供应链营销管理
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供应链营销管理范文第1篇
1.1注重“业务”，忽视“营销”
物流市场是一个买方市场，在21世纪的今天开展营销活动，要树立“客户至上，服务第一”的营销思想。基于此点，物流企业应当在开展营销活动的过程中最大限度的满足客户的需求，为客户提供优质的服务。但事实上，我国很多物流企业并没有意识到到市场营销的重要性，认为加强采购、仓储、配送、运输等服务是经营活动重点。相应的企业设置完善的业务部门，而营销部门简易或没有。按照当前这种状态来进行经营活动，物流企业服务水平不高、经营流程不完善、业务落实不连贯，不利于物流企业良好发展。
1.2注重“市场垄断”，忽视“市场细分”
在竞争日益激烈的市场环境中，物流企业为了快速、长远的发展，往往尽可能的承接业务，将采购、仓储、配送、运输等服务扩大到各个领域中，希望能够提高市场占有分量，增加业务订单，甚至是垄断市场。但实际上，在市场竞争日益激烈的环境下，企业根本不可能承接所有物流业务。因为企业经济实力有限、业务能力有限，过分的承接业务，将加剧企业负担，如若不能够按照合同完成业务，还会产生赔偿事宜。事实上，物流企业应当综合当前企业整体实力，进行市场细分，制定发展战略，有计划的开展业务活动，逐步扩大业务范围，促进企业稳定的、良好的发展。所以，当前正视企业注重“市场垄断”，忽视“市场细分”这一问题是非常必要的。
1.3注重“增加业务订单”，忽视“建立战略伙伴”
从可持续发展角度来看，在物流行业中所产生的竞争就是供应链与供应链之间的竞争，物流企业要想在竞争环境中良好的发展，单靠增加业务订单，还是不够的，还需要注重建立供应链战略联盟。如此在生产企业、商贸企业的支持下，物流企业所开展的业务活动才可以有效的、良好的落实下去。但很显然目前我国大多数物流企业，尤其是中小型企业更加注重增加业务订单，希望通过保证业务订单持续不断来促进企业良好发展。从短期收益来看，注重增加业务订单的确能够促进企业发展。但从长远的角度来看，单纯的注重增加业务订单，并不能够促进企业在竞争激烈的市场中持续发展，只有建立供应链战略联盟才能够推动企业持续且良好的发展。
2物流企业营销管理优化途径
2.1以满足客户营销活动为目标
客户企业开展营销活动的目的是为了企业创造更多的经济效益，所以在物流运输需求方面都是按照营销计划展开的，物流企业在为客户企业提供物流服务时一定要以客户物流战略需求为标准，在达到客户物流战略需求的基础上，尽可能的为客户提供优质服务，如此物流企业才能够得到客户的青睐，建立长期合作关系。所以，以满足客户营销战略为目标是非常必要的。
2.2以落实营销组合为内容
物流企业作为服务性的企业，其为客户提供的主要是服务。基于此点，所开展的营销管理工作应当以产品和物流组合、价格、促销手段为主要管理内容，如此才能够保证企业所进行的业务活动满足客户需求，全方位、优质的服务客户。产品与物流组合是提高物流服务水平的关键。因为物流服务主要是借助物流设施、设备和信息技术的支持，为客户实现货物在时间、空间、流通加工上的效用。所以，物流企业应当站在客户的角度思考问题，尽量为客户提供优质服务。而产品与物流策略就是解决此问题的最佳答案，根据客户产品的规格、性质、包装、品种、生命周期，提供适合的物流服务。价格往往是吸引客户企业的一个重要因素，利用价格策略来推动业务活动发展是非常有效的。为了保证所提供的价格策略，不仅能够吸引客户，还能够增加企业利润。那么，企业应该根据客户的需求及企业实际情况，合理降低物流成本，吸引客户；加强物流支出费用的控制，降低企业生产成本，推动价格策略有效落实。促销策略的有效落实，是促进物流企业业务活动有效开展的手段。因为促销策略是物流企业利用各种方式与客户实现有效沟通，向客户介绍本企业服务的有效措施，这可以吸引客户，促进企业业务活动有效开展。
2.3以优化营销活动为关键环节
