企业项目管理方案
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业项目管理方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
企业项目管理方案范文第1篇
Abstract: because of the rapid development of construction enterprise, the competition between enterprises pressure increase gradually, construction enterprise in complete construction tasks at the same time, they began to attach importance to construction project management. The new social situation on building enterprise project management put forward higher request, improve the construction enterprise project management level, not only to ensure the progress of the projects and engineering quality, as well as enhance the enterprise prestige, and expand the market and improve the construction the long-term development of the enterprise. This paper summarizes these questions, and in the light of these problems are put forward to improve construction enterprise project management plan, and I hope to building enterprise project management will help.
Keyword: building enterprise; Project management; Problem; Improved; Project;
中图分类号： C29文献标识码：A文章编号：
建筑企业的工作内容比较特殊，有施工范围广、技术要求高、质量要求高、受天气影响大、施工人员多、项目分散等特点，这些特点给工程项目管理带来一定的难度。由于近年来施工安全与质量问题频发，建筑企业的社会信誉度下降，企业要想获得长远的发展，需要加强管理，提高项目管理水平。
一、建筑企业工程项目管理存在的问题
（一）对施工材料的管理不严格
施工材料是建筑施工不可缺少重用的部分，施工材料的质量直接影响着建筑物的质量，进而影响着建筑单位的信誉。任何企业的经济活动都是以获得经济效益为目的的，建筑企业也不例外，为了追求更好的经济效益，节约施工成本，有些建筑施工企业在采购施工材料时没有按照规定的标准，而是以次充好、偷工减料，有的是因为时间的限制，没有对材料供应商进行仔细的调查研究，非主观的采进一些质量不合格的施工材料，使施工材料的整体质量下降。在材料采进之后，监督部门为了追赶工程进度，使项目尽早开工，对施工材料的检查也是马马虎虎，没有认真检查，从而使得很多质量不合格的材料混入施工现场，造成质量问题。
（二）项目管理人员的素质有待提高
