团队管理与沟通技巧
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团队管理与沟通技巧范文第1篇
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 064
［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0104- 02
从广义上讲，组织管理其实就是沟通。美国著名未来学家奈斯比特曾指出,“未来竟争是管理竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上” ［1］。团队管理是企业管理中的一种重要形式，而沟通是团队管理的灵魂，没有沟通，团队的一切职能均无从谈起，团队也无法运作。目前，对于沟通在团队管理中的重要性研究比较模糊，没有谈及沟通的具体问题。本文对团队管理中常见的沟通问题及其危害性进行分析。
1 团队管理中常见的沟通问题
对于由团队组成的组织来说，组织效率低下的一个重要原因就是团队管理中缺乏有效的沟通，组织中常见的沟通问题如下。
1.1 管理实践长期忽视沟通问题，沟通氛围不佳
研究表明，管理中有70％的错误是由于沟通不善造成的［2］。管理者和团队成员之间没有体会到沟通对团队和组织成功的重要性，也没有认识到良好的沟通能力是管理者的主要工作能力，故而长期忽视沟通问题。组织中的各个团队之间信息相对封闭，相互之间得不到工作内容或相关技术上的支持和理解，团队成员之间也没有实现技能互补，从而导致团队间沟通不畅，降低了组织的整体效率。沟通问题出现后，各个团队之间相互推诿扯皮，进一步恶化了团队之间的关系，这样不仅没有营造良好的沟通氛围增进团队成员的交流，而且使得成员心有余悸不能进行畅所欲言的沟通。
1.2 团队管理缺少相应的制度规范和约束，沟通的随意性大
目前，团队管理这种管理模式虽然已经被多数组织所采用，但是团队管理对沟通却没有相应的制度和约束，致使团队管理中沟通的随意性较大。很多组织的团队之间虽然也有沟通，但是由于缺少相应的制度规范和约束，以至于沟通常常带有明显的个人色彩，沟通的方式、频率受到管理者的影响，沟通的随意性大。如沟通语言的表达、沟通背景和沟通方式的选择等策略行为完全因人而异，各个团队之间的沟通效果相差也很大。有的时候需要进行沟通，但是沟通的方式不正确，没有合适的沟通场所和方式，不但使得沟通的效率低下，也给组织中的成员带来了不好的影响。
1.3 沟通目标设置错位，沟通缺乏针对性
沟通目标是组织沟通活动的导航，如果沟通目标设置错位，没有明确的沟通方向，不论沟通技巧多么灵活，也会缺乏沟通的针对性，这样的沟通无异于在做无用功。不论是团队管理还是一般的组织管理都需要有正确的沟通目标，这样才能确保沟通的针对性和有效性。团队管理者对沟通活动不重视也会造成沟通目标设置错位，草草完成沟通计划，根本不在乎沟通目标设置的正确与否，致使沟通对象自然而然地产生错误，就更别谈具体的针对性了。团队成员认知水平不高亦会导致沟通目标设置错位，每一个层面都有一个沟通目标，团队成员在知识水平和沟通重要性上的认识亦都有差异，彼此之间有着不同的利益中心，认为沟通对自己利益不大时会轻视沟通，甚至会放弃沟通。
1.4 沟通手段及形式单一，沟通效率低下
团队管理中沟通手段及形式过于单一，会直接导致沟通的效率低下。以往传统的沟通形式相对单一，多是上传下达、服从上级，而忽视了来自基层的声音。在团队管理的沟通形式中，最常见的有口头交谈和书面文书两大类。人们最经常采用的信息传递方式就是通过口头交谈，包括开会、面谈、电话、讨论等形式，这些方式各有利弊。沟通手段及其形式的过于单一，造成了团队中的沟通不灵活，使得沟通缺乏激情和氛围，进而使得沟通活动显得枯燥乏味。本来沟通是用来加强团队成员之间情感的，但由于成员没有沟通的主动性和热情，则会起到相反的作用。如果沟通活动没有顺利开展就不会有高效率的沟通。
2 团队管理中沟通问题的危害性分析
沟通在团队管理中无处不在，但沟通不畅是大多数团队存在的通病，沟通不畅会对组织文化建设、团队作用的发挥、组织的协调发展和组织形象的树立产生严重的负面影响。
2.1 妨碍创建卓越的企业文化
