后勤服务社会化管理

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后勤服务社会化管理范文第1篇

关键词：医院 后勤管理 服务 社会化

医院后勤管理是指运用科学的管理理念、管理方法和管理手段，统筹计划和调动人力、物力、财力，以最大力量为一线医疗、教学、科研提供后勤保障，包括医院经济（财务）、资产、能源、环境、安全、生活及其他后勤需求的综合服务。随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、群众需求的变化，后勤工作涉及的范围和知识面越来越广，后勤管理工作的难度越来越大，要求后勤管理专业化程度越来越高。这就给后勤工作提出了新的要求，促使后勤工作进行改革。

一、目前医院后勤管理中存在的问题

（一）管理模式陈旧，缺乏主动服务意识

大部分医院至今还沿用几十年一贯的管理模式，变化甚微。虽然后勤管理者积累了大量经验，但这种陈旧、经验式的管理模式已无法达到社会对现代化医院的要求。另外，我国医院后勤管理模式长期以来受到“铁饭碗、平均主义”的负面影响，致使后勤人员安于现状，不求进取，缺乏主动服务意识，较社会化物业服务公司缺乏竞争力。

（二）队伍结构不合理，后勤人才缺乏

受传统观念影响，后勤管理一直处在医院管理的边缘领域，管理者重视不够，后勤人员老龄化严重、文化水平不高，从业人员缺乏医学、工程技术、专业管理等知识，均使后勤服务难以达到服务质量规范的要求。由于医院规模的迅速扩大对后勤服务人才需求量大增，若引入社会化机制后，原有人员的安置成为困难问题。而目前后勤缺乏规范的准入制度，严重制约医院后勤服务向专业化、精细化发展，阻碍医院现代化进程。

（三）管理机制不健全，缺乏竞争意识

传统的后勤管理模式讲求供给，不计成本，追求被动服务，班组虽齐全，人员编制却存在不合理现象，缺乏竞争意识，越来越不能满足医院发展过程中后勤机构的实际需要，造成人、财、物的极大浪费，加重了医院负担。

二、医院后勤管理服务社会化的实践

湖北省天门市第一人民医院始创于1950年，是一所集医疗、教学、科研、急救、康复于一体的综合性三级甲等医院，医院占地面积100余亩，固定资产近5亿元，开放床位1500张。自2008年底医院开始进行后勤保障服务社会化改革探索，根据医院实际，采取分项招标及承包的模式，与荆州市某保洁服务有限公司和洗涤公司分别签订承包合同。医院小区管理和绿化管护，所需人员的聘用、吃住及管理均由物业公司负责，所需经费医院按合同提供。医院成立后勤保障相应职能部门，负责检查、监督及质量考评。经过这几年的探索，已建立一套全方位、一体化的医院后勤服务社会化管理模式，不仅为医院提供了良好的后勤保障，而且对提高医疗服务质量、改善医院环境起到直接和间接的推动作用。

（一）成立物业管理办公室，完善各项工作制度

后勤社会化是解决医院后勤运行高成本、低效率、低质量的必由之路。为加强院方对第三方物业管理公司的协调监督，成立了物业管理办公室作为一级管理科室，代表医院行使协调监督职能。物业管理办公室推行规范化、制度化科学管理理念。医院相继出台了《医院后勤管理规章制度》、《医院后勤岗位职责》、《医疗废物处理制度》等规章制度；制定了物业保洁、外送等四大项服务质量考核标准和六大项岗位核查预算方案，做到急临床之所急，想临床之所想，帮临床之所需。

（二）加强成本控制，做足精细化管理

服务公司提供后勤保障，医院负责对工作的完成情况进行监督与质量控制。洗衣房设备及附属设施的维护由专业洗涤中心服务，被服的破损及报废可由社会洗涤中心承担，医院只支付被服使用费，这样可以节省设备的使用、维修费用，减少开支；环境绿化由社会绿化部门进行服务，从环境绿化工程到日常管理，花卉培植和更新，医院每年只需与绿化公司签订相关合同，院方只负责对环境绿化管理的监督，有效减轻了后勤工作的压力；水、电、暖气维修成立物业维修组，与医院签订常年维修管理合同，保证水道、电道、汽道、路道的畅通，做到发现问题就地解决，急活随叫随到，零活不过夜，保障医院的正常运作。

