电商的核心竞争力

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电商的核心竞争力范文第1篇

[论文摘要]在电子商务的发展中，一些企业如亚马逊、阿里巴巴等取得了巨大成功，成为行业的典范。它们成功的原因何在?本文试图从核心竞争力方面加以研究。文章首先分析了这两个典型电子商务企业的成功案例。然后论述了核心竞争力构成要素，在此基础上总结出电子商务企业应具备的核心竞争力。

自20世纪90年代中后期以来，以亚马逊在线书店()和阿里巴巴()等为代表的电子商务企业，以惊人的成长速度，成为国内外电子商务的典范。究竟这些网络企业如何保持长久的竞争优势呢?本文试图从核心竞争力方面加以研究，从不同电子商务企业中找到共性，以期对我国的电子商务企业有所启发。

1典型电子商务企业：亚马逊和阿里巴巴

作为开创先河的网络企业，阿里巴巴和亚马逊自建立以来就成了众多网站的模仿对象和竞争对手。面对激烈竞争的局面，两家企业以惊人的速度不断成长，并取得了骄人的业绩。

1995年7月，美国人贝佐斯创办了世界第一个电子商务企业——亚马逊在线书店，直接面向顾客销售图书等商品。经过10余年的发展，亚马逊在线书店已成为世界上销售量最大的书店。2007年，亚马逊销售额达148.4亿美元，同比增长39％，成为世界电子商务的一面旗帜。

1999年3月，中国人马云以50万元人民币创办阿里巴巴，为企业电子商务交易提供服务。经过飞速发展，2007年阿里巴巴全年总营业收入达到21.6亿元人民币，同比增长58.5％；利润18.8亿元人民币，同比增长67.2％；国内市场份额上升至57.3％。

亚马逊是B2C(BusinesstoConsumer)类型的电子商务企业，即企业和个人间的电子商务；阿里巴巴是B2B(BusinesstoBusiness)类型的电子商务企业，即企业之间的电子商务。两者尽管类型不同，但都获得了巨大成功，原因何在?两者的成功有深层次的共性吗?

2电子商务企业的核心竞争力分析

以亚马逊和阿里巴巴为代表的电子商务企业之所以成功，就在于它们在长期的经营管理过程中形成的强大的、难以被竞争对手模仿和超越的能力，这就是核心竞争力。比较这两个企业可以发现，核心竞争力的构成离不开以下要素：

2.1技术创新

技术创新，就是指在原有技术的基础上，人们依据一定的技术原理和社会需要，有计划、有目的地进行应用研究和生产发展的技术开发活动。技术创新是培育和提升企业核心竞争力的关键，企业核心竞争力反过来又有利于企业技术创新，有利于企业长久地保持竞争优势。

亚马逊抛开传统的商业模式，将自己的经营完全建立在互联网上，这在技术上是一个创新。这种技术具备低成本、高效率的特点，不仅改变了人们的生活方式，同时给企业带来了新的业务机会和利润增长点。在日常运营中，亚马逊也不断创新，比如购物车技术、支付技术、订单查询技术、用户跟踪技术等，在改进顾客购物流程的同时极大方便了客户，吸引了广大客户群。阿里巴巴在技术上也做到了创新，比如交易平台的创新，沟通工具的创新，赢利方式的创新等，这在构成阿里巴巴核心竞争力的同时，为阿里巴巴赢得了竞争优势。[2.2成本领先

企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度。利用电子商务降低成本，可以达到规模经济。传统经济中的企业，要想进入一个全新行业，将要面临诸多问题，特别是进入壁垒的制约，如资金壁垒、技术壁垒、信息壁垒、政策壁垒等。电子商务的出现，使任何企业和个人都可以开展网上贸易，轻松进入这个行业，传统意义上的进入壁垒变得不再明显。但是，网络企业想要赢利却要受到规模经济的限制。一般说来，规模经济越显著，行业中原有达到规模经济标准的企业具有的优势越大，新企业就越难赢利。亚马逊和阿里巴巴，其成功都离不开规模经济带来的成本领先优势。2007年12月亚马逊的访问量达到5962.4万人次，2007年全年阿里巴巴的注册用户达到2760万个，如此大的规模有效降低了企业的单位成本。