综合国内建筑市场来看，我国建筑行业的项目管理人员的素质参差不齐，大多数项目管理人员虽然有较多的项目管理经验，但是管理的理论知识不足，缺乏对新管理模式的探索，在进行项目管理时往往经验主义，使管理模式过于陈旧。现代建筑企业管理制度不仅要求项目管理者具有丰富的管理经验，理论知识也是必不可少的，但是很多项目管理者没有达到这一要求，项目管理者往往过于追求工程进度，质量意识和安全观念比较薄弱，管理方式也比较陈旧，在过去的项目管理中能够发挥重要的作用，但在市场竞争日益激烈的今天，项目管理者无论是在知识储备上还是在技能上都需要有所创新。
（三）安全问题时有发生
安全问题一直是建筑施工的重要问题，目前的情况是，建筑施工活动不断，安全事故经常发生，这主要是由内因和外因两方面导致的。从内因来看，一线施工人员往往来自农村，知识水平较低，更是没有安全意识和自我保护意识，只知道干活，再加上技术水平的限制，对一些大型机械设备的操控不当，很容易发生安全问题；从外因来看，建筑企业没有重视安全问题，没有对施工人员进行相关的安全教育与培训，使得不规范操作的情况时有发生，大大增加了事故发生的机率。
（四）缺乏制度和法律保障
很多建筑单位没有建立明确的项目管理制度，即使建立了，也没有保证制度的落实，只是在口头上强调管理问题，在建筑施工中，无论是材料管理、质量管理，还是安全管理、人员管理，都离不开相应的管理制度，管理制度的缺乏使得在问题发生后各部门相互推卸责任，问题无法及时解决。国家关于建筑行业项目管理也没有完善的法律法规，使项目管理缺乏法律依据，缺乏权威性。
二、提高建筑企业工程项目管理的方案
（一）严格施工材料的控制与监管
材料采购部门在进行材料采购之前，要对多家材料供应商进行深入的分析、了解和对比，从中选出信誉度最高的供应商，并同其建立长久的合作关系，保持施工材料的供应顺畅。施工材料的选择要严格按照设计标准，切不可为了节约成本就采购不符合项目特点的材料，更不能盲目追求价格高、质量好的材料，造成项目成本的扩大。在材料采进之后，材料检验部门应该认真对材料进行检查，如果有发现以次充好的现象，及时把不符合质量标准的材料退回去，必要时可以重新进行材料的采购，还要根据材料的特性，对材料进行分类存储，以免材料在采进之后由于管理不善发生质量问题，给施工企业带来不必要的损失。
（二）加强安全教育，提高安全意识
安全问题是一切生产活动中最重要的问题，也是一切生产活动的基础，因此，建筑企业应该认识到安全问题的重要性，并在平时的工作中加强对施工人员的安全教育，提升建筑施工人员的安全意识。在施工过程中，监管部门应该加强对施工过程的管理，及时发现施工过程中存在的安全隐患，对于违章违规作业要严肃处理，特殊岗位的施工人员必须要持证上岗。请技术人员对施工现场的安全隐患进行排除，防止意外事故的发生。
（三）完善制度和法律法规建设
建筑企业应该建立并完善项目管理制度，在管理制度中明确项目管理者、管理部门和施工人员的权力、责任和义务，落实责任制，在质量和安全问题出现时，直接找相关部门或者负责人追究责任，激励各部门人员认真工作，责任的落实也有利于问题的及时处理，以免造成更多的麻烦。同时，国家和政府应该完善对施工项目管理的立法，完善相关法律法规，为项目管理提供必要的法律依据，使项目管理合法化，具有权威性。
（四）提高管理者与施工人员的素质
建筑企业在项目开始前应该对项目管理者进行培训，丰富项目管理者的知识储备，增强项目管理者的理论知识，理论指导实践，只有接受了新的理论知识，才有可能在此基础上有所发展，促进管理模式的创新。应该提高项目管理者的职业道德，提高他们的责任意识、质量意识、安全意识，使项目管理者在不断学习的过程中提升自己，将以人为本放在工程项目管理设计的首位。
三、总 结：
虽然建筑行业的行业特点给工程项目管理带来了难度，但是困难并不是不可克服的，建筑企业需要转变观念，不仅要追求经济利益，也要把目光放长远，加强项目管理，提高企业内部管理水平，这样才能使建筑工程在保证速度、质量、安全的基础上，最大限度的节约成本，获得经济效益，进而促进企业的长远发展。