（三）增强节支能力，大力推进节能减排，努力创建节约型医院

加强水电设施的管理与维护，大力提倡使用节能产品，有效控制和节约利用能源，提高供水供电保障能力和节水节电效益。在科学合理调配水电资源上，有计划地维修和改造陈旧老化的供电线路和供水管网；在自觉节约用水用电上，严格控制浪费，并充分运用智能化管理手段，加强路灯、办公区域、医疗区域等场所的照明管理，消除“常流水”、“长明灯”现象；在做好各类水电数据的收集、整理和比较分析等工作的基础上，做好水电责任管理、计划管理、安全管理，努力形成节约资源、勤俭办事、反对浪费的良好风尚，并使之成为全院员工的广泛共识和自觉行动，通过创建节约型医院的工作切实降低医院运行成本。

三、医院后勤管理服务社会化的成效

（一）减员增效提高了医院劳动生产率

实施医院后勤服务社会化，首先必须降低成本，当务之急是进行减员增效，减少人力资源上的闲置和浪费。临床第一线的医护人员是医院最重要的人力资源，其他人员的工作较多起辅助作用。医院后勤服务社会化，可以使医院充分利用社会在信息、资源和服务方面的各种优势，把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会，医院则可通过市场，选择最有利于自身需求的服务减少医院在人员和管理上的支出，达到减员增效的目的。

（二）监管机制提升了医院后勤服务质量

医院配备相关人员组成的后勤监管委员会，以合同规定的责、权、利为依据，对后勤服务质量进行全程质量监督考评，并负责指导、监督和协调后勤管理工作。后勤服务监管委员会结合医院实际情况制订了《天门市第一人民医院后勤管理与服务监督暂行办法》和《天门市第一人民医院后勤管理与服务监管细则》，包括基础管理、房屋管理、机电设备管理、餐饮管理、医疗辅助管理、安全保卫管理、环境卫生管理、绿化管理、公共区域和设施管理等医院后勤工作的各个方面。医院还制定了《后勤服务病友反馈表》和《后勤服务职工反馈表》，实行百分制记分，每月进行调查考核。调查结果作为对后勤服务公司考评的重要指标，纳入经济奖惩计算公式，以起到激励、处罚、提升质量的目的。

（三）专业化服务模式构建了高附加值的现代医院大后勤

企业的管理机制对医院后勤管理作用是通过“人格化的管理”向“非人格化的管理”的转变而实现的。后勤服务公司以较高的策划水准，投入各方面的专业人才，引入科学有效的管理和服务模式，为医院后勤工作带来了专业化、标准化和人性化的星级服务新气息，使医院的后勤保障达到全方位和高水准，让医院职工和患者进入医院即处于被服务之中，同时有效地堵塞了“跑、冒、滴、漏”等问题。通过不断规范完善后勤监管细则，为医院高速、协调发展提供高效、优质的后勤服务支持，形成名副其实的现代医院“大后勤”。

四、结束语

总之，坚强有力的后勤服务是医院建设发展的重要保障，优质高效的后勤服务是医院和谐发展的重要条件。在市场经济条件下，应正确把握医院后勤管理发展的方向，积极推进医院后勤服务社会化，只有这样，才能使医院在激烈的市场竞争中取得良好的社会影响力和经济效益。 （编辑 刘鲁）

参考文献

[1]夏国俊.医院后勤社会化运作与创新管理规范[M].北京：中科多媒体电子出版社，2003

[2]蔡志明，叶炯贤.构建高附加值的现代医院大后勤[J].中国医院管理，2002，22（10）：49-51

[3]艾为民.医院后勤服务社会化实践中的几点思考[J].中国医院，2002，6（4）：54-55

[4]邵天容.以人为本改革创新医院后勤管理模式[J].中国医药论坛，2006（11）：52

[5]王建平，何伟.提高后勤职工素质适应医院部门发展需要[J].中华医院管理杂，2009，27（9）：132-134

后勤服务社会化管理范文第2篇

关键词：机关后勤；服务社会化；市场化

中图分类号：F271 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-01

机关后勤服务是机关事务管理的重要组成部分，推进机关后勤服务社会化保障是机关事务向社会力量购买服务的重要内容，W市局在广泛调研探索的基础上不断地进行改革与创新，持续推动机关后勤向社会力量购买服务进程，不断完善社会化保障。

