核心竞争力来源

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核心竞争力来源范文第1篇

[关键词] 核心竞争力 高新技术企业 培育

随着全球经济一体化和知识经济的到来,高新技术产业发展迅速,极大的推动了世界各国经济增长。我国高新技术产业也取得了突出的业绩,已成为国民经济的重要组成部分,但与发达国家相比,仍然存在较大差距,主要表现在我国高新技术企业的核心竞争力较弱。如何培育我国高新技术企业的核心竞争力,成为急需解决的问题。

一、核心竞争力对高新技术企业生存和发展的影响

高新技术企业核心竞争力是以企业长期积累的技术和知识资源为基础，以技术能力、创新能力、管理能力为主要表现，能有效地获取，协调和配置各种资源和技术融合的独特能力体系。它的基本要点包括：高新技术企业核心竞争力是一种系统，它寻求以企业内生的能力来解释企业竞争优势的源泉；核心竞争力是高新技术企业拥有的主要资源，是企业长期积累的结果，并能为企业带来高额利润：高新技术企业核心竞争力是企业的技术、知识、管理等要素的有机组合，其核心竞争力表现得独一无二、与众不同和难以模仿。

对高新技术企业而言，核心竞争力对其生存与持续发展有着重大的影响。具体来说它体现在以下几个方面：

1.核心竞争力是高新技术企业重要的无形资源

核心竞争力的独特性决定了企业之间的异质性和效益差异，决定了不同企业在从事相同或不同的生产经营活动中会具有不同的能力，并最终决定了企业收益的不同。而由于企业的核心竞争力很难被竞争对手完全了解、轻易复制，所以它能成为企业建立竞争优势的战略性资源。

2.核心竞争力是高新技术企业长期竞争优势的源泉

核心竞争力具有很强的“溢出效应”，企业一旦拥有了自己的核心竞争力，便可以在生产实践中将之组合到不同的创新中，迅速的开发新产品、不断地开拓新市场，使企业能迅速捕捉市场机会，极大的促进自己的发展。

3.核心竞争力是高新技术企业多元化经营的基础

高新技术企业经营面临着极大的风险，许多企业都采取多元化经营来分散风险。然而，由于企业的资源是有限的，企业的多元化经营必须选准正确的方向，以将有限的资源集中于最能发挥优势的领域，而这一领域的选择实质上是由企业核心竞争力决定的。

4.核心产品使企业在市场上赢得主动

现代企业的竞争是在核心竞争力、核心产品和最终产品等三个不同的层次上展开的。如果一家企业将全部能力用于生产最终产品，而核心产品依靠外部购买，其经营活动势必要强烈的依赖提供核心产品的公司。而且，由于在最终产品市场上建立垄断地位会受法律和市场销售渠道等多方面因素制约，将注意力全部集中于最终产品市场，企业的市场空间和应付竞争压力的灵活性会受到很大限制。而核心产品的发展则可以借助下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现，使企业回避最终产品市场的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”。

5.核心竞争力反映企业长远的发展需要

核心竞争力超越了高新技术企业具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗。所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务的周期都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免短期行为所导致的战略性误区。

二、培育高新技术企业核心竞争力的途径

高新技术企业欲在激烈竞争的市场环境中立于不败之地就必须发挥其内部能力及各种能力的综合运用，不断地培育和提升企业持久的核心竞争力，获取竞争优势来实现企业持续的发展。高新技术企业核心竞争力的来源表现为显性来源和隐性来源。显性来源在市场竞争中体现为比竞争对手更高的优势，如价格、质量、品牌、信誉等，但这些显性来源的优势不可能在市场上自动生成，它必须通过高新技术企业的知识、资源、创新、管理等无形资产的长期积累，形成核心竞争力的隐性来源，这是高新技术企业核心竞争力来源的本质性因素，也是培育高新技术企业核心竞争力的途径所在。