参考文献：
[1] 钱雄强. 建筑工程项目管理中存在问题分析及解决措施[J]. 科技致富向导, 2011,(02)
[2] 张玮, 杨哲. 工程项目管理的现状、发展趋势及对策[J]. 科技信息(科学教研), 2008,(11)
企业项目管理方案范文第2篇
【关键词】项目组管理；企业研发人员；奖金方案
一、审批立项
根据企业的长远战略目标和当前工作任务，可将技术研发项目按预研项目、在研项目和临时项目分类设立项目组。预研和在研项目一般按年度立项，每个考核周期确定整个项目的完成程度及实现方式，作为项目组的绩效目标。临时项目可根据实际情况随时申报、立项。
二、确定奖励额度
对技术研发人员的考核、奖励，可通过考核团队关键绩效指标（KPI），确定以项目为基础的奖励规模。项目奖励额度，应根据不同项目类别确定不同的提取比例。在实现批产前，研发奖励额度可按整个项目预计产值的1%～3%确定；实现批产后，研发奖励额度可按整个项目的0.1%～1%确定，具体比例及金额由专门成立的考核领导小组根据实际情况审定。
三、组建项目组
项目组及阶段绩效目标确立后，即在企业范围内组建。项目组组长及成员，可采取个人自荐、组织推荐及组织委派的形式产生。技术部门负责人一般不担任项目组组长，主要承担分管项目组的技术指导及组织协调工作。最终确定的项目组组长及成员名单，经考核领导小组审批、确认。项目组组长及成员的调整变动，可根据实际工作需要，报领导小组调整、审批。
四、绩效评价
在日常工作中，应充分重视绩效考核工作的时效性，对于跨年度考核项目，可以按年度进行考核，并组合实际情况进行年中评价。对于阶段性项目，可随项目的完成情况而随时进行。年中评价一般在每年三季度进行，按年度计划阶段任务指标进行；年末评价在次年一季度进行，按年度计划任务指标进行。年中评价结果只作为阶段性奖金预支的依据，年度评价结果作为项目组的绩效目标考核结论，最终核定奖金总额。
在进行年中和年末评价时，按项目组提交的总结报告，对照项目进度、功能和质量，综合其他影响因素，由考核领导小组对项目完成情况进行评价，审核确定可提取的奖金比例及额度（A）。在领导小组完成项目审核的基础上，由企业主管领导、技术部门负责人和项目组长，根据成员提交的个人总结报告，对照《技术研发人员绩效评价打分表》为每一名成员打分（包括组长），最终按4：3：3比例加权计算个人最终得分。
注：单项指标未达到临界水平的，技术部门负责人有一票否决权，即该项目中个人考核得分为0。组员（含组长）最终得分：X =主管领导评价分×40%+部门负责人评价分×30%+项目组组长评价分×30%。计算项目组成员应分配奖金额度：项目组组长奖金：T=+10%×A 项目组组员奖金：T=×（A-T）
各项目组组长，对本组其他组员的奖金总额（A-T组长），有15%的自由支配权，但需征得部门负责人的同意。对于项目实施过程中进入或退出的科技人员，按其参与时间占考核周期的比重，结合其实际工作业绩及表现确定奖励额度。
五、配套措施
在项目关键绩效指标（KPI）确立的同时，项目组长应对每一位成员标进行充分的绩效沟通，达成上下一致的个人绩效目标。整个项目组的绩效考核结束后，在按评价结果兑现个人奖励的同时，应就每一位项目成员的评价结果进行绩效面谈，以达到绩效改进的目的。
参 考 文 献
企业项目管理方案范文第3篇
建筑项目中标后，企业要建立起项目部，开发部门介入此项目的技术经济人员、投标专家应该和项目管理人员对项目投标相关的管理思路、经济技术方案进行探讨并交底，交底的内容主要包括技术方面和经济方面。
1.1技术方面
1）要学习招标和投票的相关文件、技术条款以及需要重视的特殊要求；