一、W市局后勤服务社会化实践

2004年，W市政府机关整体搬入新市行政中心，W市局抓住机遇，积极创新载体和方法，开始了机关后勤服务社会化进程。多年来，在保洁、会务、安保、工程、设施设备维保及后勤配套服务等工作中积极进行市场化探索和改革，形成了物业服务市场化、食堂采购市场化以及安保服务市场化的整体格局。

（一）物业服务市场化

在市场化的选择上，该局主要通过政府采购选取专业公司，要求必须三星级以上酒店或一级物业公司，具有相关资质，有能力提供保洁、会议、绿化、设备维保等后勤保障服务管理，有相关业绩、管理经验和良好信誉且注册资金在300万元（含）以上。与此同时该局根据以往服务运行情况以及未来发展规划，对招标内容、标段划分方式、考核细则等进行适时调整，以更适应市场化的需求。

（二）食堂采购市场化

坚持以市场为导向，组织人员到市区各大批发市场和苍南、瑞安等地开展调研，掌握行情。在物品采购上，实行公开询价竞价和一级批发市场采购方式，将采购的物资分六大类进行询价竞价，工程和服务项目直接向社会采购，建立健全公开、公平、透明平台，择优选择供应商，在保证质量的前提下，减少中间环节，降低采购成本。同时，通过联动协作机制，主动加强各单位的联系和沟通，探索建立多食堂联合团购、政府招标采购等采购模式，降低采购成本，提升机关食堂的服务能力。

（三）安保服务市场化

W市行政中心是省级重点安保单位，该局积极转变政府职能，本着“花钱买平安”的理念，对市行政中心安保工作实施社会化，推进市行政中心“大安保”格局建设。一是整体打包购买服务。委托W市保安服务总公司做好市行政中心安全保卫具体工作，为市行政中心安全保卫、治安巡逻、交通疏导、消防安全管理提供全天候、全方位服务。二是改进管理模式。社会化使该局从原来的安保人员管理、培训等具体事务中剥离，注重抓安保工作制度和标准建设，专注工作落实的监督、检查和考核，全面提高行政中心的人防、技防、物防水平。三是建立与市直相关部门联动机制，整合安保大队、局应急队、派出所、警卫局的资源和力量，明确相关单位工作分工和职责任务，形成市委市政府直接领导，各职能部门协同配合的市行政中心“大安保”工作机制。

二、社会化管理的有效手段

为完善后勤服务社会化的管理方式，该局在实践中采取了系列手段，取得了良好成效。

（一）制定出台规范性文件

为切实推进后勤服务社会化、规范购买服务活动，该局根据省、市相关文件精神，结合自身实际，制定出台了《W市机关事务管理局关于向社会力量购买机关后勤服务的实施办法》，对购买内容、购买程序、考核评价、监督管理等作出具体规定，成为该局实施购买服务活动的约束文件。购买服务活动由购买服务工作领导小组领导、各处室负责具体实施并接受机关党委的纪律监督。同时，制订了《W市行政中心后勤服务考核办法及细则、相关标准及要求》，规范各类服务标准。

（二）引入第三方评价监督机制

为了切实发挥满意度调查的监督作用，全面提升保障能力，该局大胆创新，以购买服务的思路，打破原本封闭的调查模式，引入第三方调查的新模式，首次采取委托调查的方式，聘请国家统计局温州调查队对驻市行政中心各单位开展后勤服务满意度调查，取得良好成效，真正发挥第三方评价监督作用。

（三）开展网格化管理

为加强对服务单位的考核，确保服务质量，该局将市行政中心划分为若干个区域，实行区域责任制，采取网格化管理，落实区域责任，实现全方位无缝隙监管，形成“统一指挥、分级负责、统筹调度、快速反应”的工作机制，并通过日检、周报、月总结的形式，对服务进行有效监督，提高服务质量和效率。

（四）运用竞争机制

该局在市行政中心引进两家物业单位，形成相互比较与竞争，服务质量互相比照，优劣一目了然，给服务单位形成压力，促使其努力做好服务。同时规范合同内容，在招标文件中明确考核细则与考核结果的运用规则，留取部分资金用于服务考核奖罚，只有达到规定的目标才予以发放，并区分不同分数级对应不同档次的奖励，促使服务单位力争上游。