2.3发掘新市场

传统营销中的“二八定律”认为，企业80％的销售额(或赢利)来自于20％的产品，因此将销售这些热门产品视为企业事半功倍的捷径。这种商业运作模式直到电子商务出现才有不同。电子商务利用互联网这个新兴媒体，因为拥有庞大的空间，所提供的信息或展示的商品可以比其他传统媒体大许多，消费者也可以借用网络检索技术轻易检索到所需要的信息或物品。因此许多冷门或需求量很小的商品，或者小企业，都可以借助网络平台展示。

美国《连线》杂志总编辑克里斯安德森注意到了这种现象，2004年10月提出了足以颠覆传统商业模式的长尾(LongTail)理论：只要存储和流通的渠道够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额，可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌，甚至更大。

亚马逊销售的大部分图书都不是传统书店认定为热门的图书。据统计，亚马逊在2004年销售的图书中，有57％的品种是传统书店中没有的图书。阿里巴巴的目标客户群体集中在众多的中小企业身上。早期的电子商务基本上是为全球顶尖15％的大企业服务，但马云却放弃了15％的大企业，而将85％的中小企业的进出口信息汇集起来，为它们提供服务。

2.4业务外包

根据价值链理论，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的战略环节。企业应专注于核心业务，同时将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务以外加工方式外包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，增强企业核心竞争力。

在电子商务的交易环节中，信息流、商流、资金流的活动都可以通过计算机互联网实现，而最难以实现的环节就是物流。网络企业应专注于发展本企业擅长的网上业务，同时把不擅长的环节，如物流等，将其外包出去，交给第三方企业来完成。

亚马逊在物流外包问题上做了多方面的尝试，比如采用第三方物流、建立配送中心、库存控制、提高效率等。阿里巴巴也采用诸如和中国邮政建立第三方物流联盟的方式来解决这个问题。这些措施极大降低了亚马逊和阿里巴巴的物流成本，从而提高了企业利润。

2.5营销创新

网络企业的营销方式就是网络营销。这种市场的全球性带来的是更大范围成交的可能性，更广域的价格和质量的可比性。而越是可比性强，市场竞争越发激烈。电子商务企业应当在激烈竞争中创造一种优势，再争取一批现实客户，再获取一些潜在商机。

亚马逊充分利用了网络营销的特点，积极开展网络营销。比如建立网络认知品牌，利用网络广告传达品牌信息，利用网站后台收集客户购物习惯，利用双向沟通做好客户服务等。阿里巴巴和淘宝同样做到了这一点，这也是很多国内电子商务企业应该注意的问题。

电商的核心竞争力范文第2篇

关键词：核心竞争力；家电三强；品牌市场

一、前言

在经济高速发展的今天，越来越多的产品出现在消费者的视野中。所以如何把一个好的产品推到消费者的视野非常重要。家电三强都希望能够通过核心竞争力来提高品牌的知名度，并且利用核心竞争力的提高来达到一个很好的宣传效果。家电三强就是在提高产品质量同时加大宣传力度，不断地对产品进行核心竞争力的提高，从而促进产品的销售。可是如何促进核心竞争力的提高从而取得胜利，这是品牌家电三强都非常关注的问题。

研究本文的目的就是希望通过对家电三强的核心竞争力分析，找出促进核心竞争力的提高的关键因素，从而达到良好的销售效果。同时，本文也希望能够通过对核心竞争力的提高存在的问题分析，找到良好的解决措施，从而促进产品的推广。这样既可以塑造品牌效应也可以提高产品的知名度，更可以打开产品的品牌市场。这对核心竞争力的提高和家电三强品牌发展都具有重要的作用。因此，本文的研究对于提高产品的知名度具有重要的意义，同时也可以为家电三强的品牌产品营造更大的利益和销售市场。