1.培育高新技术企业核心竞争力的关键――知识

根据经济合作与发展组织报告，一般将知识分为四种类型:事实知识(know-what)、原理知识(know-why)、技能知识(know-how)和人力知识(know-who)，前两者属于显性知识，后两者属于隐性知识。不论是哪一种知识，一经被人掌握便形成了个人能力。高新技术企业的员工所掌握的知识往往是深层次的，而某些技术人员和管理人员知识的学习与运用又是长期持续的，如果形成有组织的掌握就转化为企业集体拥有的某一方面能力，如技术能力和管理能力，这是高新技术企业的要素能力的一部分。企业在长期生产实践中形成的以知识为基本要素的隐性与显性知识的有机体，是高度个体化的难以察觉与模仿的知识，恰恰是这部分知识不仅使竞争对手难以模仿，而且是高新技术企业核心竞争力构成的最基本要素。因此，形成核心竞争力的关键在于获取新知识，知识是高新技术企业核心竞争力形成的源泉，是形成核心竞争力的背后更深层的东西，是核心竞争力的本质，企业通过内部知识的创新和外部知识的获取不断形成新的知识，并有组织地在企业内部学习、共享，不断形成和强化企业要素能力，从而为核心竞争力的培育输送新的力量。同时，高新技术企业所拥有知识的独特性，与竞争对手相区别，自然地成为具备核心竞争力的高新技术企业宝库。

2.培育高新技术企业核心竞争力的基础――资源

高新技术企业的资源分为有形资源与无形资源，有形资源分为实物资本和财务资本，无形资源分为知识产权和人力资本。高新技术企业资源是通过知识与创新实现的，与传统企业最大的不同在于它特别重视无形资源，尤其是受保护的技术诀窍和其他知识资产。基于资源的理论，竞争优势来源于能为企业所控制的资源和能力，尤其强调的是知识资产和人力资源，即技术、专利、品牌、声誉、管理、组织协调等无形资源。一旦一个企业拥有了有价值的无形资源，那么企业获利能力很大程度上依赖于相关资源仿制的难易程度，难以仿制的有价值性和稀缺性资源是竞争优势形成的基础。事实上，企业拥有这种资源的通常是战略的管理者，他们能够想象和实施其他竞争者不能想象和实施的战略。拥有了这样的资源，企业才能随市场的需求不断创新技术和产品，才可能形成持续竞争优势。

3.培育高新技术企业核心竞争力的源动力――创新

在高速竞争、快速变化的环境中，为什么创新是高新技术企业核心竞争力形成的源动力，其中关键原因与竞争的差异化有着密切联系。只有创新，才能使企业具有与众不同的市场竞争力，才可以带来企业与竞争对手的差别。虽然模仿能使企业迅速缩短同竞争对手的差距，但企业模仿阶段不能具有核心竞争力，因为简单的模仿不能产生企业的独特专长。这里所说的创新不仅仅是技术创新，还包括组织创新、管理创新、价值创新等。高新技术企业若忽视创新的超前性，将导致原有的竞争优势非常短暂，所创造的利润空间越来越少。高新技术企业更需要强调技术或产品的创新，并以技术或产品创新来增加差异性，以此来获得竞争优势。在市场、产品技术、竞争、规则都快速变化的社会中，知识和持续的创新都成了持续竞争优势之源，知识的创新过程形成高新技术企业不易模仿的独特资源，并且根植于企业组织行为之中。创新使得高新技术企业以更低的成本比竞争对手提供更多的价值成为可能。

4.培育高新技术企业核心竞争力的保障――管理

如果说创新是培育核心竞争力的核心，资源是培育核心竞争力的基础，那么管理则是核心竞争力得以实现的保障。企业技术研究的成功和可能依据企业的信息处理和管理决策的能力，持续创新和生产制造的过程，不得不需要管理协调，这是核心竞争力内在结构的一般推理。有效组织资源，并使其在各自位置上正常运转，则使企业整体大于部分之和，这是企业竞争优势的重要源泉，是高新技术企业核心竞争力形成的有利保障。

参考文献：

[1]潘喜润:高新技术企业核心技术竞争力研究[J].现代管理科学，2007，5(74)

核心竞争力来源范文第2篇

[关键词] 企业文化 企业文化创新 企业核心竞争力

面对日益深化、日益激烈的国内外市场竞争环境,越来越多的企业认识到企业不能固守一种固定文化表现形式,它既要保持其文化的本质不变,又要不断创新它的表现形式,增添新的文化内容,这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。企业文化创新是企业文化建设的灵魂,是不断提高企业核心竞争力的关键。