2）要对施工方案和技术方案进行深入的交流，解释如何布置和安排临时设施，购买和运输机械设备、施工材料，在组织人员时需要重视的技术关键点和相关问题；
3）研究原方案如果失败或者达不到要求的情况下怎样补救，按照招投标的相关资料对风险进行分析。
1.2经济方面
1）根据技术方案，阐述投标报价的设计原则、商务合同、商报价和计量规定；
2）解释所运用的投标，所参照的取费标准和定额标准；
3）详细说明建筑规划和施工顺序，摊消费用以及修建工程，租赁和购买设备等具体情况。按照招标的资料，研究施工过程中需要的现金流以及变更索赔点等经济问题。
2在施工建设中构建起工作联系机制
企业项目管理部门的工作人员与相关职能部门进行交底后，对此建筑项目有较为全面的认识。但企业投标只是根据考察收集和投标文件的资料制定的施工方案，难以全部符合现实的情况，在建设项目时项目管理者要根据实际情况和具体问题，补充和修改投标方案。所以企业投标人员和项目管理者要建立起沟通和联系机制，理解投标原来设计的思路，结合项目实际和施工经验进行合理、有效的变动，并将变动后的方案与原设计方案进行对比。例如某企业获得水电项目的建设权，在投标过程中该企业没有派遣项目管理人员介入投标，在项目管理中没有委派投标人员介入，中标后直接建立项目部，项目管理和投标人员没有进行深入的交底和沟通。企业在施工过程中建立起完善的沟通制度，出现小问题时进行个别沟通，遇到大问题就召开集体会议进行交流，让项目管理组织和管理人员了解招投标文件，根据经验和资料提出问题，运用专题会议的形式广泛的进行沟通，最终得到了良好的效果。
3项目竣工后对信息进行评估和总结的工作
项目建设完成后企业要将市场开发和项目管理人员组织在一起进行沟通和交流，总结和比较投标战略、经济技术方案、投标思路实施情况，找到经验和不足，并对项目信息进行评估的反馈。市场开发部门要组建数据库，为将来投标储存可靠的、科学的、具有针对性、可操作性的信息，为企业项目管理和市场开发提供全面的服务。项目工程结束后反馈和评估的信息应该包括：
1）投标经济技术方案制定的是否合理；
2）投标策略是否运用得当；
3）根据类似项建立和整理技术经济指标和具体的施工方案。
4）根据项目处于的市场环境，做出投标的数据资料、施工方法和注意事项。
5）根据此项目设计单位、监理单位和发包单位的情况，对管理形式管理要求、处理方法进行总结。信息的反馈和评估包括项目所在地区的水文地质资料，经常使用的施工手段，机械设备市场、材料市场、分包市场、劳动力市场等情况，发包方面完成工程事件、变更索赔、计量等工作程序，不同单位可以根据实践进行调整和丰富。
4结束语
企业项目管理方案范文第4篇
关键词：项目管理财务管理现代企业制度
随着全球化进程的加快，我国市场经济体系的逐步建立和完善,企业面临的竞争环境更加激烈，于是一系列先进的现代管理理念及管理方法,为现代企业广泛采用，项目管理打破了以往的以行政部门职能划分的管理层次,形成了以项目为核心展开的管理方式。如何有效地发挥财务管理作用,以确保项目的顺利进行,项目管理中的财务管理研究受到广泛关注，加入WTO后，新的经济环境对我国企业的竞争能力提出越来越高的要求，企业的发展必须是跳跃式、突进式的，这就需要通过项目管理的方式来实现。本文从项目管理角度对财务管理进行了分析研究。
一、财务管理在项目管理全过程价值监控
（一）、首先要构筑项目价值管理的网络体系，建立项目财务管理机制。目前,很多企业无法满足目前项目管理需要,项目经费花多花少,超支还是节余,费用开支正常与否,没有专门的管理部门跟踪管理,更没有专人负责,项目成本的增减与任何部门和个人的切身利益无关,没有建立起基于项目管理的约束和激励机制。因此,根据目前项目管理的需要,应建立以项目负责人为核心、项目各相关业务部门为主体的成本管理体系,明确职责,制定制度,制定项目成本目标责任制,层层落实,逐级负责,开展项目成本预测,编制项目成本计划,完成项目成本核算和项目成本分析,从而建立项目成本的核算和管理网络。