二、家电三强的核心竞争力分析

1.美的、格力及青岛海尔介绍

（1）美的

1968年美的创业，1980年美的正式进入家电企业行业。美的家电非常注重产品外表，这样才能够第一时间吸引消费者的兴趣，并且激发消费者的购买欲望。美的家电被称为“中国最有价值的家电”，所以美的早点就是凭借着造型这一核心竞争力获得了很大的消费市场以及国际市场，现在已经成为一个知名品牌，被很多家庭喜爱。

（2）格力

格力家电成立于1991年，并且在2015年进入世界五百强行列。格力空调更加注重产品的节能环保，并且倡导绿色环保。格力家电就是凭借着节能环保这一竞争力不断发展，当然，格力家电也非常注重服务，将消费者奉为上帝，给消费者最忠诚的服务，一次来提高自身的竞争力，从而获得更大的消费市场。

（3）青岛海尔

青岛海尔企业成立于1984年，并且在不断的发展扩大，成为中国最大的家电企业。青岛海尔的核心竞争力莫过于产品质量，海尔家电的质量非常好，所以，受到了很多家庭的认可。而且，青岛海尔家电的质量世界有名，这不仅是其核心竞争力，同时也是其发展壮大的资本以及重要条件。

2.销售群体对比

要想更好地促进家电三强核心竞争力的提高就必须做好前期准备工作。只有前期工作准备充分，对于宣传媒体各方面都能够准确的把握，才有机会在核心竞争力的提高上赢得更大的优势。首先要对销售群体进行分析，了解销售群体的需要。年轻消费群体一般比较注重产品的外表，所以美的家电可以满足年轻消费群体的需要。中年消费群体增加注重产品的节能环保，所以格力家电可以满足中年消费群体的需要。然而，老年消费群体更加注重产品的质量，所以，青岛海尔家电可以满足老年消费群体的需要。所以，加强对销售群体心理定位分析，可以很好的把握把握消费者的心理，并且根据消费者的心理来发展核心竞争力，这样不仅迎合了消费者的口味，还可以让消费者这一品牌拥有更好的印象，从而促进核心竞争力的提高。

3.销售渠道对比

（1）原厂直销

家电三强销售的销售渠道中，原厂直销非常重要。所谓的原厂直销就是指，消费者直接从厂家那里拿货，不需要经过中间商。通过原厂直销，厂家可以不通过中间商直接把产品卖到消费者的手中，没有中间商赚利润赚差价。目前，原厂直销是家电三强销售的一种重要渠道。原厂直销可以让消费者放心地了解到产品的原材料及制作场地，也可以为消费者减轻购买产品的资金， 为厂家减少转卖给商家所耗费的时间精力。不仅可以节省时间节省金钱，还可以减少劳动成本，降低劳动力。但是，近年来厂家直销已经变成一种传销方式。以销售为幌子而发展下线，从而变成一种非法的传销组织。所以，原厂直销虽然是家电三强销售的一种销售渠道，但是家电三强销售在甄别利弊时一定要权衡这之间的关系与利益轻重。

（2）独立分销

独立分销也是家电三强销售渠道之一。独立分销又称批发分销商。独立分销商是指那些能够共用任何品牌的家电，但是并不需要与特定的厂家结成联盟或达成协议的一种供应商。独立分销商大部分没有特定的权，也没有长期的固定的采购计划，也不像实体店那样有库存。这种方式虽然是家电三强销售渠道之一，但是还是存在一定的弊端，无法让消费者更加信赖产品，从而降低产品的竞争力。

（3）小贸易分销商

家电三强销售可以通过小贸易分销商来销售自己的产品。所谓的小贸易商分销，就是通过供应商提供的产品图，并且提供一定的利润销售产品。因为他们直接把产品销售给消费者，小贸易商分销起到了越来越重要的作用。也可以通过寻找下家这种方式进行多渠道的促销，从而赢得更多的利润。衡量小贸易分销商的标准可以从产品销售价格、企业、产品质量这几个方面来看。小贸易分销商销售的产品价格可以自由调动，所销售的产品应该是小企业的产品，产品的质量好坏难以预料。