一、企业文化创新与企业核心竞争力

企业文化是企业组织在长期的实践中形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合,是一种特殊的组织文化,是整个社会文化体系中的一个有机组成部分,是对企业现代管理理论的直接继承和发展。企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配,根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化,并不断创新和发展的活动过程。

企业核心竞争力是建立于企业文化基础之上的创新力,是企业在研究开发、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。企业文化创新从理想信念、价值反馈、思想观念、行为规范、知识技能等方面,决定着员工队伍的整体素质,为企业核心竞争力的形成奠定观念平台和思想基础。核心竞争力是企业发展的源动力,其运行机制就是建立“核心竞争力――核心产品――最终产品”的竞争力树,使企业获得持续的发展动力。企业的成长和发展都要依靠核心竞争力,因而培育和提升核心竞争力就是要发掘和强化企业的动力源。

二、基于企业文化创新的企业核心竞争力的构成

企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。单一的能力不能构成核心竞争力,只有多种能力交织在一起,相互作用,相互影响,才能形成难以模仿、偷不走、流不掉、买不来的核心竞争力。

企业核心竞争力来源于企业独有的创新力,包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等。而企业创新力来源于企业拥有的人力资本创造力、组织结构资本创造力和顾客资本创造力,即智力资本创造力,而智力资本创造力则来源于高品质文化或企业文化的驱动力。企业核心竞争力正是上述诸多创新力、创造力相互作用形成的合力。它蕴含植根于企业文化力之中,表现在企业的诸多方面。智力资本三方面所创造的独占性的异质知识、技术、管理和团队协作精神以及顾客忠诚的优势是很难模仿的,而以价值观、经营理念、企业精神为核心构建的高品质的企业文化更是竞争对手根本无法模仿最有效和最坚固的壁垒。

三、基于企业文化创新的核心竞争力的构建

1.以企业文化创新驱动企业一切创新活动。企业的生命力在于创新,而创新的动力源于企业文化的创新。企业文化建设的目的的转化升华过程为:由凝聚力创新能力增强企业竞争力增强企业核心竞争力。即由过去增强企业凝聚力转化为增强企业的创新能力,以企业经营理念、共同的价值观、共同愿景特有的导向力、创造力和驱动力推动企业的管理创新、组织创新、制度创新、知识创新、技术创新、产品创新、营销创新、服务创新、形象创新和市场创新。将单一文化转变为多元文化,把内在的文化建设,如企业精神、使命宣言、愿景宣言、价值宣言、伦理道德等与企业的外在文化建设结合起来以利于企业创新合作的开展和创新项目的科学决策,使企业在构建、提升核心竞争力方面不断获得新的力量源泉。

2.以优秀的企业文化构建学习型组织,提升对手难模仿拿不走的核心竞争力。未来最成功的企业将是“学习型组织”,未来唯一持久的优势是有能力比竞争对手学习得更快、更好、更多、更新。企业要成为知识型组织,企业管理就必将是文化管理。知识型员工是企业财富最主要的创造者,对知识员工的管理,只能是通过培养企业共同的经营理念、共同的价值观、共同的企业精神、共同的愿景,视员工为重要的合伙人、战略决策的参与者来实现。通过理念、价值观、愿景、企业精神作用于员工的头脑和精神,激发员工的工作热情、责任感、使命感和敬业精神,使知识员工自愿积极主动地贡献自己的智力资本,去完成符合自己职业生涯和共同愿景的企业长远发展所需的知识创新、技术创新、管理创新和服务创新的任务。同时企业应重组内部各业务流程,将部、处、室的知识创造,交流与使用同企业的流程结合起来,并建立相应的数据库,推动知识信息在全企业自由广泛的交流与共享,以此提升企业的核心竞争力。

3.以文化的整合力将企业各种比较竞争优势――一般竞争力整合提升成独特的核心竞争力。无论一个企业大与小,它都有自己的比较竞争优势――一般竞争力。比较竞争优势不是持续竞争优势更不是核心竞争力,无法保证企业历久不衰。而比较竞争优势是企业核心竞争力形成或整合的前提或基础。不善于发现、挖掘自己的比较竞争优势并及时地将其整合成核心竞争力的企业,在面对具有强大而独特的核心竞争力的竞争对手时,迟早是要被击垮的。著名的沃尔玛就是依靠其优秀的企业文化的整合力及时得将其在全球化、信息技术、知识管理、战略人力资源、服务顾客令其满意等不同层面上的各种比较竞争优势整合成后勤物流配送(存货补充)能力和吸引顾客忠诚的经营能力――沃尔玛的核心竞争力的。所以,企业利用现有的比较竞争优势,及时通过文化整合力将其整合、提升为对手学不走的独特的核心竞争力。同时要尽可能早地发现原有核心竞争力随着科技和市场的变化已降为一般的竞争力,从而及时地整合新的核心竞争力,使自己的企业持续发展历久不衰。