三、推进提升后勤服务社会化水准的若干思考

较为厚重的实践经验积淀，让W市后勤服务社会化方面的成果较为成熟。不过，也出现了多方面的问题，比如社会化服务购买的量度，还有就是标准化理念下的具体操作规范落实，等等，或者是现实中的问题，或者说是未来亟待解决的难题。对此，最为关键的是，应该清醒地意识到，机关后勤服务社会化本身是一个循序渐进的过程，并非一蹴而就，运行过程从清单设计到组织招标，从运行管理到评价监督等一系列环节，都需要我们既立足实际又不断创新。

（一）以实际需求为出发点合理购买

机关后勤服务是否全面实行社会化不能一刀切，为把控风险，应根据需求有选择地进行服务购买，服务严格把关，关键环节自行管理，避免社会化带来不良影响。同时根据实际情况，掌握时机，创造条件，成熟一个项目推行一项，特别在经费预算上，市场商品成熟上，实事求是、因地制宜，保证购买活动顺利进行。

（二）以标准化建设为着眼点确保规范

今年，该局将实物定额与服务标准制订纳入法治后勤的建设重点，将根据市机关运行的需求，制定公务用车、安保、会议和物业等四个方面保障所需的实物定额和服务标准，进一步完善机关运行服务体系，实现各类服务保障流程的进一步优化，推进机关事务管理工作的科学化和标准化。

（三）以强化监管为突破口确保高效

在采购环节，坚持阳关政府建设思路，如该局近期食堂大宗物资采购，进行询价竞价公开招标，在《温州都市报》、局门户网站、行政中心食堂LED大屏幕等多渠道招标公告。为强化监督，特别邀请温州市机关事务管理工作监督员参加评标，局纪检组派员监督，做到全程规范、公开、透明。在管理环节，以多种平台建设为抓手，推动管理水平的提升。

参考文献：

[1]路润政府机关后勤服务社会化研究[D].云南财经大学 2013

后勤服务社会化管理范文第3篇

谈谈机关后勤服务社会化问题

“兵马未动，粮草先行”。后勤保障的重要地位，历来为兵家所看重。和平时期，国家机关的高效运转仍然离不开积极有效的物资供给和事务保障。长期以来，我们国家机关的后勤服务方式都处于一种小而全的自我封闭状态，吃、住、行，甚至理发、洗澡、幼儿托管都是完全依靠机关自办来解决。据不完全统计，我们依赖编制供养的后勤人员占到了整个机关人员总数的18%还多，很大程度上成了政府正常运转的包袱和负担。

后勤服务社会化是指突破自我封闭的配套模式，通过引进竞争机制，依靠社会上的第三产业提供机关内部服务事项，完成优质、高效、低耗的事务服务保障，从而帮助党政机关摆脱过多事务的干扰和机构编制、经费超支的压力，以最大限度地发挥人、财、物的综合效益，确立党政机关在人民群众中的良好形象。

近年来，随着改革开放步伐加快和力度加大，国家财政体制不断健全，服务产品供给不断丰富，社会分工不断细化，尤其是思想意识的不断解放，使得机关后勤服务社会化成为一种可能，而且正以前所未有的速度、力度向前推进。主要表现在，一是用工方式的社会化。后勤服务岗位编制内用人逐步减少，取而代之的是人事和合同聘用的用工模式，服务人员与机关之内的人身依附关系被有效剥离。二是服务内容的社会化。保安、保洁、绿化、餐饮这些原本机关自己来做的事情，都开始由社会来代办了。三是管理机制的社会化。一些由机关投资开办的服务实体（很多是事业单位性质），如宾馆、饭店、会议中心、物管中心、接待车队等都不同程度地推向了市场，与社会融为一体。机关后勤服务的“破墙透绿”，打破了封闭，取消了蕃篱，弱化了神秘，你中有我，我中有你已是不争的事实。长远看，机关后勤服务社会化是一种必然趋势，既是社会分工的需要，也是保障透明的体现，是一种实实在在的文明和进步。然而，机关办后勤和机关服务分工封闭化，是我国特定历史条件下的产物，它的社会化不但涉及财政、物价、税收、工资等政策性问题，同时还涉及体制、机制以及社会服务业结构等多方面的改革事宜，需要一个长期的渐进过程。