（4）目录分销商

在家电销售行业中目录分销商是新型分销商的一种，目录分销商通过提品目录供消费者进行选择。也许，目录分销商销售的产品价格会比较高，但是销售的产品比较齐全，而且质量各方面都可以得到保证。目录分销商的销售平台互联网，也可以是实体店。衡量目录分销商的标准也可以从销售产品的价格、企业、产品质量着手。目录分销商所销售的产品价格较高，销售的产品基本都是出自大企业，而且销售的产品比较齐全，一般都是高质量产品。家电三强销售的目录分销商做分销的产品质量较好，而且产品种类齐全。目录分销商在家电三强的销售中发挥了重要的作用。

4.研发体系以及资本运营对比

要想提高家电三强的核心竞争力，一定要在研发体系上下功夫。也就是说，美的、格力、青岛海尔是三强家电企业一定要具备自身的优点，并且研发出属于自己的创新性产品，这样才能够在市场上取得销售地位。美的家电的研发体系注重创新美观外表，他们利用这种方式来获取大众的认可。然而格力家电才选择节能环保，这样更适合一些中等阶层的家庭。海尔则更加注重质量，通过打造高质量产品来获得核心竞争力。总之，这三家企业的核心竞争力不同，各自有自身的优点，并且朝着不同的研发体系进行发展研究。

在家电三强核心竞争力中，所需要的费用应该比较多。核心竞争力费用大概分为品牌设计、加工制造、广告代言这三部分。

首先应该注重核心竞争力方面的设计费用，家电三强应该聘请一个专业的核心竞争力人士，来为家电做出设计，当然这个核心竞争力也要与家电三强自身形象相吻合。其次，在加工制造中，家电企业一定要注重产品的质量，这样也是获得核心竞争力的重要基础。最后，家电三强也要请到专业的代言人来为家电三强品牌做核心竞争力代言，代言人的选择也关系着家电三强的形象，这就需要家电三强的高级主管能够根据家电自身形象选择合适的代言人，代言人的聘请也需要一笔很大的费用。

三、销售策略

1.创新宣传广告

要想有一个良好的品牌推广首先就要具有创造力和创新性的广告。每天电视上都会播出大量的广告，如何让品牌广告吸引消费者就需要在广告上增加创意。良好的创意是拥有更好的品牌推广的前提条件，如果有广告没有创意，不但不能达到品牌推广的效果，还会让观众对其产生厌恶心理。这对品牌的后期发展也具有损害，也会降低品牌的知名度和美誉度。所以，具有创新到广告才能拥有更好的品牌推广效果。

2.促进家电三强宣传方式多元化

媒体的选择是决定广告宣传效果的关键，首先可以通过电视来宣传，不管是高收入者还是低收入者他们都会观看电视，这样利用电视这个媒体来播放广告可以让更多的观众观看到这条广告，从而促进观众对于家电三强产品的了解。同时，广告还可以在电脑上播放，电脑作为一种电子产品，也深受广大用户的喜爱，利用互联网播放家电三强广告，不仅具有时效性，还具有高效性。当然还可以通过一些杂志、报刊来进行宣传。这些都是播放广告，宣传家电三强品牌的媒体。

3.提高家电三强产品质量

提高家电三强产品质量是促进市场销售的对策之一。只有提高了家电三强产品质量，才能更好的树立家电三强产品形象与声誉。好的产品肯定会被广大消费者认可，这样一来就能促进打开销售市场。家电三强产品质量可以为这一品牌获得更多的知名度与美誉度，从而推动市场销售建设与发展。

四、总结

总之，要想提高家电三强核心竞争力，就必须具有完整的研发体系，这也是核心竞争力能够提高的关键。核心竞争力的提高可以带动品牌效应，并且获得更大的消费市场。然而，这就需要这个品牌足够的具有创意这样才能够吸引消费者的眼球，当然产品的质量也必不可少。每个企业都希望能够提高出推向国外市场的品牌产品，以此来提高品牌的知名度，从而树立企业形象。通过本文对家电三强核心竞争力分析，可以为更多的企业提供一些参考。这也为企业日后核心竞争力的提高的发展具有重要的作用。

参考文献：

[1]腾金芳.商业核心竞争力的提高技巧[M].商业现代化，2007.153-155.