竞争激烈的环境中，物流企业要想可持续发展，优化营销活动是非常关键的，这可以使企业不断推出特色服务，为企业创造更多的利润，推动企业良好发展。优化营销活动，应当从以下几方面展开。其一，以满足客户需求为核心，贯彻落实4Cs营销组合策略。也就是对客户群进行需求与需要分析，在此基础上制定适合的、有效的营销策略，落实优质物流服务。其二，细分物流市场，建立相对稳定的客户群。建立稳定的客户群是推动物流企业持续发展的关键。而要想实现这一目的，要求物流企业对物流市场进行分析，判断客户对物流服务的欲望及其所具有的“购买”能力；在此基础上对物流市场进行细化，开展多元化的物流业务。其三，了解客户的潜在需求，丰富物流服务的内涵。潜在需求是指人们模糊、朦胧的需求欲望和意识，它是产品或服务诞生的土壤，是物流企业创造市场的源泉。为了促进企业持续发展，在优化市场营销的过程中，注意了解客户的潜在需求，进而不断拓展物流服务。
3基于供应链的物流企业营销管理创新
3.1物流企业导入营销组合，融入供应链
3.1.1实施产品策略
在我国物流行业远落后于发达国家的情况下，要想促进我国物流企业良好发展，不应当单纯的模仿外国产品策略，应当根据中国国情、国内物流市场环境、物流企业实际情况，制定适合的产品策略。当然，要想制定行之有效的产品策略，应当注意综合市场需求及企业资源优势，制定适合的产品策略；应当根据企业特色，设计个性化的物流服务项目；应当强化质量管理，保证物流服务项目优质开展。
3.1.2实施渠道策略
物流企业具有良好的物流渠道是保证物流服务安全、快捷、优质的关键。基于此点，在实施渠道策略的过程中，注意开展跟踪服务，及时掌握客户需求和需要，为客户量身制定适合的物流服务；注意开展深度服务，做到一对一的解答客户疑问或困惑，为客户提供适合的物流服务；注意加强客户资源管理，重视每一位客户，为客户提供优质物流服务的同时，尽量促成长远合作计划，增加客户资源。
3.2物流企业创新营销组合，服务供应链
3.2.1积极创新4Cs营销组合
物流市场中，建立供应链战略联盟是推动物流企业良好发展的关键。但要想建立供应链战略联盟，需要物流企业基于供应链来创新4Cs营销管理，如此才能够真正意义上推动供应链战略联盟的实现。基于供应链的4Cs营销组合创新是将物流服务落到客户需求、物流服务价格、物流服务的便利性、与客户沟通这四个方面上，促使物流企业可以在坚持“客户至上，服务为本”的营销理念下，同生产企业、商贸企业等企业形成供应链，确保在第一时间为客户提供优质、便捷、安全的物流服务。
3.2.2积极创新人力资源4Ps营销组合
供应链营销管理范文第2篇
第一章总则
第一条为规范营销人员的管理，鼓励其积极发展和长期留存，提高业务品质和经营绩效，同时为公司的发展壮大储备人才，特制订本办法。
第二条营销人员分为客户经理和营销团队管理人员。营销人员的职级由低至高分为：客户经理、团队经理、营业部经理、支公司经理及分公司副总经理和分公司总经理。
第三条营销人员的待遇、考核、奖惩等事项的管理，均须按照本办法执行。
第二章营销组织和管理关系
第一节营销架构
一、 直属关系：是指营销管理人员与其直接管理的营销人员之间的隶属关系。营销管理人员称为其直接管理的销售人员的直属主管，直属主管是团队经理、营业部经理、分公司经理、大区经理、金控事业部。
二、 所属关系：是指营销管理人员与其所有管理的营销人员（包括直接和间接）之间的隶属关系。
三、 直属团队：是指营销管理人员本人及与其具有直属关系的营销人员组成的营销团队。
四、 所属团队：是指营销管理人员本人及与其具有所属关系的营销人员组成的营销团队。
第二节管理关系
各级营销人员须接受上级营销管理人员的监督与管理，各级营销组织须接受公司营销管理部门的监督与管理。
第三章入离职管理
第一节入职管理
第一条营销人员入职
履历资料完整：入职登记表、身份证复印件、最高学历证复印件、招商银行卡复印件、体检报告（女性做孕检）、原单位离职证明、1寸免冠彩色证件照2张、营业部经理职级及以上管理人员需提供近半年内的银行流水。
第二条归属关系的认定