参考文献:

[1]陈春花:高成长企业的组织与文化创新[M].中信出版社.2004

核心竞争力来源范文第3篇

关键词：核心竞争力 竞争战略 选择

一、企业核心竞争力观念与竞争战略

核心能力是企业所拥有能力中最根本的部分，是企业竞争优势的来源。企业核心竞争力是以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想。在核心竞争力观念指导下的企业竞争战略着眼于核心竞争能力的培育、整合、扩散和更新，并据此指导企业的经营活动。

以核心竞争力为出发点和归宿来选择制定竞争战略。企业的核心竞争力是什么，在未来能够培育和构建什么样的核心能力，应当是企业制定战略的依据。企业只有准确定位了自身所拥有的核心竞争力，才能以此为依据制定企业战略，才能更好的适应复杂多变的外部市场环境。

在众多竞争战略中，选择最适合本企业的战略对于企业维持可持续发展具有决定性的影响，企业竞争战略决策应有利于维护、强化、提升企业的核心竞争力。从这个角度看，以维护和更新核心竞争能力就成为了竞争战略选择的归宿。

企业核心竞争力是企业竞争战略的核心。企业竞争战略又称经营战略，企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位，而这个“如何”很大程度上就取决于企业所拥有的核心竞争力。如果将企业之间的竞争喻为一场战斗，那么核心竞争力就是企业赢取这场战斗的武器。

二、企业核心竞争力形成后：五种主要的竞争战略选择分析

企业竞争战略是企业战略的一个重要组成部分，传统的竞争战略依据企业核心竞争力的不同分为总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种，但全球化竞争的不断加剧，竞争战略也越来越细化。根据企业自身竞争力与市场目标的不同将基本的竞争战略划分为低成本领导战略、差别化战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略与最佳成本战略五种。

1.绝对的低成本——低成本领导战略。低成本领导者的核心竞争力是在行业中成为总成本最低的产品或服务的供应者，而不是和其他几个竞争对手相对较低，他的核心竞争力的来源于成本的绝对最低而不是行业中的相对较低。因此，绝对的低成本适应于选择低成本领导的竞争战略。这种企业已经取得了竞争中价格的绝对优势，因此要侧重考虑哪些对消费者而言至关重要的特色和服务，同时不能过多的增加成本，以免抵消掉他的绝对低成本优势。

2.产品差别化——差别化战略。差别化是核心竞争力的又一重要来源，这种差别化可以成为核心竞争力或是在产品/服务的属性上与竞争对手截然不同，或是能够以对手不具备的能力把价值传递给顾客。在产品众多的市场中，产品的差异化逐渐减少，如果企业的核心竞争力在于产品的差异化上那么执行差异化竞争战略无疑是最好的选择。

3.小范围低成本——低成本的聚焦战略。有些企业限于自身实力与资源获取能力，取得的低成本优势只是相对的，仅是在一个相对的市场区域内叫竞争对手而言，有低成本的竞争优势。这种基于低成本的聚焦战略通过低成本获取高利润率或者以低价格来吸引目标市场的客户，从而保持竞争优势。

4.小范围产品差异化——差别化的聚焦战略。仅取得小范围产品差别化的核心竞争力的企业如果以整个市场为目标市场显然在竞争中会处于不利地位，所以选择基于差别化的聚焦战略，将目标市场锁定为取得差别化优势的市场范围内，是最为有效的竞争战略。选取聚焦战略的企业必须保证一定时期之内自己所占领的市场不被行业差别化领先者发现并且保持自己的核心竞争力，否则自己的差别化优势很快就会被领先者同化甚至超越。