[2]王璐.核心竞争力发展的媒介[M].人民出版社，2008.56-58.

[3]许双子.广告的审美研究[D].中南大学，2010.36-37.

[4]李敏.家电发展的核心竞争力的提高[M].当代广播，2006：9.

[5]刘莹.核心竞争力的提高意识[M].山东大学，2004.86-87.

[6]刘建国.核心竞争力的提高的战略[M].中国人民出版社，2007.25-26.

电商的核心竞争力范文第3篇

厂商矛盾：实为供求矛盾

目前，家电制造业正处于生产过剩、供大于求阶段。当前中国家电业的本质矛盾，不是制造商和渠道商的矛盾，而是制造与消费的矛盾。渠道不是矛盾的根源，只是供求矛盾在渠道平台上得到了体现。制造业盈利水平低，而中国渠道商目前的综合毛利率也仅为11%，与国外同行20%以上的综合毛利率相比差距悬殊。中国制造业、零售业都走到了迫切提高核心竞争力这一关口，虽然中国家电制造业与国外家电品牌的竞争要比如今渠道的竞争早十几年（目前外资家电渠道商尚未进入中国），但是经过了十几年的竞争结果又是如何？

中国大多数家电品牌关注的是成本、价格，而日、韩、欧美等品牌却加大生活家电便利性的研发，并在中国建立研发基地；中国家电业专利申请总量虽有较大增长，但以外观、实用、新型为主，核心技术专利很少，产业群大而不强与发达国家相比差距甚大。比如，中国尚没有一个大批量商用生产半导体的厂家，多数家电企业半导体采购成本非常高，而日本的NEC、三菱、东芝、日立都自主生产半导体芯片。由于中国制造业缺乏核心技术，因此其制造成本居高不下，产品市场价格又比拥有核心技术的国外品牌价格低。也正是因为核心竞争力的差距，导致国产手机今年进入“寒冬”陷入困局，平板电视销售前三位一直被外资品牌所占据。核心技术掌握不了，元件采购成本高，零售价格又比外资品牌低，这才是造成制造业盈利水平低的真正原因。

提高利润：任务迫在眉睫

作为渠道商，外资家电渠道商即将进驻中国，与中国家电渠道商们展开竞争。美国Bestbuy放言2006年将进驻中国市场，我们不愿意看到5年后中国家电连锁渠道和外资企业竞争中出现如今制造业一样的市场局面，只拥有规模而缺乏核心竞争力。目前各种费用加在一起综合毛利率也仅有11%的家电渠道商们，只有将综合毛利率提升到16%以上才基本具备国际商业流通企业的竞争能力，才有望在未来竞争中胜出。而渠道商核心竞争力的解决是以如何提升经营水平、提高综合毛利率为前提的，因此提高综合毛利率已迫在眉睫。家电制造业和零售业都应当关注自身核心竞争力的提升，而不该是制造业希望渠道再减少收取费用，关键在于企业自己，如何自我提升，形成良性、健康的发展。