一、 营销人员履历推荐关系栏推荐人，来确定团队归属关系。若推荐人为营销管理人员，则被推荐人由推荐人负责日常管理和辅导；若推荐人为客户经理职级，被推荐人由推荐人的上一级营销管理人员负责管理及辅导；客户经理职级晋升后，该被推荐人仍为客户经理的，该被推荐人归属为晋升后客户经理团队的直属营销人员。
二、 新入职人员一经确定团队归属关系，原则上不能转换推荐和归属关系，如有特殊情况，所发生的“异动”须经过总部审批通过之后方可执行。
第二节离职管理
第一条离职的界定和前提条件
一、 主动离职：指任何情况下由营销人员主动向公司提出的离职。
二、 被动离职：指公司主动对营销人员实施的《劳动合同》的终止。公司有权实施被动离职的情况包括但不限于：
（一） 违反本办法规定，不能遵守营销人员日常行为规范和履行义务。
（二） 不能按期达成相应职级考核要求。
（三） 违反公司品质管理规定的相应内容。
第二条离职手续的办理
一、 主动离职手续：完整填写和提交《离职申请表》、《离职交接表》，按人事流程经各个相关部门负责人审批后办理相应手续。
二、 被动离职手续：营销管理部根据本管理办法相关规定进行核定后，通知对应人员的营业单位，由营业单位负责人通知离职本人，在三日内按照主动离职相关流程办理。
第三条离职后再入职时的管理规定
一、 申请权限：业务端人员在离职三个月后可进行再申请入职，且必须是带单入职。职能端人员在离职六个月后可进行在申请入职。离职人员中因业务品质问题被终止劳动合同者永久不再接受入职申请。
二、 薪酬制度和晋升制度：离职后再申请入职后的薪酬制度需按不高于离职前职级确认，享有对应的薪资待遇以及晋升权利。
第四条离职后的业务管理规定一、离职人员业务以及客户数据由分公司统一接管。
二、遗留业务及客户数据由分公司进行分配管理，并逐级上报至总部备案。
第五条异动管理
原则上除晋升、降级、人员无归属外不允许异动，一个月内只能异动一次，所有情况的异动生效日期均为每月1 日。
第四章工作职责
第一条客户经理
一、 针对公司产品，进行潜在客户开发，为客户提供专业的资产管理咨询服务。
二、 负责客户维护提升工作，为客户提供专业化的服务工作。
三、 掌握金融行业动态，把握市场机会，满足客户的个性化需求。
四、 根据一线工作了解到的客户反馈，向公司提出产品及流程优化建议。
五、 完成团队经理制定的销售目标。
六、 根据团队经理的要求按时保质完成销售报告。
第二条团队经理
一、 负责经营业务计划的制定等团队管理工作。
二、 负责团队人员的业务培训、规划和督导。
三、 负责市场信息的收集和反馈，并协助公司根据市场情况制定相应的业务推动策略。
四、 完成工作报告及相关的业务汇报工作。
第三条营业部经理
一、 负责组织、协调和管理营业部的各项工作，达成业绩目标。
二、 负责培训销售团队，执行公司制定的绩效管理体系，对下属进行业务指导和工作考核。
三、 执行公司各项管理制度，做好日常业务活动管理，监督检查下属人员的执行情况。
四、 负责协助管理营业部各项业务活动，并提供专业的辅导与训练。
五、 负责内部及对外单位进行沟通协调工作等。
第四条分公司经理
一、 根据公司整体发展战略规划，以分公司为核心制定并执行当地市场长期开发的策略。
二、 依据分公司总体发展需要，管理和领导分公司团队建设，提升分公司各团队成员的综合素质和专业水平。
三、 带领分公司完成公司下达的年度任务指标。
四、 制定和完善分公司管理制度。
五、 宣传和实践公司企业文化，增强团队凝聚力，保证核心骨干的稳定。
六、 定期收集相关行业政策、竞争对手信息、客户信息，分析当地市场发展趋势，为公司重大决策提供支持。
第五章职场行为规范
一、 职场着装规范：
男士着装要求：正装，即衬衫＋西裤＋深色袜子＋皮鞋，或深色西服套装，须佩戴工牌。女士着装要求：正装，即西裤套装、或套裙、或西装裙＋衬衫，须佩戴工牌。
二、 工作时间：不在职场阅读或浏览与工作无关的书刊、报纸、网站。
三、 洽谈接待：职场区域内的洽谈室，仅限于用来接待客户和面试，除此之外，不得随意占用洽谈室接待访客时使用的公共资源。