（二）、设置项目财务主管,明确物流与价值流信息沟通的责任主体。项目管理的重要思想就是在传统的部门管理职能分工和工作流程基础上,建立以项目为核心管理体系,项目相关人员横向穿越各个部门,纵向对项目主管负责,从而实现基于项目管理的适时有效的信息沟通。而目前多数单位在实施项目管理中,恰恰缺乏以项目为核心的物流与价值流的有效沟通主体。通常项目负责人不直接掌控财务管理信息,现有财务核算体系产生的大量财务信息被闲置,形成信息孤岛;而财务人员局限于财务部门传统的职责分工,对项目管理认识不足,对项目本身及其进程情况不了解,缺乏相应的管理手段和方法,不能满足项目的管理需求;现有的项目管理体系中,没有明确的责任主体从事项目财务信息的沟通工作。改进目前项目管理中有关财务管理机制,认真分析研究项目实施基于项目管理的财务管理研究全面准确理解项目管理对各类人员的职责要求,在财务人员原有分工的基础上,按照项目设置项目财务主管,明确项目管理的工作机制上物流与信息沟通责任主体。设置的项目财务主管应改变原有的思维模式和工作,深入项目实施全过程,密切关注项目的进展情况,及时提供全面准确的财务信息,与项目各相关人员充分沟通,信息共享,实现项目财务跟踪管理。
（三）、开展财务预算管理,系统规划项目全寿命周期的价值构成和分布。预算管理是管理者对未来事项的事前规划和总体安排,它包括预算编制、调整、执行、分析、考核,是价值管理的一种重要的管理工具和必须执行的制度。预算管理的管理程序与项目管理一致,包括预算计划、预算执行、预算控制、预算考核,反应了项目本身价值流。科学地编制项目预算,是保证项目实施的关键。在我国目前经济发展阶段,一般来说,各项目经费尚不充裕,因此在项目执行过程中,量入为出,加强预算管理是项目财务管理的首要问题。根据项目业务所涉及的部门,将任务分解到相关部门,各部门根据统一要求,编制财务预算,作为编制项目总财务预算的基础。在预算编制过程中,应将财务指标量化,层层分解,落实到项目实施相关部门,做到有项目业务,就有财务预算,财务预算一经确定,任何部门不可随意变更,严格按预算开展经济活动,以保证项目的顺利实施。,指出“在项目管理中,正确的成本估算对项目的顺利进行起到至关重要的作用,同时,这些估算应随着时间的推移而调整。”
（四）、编制财务决算,正确评价项目管理进行绩效考核财务决算是进行项目验收和办理资产移交的一项重要基础工作,它不单是对项目实施全过程各项费用的归集和整理,而且还是对项目管理水平和效果的财务总结。同时,通过对财务决算数据的分析,可以评估项目具备的偿债能力、营运能力和盈利能力,定量地进行项目的考核评价工作,鉴定项目管理水平,确认项目管理成果,进一步规范项目管理行为。构建财务预警体系,加强项目的风险管理在市场经济下,提高企业的抗风险能力,从而实现企业价值最大化的财务目标。项目负责人应将风险管理视为项目管理的重要延伸,纳入到项目的整体管理中。应充分利用现有的财务核算体系和指标体系等管理资源,深入分析不同项目以及项目的不同阶段的特点,设置不同时点的风险点指标,构建具有项目管理特征的财务预警体系,及时地识别风险,准确地评估风险,有效地控制和管理风险,以使项目目标得以安全顺利地实现。
二、财务管理在项目管理各个阶段的具体运用：