就当前而言，一方面要适应形势要求，加快机关后勤服务社会化的推进步伐，通过梳理和甄别，将一些零星、琐碎、同时又是社会相对成熟、能够承接的服务事项，如保洁绿化、设备维修等完全交给社会去处理。简而言之，就是拿钱买服务。另一方面，对那些事关广大干部职工切身利益的服务内容，如食堂、餐饮、消防、安保等通过设置准入门槛的方式，招聘、引入资质齐全的社会专业公司签约运转，而对那些涉及内部保密事项的服务内容，如财务、信息、机要、警卫接待等则务必安排编制内人员亲力亲为。同时在对接机关后勤服务社会化的具体过程中，还应把握好这样几个关系。一是放手与撒手的关系。利用社会力量剥离后勤服务内容，应该放手运用市场和商品价值规律进行调节，但放手不等于撒手，尤其对一些涉及人员安全的食品及大宗物品的采购事项，必须指定专人负责，而不是撒手不管。二是托管与监管的关系。对于通过正常渠道进入机关承接承包后勤服务事项的社会团体和企业，在严格履行托管合同的前提下，必须重视和发挥机关后勤管理部门的监督管理作用，尤其是对社会人员的素质审核及企业服务质量的标准评判，要做到心中有数，控制变通。三是规则与原则的关系。引进社会服务，照章办事是一个规则问题，但对于一些事关重要的要求，则必须坚持原则，如安全的要求、健康的要求、节约的要求、廉洁的要求务必恪守，绝不允许突破原则底线。四是主动与被动的关系。无论从政治、社会、经济哪个角度去考量，也不管你愿不愿意，机关后勤服务社会化都将踏着时代变革的节奏，融入改革大潮，成为社会发展进步的一个标志。也正是因为如此，我们置身在机关事务管理工作一线，从事机关后勤服务保障工作的同志，应该有一种主动作为的意识和意志，从思想上端正认识，从行动上积极投入，切实增强改革过程中各种动态因素的管控能力，尽可能将过渡期缩到最短，在确保目标与效能的统一上，实现真正意义上的机关后勤服务社会化。（编辑：圆圆）

后勤服务社会化管理范文第4篇

摘 要 医院后勤服务社会化是医院后勤改革的方向，医院后勤与社会上的服务业融为一体，为医院提供优质、高效、低耗的后勤服务，最大限度地发辉人、财、物的综合效益。审计部门在后勤服务社会化的过程中，参与事前监督、事中对外包服务的费用和合同执行情况的审计，对发现的问题提出合理性的建议和督促在后续工作中改进，发挥好审计的事后监督作用。使后勤保障工作让医院的职工、患者更加满意。

关键词 事前监督 合同审计 督促改进

医院后勤工作是医院管理的重要方面，新形势下如何不断满足广大人民群众就医需求，努力提高服务保障水平，促进医院和谐发展是医院管理者的重要课题。医院后勤服务社会化是医院后勤改革的方向，在社会主义市场经济条件下，医院后勤服务突破自我配套的封闭模式，引进竞争机制，使医院后勤与社会上的服务行业融为一体，为医院提供优质、高效、低耗的后勤服务，最大限度地发挥人、财、物的综合效益。

一、参与医院后勤服务外包事项的事前监督

在医院后勤服务外包以前，随着医院后勤工作人员到龄退休人员的减少，新的人员不再招聘进入编制内，人事部门只能招零时用工人员，人员的专业技能和素质很难得到保证，远远跟不上医院发展的需要，不能提供相应匹配的后勤保障服务。所以为了根本性提高后勤服务水平，引入市场机制，建立起适应社会主义市场经济和满足医院需要的运行机制，打破自我服务的界限，在引进社会力量为医院后勤服务。

我院在近几年中，逐步将洗涤、保洁、保安、绿化、配送、变电所运行、锅炉房运行、水电维修、空调维修保养、护工等项目进行服务外包。我院在后勤服务改革的推进过程中采用了分类承包模式，向社会公开招标，尤其是向具有一定资质的、有医院后勤管理较全面的理论指导和专业技能的服务公司，发出招标书，实行公开、公平竟标。对于招标书，审计部门事前对招标书内容加以审核，如用工成本分析表，招标文件说明，岗位人员配置表等。医院先将全院的保洁和保安和变电所的运行三个项目实行外保服务，因为2007年新的门急诊医技楼启用后相配套的变电所也启用，原来医院缺乏懂变电所技术的人员，所以对于变电所的外包管理，医院上下工作人员思想一致，觉的外包是完全可以的。随着门急诊医技楼和康复病房楼的启用，医院的建筑面积成倍的增加，需要保安巡视和保洁的地方也增多，原有的保安和保洁人员远远跟不上需要，医院原有的后勤工作管理模式也改变，保安和保洁也跟上实行外包服务，在每次后勤事务的外包前，从招标书的审核、对投标单位的打分、最后确立中标单位全过程的参与，实行审计的事前监督作用。