虽然目前来看中国家电渠道商在国内的影响力已经很强，但综合毛利率不高却是致命的弱点，这是国内家电渠道商必须解决的问题。中国家电渠道商想要提高自己的运营能力、经营管理水平与外资企业相抗衡，必须提高通过综合毛利率的提升，转化为服务水平、商品管理、经营管理、物流、采购、销售、开发等整体水平的提升。对于中国渠道商而言，2006、2007年是最为关键的两年。举个例子，如果渠道商按500家门店计算，每个门店多增加一名服务人员就相当于一年多增加1000万元的运营成本；有这么悬乎吗？我们算一下1名服务人员按月工资1700元计，1名服务人员1年12个月年工资就是20400元；500家门店就多增加500名服务人员，一个服务人员的年工资为20400元，500名服务人员的年工资就是1000多万元，这个结果无疑是惊人的。如果中国家电渠道商自身的综合利润提升不了，怎么有足够的实力去抗衡外资巨头？

民族商业：未来任重道远

电商的核心竞争力范文第4篇

关键词：电信；重组；战略；核心竞争力

核心竞争力是企业经营战略的核心内容，国家经贸委曾提出以下建议：第一，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强大企业核心竞争力提供制度保证；第二，推进大公司特别是企业集团组织结构调整，提高企业管理能力；第三，加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力；第四，建立政府对大企业的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。此外，积极推进企业信息化，促进核心竞争力与信息技术的有机融合。

然而，什么是企业核心竞争力？如何提高企业核心竞争力？是摆在每个企业领导者面前的重要课题。

一、企业核心竞争力的内涵、特性

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。

企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具有如下三个主要特性：（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。（3）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。

二、研究企业核心竞争力的重要性

在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的答案。

企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对环境中企业所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。而核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的长期优化配置资源能力，也就是必须要有很强的核心竞争力。

三、企业核心竞争力和核心技术的管理

核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。

规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核心竞争力进行分析检验，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。

培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要内容。培育技术形式的核心竞争力，可从以下几个方面入手：（1）分解现有技术组合；（2）判别关键性技术；（3）培育核心技术。在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的核心竞争力。

四、对当前中国电信企业的SWOT分析

1．中国电信企业的S（Strength：优势）分析。经过近20年的高速发展，中国电信企业己形成规模效益。面临复杂多变的外部环境，中国电信企业具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户规模、网络规模、人才储备规模、品牌优势等方面。中国电信企业网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。中国电信企业在发展中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术人才资源。品牌优势主要体现在：经一些著名的市场调查公司的调查，中国电信品牌认知度最高。

2．中国电信企业的W（Weakness：弱势）分析。中国电信企业拥有资源优势，缺乏资源运作优势。改革的风险将可能导致不能很好地合理利用优势，并使优势在发展中逐渐消失。中国电信企业的发展弱势与问题主要表现在以下几方面：忽视长远战略，不能统观大局；缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。

3．中国电信企业的O(Opportunity：机遇)分析。从移动电话业务看，尽管移动和联通的客户规模以摩尔定律方式增长，但全国普及率仍不到14%。随着我国国民经济的进一步稳定增长，消费者购买力水平的不断提高，移动电话需求进一步增长，市场潜力将不断增大。这对未来中国电信进入移动市场和扩大市场份额提供了发展机遇。除此之外，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高不断扩大。

4．中国电信企业的T（Threat：威胁）分析。（1）电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无序。在竞争趋势方面，国内中期竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。首先，竞争重点体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。其次，电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信企业资源在本地市场开展服务和竞争，市场竞争格局将更为复杂。（2）电信人才流动将会加快。人才的流动是竞争的必然结果。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是电信企业发展战略规划的重要一环。

因此，要使电信企业在复杂多变的环境中实现持续的发展，必须要求企业保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争能力，确立比较优势，这必然要求企业在整体发展上做好竞争战略选择。

五、中国电信企业竞争战略选择及其措施

随着科技的进步以及市场的放开，电信企业优势主要靠业务高差异或低成本（规模经济）战略实现；电信企业长期独占资源，从而获得独特的资源和能力；电信企业通过对大量资源的高度集中，从而拥有在资源和能力上的相对优势。而在动态环境下：（1）企业优势具有不可保持性，企业所有的优势都是暂时的，最终都有可能消失或者失效；（2）巩固、维持优势可能会成为创造新优势的障碍，企业战略目的不是保持优势，而是主动放弃原有优势，并不断创造新优势。这才是电信企业长期获得高于平均收益水平利润的主要途径。