四、 职场工位：在使用职场工位时应充分尊重他人，不随意挤占他人空间，尽可能保证工作环境的安静有序，不谈论与工作无关的事。
五、 文件管理：未经许可，不随意翻动、阅览他人的文件；废弃的文件应及时销毁，机要文件不得随便放置或传阅；打印、复印后应及时将废弃掉的复印件放在标有“二次使用”的位置上，对含有保密信息的文件，应及时销毁。
六、 办公设备及办公场所：合理使用公司提供的办公设备，不得使用公司提供的办公设备和办公场所作诸如：聊天及玩游戏等、复印或传真与工作无关的资料等行为。
七、 安全管理：
（一） 办公区内严禁焚烧杂物或使用明火，不得自行安装或乱拉电线，最后离开办公区的人应确保门、窗、空调处于关闭状态。
（二） 须爱护职场内公共设施，如饮水机、音箱设备、桌椅等，遇有设备损坏或不能正常使用，由行政人事部门及时处理。如因工作需要，须将公司财产、记录或其他物品带出，应向上级领导说明情况，并按照有关规定办理相关手续，并填写《外出申请单》。
（三） 为保证公司及个人财产的安全，任何人不得私配办公室、文件柜钥匙，如遗失，需在行政人事部备案，如工作需要应由行政人事部统一配备并作备案。
（四） 为了公司及共同的利益，应积极配合行政人事部及所在写字楼保安人员的工作，共同创造一个安全的办公环境。
八、 保密制度：对于因工作原因知晓的公司相关保密信息负有保密义务，如因自身原因泄露公司保密信息，导致公司损失的应承担相应责任。
九、 媒体采访：未经过公司批准，不得接受媒体采访，如在公司安排下接受媒体采访，则必须在接受媒体采访前接受公司的媒体采访培训。
十、 违反本章规定各细则累计达到三次及以上者，公司有权予以解除劳动合同。
第六章绩效薪酬管理
第一条定义
一、 工资均以元/月为单位。
二、 日工资标准=月薪/21.75。
三、 实发工资=基本工资+绩效考核所得工资+各项津贴补助+提成+其他补发工资－事假扣除工资－病假扣除工资－迟到早退扣除工资－旷工扣除工资－其他扣款－五险个人缴纳金额－个人缴纳所得税。
四、 事假扣除工资额=事假天数*（月薪/21.75）。
五、 病假扣除工资额=病假天数*（月薪/21.75/2）。
六、 迟到早退扣除工资额=迟到早退次数*50。
七、 旷工扣除工资额=3*旷工天数*（月薪/21.75）。
八、 凡是工资交接未办理完毕的离职员工，工资暂不发放，待办理完手续后核发，若未办理请假手续，未上班期间按旷工计算。
第二条客户经理
职级薪资与业绩目标
职级
合计
基本工资
绩效工资
单月业绩目标
年化业绩金额（万）
K1
2600
2000
600
5
K2
4000
2800
1200
10
K3
4800
3300
1500
15
K4
5800
3600
2200
25
K5
7700
5200
2500
36
K6
9000
6000
3000
50
K7
12000
7000
5000
80
K8
18000
9000
9000
100
K9
20000
10000
10000
150
K10
28000
14000
14000
200
一、 提成比例：根据月度折标业绩金额分段确定不同的提成比例。
序号
月度折标业绩金额（M 单位：万元）
提成比例
1
0<M<5
1.2%
2
5≤M<10
1.5%
3
10≤M<30
1.8%
4
30≤M<50
2%
5
50≤M<80
2.5%
6
80≤M<120
2.7%
7
120≤M<150
3%
8
M≥150
3.5%
备注：此提成适用于团队经理、营业部经理、分公司总经理及职能人员开展业务，同时核算至部门。
二、 折算比例
根据不同的期限确定折算比例，最终确定不同的折标提成。
期限
折算比例
三个月
0.25
六个月
0.5
一年
1
备注：此折算比例适用于各层级人员
第三条团队经理
一、 人员配置：每个团队标配为一名团队经理，1 名客户经理，最高8 人。
二、 职级薪酬与业绩目标
单月业绩目标
职级
合计
基本工资
绩效工资