如果没有良好的沟通，创建企业文化就会受阻。创建卓越的企业文化最主要的手段就是沟通。多层次、多角度、多方面的良好沟通，是创建卓越的企业文化的方法。企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心、实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。团队管理中沟通不畅，不利于员工情感的融洽，员工被充分尊重的需求也得不到满足，团队成员对团队和企业没有认同感和归属感，也就不会产生共同的意识、观念、行为准则等，就不可能创建卓越的企业文化。
2.2 影响组织目标及团队目标的实现
不论是组织目标还是团队目标的实现，无不依赖于成员之间畅达、有效的沟通。共同目标是组织成员工作的导向，共同目标实现的过程就是沟通的过程。沟通影响着成员的任务分配和职责确定。团队管理者必须结合每个成员的特点来给成员分配任务，通过与成员不断沟通来确定每个成员的任务。成员之间的差异性是客观存在的，没有长期充分的沟通是不会了解到每个成员的长处和短处的，也就无法合理地分配任务。沟通是信息和情感的传递。团队管理中，如果团队管理者和成员之间、成员与成员之间没有充分的沟通，团队中就没有和谐、惬意的氛围，人际关系也会不和谐，成员之间就不会相互帮助、相互支持，团队成员技能互补性的优势就得不到发挥，当然也就谈不上相互间的合作，共同目标的实现也将会困难重重，受到严重的影响。
2.3 抑制团队作用的发挥
团队管理中，充分沟通和交流信息是为了充分发挥团队的作用。如果团队成员之间没有沟通交流的机会，则成员没有自觉向他人学习的热情，对队友的性格、说话风格、办事能力等诸多方面缺乏深入的了解，在工作中遇到了问题，不知道该如何求助于他人，更不知道如何探讨和交流问题。没有密切的沟通交流，团队之间人际关系显得不和谐，对团队目标认识会降低，也无法形成共同观念，对组织没有美好的愿景，工作的激情就会降低。一个优秀的团队如果不经过长期的磨合是不会使团队作用充分发挥出来的。
2.4 不利于良好组织形象的树立
企业外部沟通是指企业与社会公众的有效沟通，团队与外界沟通不成功会影响组织形象的树立。首先，体现在组织自身的发展上。组织作为社会经济运行的主体，如果不经常和公众进行沟通，那么消费者将不会了解组织，不关心组织的发展，组织在公众中的印象就会淡化。其次，体现在成员的家庭对组织的认识上。团队成员能够全身心地投入到工作中去，与来自家庭的大力支持和理解是分不开的。与成员家属的沟通工作比较烦琐，比如，当团队成员因为工作繁忙而对家庭的关心减少时，组织在开展活动时应尽可能多地安排成员的家属一起参加，多与成员的家属进行沟通。如果这方面的工作没有做好，家属就不会积极地支持家人的辛勤工作，那么员工的工作积极性会大大降低。第三，体现在企业的产品上，产品是对外沟通的关键。如果产品的质量不合格，或者是产品的售后服务不到位，都将会影响到消费者的正常使用，其直接结果就是消费者不仅本人以后不会再选择这种产品，同时还会影响到他人，组织的形象就会在无形中受损。
3 团队管理中沟通问题的对策分析
3.1 构建优秀的企业文化，激发团队成员沟通的热情
组织中优秀的企业文化为团队管理中的沟通提供了良好的氛围，企业文化可以为员工提供共同的使命、共同的愿景以及组织的经营理念，这些抽象的事物足以影响团队成员的价值观、思维模式及行为规范。团队成员对企业文化的认同对企业的发展会产生很大的影响，其效用的发挥是通过一定的沟通来实现的。团队管理中沟通是组织成员在一定的企业文化背景下相互之间进行思想和意识的双向传递的过程。如果组织成员受到领导和伙伴的尊重和鼓励，对团队的归属感就会增强。如果团队成员切实感觉到沟通能够给自身带来个人价值的实现和精神上的满足，他们就会积极主动地参与沟通。企业是员工从事生产劳动的场所，也是员工实现个人价值的场所，在良好的企业文化中会提高工作的积极性，提高工作效率。只有轻松和谐的工作环境员工才会努力地工作，相互协作，积极参加沟通，实现共同的目标［3］。
3.2 制定必要的沟通制度，规范团队管理中的沟通
沟通不规范是由于没有规范的沟通制度，只有制定必要的沟通制度，规范团队管理中的沟通活动，才能做到有效的沟通。规范的沟通能够使管理者与员工保持实质性的沟通，管理者能够获得全面准确的信息，使得沟通的过程能够正规有序地进行，真正做到沟通为管理服务，为企业生产经营服务。团队管理中沟通制度的确定，给沟通活动提供了保障和平台。可以从以下两个方面着手进行：一是对沟通制度内容的确定，对沟通计划、沟通目标、沟通方式以及沟通后的反馈进行确定。为了鼓励团队成员主动参加沟通，在制度中应该增加激励的条例。二是对沟通制度的实施。一项制度制定后，一定要有强有力的执行力。制度的制定是为了加强和规范团队管理中的沟通，同时要贯彻落实制度中的奖惩条例。无论是团队的领导还是成员都必须遵守制度，这样才能确保制度的公平和沟通的效率。
