled Supply Chain：From the First Click to the Last Mile [EB]. http：//anderson-d. ASCET.Com，2000-04-15/2006-06-23.

供应链管理的主要领域范文第5篇

新经济时代的供应链是一个范围更广的企业结构模式。它以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心企业为盟主，将客户、研发中心、供货商、制造商、分销商、零售商、服务商按协同产品商务(CPC)和双赢模式连成一个完整的功能网链结构，强调供应链上的各节点企业是一个不可分割的有机整体。这里要特别指出的是，供应链不是我们通常理解的机械上的链式结构，而是一种复杂、庞大、交叉纵横的网络系统，是商品生产供需关系系统工程的形象表达。

市场竞争与供应链协同

供应链协同是通过对信息流、物流、资金流、业务流和价值流的分析和控制，达到对客户需求、产品研发、原材料采购、产品制造、产品销售和产品服务各环节及供应链资源的有效规划和控制。供应链协同不仅是面向从需求市场、客户到制造、销售和服务的信息链、物料链和资金链，更是一条增值链。信息和物料在供应链上因客户分析、研发、采购、制造、包装、运输和服务等过程的运作而增加其价值，并给供应链上的相关企业都带来收益，从而全面提升供应链的竞争力，为股东获取更大的利润。而目前的市场竞争情况有相当一部分取决或来源于企业的供应链协同，主要有以下几方面。

供应链周期――产品的生命周期越来越短

在客户需求日益呈现多样化的同时，科技的突飞猛进使企业可以不断提高产品的技术含量，推出符合消费者需求的新产品。例如，一个手机制造商如果半年没有几个有突破的新款手机推出，那么这个企业的市场份额就会急剧下跌。所以，企业在一个产品的研发、生产、销售等环节的时间是比较短暂的。为了在激烈的市场竞争中取得优势，企业必须提高新产品的研发能力和对消费者需求的快速反应能力。

供应链成本――始终需要不断降低成本

成本的高低直接决定企业的利润和市场竞争地位，成本低的企业无疑比成本高的企业拥有竞争优势。对企业来说，在满足消费者需求的基础上，如何改善经营管理、不断降低成本是一个永恒的主题。

供应链速度――交货期越来越短，需要快速响应

用户不但要求厂家按期交货，要求的交货期也越来越短。我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。

供应链弹性――不断提高服务，增加弹性

消费者的需求不断呈现个性化，每个客户都有不同的个性化需求。以前，企业生产出产品供消费者选购，消费者的需求没有得到充分满足。为满足消费者的个性化需求，企业需要不断改进研发、生产等供应链环节的弹性。

什么是供应链协同

协同首先面向供应链管理本身的四个主要领域：供应(supply)、生产计划(schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。供应链协同是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其依托于Internet／Intranet，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施。供应链协同的目标是在提高最终客户服务水平的同时降低总体交易成本，也就是说，能否做好供应链协同取决于以上两个目标之间的平衡(这两个目标往往有冲突)。

在考察一个供应链成长过程时，我们不仅应该看到企业有形的力量在壮大，更应该看到企业无形的能量在升华。因此，供应链的成长过程既是一种几何(组织)生长过程，也是一种能量的集聚过程和思想文化的变迁过程。供应链成长过程体现为企业在市场竞争中，通过供应链管理的合作机制(Cooperation Mechanism)、决策机制(Decision Mechanism)、激励机制(Encourage Mechanism)和标杆竞争机制(Benchmarking)来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标。

合作机制

供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研发到投放市场，周期大大缩短，而且顾客导向化(customization)程度更高，模块化、简单化产品和标准化组件使企业在多变的市场中的柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包(Outsourcing)策略的利用程度。

企业集成的范围扩展了，从原来中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争策略最明显的变化就是，基于时间的竞争(Time-based)和价值链(Value Chain)及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。决策机制

供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的。而且，随着Internet／Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将产生很大变化。因此，处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet／Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。激励机制