5.相对于竞争对手成本、价格最优——最佳成本战略。相对于竞争对手成本、价格最优，并不是要求一定要在成本和价格上同时取得最优，而是以相同的价格为顾客提供更多的价值。这种核心竞争力适用的竞争战略是最佳成本供应商战略，这一战略目标就是码字消费者对质量-服务-特色-性能属性方面的期望，并且使价格低于他们的预期，为他们提供最优的价值。但是，这种介于两种绝对竞争优势之间的核心竞争力的确定是比较困难的，所以这种竞争战略的选择往往被人所忽略。

三、核心竞争战略的对比分析

由于核心竞争力界线的模糊性，竞争战略的选择难度较大，所以以核心竞争力来明确区分这五中竞争战略是非常必要的。

战略执行中低成本战略要求企业的价格优势必须是稳定且覆盖各个业务领域；差异化战略要求维持创新以始终领先于那些模仿的竞争对手；聚焦低成本战略要始终坚持以最低的总成本满足利基市场的需求，同时不能进入其他细分市场；聚焦差异化战略要坚持比竞争对手更好的服务目标利基市场，同时不能进入其他细分市场；最佳成本战略要求拥有一定的管理技能，以便实现低成本的同时保持产品的优异性能。

这五种基本竞争战略的选择取决于核心竞争优势的不同，根据企业不同的核心竞争力选择相应的竞争战略，会为企业做出重要战略决策提供重要帮助，促进企业发展。

参考文献：

[1]迈克尔.波特.波特竞争三部曲[M].华夏出版社.2005

[2]古纪宝.基于企业特定环境的竞争战略研究[J].科研管理.2006

核心竞争力来源范文第4篇

关键词：上市证券公司 核心竞争力 灰色关联度

一、引言

2008年1月的《中国资本市场发展报告》，提出了到2020年，中国资本市场要实现的战略目标。该目标要求，届时中国证券公司的发展要进入比较成熟的阶段，竞争力显著增强，出现具有国际竞争力的证券公司[1]。而自2009年以来，创业板上市、股指期货和融资融券业务开闸、证券公司直投业务放开等等，证券业市场环境发生了很大变化。因此，对证券公司核心竞争力的研究具有非常重要的现实意义。

众多文献基于企业核心竞争力的理论，根据证券行业的特点，主要从三个角度对证券公司的核心竞争力进行探讨。一是证券公司核心竞争力构成要素的研究。张同建（2007）提出证券公司核心竞争力由经营能力、管理能力、市场能力和创新能力四种要素构成[2]。李雪峰等（2007）从经营能力、风险管理能力、创新能力、经营环境和人力资源五个角度构建证券公司核心竞争力体系[3]。尹筑嘉等（2010）认为经营能力、创新能力、市场竞争力、内部治理能力、风险管理能力和人力资源竞争力六个构成证券公司的核心竞争力[4]。二是对证券公司核心竞争力的评价研究。傅智能（2004）提出将模糊综合评价方法应用于证券公司核心竞争力的评价分析，但其并未进行实证分析[5]。何晓斌（2006）、以美国三大投行为标杆，从公司规模、资产结构、收入结构、风险管理、治理结构和创新能力六方面[6]，宋文涛（2009）从融资能力、业务能力、服务水平、研发能力和人力资源管理能力对中外证券公司进行比较分析[7]，得出我国证券公司核心竞争力的强弱面。杨琳、张富安（2009）以西部证券为研究对象，通过SWOT模型分析西部证券的核心竞争力，提出可以根据公司特点培育不同的核心竞争力。三是证券公司核心竞争力的提升对策研究[8]。何斌（2000）认为证券公司应该从业务能力、客户服务水平、融资能力、研发能力和人力资源管理能力五个方面增强自身的核心竞争力[9]。卢学英（2005）认为证券公司可以通过扩大资产规模和实行稳健经营战略相结合，实行品牌经营与多元化战略相结合的方式提高核心竞争力[10]。何晓斌（2006）提出证券公司应从内部机制构建和外部环境创造两方面提升证券公司核心竞争力[6]。还有管仁勤（2003）[11]、高长青（2010）[12]等文献对证券公司核心竞争力进行了研究。