3.3 结合团队绩效考核，提高团队沟通水平
从团队目标实现的过程来看，每一个环节的完成都离不开沟通，沟通是团队管理的中心，离开沟通，团队的绩效就不可能实现。绩效考核则是促使团队成员实现团队目标的重要检查和反馈手段。通过绩效考核，可以明确被考核人的缺点和优势，不仅帮助被考核人矫枉过正，还可以实现企业、团队文化在组织中的贯彻和实施。具体可以从以下3个方面着手进行：一是提高成员沟通的个体开放度［1］。传统组织中组织规模或团队规模过大，造成沟通的层次繁多，应该合理确定团队规模，减少层级，提高沟通的效率，组织中每个成员都是一个信息中心，并且通过纵向、横向以及交叉联系的方式向外拓展。二是在共同目标的指引下，提高团队沟通的整体开放度，明确关于所面临的工作任务、技能以及工作关系的认知，降低组织交易成本和协调成本。三是提高对沟通问题的分析能力，只有针对性地去分析问题才会收到切实的效果，要针对具体问题进行具体分析，采取相应的沟通方法。
3.4 广泛运用沟通技巧，建立多渠道的沟通体系
广泛运用沟通的技巧，能够提高沟通的效率。首先，沟通时运用坦诚合理的语言，营造一种团队成员之间相互关注、支持交流、降低防卫的氛围。坦诚的沟通、非语言沟通、倾听和提问都属于沟通技巧，只有采取灵活的沟通技巧才能解决团队管理中的沟通问题。同时，组织中应建立团队管理所需的多渠道的沟通体系。鼓励双向交流，积极推动上行沟通，提倡跨部门、跨层级沟通。多渠道沟通体系的好处还在于给团队内部及团队之间提供了一个相互交流的平台，有利于加强团队之间的知识分享，促使成员相互学习，增加多方面的技能，给团队带来一种学习的氛围。
没有完美的个人，只有完美的团队，而一支完美卓越的团队必须建立在沟通的基础上。沟通是每一个人都要面临的问题，也是每个人都应该学习的课程，应该从加强团队协作的角度来提高自己的沟通技巧。只有如此，才能真正打造一个沟通良好、理解互信、高效运作的团队。
主要参考文献
［1］ 施杨，李南． 团队有效沟通的社会空间与绩效提升路径［J］． 现代管理科学，2007（2）．
团队管理与沟通技巧范文第2篇
造成这样原因虽说各有原委，但是社会、企业、员工在协调环境的作用下所暴露的问题，在我们看来深层次的原因就是员工销售心理问题，销售心理的不成熟，或者不健康、不重视将会产生意想不到的结果，也能够破坏整个销售环境，包括企业与个人的损失，严重影响到销售行业的全面发展，所以我们需要讲一讲销售人员的心理问题。
注意环境与销售人员的心理成长
销售人员在不同的环境下需要进行一系列的转化，而环境的概念是每分钟都在改变的，因此，如何把环境的变化与销售人员的心理成长结合在一起，将可以提升销售的基本心理压力，也是一种市场销售的生存适应。
1.不同销售环境的换位思考
由于个性上的差异，销售人员在不同环境上的适应能力是不一样的，什么样的环境能够最大限度发挥销售人员的主动性，将是环境与人在销售领域的思考。那么如何来改变这样的销售环境呢？那就是需要对不同销售人员的个性进行分析，站在销售人员的角度去理解，换位思考是一种方式，目的是将销售环境变化下的销售情景有个了解，同时也能够掌握一线销售人员的执行问题，了解到不同环境销售人员的痛苦状态。
2.不同环境的自我调节
不同环境的自我控制能力是否正常，是看销售人员心理成熟的一个标准，尤其是在遭受挫折后的恢复能力，环境变化能够打击一个销售人员的各种技能与心态，特别是在适应与不适应上，有些销售人员适应环境了，就会比较开放的心态去想问题，包括销售战术的落实，而不适应的销售人员，就容易出现心理偏差，造成心理负担并产生厌倦情绪，对工作实行出现不力。所以，不同环境下的自我调节能力的培养与辅导也非常关键。
3.不同环境的生存适应能力
销售人员容易在一个封闭的销售环境下产生不同的情绪，有些情绪是会蔓延的，我们经常说的情绪传染症，这样的话，容易产生消极影响，甚至出现团队问题，这就要看在一个销售环境下的生存适应能力如何了。销售人员如果站的高些，那么个人生存技能就越透彻些，而一线销售人员需要进行环境生存能力的辅导，包括如何适应新环境，如何看待新环境下的工作程序，如何为自己设定一个目标，如何创造更多的收入，如何为自己打造职业技能，如何把销售工作变得快乐等等。
4.不同环境的销售态度