二、加强对外包服务的费用和合同执行情况的审计

医院后勤外包服务内容的逐项增多，特别是配送业务的外包，护理人员到药房领药、陪送病人到医技科室做检查等工作全部有外包公司的人员承担，使得护理人员有更多的时间花费在病人的专业护理工作上。在护工的管理上委托护工公司招聘生活护理人员进行素质和业务专业技能培训，组织了一支拥有陪护资格上岗证的专业生活护理员服务队伍，对病人提供全方位的生活护理，对不同级别的生活护理服务全部明码标价，实行自愿签单的陪护制度，精神科的陪护收费有医院与病人定额结算，护工公司与医院结算护工的工资，康复科有陪护的公司的管理人员直接与病人结算费用。后勤服务社会化的过程中，有医院与公司的磨合、医院工作人员与外包公司人员的磨合、公司内部的磨合等。医院的外包事项的增多，医院物业管理费也相应增多，在磨合期中各种新的问题出现，管理上也遇到新的挑战，特别是有一种意见认为医院化了钱买服务，服务的质量与价格不成比例，后勤服务社会化是否是高效、优质、低耗，医院决定做一项后勤外包服务的专项审计。审计的主要依据是与外包服务单位签订的合同规定的责、权、利为基础和依据，财务的账面上的支出金额作为基础资料同时结合相关职能科室考核情况和支付附件作为参考资料，根据权责发生制的原则，支付给外包公司和医院为这些人员所支付的费用。通过审计后认为这些外包单位基本上能对照合同条款认真履行职责，我院的后勤工作考核委员会每月对外包公司的工作进行评估和考核，院监察科每月对病人进行满意度调查，并且同外包公司的服务费相挂钩，绝大部分的外包公司的考核得分都在90分以上，可以说职工和病人还是满意的。外包公司的特殊岗位人员都具有上岗资格，如变电所、电工、水暖工、锅炉房人员，尤其是变电所外包是填补了我院后勤工人技术上的空白。将后勤服务外包给社会上的专业公司，一定程度上减轻了医院的管理负担，提高了后勤服务工作的效益，同时也节约了后勤巨大的开支，我院有编制在岗的病房及后勤工人40人，人均费用含养老金等是11.77万元，而外包员工人均费用3.18万元，不到我院正式职工的30%。同时也节约了大量的人员编制额度让医、护、药等临床一线人员能顺利进入医院成为正式职工。可以说后勤服务外包做到了优质、高效、低耗，同时促进医院后勤服务走入市场，走向社会，将后勤服务逐步纳入专业化、科学化管理的轨道。

三、对审计发现的问题提出合理性建议和督促在后续工作中改进，发挥好审计的事后监督作用

通过对外包公司的审计也发现了一些问题，如医院与总公司授权的分公司签订的合同但是在合同执行过程中由于总公司与分公司有矛盾，总公司收回分公司的授权，要求医院将服务费直接打到总公司的账面上，属于合同主体的变更，未见双方同意变更的书面说明，这样一来容易把医院卷入他们的纠纷中去。在服务费的内容中有外包员工的养老金缴费的问题，合同上写明服务费中含养老金的费用，但在合同的附件上要写养老金根据实际缴纳金额予于支付，合同本身有自相矛盾。而在实际支付中需交养老金的员工给予承担费用，不需缴养老金的人员给223元的补贴，符合了部分注重短期利益员工的心理，但是违背了国家的大方针大政策，虽然短期内为医院节省了部分费用，但是从长远来看给医院带来了人事用工风险，会给医院的将来埋下劳务纠纷的隐患。还有医院在政策有最低工资调高时都及时给外包员工增加工资，但是这些职工并不是全部拿的是最低工资，实际低于最低工资标准只有保洁人员24人基本工资加上考核工资、出勤补贴加起来低于最低工资标准30元。由于最低工资提高给外包员工加工资需写入合同条款中，以免引起不必要的纠纷和误解。水电维修服务中有我院的职工1名，合同规定每人每月2500元扣回人员费用，实际扣回按每人每月2060元，原因是外包公司2500元的工资要求月工作天数30天，而我院的员工月工作天数21.5天，合同签订时考虑不周到，实际执行过程中未补签补充协议。洗涤费用中夏季的工作服和工作裤分别按照秋工作服和球裤的洗涤价格收费，以2012年7-9三个月计算，工作服和工作裤两项共多收1.12万元。