（一）、在项目前期准备评估阶段：1、项目规划阶段。应研究企业的发展规划和长远战略是否与当前项目有冲突，是否有资金来源支持项目的开展，在项目的运作过程中是否有足够的现金流量作为保证。在此阶段财务人员主要考虑财务计划和资金是否有能力支持该项目，支持力度有多大，以及外部融资环境及融资成本，尽量避免项目太多，过度争夺企业的有限资源，造成一事无成的局面。项目概念发展阶段。在经济全球化的影响下，企业对项目进行的可行性研究分析，应从全球经济发展趋势的研究，再到企业整个业务体系在全球市场发展状况的研究，最后是自身业务发展需求的研究。在此阶段财务上主要对业务发展状况和市场需求提供准确的预测数据和部门意见，特别是区域业务发展数据，必要时通过相应咨询公司完成可行性研究。2、项目备选方案分析阶段：在这个阶段主要进行项目方案讨论和选择，工程项目管理部门、财务部门、施工管理部门、区域内销售部门及物料采购部门等相关职能部门都要参加讨论，经过对投资区域、投资规模、建设周期、运营成本等进行分析研究，列出项目实施过程中可能存在的问题和困难，估算各方案的总体成本预算，通过分析比较后确定投资方案和项目。财务部门主要估算各方案的成本预算，并进行比较分析。方案预算不仅包括项目的经济技术指标和投资规模，如生产规模、生产能效、人员配备、投资总额等，还包括运营费用测算，如生产成本、运营费用、销售费用、市场竞争分析等。另外还要进行外部环境分析，如项目劳动力成本、运输条件与成本、环境因素等。企业对项目方案的各种数据指标有不同的要求和相关的规范，财务部门要按项目管理部门提出的规范表格式样提供数据。
3、项目程序设计、范围设计及战略性采购阶段：根据项目方案进行程序设计、范围设计，并按方案设计对相应的设备商和承包商进行询价和咨询，在询价和咨询的基础上对方案进行优化设计，最终研究项目投资总额和项目控制标准。财务部门在这个阶段的工作中主要是配合项目管理部门和采购部门进行设备询价和方案优化，一般指标要求估算金额不得超过实际项目金额的，这在项目后期评价该阶段工作时是一个重要的考核指标。在项目评估准备阶段，财务部门要根据企业的长远战略和当前的资金状况，解决发展与资源相匹配的问题，以未来的资源决定是否支持项目方案的实施准备，如企业无相应的现金储备和现金流量，则应考虑项目融资能力和外部融资环境。
（二）、项目实施阶段：1、项目细节设计及一般性采购阶段：经过项目方案优化设计后，项目管理进入细节设计，相当于施工图设计，和招标采购阶段，财务部门根据项目资金情况和项目时间性控制要求，配合采购部门拟定物资采购计划和招标合同，并对合同的付款条款进行详细设计，如付款条件、付款时间性约束、付款软条款的商议等，在此基础上与潜在供货商和承包商签订意向性采购或承包协议，制定详细的项目现金流量控制表及控制标准，以保证项目实施过程中的现金支付能力。由于细节设计指标控制较严格，这阶段项目预算一般比较准确，通常不会超过实际发生金额的这是项目管理要求的硬性指标。项目细节设计中的财务方案是极其重要的一环，对于财务风险的控制是财务方案的一项重要内容，为了应付工程实施过程中可能出现的财务支付风险，项目管理部门对项目风险进行全面评估和管理。
2、项目建设开工阶段：项目通过招投标确定承包商和供货商后，进入项目建设阶段，在建设过程中财务工作主要围绕工程进度和合同执行情况开展，按时组织资金支付合同价款，确保工程的顺利进行，并针对项目建设过程中出现的财务问题，积极协同项目管理部门解决处理。在项目建设过程中，需要项目管理部门协调内部机构和外部环境，以保证项目建设按进度进行，由于涉及部门、机构多，工程签证审核与支付应作为重点进行关注；对于某些关键工程的签证是项目节点和项目日程表的重要内容，需要专业咨询和监理机构把关。另外，对于存在外部融资的情况，除注意付款进度外，还应积极关注外部融资环境的变化，防止外部经济动荡中断项目资金链。
3、项目预生产准备阶段。项目建设开工后，按项目日程安排进入生产准备阶段，先应招募生产管理人员和工人，并开展培训工作，在全部工作就绪和项目工程阶段完工时，进行局部生产试车和联动全线试车，为正式生产做好准备。财务部门在此阶段应根据试生产情况测算生产成本及其构成，并配合销售、采购部门制定销售价格、采购标准和价格、仓储管理等制度，制定生产财务控制标准和成本管理办法，为正式生产作好准备。