”态度决定一切“在销售领域同样传播着，在改变销售态度上，环境的制约是有很大作用的，有些时候环境是可以改变与创造的，具体在执行上是否可以面对销售人员，是环境改变人还是人改变环境，需要看销售人员的态度了，消极的销售人员会选择等待。所以无所谓的态度是销售人员的最大忌讳，也是企业不愿意看到的，那样的销售队伍等于是一潭死水，而经常想改变环境的销售人员，将是具有潜力的一种，企业当然需要，但要花更多的精力进行管理，所以管理销售人员的销售态度成为销售业界的主题。
为销售人员建立销售心理档案
销售心理的变化是最直接影响销售人员的，只有掌握了销售人员的心理，并能在各种情况下跟踪得到销售人员所发生的变化，将是至关重要的。
1.人际技能：销售人员的人际技能是否有所长进，代表销售人员的心理是否发生变化，人际交往越理想，说明销售心理越成熟，就越能够反映出销售人员需要的满足感，是否需要有更高的销售岗位来执行。所以，人际交往能力的提升，是表示一种潜在的本领，这个时候需要对销售人员进行不同的提升，比如进行培训与换岗操作，来满足技能发展的销售心理。
2.团队融合：团队里面能够看出销售人员的心理起伏变化。一般来讲，销售人员在一起是会发出很多信号的，比如对事件的判断、对人物的议论、对任务的牢骚、对上级的不满等，这个时候就是最能够考验销售人员的团队能力了，是否合适或者适应团队，将是看销售心理是否能够过关的因素，是选择离开或者更加团结，因此，团队融合是销售人员心理的考验。
3.自身管理：对于自身的管理，很多销售人员采用的是有的放矢，关注别人比关注自己还多，这就是销售心理的复杂，那么从管理上看，就需要如何来管理自己成为焦点，自身管理的好坏是销售心理是否健康的标志，如果管理不好自己，那么相信销售心理也是不健康的，销售环境、业绩也无从谈起，所以，需要检查自身的销售管理，看是否与集体吻合，是否可以建立在个体之上，不拘泥于小节，这是销售心理健康的合理考证。
4.销售技巧：销售技巧也是销售心理反映的标准之一，只有全心去努力的人才能够有好的销售技巧发挥，销售技巧包括如何沟通、服务、质量、行为、手段等，任何一样的执行，均需要有过硬的心理质量，心理素质好的销售人员，对销售技巧掌握也是熟练的，因此，销售技巧可以预见销售心理的影响。
5.沟通技巧：任何销售人员的沟通技巧，成为主要考核标准，销售是一门沟通的技术，所以要更加完善对销售人员的沟通技巧考核，言语的标准、言语的逻辑、言语的适应性、言语的发挥程度、言语的过度性、恰当性、柔和性、将是处理销售的重要依据，心理上要突破沟通的障碍，那么销售沟通成为一种自然的本领，也能够为之创造效益。
需要采取为销售人员减压的方法与措施
销售人员有了心理负担，有了压力，有了对销售行为的恐惧与不满，就需要对症下药，要把销售人员的减压当作销售管理的必须科目，体现了一种销售管理技巧，也是一种人文的关怀。
提供保障：提供销售人员的基本保证。一般销售人员的后虑是对自身付出后的保障问题，由于销售行业的不稳定性，导致销售人员需要对自己的一种保障越来越强烈，因此，提供销售保障成为关怀销售心理的最佳方式。保障方式可以根据企业不同性质给予处理，目的是加强对销售人员的稳定。
团队管理与沟通技巧范文第3篇
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
团队管理与沟通技巧范文第4篇
1正确全面认识领导
在我们与领导合作之前,我们必须全面认识领导的各个方面。首先是品德。如果是一个滥用权力、不具备基本素质的领导,这时,我们应该认清自己秉持的理念。如果领导者的行为与我们的理念不符,甚至有严重抵触时,我们就应该停止对他的支持。在中国古代的管理哲学中,就有所谓“义者不为不仁者死,智者不为暗主谋”,有所谓“主不可无德,无德则臣叛”,说的就是这个道理。
一个具备优良道德、能从大局的利益出发的领导是一个组织希望存在与发展的前提与保证。在一个组织或团队里,领导者由于责任重大、事务繁重。一位勇于任事的部属在服务领导时,会在自己的职务权限内,主动承担更多责任以减轻领导者负担。他知道如何规划让领导者得以集中精力处理最具投资报酬率的工作。他会主动考虑领导者有哪些工作项目可以由自己来分担。一些无法分担的项目应该如何给予领导者以最大的支援。使团队的既定目标能够得以稳健地实现。
2怎样的员工才能和领导很好相处
一个员工如果在一个有希望有发展前途的组织里工作,有一个具备优良道德、能从大局利益出发的领导,如何与领导相处,则取决于员工自身素质。员工如何做才能与领导很好相处并能发挥作用、分担领导的负担。以下几点是应具备的:
首先,坚持最高品德标准是员工的职责。只有这样员工的工作才会符合组织的根本利益,才有与领导相处的价值。也只有这样的员工才能做出成绩,才能增加与领导接触的机会,并且与领导在思想、行为上具有一致性。这也是能和领导很好相处的前提与基础。
再次,员工必须为团队服务,并分担团队的成败责任。员工的责任心、自觉性、工作的有效性在一定程度上决定领导对你的重视程度。一个没有责任心,不能为团队服务的员工,领导不可能喜欢。
第三,员工应以同为成年人的心态与领导者互相支持、彼此勉励。在心理上与领导平等是员工心智上成熟的具体表现。如果做不到这一点,在心理上不对等,就无法和领导平等接触。只有在心理上对等,行为才会进退有据、从容自然。第四,共同的目标是最好的导师。只有共同的目标才会心往一块想、力往一处使,也能增加和领导很好相处的机会与可能性;相反,存有异心或“身在曹营心在汉”则没有和领导很好相处的必要。
第五,必须不断提高自身素质,总结和领导很好相处的经验。优点与缺点皆是自己造成的,员工可以通过改变自己改变命运。所谓:“个人成败操之在我”,一个成功的自我才能容易和领导很好相处。同时,必须从经验中不断学习如何与领导相处。
第六,勇敢地、辨证地、历史地对待领导的失误或错误。人非圣贤,孰能无过?员工能以同理心来对待团队的领导者。应辨证地、历史地分析失误或错误的根源,并勇敢地帮助改正其错误,敢于担当使领导者善用其手中握有的权力的责任。
3重视和领导的沟通技巧
要和领导很好相处,就必须善于和领导沟通。做到这一点就必须处理好和领导接触的每个环节。
3.1对于领导的指示,要认真执行
第一要明确向领导请示汇报的程序:
①仔细聆听领导命令。如果领导明确指示你去完成某项工作,那你一定要用最简洁有效的方式明白领导的意图和工作的重点。弄清楚该命令的时间(when)、地点(where)、执行者(who)、目的(why)、做什么工作(what)、怎样去做(how)、需要多少工作量(how many)。在领导下达完命令之后,再简明扼要地向领导复述一遍,请领导加以确认。
②与领导探讨目标的可行性。领导在下达了命令之后,他希望下属能够对该问题有一个大致的思路,以便在宏观上把握工作的进展。作为下属,应该积极开动脑筋,对工作有一个初步的认识,告诉领导你的初步解决方案,尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识,对于在自己能力范围之外的困难,应提请领导协调别的部门加以解决。
③拟定详细的工作计划。在明确工作目标并和领导就该工作的可行性进行讨论之后,你应该尽快拟定一份工作计划,再次交与领导审批。在该工作计划中,你应该详细阐述你的行动方案与步骤,尤其是对你的工作时间进度要给出明确的时间表,以便于领导进行监控。
④在工作进行之中随时向领导汇报。现在,你已经按照计划开展工作了,那么,你应该留意自己工作的进度是否和计划书一致,无论是提前还是延迟了工期,你都应该及时向你的领导汇报,让领导知道你现在在干什么,取得了什么成效,并及时听取领导的意见和建议。
⑤在工作完成后及时总结汇报。经过你和部门同事的共同努力完成了工作,作为部门主管的你仍不应该有松懈的理由。应及时将此次工作进行总结汇报,以便于在下一次的工作中改进提高。同时不要忘记在总结报告中提及领导的正确指导和下属的辛勤工作。
第二,要注意请示与汇报的基本态度:
①尊重而不吹棒。作为下属,一定要充分尊重领导,在各方面维护领导权威,支持领导工作,这也是下属的本份。首先,对领导工作上要支持、尊重和配合;其次,在生活上要关心;再次,在难题面前解围,有时领导处于矛盾的焦点上,下属要主动出面,勇于接触矛盾,承担责任,排忧解难。
②请示而不依赖。一般说来,作为部门主管在自己职权范围内大胆负责、创造性工作,是值得倡导的,也是为领导所欢迎的。下属不能事事请示,遇事没有主见,大小事不作主。这样领导也许会觉得你办事不力,顶不了事。
③主动而不越权。对工作要积极主动,敢于直言,善于提出自己的意见。不能唯唯喏喏,四平八稳。在处理同领导的关系上要克服两种错误认识:一是领导说啥是啥,叫怎么着就怎么着,好坏没有自己的责任;二是自恃高明,对领导的工作思路不研究,不落实,甚至另搞一套,阳奉阴违。
3.2善于与各种性格领导打交道的技巧