这些研究从不同的角度对证券公司核心竞争力的构成、评价、培育途径提供了有益的探索。但是，现有的文献也存在明显局限，主要反映在四方面：一，对于核心竞争力的评价指标的选取，过于注重资源、环境等指标、忽视了制度等因素的重要作用；所选指标多为规模性的指标，造成证券公司的规模大小往往决定了核心竞争力的水平；二，在评估方法上，多数文献都是以国外投资银行为标杆，进行简单的比较，提出我国证券公司在哪些方面应该加强，这种分析方法没有反映我国证券公司的内部机制，没有反映出我国证券公司是否存在核心竞争力，一些著名投资银行的破产证明了这种直接比较法的失败。个别应用数理方法评价证券公司核心竞争力的研究中，单一的数理方法本身存在很多缺陷，评价结果不是十分准确；三，现有文献关于证券公司核心竞争力的评价与识别，都是根据评价结果给出排名，只能说明证券公司核心竞争力的相对强弱，不能表明证券公司是否具有核心竞争力，哪些因素构成核心竞争力，核心竞争力的水平怎么样；四，现有文献对证券公司核心竞争力的分析往往是静态的研究，没有动态分析，不能反映出证券公司是否具有持续竞争优势，不能揭示出证券公司取得这些持续优势的内在动力和机制。

灰色系统理论从信息的非完备性出发对复杂系统进行处理，通过对系统某一层次的观测资料进行数学处理达到在更高层次上了解系统内部变化趋势和相互关系。研究灰色系统所采用的方法属于非统计方法，在系统数据较少和条件不满足统计要求的情况下具有实用性[13]。证券公司是一个充满了信息不完全和不确定性的灰色系统，很多评价指标是“亦此亦彼”的模糊指标。灰色关联度模型是研究灰色系统的基础，已被成功应用于很多决策领域，因此本文选择改进的灰色关联度决策模型进行证券公司核心竞争力的识别分析。

本文以东北证券、中信证券等9家上市证券公司为研究样本，利用灰色关联度与理想点法的组合方法进行综合评价，识别出哪些要素构成这些样本的核心竞争力。依据识别结果，总结上市证券公司的成功经验，发现不足，对各上市证券公司提升核心竞争力水平提出建议。

二、研究方法

理想点法求解多目标决策问题，以方案距离理想解和负理想解的距离作为判断方案优劣的标准，具体的计算步骤参考文献[14]。

灰色关联度方法的原理是，如果一方案与系统设置的虚拟理想方案关联度越大，就可以认为该方案越接近理想方案，反之，该方案越远离理想方案。模型的建立过程参考文献[15]。

理想点法中的距离尺度能较好地体现方案数据位置上的关系，但是在反映方案数据之间态势变化上存在一定的缺陷；而灰色关联度又恰恰可以反映方案数据之间态势变化[16]。因此，将二者结合起来反映一种方案逼近理想解的新尺度作为证券公司核心竞争力综合评价的方法。模型建立过程如下：

①确定指标权重。本文采用结合AHP和熵权法的组合赋权法来确定指标体系的权重，具体的计算方法见文献[17]。

②利用向量归一化方法对决策矩阵作标准化处理。

③计算加权标准化判断矩阵。

④确定理想解和负理想解

⑤计算方案到理想解和负理想解之间的和。

⑥计算方案到理想解和负理想解之间的灰色关联度和。

⑦分别对步骤⑤和⑥确定的距离和关联度做无量纲化处理。计算公式为：。其中，分别代表。

⑧将步骤⑦中确定的无量纲化距离和关联度合并。

由于和数值越大，方案越接近理想解；而和数值越大，方案越远离理想方案。因此，合并公式可以确定为：

其中，反映了决策者的偏好程度，并且满足，决策者可以根据自己的偏好确定它们的数值；反映了方案与理想解方案的接近程度，其值越大方案越优，则反映了方案与理想解的远离程度，其值越大方案越劣。

⑨计算方案的相对贴近度

新贴近度基于欧式距离和灰色关联度，同时反映了方案与理想方案和负理想方案之间的位置关系。

⑩按照贴近度的大小对方案进行排序。贴近度越大则方案越优；贴近度越小方案越劣。

三、上市证券公司核心竞争力评价

1、指标体系与数据来源

本文遵循构建证券公司核心竞争力指标体系的原则，以证券公司核心竞争力的构成要素为基础，结合证券公司核心竞争力的特征，初步设计出了6项一级指标18个二级指标和42个辅助识别指标（略），建立了证券公司核心竞争力指标体系（表1）。