4、项目完工生产阶段：经过生产试车测试正常，项目进行竣工验收，财务部门配合项目管理部门对项目进行工程决算审计，其后将项目正式移交生产管理部门，进入正式生产程序。财务部门将项目实施过程中成本、费用及资产进行归集分类，移交生产管理部门。项目实施过程中，财务部门的工作是设计和控制现金流量，重点关注现金支付能力，对于拟定合同的支付条款按时按节点执行，因为项目实施过程中的现金支付能力是外部环境#如金融机构、证券公司等评价一个企业经营状况的重要依据。
企业项目管理方案范文第5篇
关键词：成本预算；房地产；项目管理；应用
中图分类号：F293 文献标识码： A
房地产项目预算管理是现在比较常用的一种项目管理手段，可以对项目进行更为精细化的管理，对实现项目建设最大效益具有重要意义。成本预算管理主推精细化、规范化管理理念，对房地产项目资本配置进行优化，在项目建设施工前对总造价进行评估，并对后期施工成本控制提供依据，争取进一步提高项目管理水平。
一、成本预算在房地产项目管理中应用必要性
1、成本控制重要手段
成本控制是房地产项目管理中的重要组成部分，其管理效果如何，直接影响着项目建设最终效益。项目成本管理贯彻于整个建设过程中，包括事前控制、事中控制以及事后控制三个部分，想要提高管理效果，就需要对三个方面进行全面管理，控制项目施工成本，将其控制在预算内，提高项目投资的有效性。
2、成本管理计划编制基础
房地产项目管理中，管理人员需要基于项目建设的实际需求，结合以往管理经验，针对成本控制来制定管理方案的编制，以此来作为项目管理的主要依据。成本预算是成本计划的重要组成部分，是管理方案编制的主要依据，在对项目建设进行预算时，预算人员应提前对各类相关数据进行搜集，并以及降低成本为目的建立研究体系，利用现计算技术与计算方法来对建筑施工经济活动进行定量或者定性分析，形成完整的成本预算计划，提高项目管理整体效率。
3、确保成本管理合理性
房地产项目管理贯彻于整个建设过程中，在整个阶段中经常会受到各种因素影响而项目投资效果。成本预算能够对项目未来建设过程中可能会遇到的问题进行预测，分析各项影响因素，可以提前制定规避方案，并且将预算方案与实际施工相结合，可以对施工方案进行优化，保证项目管理的合理性与科学性。
二、成本预算在建筑项目管理中的意义
从上面的概述中可以看出，成本预算是对建筑工程项目施工费用进行事先估计和判断的过程，在施工项目管理中占据着重要地位，也是成本控制管理中的重要手段，由此可见成本预算在建筑项目管理中具有重要作用，具体来说这种作用主要体现在以下几点：
1、成本预算足管理人员编制工程成本计划和决策的基础
项目管理人员在对建筑工程项目进行管理前需要对相应的成本计划进行编制，作为后期成本管理的主要依据.而成本预算作为成本计划中的重要内容，是成本计划编制的基础。而在对建筑工程成本进行预测计算的过程中，预算人员需要对相关经济信息资料进行搜集，并对其节能型系统分析研究，采用现代计算技术和计算方法对建筑施工的经济活动进行定性或定量分析，最后形成完整的成本预算计划，而在这一过程中对资料的分析和计算对于成本计划编制具有重要的借鉴作用。
2、成本预算足成本控制中的重要手段
建筑工程的成本控制是贯穿到整个建筑工程建设过程当中的，包括事前控制、事中控制和事后控制三个部分，只有在三个部分都采取有成本预算则是成本控制中事先控制中的重要内容和手段，通过制定成本预算能够对建筑工程成本进行预先规定，从而为后期的成本控制实施提供依据，有效降低建筑项目成本，提高建筑工程经济效益。由此可见，项目管理人员要想达到成本控制目标，就要做好相关成本预算工作，为成本控制指明方向，制定相应的施工技术措施。
3、成本预算能够帮助管理人员选择出最佳成本方素