①控制型的领导特征和与其沟通技巧。控制型领导性格特征:强硬的态度;充满竞争心态;要求下属立即服从;实际,果决,旨在求胜;对琐事不感兴趣。与其沟通技巧:对这类人而言,与他们相处,重在简明扼要,干脆利索,不拖泥带水,不拐弯抹角。
②互动型的领导特征和与其沟通技巧。互动型的领导性格特征:善于交际,喜欢与他人互动交流;喜欢享受他人对他们的赞美;凡事喜欢参与。与其沟通技巧:公开赞美,赞美的话语一定要出自真心诚意,言之有物,否则虚情假意的赞美会被他们认为是阿谀奉承。
③实事求是型的领导和与其沟通技巧。实事求是型的领导性格特征:讲究逻辑而不喜欢感情用事;为人处事自有一套标准;喜欢弄清楚事情的来龙去脉;理性思考而缺乏想象力;是方法论的最佳实践者。与其沟通技巧:省掉话家常的时间,直接谈他们感兴趣而且实质性的东西。
3.3说服领导,让领导理解自己的主张、同意自己的看法技巧
①选择恰当的提议时机。刚上班时,领导会因事情多而繁忙,快下班时,领导又会疲倦心烦,这都不是提议的好时机。要选择领导时间充分、心情舒畅的时候提出改进方案。
②资讯及数据都极具说服力。对改进工作的建议,如果只凭嘴讲,是没有太大说服力的。但如果事先收集整理好有关数据和资料,做成书面材料,借助视觉力量,就会加强说服力。
③设想领导质疑,事先准备答案。领导对于你的方案提出疑问,如果你事先毫无准备,吞吞吐吐,前言不搭后语,自相矛盾,当然不能说服领导。因此,应事先设想领导会提什么问题,自己该如何回答。
④说话简明扼要,重点突出。如果我们表达上有缺陷,过于冗长或艰涩,或易于产生误会,就很难引起领导者对我们的兴趣;还很可能引起领导者的反感。因此你在说服领导时,就要重点突出,简明扼要地回答领导最关心的问题。
⑤面带微笑,充满自信。我们已经知道,在与人交谈的时候,一个人的语言和肢体语言所传达的信息各占50%。一个人若是对自己的计划和建议充满信心,那么他无论面对的是谁,都会表情自然;反之,如果他对自己的提议缺乏必要的信心,也会在言谈举止上有所流露。
⑥尊敬领导,勿伤领导自尊。最后要注意一点,领导毕竟是领导,因此,无论你的可行性分析和项目计划有多么完美无缺,你也不能强迫领导接受他们。毕竟,领导统管全局,他需要考虑和协调的事情你并不完全明白,你应该在阐述完自己的意见之后礼貌的告辞,给领导一段思考和决策的时间。即使领导不愿采纳你的意见,你也应该感谢领导倾听你的意见和建议,同时让领导感觉到你工作的积极性和主动性即可。
[参考文献]
团队管理与沟通技巧范文第5篇
关键字：零售终端；团队冲突；案例分析
强调团队内部的凝聚和团结，并不代表团队内部就没有任何冲突。实际上，零售终端门店管理者必须做好充分的思想准备，即任何一个团队都会因为种种主客观原因而发生冲突，同时，如果不能妥善处理好这些冲突，员工很可能由此分裂甚至垮掉，导致我们精心训练的团队毁于一旦，进而影响终端销售的业绩和效率。
一、冲突的根源及类型
（一）团队冲突产生的根源
冲突，即有关双方在观念和行为上的对抗或对立，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。导致团队之间冲突的原因很多，只有对症下药，才能改善和优化团队之间的关系，提高组织的整体竞争力。结合管理实践与相关研究资料，团队冲突产生的原因主要有以下
几种。
1.资源竞争
组织在分配资源时，总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源，而不会绝对公平分配。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。例如，企业里生产部门与销售部门的冲突；大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生的冲突。另外，团队之间可能会共用一些组织资源，但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。
2.目标冲突
每一个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的总目标，因此，每个团队都需要其他团队的协作。比如，市场营销部门要实现营销目标，就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是，各个团队的目标经常发生冲突。例如，营销部门的目标是吸引客户，培养客户忠诚，这就要求生产部门生产出质优价廉的商品。而生产部门的目标是降低成本，减少开支，以尽可能少的资源生产尽可能多的商品，而这就不能保证商品质量。因此，营销部门与生产部门就可能发生目标冲突。