对核心竞争力进行识别时，指标体系权重的确定，既要注重专家的经验估计，又要重视反映指标信息量的客观权重，合理的赋权方法是主客观赋权法的结合。本文选择层次分析和熵权法的组合方法作为上市证券公司核心竞争力指标体系的权重确定方法，具体步骤参考文献[17]。证券公司核心竞争力指标体系的权重结果如表1所示。

指标数据的获得主要有两个来源：一是从各证券公司的年报或公开资料中直接或简单计算获取；二是从现有的资料中无法获得，只能依靠专家打分和经验判断得到。

对于证券公司核心竞争力指标体系中的定性指标，本文采取问卷调查的方式，邀请了10位专家为上市证券公司核心竞争力的定性指标进行打分，采用了4分制的标准，即：完善打4分，有效（较强）打3分，一般打2分，无效（较差）打1分。选择专家时，考虑了选择对象的专业背景、知识结构和工作经历，确保打分较为准确。

定量指标的数据主要来源于各上市证券公司历年的审计报告。

由于各个指标的量纲不同，在综合评价上市证券公司核心竞争力之前，必须对评价指标做标准化，使之具有可比性。

2、实证分析

根据前文对证券公司存在核心竞争力的判定，只有在2009至2011连续三年生产经营效率DEA有效的证券公司，在某项指标上达到了国内领先水平，才具有核心竞争力。应用灰色关联度与理想点法的组合方法，对西南证券和中信证券的六项核心竞争力构成指标进行综合评价，并与广发证券等其他七家证券公司的评价结果相比较，若中信证券和西南证券的某项指标得分较高，排名较好，则说明在这项指标上具有核心竞争力。评价结果如表3所示。

表中结果为与理想解的接近程度，值越大表示越好。本文认为，只有得分在0.75以上 ，并且明显高出其他公司得分的证券公司才算达到了国内先进水平，在此项指标上具有核心竞争力。

从表中可以看出，在人力资源方面，中信证券得分0.8067，大大超过了行业平均的0.5146，说明中信证券在人力资源方面相对其他上市证券公司具有无可比拟的优势；其他证券公司得分不一，普遍距离理想解仍然较远，在上力资源上并无明显的核心竞争优势可言。

无形资源方面，中信证券一枝独秀，主要的原因是，中信证券多年以来，在内部一直规范管理，团队的凝聚力和业务创新力、开拓力很强，公司的经营理念在行业中非常先进；在外部，中信证券的业绩和客户服务水平使得它在市场中树立了良好的口碑和品牌，客户满意度很高。西南证券在无形资源得分上较高，但不具有核心竞争力，原因是尽管它的内部管理也很出色，但是规模较小，服务的客户数量有限，美誉度难以进一步推广。

物质资源方面，中信证券、广发证券和华泰证券三家公司具有较高的水平，这跟他们的规模有关。规模大，可用于再生产的资产、利润数量越多。另外，中信证券凭借其特殊的背景，可以获得其他大量的可用资源。东北证券、西南证券等规模较小，在物质资源获取上表现平平。

在管理能力上，只有西南证券具有核心竞争力，这与它成熟的内部管理是分不开的。从公司战略规划的制定、实施和控制，到决策监督、管理创新、风险管理，再到员工的培养、考核和激励，西南证券做到了行业内的翘楚。中信证券等其他证券公司虽然得分不低，但不认为它具有核心竞争力。不可避免，它规模大难于管理，也和国企本身存在的问题以及易受政府干预有关。

创新能力上，9家证券公司核心竞争力得分普遍较低，没有一家公司具有核心竞争力。主要原因是一方面证券业在我国属于收入水平很高的行业，以及对国外金融创新产品的“拿来主义”，导致了产品创新动力不足；另一方面，也和我国整体创新环境不佳、循规蹈矩的教育观念有关。

整合能力上，中信证券得分高达0.8313，其他证券公司普遍低于0.7。核心竞争力的重要特征就是整合性，中信证券不但需要理顺庞大的内部资源、关系，促使资源得到更好的应用，促使能力得到更好的发挥，还需要协调处理好来自外部的影响。对比中信证券所取得的业绩，也正说明中信证券突出的整合能力，具备核心竞争力。