通过制定成本预算，管理人员能够对在未来建筑施工中可能出现影响施工成本的因素进行分析，并提前采取各种措施进行规避，并结合这些因素来制定出不同的施工成本方案，管理人员依据成本预算要求能够对各种方案经济效益和成本控制情况进行比较，从而从中选择出最适合的成本方案，按照最佳成本方案来施工能够最大限度地降低建筑工程成本，提高建筑工程的经济效益，增加建筑企业的经济利润。在当前我国建筑行业当中，建筑工程施工往往是采用投标的方式进行，建筑企业根据承包商提供的各种方案从中选择相应方案进行施工，因而在事先建筑企业应该结合工程情况和企业经济情况对建筑工程成本预算进行详细制定，这样才能够为建筑企业在选择成本方案时提供依据，以便建筑企业能够选择成本预算值最低、经济效益最好的建筑项目进行施工，以有效保证建筑企业的经济利益，对于推动建筑企业的健康发展具有重要影响。同时，在建筑工程施工过程中，由于建筑工程的施工方案、施工材料等等都会对成本预算值产生决定性影响，因而有必要对施工前对建筑工程成本进行事先预测，以综合各因素考虑，制定出最符合建筑工程施工的管理方案。
三、成本预算在房地产项目中应用措施
1、健全管理体系
1.1建立完善预算管理组织以及责任体系，在企业领导层带领下，结合项目建设实际需求，确定成本预算主管部门，做好项目管理规划，企业内各相关部门相互联系，对职能进行合理分配，确保成本预算管理顺利实施。
1.2建立房地产预算管理制度，采取授权与成本管理机制，明确预算编制，企业应建立预算管理制度与流程管理制度。各机构在相互配合的基础上还应保证权责分明，保证整个管理工作有条不紊的进行。
1.3建立预算管理评估考核体系，基于成本预算管理工作的复杂性，从房地产项目建设特点出发，设计一套目标明确、权责分明的评估考核指标体系，并且将管理人员绩效与管理效果挂钩，以此来激发管理人员工作积极性，提高管理的有效性。
2、提高预算参与人员专业能力
房地产项目预算管理需要多项数据的支持，数据的真实性以及客观性是保证管理工作效果的主要因素。因此，在填报成本预算时，应以财务数据为基础，并以市场单价为依据，按照项目建设进度来进行编制，确保成本预算的合理性。另外，为满足项目管理需求，要求所有参与成本预算管理的人员必须要具备良好的综合能力，要求其在具备较高职业道德的基础上，熟练掌握各项与成本预算相关的知识，控制好各项数据的来源，严禁应用虚假数据。
3、加强与财务、业务等部门联系
成本预算管理部门应该与财务、业务等部门进行联系，形成项目整体管理体系，达到事前预测、事中控制、事后考评的模式，争取不断提高管理效果。其中，成本预算与财务系统的联系，通过对预算成本的对比，严格控制各项费用支出，做好项目建设中每一个阶段的管理工作。
4、进行合理的预算编制书
4.1房地产企业集团的预算具有独特的行业特点房地产公司主要是一个高资金密集的企业，企业进行投资需要大量的资金流，只有保证企业的稳固的发展才能确保新增计划的投入，才能正确的实施预算的实施。
4.2房地产公司的预算计划主要是利用了年度预算房地产企业集团应注重项目预算与滚动开发预算，关注年度预算。项目预算与滚动开发预算是现金流预算和利润预算的基础，也是房地产企业预算的核心。项目预算与年度预算是密切关联的，房地产企业集团必须平衡项目预算与年度预算。
4.3一般房地产企业的预算编制的模式年度预算应当按照“前期预算，中级计划，后期反馈”的程序进行编制。首先，董事会预设年度总目标，确定年度预算编制的原则和要求，下达至各机构。各机构按照董事会下达的预设目标，结合实际，编制预算草案。
结束语
房地产行业是国民经济发展中重要组成部分，成本预算在项目管理中的应用，对改善管理结果，提高项目建设综合效益具有重要意义。房地产企业需要结合成本预算管理应用中存在的问题进行分析，并结合实际需要确定切实可行的管理措施，促进房地产行业的进一步发展。
参考文献
[1]罗微.成本预算在房地产项目管理中的应用研究[J].江西建材，2014，（22）.