3.相互依赖性
相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞，或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的，不存在完全独立的团队。相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化，越容易产生冲突。例如，生产部门希望采购部门尽可能增加存货，以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门则希望尽可能减少存货，以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而容易导致冲突。
4.责任模糊
组织内有时会由于职责不明造成职责缺位，出现谁也不负责的管理“真空”，造成团队之间的互相推诿甚至敌视，发生“有好处抢，没好处躲”的情况。
5.地位斗争
组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位，而另一个团队视其为对自己地位的威胁时， 冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突，例如，管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突。
6.沟通不畅
团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加剧团队之间的隔阂和误解，加深团队之间的对立和矛盾。
总之，冲突的根源在于组织各方利益追求的多样化且趋向无限大，但组织所能提供的资源却十分有限，所以不仅是零售企业的终端存在冲突，而且是冲突无处不在。
（二）团队冲突的类型
团队冲突有以下几种基本类型：
1.建设性冲突，这是一种可以给组织和企业带来创意、活力和发展的冲突，该种冲突可以适当地鼓励和允许。
2.破坏性冲突，这是一种干扰组织或企业目标实现的障碍性冲突，对企业或零售终端的发展不利；对于这种冲突，应快刀斩乱麻，且防范重于治理。
3.情绪性冲突，这是一种由于个人原因或情感因素引起的冲突。
4.实质性冲突，这是由于工作中的不理解、不协调造成的。
二、冲突处理的基本策略
在零售终端管理中，冲突处理策略必须符合组织的文化和发展战略。在处理冲突的时候，要把握换位思考，相互满足对方才能建立长久的合作的原则。以下是五种处理冲突的策略。
1.竞争。处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。优点：快，能立即分出胜负。缺点：不能解决任何问题，全凭权力压制。
2.回避。处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。并且问题积压下来更容易激化，而且总要解决。所以实际工作中，不提倡采用此办法。
3.迁就。牺牲一方的利益，满足另一方的要求。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。迁就是公司比较忌讳的一种方式，因为岗位的职责不维护，会对公司的管理造成损害。
4.妥协。双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。优点：双方的利益都得到照顾，比较快或能够及时达成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决。
5.合作。双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。优点：能够彻底解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要反复沟通。在实际冲突化解工作中，这是要努力达成的方向。
三、解决冲突的案例分析
一般来说，零售终端团队冲突的原因不外乎：人事斗争、目标差异和利益冲突。因此，管理者应该主动看到冲突爆发原因的积极一面。如果是目标差异，代表员工对工作有自己设立的目标。如果是利益冲突，则说明员工还愿意在本团队内寻找个人利益，而不是打算用离开的方式来实现自己的利益。对于人事斗争，实际上无论哪个团队或者非团队都不可能完全远离。因此，面对团队冲突，终端门店管理者大可不必紧张，不妨像下面这个案例中的管理者一样，冷静加以处理。