四、结论

本文对在我国A股上市的中信证券等9家证券公司的核心竞争力进行了评价。结果显示，中信证券在人力资源、无形资源、物质资源和整合能力上具备核心竞争力，西南证券管理能力突出，具有核心竞争力。其他证券公司在不同的要素得分相对较低，不具备核心竞争力。

评价的结果对于上市证券公司在外部经营、内部管理上具有一定导向作用。西南证券需要扩大企业规模，增加可用的人力资源、无形资源和物资资源量，加强对各种资源的整合能力。中信证券需要加强管理能力，特别是要提高组织结构响应速度和增强管理创新能力。其他证券公司应当以中信证券和西南证券为标杆，培育核心竞争力。

参考文献：

[1]中国证券监督管理委员会.中国资本市场发展报告[M].北京：中国金融出版社，2008，24～34

[2]张同建.基于经验分析的国有证券公司核心竞争力测度体系研究[J].南通航运职业技术学院学报.2006，6（4）：11～15

[3]李雪峰等.中国券商竞争力研究[R].国都证券有限责任公司研究报告，2007

[4]尹筑嘉等.中国证券公司核心竞争力的内涵与评估[J].长沙理工大学学报，2010，25（6）：44～49

[5]傅智能.中国证券公司核心竞争力研究[D].武汉理工大学硕士学位论文，2004

[6]何晓斌.中国证券公司核心竞争力评价与提升研究[D].上海社科院博士学位论文，2006

[7]宋文涛.证券行业的核心竞争力理论分析及实证研究[D].吉林大学硕士学位论文，2009

[8]杨琳，张富安.XB证券股份有限公司核心竞争力研究[J].新西部，2009，（8）：31～32

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核心竞争力来源范文第5篇

关键词：企业;品牌经营;核心竞争力

4.树立我国企业品牌,提升我国企业核心竞争力的有效途径。

品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言,它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言,它是质量与信誉的保证,减少了消费者的购买成本和风险。因此,品牌为企业带来的利益是内在而持久的,品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力;一般竞争力的企业未必要有品牌战略,但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。

1.概念的澄清——品牌、品牌经营与核心竞争力

(1)品牌。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用,其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品,并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看,品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象,当你见到IBM你会联想到“大蓝”或蓝色巨人,见到Mcdonald会想起快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点:

①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起,品牌具有排它性。品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”,当消费者在同种或同类产品中进行挑选时,对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。

②品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在,如果有一天,公司在大火中化为灰烬,那么第二天早上,全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款”。这正是品牌的价值所在。

③品牌具有丰富的内涵。不同于名称或标记外在所表现的那样,品牌不仅仅是一种产品区别于其它产品的标志,一个品牌之所以能吸引消费者,除了它本身的产品质量和产品的一些特点外,在这个品牌背后更有许许多多的附加价值,或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式,还有一些是历史遗产。这是品牌真正能吸引人的地方。

④品牌塑造需要一个过程。传统理论认为,新品牌成为名牌的成功率只有5%左右,且需巨额广告费支持。在美国创立一个名牌需要1亿美元左右,在我国最少需要5000万元,时间至少3年以上。

(2)品牌经营。品牌经营是通过品牌实力的积累,塑造良好的品牌形象,从而建立顾客忠诚度,形成品牌优势;再通过品牌优势的维持与强化,最终实现创立名牌与发展名牌。

品牌经营与产品经营不同,品牌的生命周期比产品长得多,产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的品质与功能,提供消费者使用产品的满意度和价值感;而品牌经营是一种核心的信念,贯穿于整个企业之中,形成企业文化的核心,它所经营的不仅仅是形象,还包括认同,这种认同反映了品牌的个性,体现了企业的实力。因此,品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段,是多种手段的综合。

(3)核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的:

①核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值,能够更好地、更全面地满足用户需要;同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本,从而取得更高而且长期的经济效益,实现企业价值最大化。

②在竞争方式上,企业的核心竞争力具有独特性,难以模仿和超越。

③从企业未来成长的角度看,核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务,从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力核心技术核心产品最终产品”的延展过程。相应地,企业核心竞争力的延展,一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征。

④核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体,而非单个分散的技能或技术。