供应链协同要求企业在“TQCSF”上有上佳表现(T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q指质量，控制产品、工作及服务质量高；c为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；s为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力)。均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链协同的要点，为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制。标杆竞争机制

标杆比较就是要求企业向行业先锋或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，使企业能保持自己的竞争力和持续发展。企业通过推行标杆竞争机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，也可以缩小企业内部部门之间的业绩差距，提高企业的整体竞争力。

如何做到协同

供应链协同的终极目标是培育和增强企业的核心竞争力，在此基础上，通过整合供应链中的各种资

源，实现组合成本最小化，从而实现利润最大化。

调整计划组织，提高响应速度

在网络经济时代，企业实行供应链协同的一个重要竞争优势就在于速度。在传统的企业运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程：企业要将所有的订单信息集中汇总到计划部门，由计划部门分解任务；从采购原材料开始，从前到后按工艺流程完成订单生产，除了必备的作业时间，中间不可避免地产生诸多等待现象。

企业如果按供应链协同观念组织生产，在其独特的订单驱动生产组织方式支持下，能以最快速度响应客户需求。戴尔公司是成功利用信息技术实行供应链协同的楷模：收到订单后，以电子速度将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单生产并按核心企业的时间表供货。无论是需要一台电脑的个人还是需要数百台电脑的大公司，戴尔在接到订单后都会在几个工作日内送达。

直面最终顾客资源

市场调查中经常碰到的情况是：接受调查的对象在接受调查时，并没有这项需求，尽管他认真接受调查，却可能会与实际需求有出入；或者是由于表达方式及语言运用问题，使表达的意思与其本意有歧义。还有一种情况是，接受调查时，他所描述的需求是准确、可靠的，可是经历从产品开发到产品交付的漫长等待后，他的需求可能会发生改变。以上任何一种情况出现，对企业及客户都会造成损失。

而企业在实行供应链协同过程中，会通过对客户的电子商务环节开办个性化订购服务，客户可根据公司对产品组件和功能的介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸。顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接也是最有价值的信息资源。

敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理

供应链协同解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产。

首先是敏捷制造技术的突破。在信息互联网支持下，由计算机辅助设计(CAD)、反求工程、快速成形和快速制模形成的一套快速制造系统技术，是敏捷供应链的主体核心技术。没有敏捷制造技术，敏捷供应链思想便成为没有具体内容的空壳。

其次是动态变化的组织结构。敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。

另外，柔性管理技术是执行的关键。敏捷供应链观念摒弃单纯的刚性管理，强调打破传统的、严格的部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。技术、组织、管理三方面的结合，使个性化产品生产成为现实。

低库存成本和低交易成本

通常情况下，产品的个性化生产和产品成本是一对负相关目标，从事传统产业经营的人员对这一点体会更为深刻。而在敏捷供应链战略的实行中，这一矛盾得以成功解决，在获得多样化产品的同时，企业获得了低廉的成本优势。

整条供应链的库存，可以分为企业内部库存与企业之间库存两种。传统组织方式是按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行的，企业内部缺乏后工序拉动的按单即时生产能力，很容易造成企业内部大量库存堆积。在企业与企业之间，由于供应链上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，结果难以逃脱需求变异放大的现象导致企业间库存不断翻升。供应链协同依赖信息技术的支持，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量。

任何一个企业都会有很多供应商，随着竞争的日渐激烈，许多企业都会将一些非核心技术外包，因此，将面临与供应商之间的交易问题。传统的供应商与生产企业之间是一对价格博弈对手，双方讨价还价的过程是一个利益博弈过程。为了各自的利益，双方会尽量保留私有信息，因而造成交易谈判成本，这种成本正是科斯在企业边界理论中所提到的交易费用，是一种巨大的摩擦成本。而在供应链协同管理思想下，核心企业及构成供应链的上下游节点企业在战略一致的前提条件下结盟，所有的同盟企业利益一致，信息共享，由核心企业按照需求动态组合供应链，使整个供应链网络的交易成本降到最低。