中国电信企业经过若干年的发展已经形成固网和数据领域的规模经济，加之新业务、新应用的不断开发和推广，低成本和差异化已构成了当前企业发展的核心竞争力，比较优势较为明显。但电信网络和业务的低边际成本性和规模经济特性，导致竞争对手必然逐步建设和扩大业务网络，并在各个业务专业上加大竞争力度。使中国电信客户规模和网络优势将逐步缩小，核心竞争力将受到挑战和威胁。因此，电信企业必须重新审视比较优势，立足强化既有的核心竞争力的同时，以创新为切入点，不断推进企业流程重组，建立动态竞争条件下的企业组织，不断培养和发展新型的核心竞争力。这是企业不断保持竞争优势的战略选择。这是所提到的企业业务流程重组(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是对企业业务处理过程中的核心过程，从根本上重新思考并彻底地重新安排流程通过企业经营过程重组，使企业的各项关键性能，如成本、质量、服务、速度等同时获得大的改善。展开BPR的目的不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。建立全新的体制，使企业管理发生质的变化，以不断提高顾客满意度和企业竞争能力。

中国电信企业作为外部环境复杂多变的行业企业，可根据企业面临的环境，选择最佳的方案组合。可通过企业间的动态联盟方式形成虚拟组织，即保留企业经营、维护、财务、人力管理等核心功能，将其他功能通过外购、外包的方式虚拟化。此组织形式能有效地集聚与整合企业内外资源，具有敏锐的市场反应力，可降低交易时间和成本，减少经营风险。

积极推进知识型企业人力资源的开发与管理。中国电信企业属于典型的知识型企业，需要不断创新才能维系竞争优势。然而没有高素质的员工，就没有知识型企业的创新活动。在企业中，由于知识型员工具有自主性、创造性强，劳动过程难于监控、劳动成果较难衡量、成就感强和流动性大等特点。因此，可根据知识型员工特点，开发、利用和发展知识型员工的创造力与潜能，提高知识型员工的工作热情，培养他们的责任感和团队归属感，增加企业的凝聚力，从而实现企业与员工共同的持续发展。在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企业应以自我管理为基础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。

参考文献：

电商的核心竞争力范文第5篇

关键词：重组电信企业管理

我国电信企业在市场发展过程中逐步走向公司化动作，当前，从全国范围看，各大电信运营商正在通过内部改革，调整经营策略，实施差异化竞争，不断巩固和提高企业的核心竞争力。本文通过对企业的认识和市场行为的理解，讨论我国电信企业在管理中应重视的几个问题。

一、电信营销

我国电信企业在市场发展的过程中，逐步走向公司化运作，面对竞争的国内外的市场环境，以有形产品为基础创立的4P营销经典模型已经显得过于单保经典4P是指Product(产品)、Price(价格)、Place(渠道)、Promotion(促销)。论文百事通4P模型认为营销活动中包括合适的的产品、价格、渠道和促销活动结成的一系列的策略，通过营销组合以达到营销目标。

就目前而言，电信企业4P实践中存在的问题：

产品方面，所有电信企业都认识到电信产品的无形性，建立了维护和保障通信畅通的运行机制。但传统观念中，电信企业将服务独立于产品之外，这使电信业务的核心产品与附加服务出现人为的分离，从而影响到企业核心竞争力的提升。

定价方面，电信企业缺乏对必要成本的分析和核算，寄希望于以价格战的形式以达到提高市场占有率的目的，造成“囚徒困境”。没有进行有效的市场细分，没有针对不同的消费目标群实行不同的交费策略，营销活动的针对性和目标性不强。

渠道方面，电信企业的营销渠道以自办营业厅为主，为辅的营销渠道，模式单一，且营业费用过高，不能适应市场规模、细分市场及动态竞争的要求，在一定程度上影响了电信企业的经营效益，是电信企业由规模经济性向效益经济性转变的一道瓶颈。