在某服装店一天的销售工作即将结束时，店长小黄从公司开完店长会议回到店铺，发现员工小曾和新晋升的组长小周存在问题，因为小黄进店的时候，小曾一脸不悦地站在头档，而此时小周正带领店铺的其他同事把握晚上最后一波销售高峰。两人的矛盾最终放到了店长小黄面前。原来，是店长去开会前制定了一个游戏规则让小曾不满，进而不愿意服从小周的调配和指令，甚至已经在卖场闹僵。
面对情绪激动的两个人，小黄首先是将她们的情绪波动控制下来，先是让她们到不同环境下冷静了五分钟，然后按顺序分开进行谈话，接着询问店铺晚班的其他同事，基本弄清楚事实的确是小曾的问题。于是，小黄采取较为温和但不失严肃的态度批评了小曾，并要求他首先按照店铺此前制订的游戏规则，将没有完成任务应该承担处罚的金额先上交，另外就在卖场现场顶撞组长小周的事向小周道歉，并表态接受小周的领导和管理；接着又同组长小周进行谈话，要求她能够正确看待团队内员工出现的错误，对员工不执行店长制定的游戏规则的批评不能当场进行，要给员工留有最基本的面子和自尊，以后再有类似情况发生，就要在不受其他人影响的场合单独进行思想工作和沟通，也希望她能够主动和小曾说话，进行和解。就这样，组长小周和员工小曾的矛盾平息了，一次店长团队内部的冲突被化解于无形。
对于小黄来说，他采取了正确的管理步骤，因此能顺利解决类似的团队冲突。
第一步，沟通协调一定要及时。一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。终端门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将分歧事件的影响力降至最低，有利于后期工作的进行。
第二步，善于询问与倾听，努力理解员工。管理者不仅自己需要也应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于员工之间化解矛盾。如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。
第三步，良好的回馈机制。处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行“跟踪”，看员工是否真的知道了如何处理工作。回馈机制的建立能够让管理者随时掌握和协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果执行，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。
第四步，在负面情绪中不要协调沟通。当发生冲突的双方处在负面情绪中时，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。人处于负面情绪时往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的概率。
第五步，控制非正式沟通。沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。真正的沟通是针对某件事情进行讨论与分析，沟通之后会产生一定结果。但是，如果产生冲突的双方进行非正式的沟通，就难免会在讨论中掺杂个人感情等，影响沟通效果。
第六步，容忍冲突，强调解决方案。处理冲突是为了整理出一个最佳方案，这方案应当对团队工作有帮助，不妨将“冲突”放一边，尽力找出处理问题的方法。这强调解决办法比吵架更有实际意义，吵架永远不会产生结果，解决方案是改变现状的关键途径。
四、总结
冲突是无处不在的，只要处理得当，冲突可以给企业乃至个人带来积极的结果，而且冲突管理的技巧也是可以通过学习获得的。作为零售终端的管理者首先应建立对冲突的正确看法与理解，了解冲突及其反应模式，进而掌握有效的冲突管理与团队沟通技巧，在了解自我及他人的性格的基础上，才能有效地提升沟通的效能与减少不良的冲突的发生，提高企业和终端管理的效率。
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［2］ 周坤惠，余静.团队冲突的原因及对策分析［J］.市场周刊（理论研究），2006，6.
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