通过审计对发现的问题多结算的洗涤费用与洗涤公司积极沟通，从以后的费用结算中扣回，减少医院的损失。与水电维修公司的合同执行中未按照合同的金额收回我院职工的费用增加补充协议同时写明原因经合同会签人员同意放入合同内作为附件。对于养老金的事项相关职能科室重新进行讨论，统一了认识达到一致意见认为外包员工必须缴纳养老金，对不愿缴养老金的员工加强政策宣传，与国家的政策达到一致。在继续签订的外包服务合同中完善此类内容。在护工管理方面，加强护工的考核机制，经常出现的问题的事项落实考核的部门和责任人，护工的工作内容专门针对病人生活护理，凡是涉及医疗护理技术和康复设备操作方面的工作，护工均不得参与，完善护工工作的管理制度，通过规范职责、完善流程、提高护工服务质量和效率。

通过审计人员在参与后勤外包事项的一系列工作中，审计对加强医院经济管理起了积极的作用，为医院领导的经济决策提供了参考依据，通过审计客观的评价了医院的后勤服务事项，医院的职工对后勤服务社会化有了全面和正确的认识，后勤服务社会化是医院后勤改革的方向，医院职工必须从思想上支持，在实践中不断地完善，更好的服务于医院一线、服务于病人，让医院、职工、患者都满意。

参考文献：

[1]刘莉.论医院后勤企业集团的管理审计.中华现代医学管理杂志.2007（2）.

后勤服务社会化管理范文第5篇

（一）背景

医院后勤是医院管理的重要组成部分，同时作为医院的保障和支持系统，协助医院医疗、科研和教学工作的正常运转和健康发展。医院后勤管理水平的高低直接影响到医院的医疗质量和综合竞争力。医院后勤社会化被越来越多的医院视为降低成本、提高效率和质量的必由之路。后勤社会化就是将医院后勤部门独立出来，单独成立自负盈亏、自谋生路的公司，通过市场来进行优胜劣汰。或是与社会企业合作，将服务外包给社会企业进行管理。

（二）医院后勤管理社会化的概念

面对知识经济的机遇和挑战，作为医院后勤工作者首先需要更新对医院后勤管理的观念，其中包括领导阶层的观念更新和众多后勤管理人员的观念更新。通过转变观念，跟上时代，见诸行动。不可以把知识经济的新标签贴在旧的思路和行为模式上。对此需要相关人员了解医院后勤管理社会化的概念。医院后勤管理“社会化”的概念可以从心理学和社会学两方面得到启示。其内涵是指医院后勤通过内化社会先进企业（机构、团队、组织等）的管理理念、方法、价值态度等，以此来认识自身的不足之处和差距，同时要开始进行改革，使其渐渐达到甚至超越社会同行业水平的自我完善过程。所以，把医院后勤服务项目外包给社会，或是简单地将后勤部门从医院独立出来都不是真正的社会化；唯独努力开拓创新，密切关注医院后勤服务的投入与产出，实现后勤现代化、科学化管理，降低运行成本，提高服务质量，才算作真正的社会化。

二、医院后勤管理社会化的必要性

所谓后勤管理社会化，就是在实行市场经济的社会中，各单位的后勤服务工作主要靠社会上的第三产业提供，靠价值规律来调节，以商品交换的形式为各单位提供优质、高效的服务。

（一）有利于卫生产业化的发展

人们长期以来都认为卫生事业是属于公益性质的，是由国家财政支持的。但是，以市场经济的角度来看，卫生事业既具有公益性质，又有产业性质。要想卫生事业可持续发展，则需要提高它的产业化能力。医院后勤管理社会化是一种解放思想，转变观念的新发展形式，有利于促进卫生事业的可持续发展。