促销方面，一些促销活动没有以科学的经营方式作引导，合理计算成本，层次化和多元化没有充分体现出现。

二、危机管理

所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。

电信企业在参与竞争的同时要对企业自身的潜在的危机进行分析，作好企业危机预防(事前管理)包括危机管理意识的培养、危机管理体制的建立、危机管理技能的培训；企业危机处理(事中管理)危机信息的获取传递、危机处理机构的建立、危机事态的初步控制、危机事件的全面评估、危机处理计划的制订、危机处理计划的实施；危机恢复管理(事后管理)、危机处理结果的评估、恢复管理计划的制订、恢复管理计划的实施。

从目前电信企业经营情况来看，中国电信业存在在着三个方面的潜在危机。①资源危机，由于我国电信市场特殊的情况，电信运营商之间的互联互通问题还没有得到有效的解决，因互联互通造成的通信事故时有发生。部份运营商不得不投入大量资金建设企业的传输网、通信网，造成重复性建设。②诉讼危机，随着电信市场全面竞争的开始，消费者对电信服务的要求也提高，传统的电信服务已不能满足消费者的要求。当电信用户的消费权益受到侵害时，电信运营商随时面临着被法律的危机，这对电信运营商来说是非常危险的。③人才危机，由于我国电信企业在员工的培训、激励、薪酬方面还存在着不少问题，人才变动将受到挑战。可从以下方面入手，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，并以文化建设、动态管理机制和IT建设作为支撑系统。

三、电信企业的核心竞争力

什么是核心竞争力？核心竞争力是企业通过资源有效整合而形成的独具的，支撑企业持续竞争优势的能力，核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业打造核心竞争力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高竞争力，作为电信企业而言，最关键的一点，就是要以塑造品牌为导向，以客户服务为中心，以技术、营销创新为手段，以企业信息化建设为动力，以企业文化为支撑，全面的打造铁企业的核心竞争力。

以塑造品牌为导向：一个成功的品牌，就像企业在市场竖起的一面旗帜，能将众多的客户吸引到旗下，形成一个庞大的、忠诚的客户队伍。品牌是企业发展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企业形象;二是做好恰当的品牌定位。三是保证质量，第四，品牌宣传必不可少，在客户心目中树立良好的品牌形象。

以客户服务为中心：现代市场竞争进入了以客户服务制胜的年代，以客户服务为中心，就是要具有客户至上、令客户满意的服务理念。令人满意、高质量、有特色的服务，有助于获得更多的新客户。

以企业信息化建设为动力：信息化就是利用信息技术将企业的信息流、物流、资金流进行一体化管理。那么企业怎样实现信息化呢？最主要和最关键的两项:一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，要通过企业信息化的建设，提高企业的管理水平，提高工作效率。

总体而言，电信企业要抓住企业核心竞争力关键特征和表现形式的方法，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心竞争力。

四、企业文化

中国电信企业在面对国内外竞争市场的过程中，逐步形成一种不断解放思想、转变经营观念、破除影响企业改革发展的旧观念、探索适合企业自己发展的思维模式和工作方式，使企业行为和员工行为符合市场经济发展的要求的一系列的活动。

电信企业的企业文化建设可以从以下几个方面着手：①企业使命和愿景，电信企业的使命是企业存在的意义，是电信企业要考虑的重点；企业愿景就是企业未来的发展方向。②企业的核心价值观，价值观是企业文化的核心，是企业区别于其它企业的标志。③企业及企业家精神，企业精神是企业员工共同的内心态度、思想境界和理想的追求，电信企业不可没有企业家精神。④企业员工的行为准则。

因此，电信企业的企业文化建设可以从以上几个方面进行，电信企业只有形成自身独特企业文化体系，才能在未来的国际电信市场竞争中立于败之地。

参考文献：

[1]奎因.企业应付变化的战略[M].北京摘要：世界图书出版公司，2008.