（二）有利于提高医院物质资源的运用效率

医院的后勤服务体系比较庞大，各项巨额开支、各种闲置的储存物资和经费，都可以节约下来用于医疗第一线的发展。医院后勤服务实行社会化，就是通过计算成本和效率，处理好投入与产出之间的关系使医院后勤的物力、财力加速运转，产生效益，从而使医院后勤服务方面的资产都得到合理利用。

三、医院后勤管理社会化创新

（一）通过后勤经营化管理理念实现社会化的转变

从服务业角度来看，后勤部门不是纯粹的保障单位，它在运行的过程中是产品与服务的输出，为医院的医疗活动提供保障，与之相对应的就有成本和价格，即医院后勤管理是针对产品的成本和价格进行管理和经营。医院后勤管理经营化主要体现在以下几个方面：

1.了解服务对象和顾客需求，通过设定工时测量、工种的动作标准化、流程合理化等多种岗位，进行绩效管理，使员工更加明确自己的职责，工作流程也更加顺畅，有效地提高了工作效率和质量。同时也节约了物力和人力资源。

2.对医院的运行成本进行合理计划、使用和控制，以此达到增加医院的收益。

3.医院后勤中有收入的服务项目，例如停车场、餐饮、消毒供应。通过提高这些服务项目的服务质量和效率，适当的扩大规模也可以实现降低运营成本，增加收入的经营目的。

（二）医院后勤进行科学化管理

把经营化管理理念作为指导，把后勤部门当作一个真正的企业来经营，并在后勤管理中建立学习型、创新型组织文化是实现社会化的重要途径：1.把精细化、标准化管理作为核心，开展一系列的流程改进、制度创新、技术升级的项目；2.完善规章制度，明确岗位职责，修订完善的后勤各项工作与考核制度，奖勤罚懒；3.加强成本控制，做足精细化管理，比如洗衣房设备及附属设施可以交给专业洗涤中心服务，环境绿化可以交给社会绿化部门进行服务，膳食服务采取市场经营的方式，增加食物品种，改变售卖方式；4.建立配套的成本收入核算体系和质量控制体系；5.基础数据的完善与管理；6.通过经营数据和基础数据，分析盈亏平衡点，以此作为科学依据进行管理与决策。

（三）医院后勤管理社会化实行“内嵌”、“包外”的模式

1.“包外”即“走出去”。当后勤服务的成本、质量、效率达到较高的发展水平，并且医院后勤自身业务需求量足够，成本效益分析也很合理，这时医院后勤业务就可以实现自主经营管理，同时可以扩大产能，延伸服务范围，扩大产品数量，在实现自身良好发展的同时也降低了其它同业者的成本支出，减少各自的浪费，提高双方的收益，达到多赢的局面。这种从自身的需求出发，同时合理使用已有的资源扩大服务范围实现规模化效应的管理方式，被称为“包外”服务。医院通过科学的管理和经营，使人力成本和运营成本结构合理，产品也具备良好的竞争力，这样既可以保障医院自身的需求，又充分享用了社会资源，使社会效益和经济效益达到最好。

2.“请进来”的“外包”，即医院后勤部门主动寻求与社会企业合作。如果医院后勤管理水平较差，成本支出较大，甚至需要通过降低产品质量降低成本时，主动选择一个价格适宜，质量稳定，管理先进的公司来承担部分后勤业务，同时积极向引进来的企业学习先进的管理方式，以提高自身的管理水平，也是一个合理的选择。这种方式称为“内嵌式”服务，不能将它等同于简单的外包服务。内嵌式服务的选择必须经过了严格的投资效益分析和损益平衡点测算。吸收社会先进企业的管理理念和方法，让“引进来”的企业不只是发挥本身的服务功能，还带动整个系统的良性发展。

四、结束语

医院后勤社会化的主要目的是降低运营成本，提高服务效率，保证服务质量，更好地服务于社会。医院后勤管理是医院管理链中的重要环节，医院的后勤工作也是全院工作正常运行的基础和保障。科学合理地管理好后勤工作，能保障医院的医疗、科研和教学工作的正常运转和健康发展，有利于提高医院的核心竞争力。医院后勤部门无论是选择自主管理，还是选择外包服务，只有运用经营化的管理理念，把信息技术与后勤管理相结合，使后勤管理实现现代化、科学化，才可以真正地实现社会化，降低成本支出，提高服务效率并保障服务质量，更好地迎合知识经济时代的潮流，提高医院的整体竞争力。

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