年化业绩金额（万）
T1
6500
4500
2000
30
T2
7000
4800
2200
40
T3
8000
5600
2400
60
T4
9000
6400
2600
80
T5
10000
7200
2800
100
T6
11500
8000
3500
130
T7
13000
9000
4000
180
T8
15000
10000
5000
260
三、 提成比例：根据月度折标业绩金额分段确定不同的提成比例。
序号
月度折标业绩金额（M 单位：万元）
提成比例
1
0<M<40
0.3%
2
40≤M<60
0.35%
3
60≤M<80
0.4%
4
80≤M<100
0.45%
5
100≤M<150
0.5%
6
M≥150
0.6%
第四条营业部经理
一、 人员配置：每个标准营业部配备1 个团队，最多6 个团队。
二、 职级薪酬与业绩目标
职级
合计
基本工资
绩效工资
单月业绩目标
年化业绩金额（万）
M1
10000
7000
3000
80
M2
12500
8500
4000
120
M3
13500
9000
4500
160
M4
15000
9500
5500
200
M5
18500
12000
6500
260
M6
21500
14000
7500
360
M7
26500
18000
8500
450
三、 提成比例：根据月度折标业绩金额分段确定不同的提成比例。
序号
月度折标业绩金额（M 单位：万元）
提成比例
1
0<M<120
0.2%
2
120≤M<150
0.25%
3
150≤M<240
0.3%
4
240≤M<400
0.35%
5
400≤M<500
0.4%
6
M≥500
0.45%
第六条
一、 所有新入职员工15 号（含）之前入职，当月为首月考核月，15 号以后入职的次月为第一个考核月。
二、 职级晋级
(一) 员工实行按照完成业绩量，相对应职级工资。
(二) 按就近就低原则确定其最终职级。
(三) 员工连续3 个月完成上一级别管理人员每月最低考核任务，即可申请晋升。三、职级降级团队经理及以上人员，连续3 个月每月业绩均低于最低考核任务50%，做降职处理。
四、薪资发放
(一) 客户经理当月未完成最低考核要求60%，基本薪资按完成比例发放，绩效工资按完成比例发放。
(二) 团队经理及以上人员，当月未完成最低考核要求60%，基本薪资按完成比例发放，绩效工资按完成比例发放。最低不能低于当地最低工资标准。
(三) 已转正的营业部经理，当月未完成最低考核要求60%，基本工资按照4000 元发放，绩效工资按完成比例发放，考核期3 个月，若连续3 个月每月业绩均低于最低考核任务50%，做降职处理。
(四) 业务端员工按出勤天数计发出勤奖励，满勤500 元。
第七条推荐奖励
推荐奖励适用于同级别人员引进，被引进人员转正后，方可享受相应级别的推荐奖励，推荐奖励周期为一年，提取期为引才入司起12 个月。
序号
推荐团队
推荐奖励比例（总业绩提成）
1
团队
0.1%
2
营业部
0.06%
3
分公司
供应链营销管理范文第3篇
关键词：“牛鞭效应” 供应链库存管理
1 “牛鞭效应”概述
“牛鞭效应”也称需求变异放大效应，是对需求信息在供应链中传递的过程中发生扭曲失真的一种形象描述。也就是说一些幅度很小的市场波动会使得生产商在制订生产计划时遇到幅度很大的不确定性。许多实证研究与企业调查发现，这种现象广泛的存在于制造业的供应链结构中。比如，某知名公司在销售推广其产品时，研究人员在考察产品市场运作细节时发现一个有趣的现象：虽然终端客户需求的变动很小，但是供应链上零售商、批发商、生产商的库存水平和及时交货水平的波动却非常大。
“牛鞭效应”的核心思想是：当供应链上的各成员企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的失真性会沿着供应链逐级而上，产生逐级放大的现象。当信息传递到最源头的原材料供应商时，其所获得的需求信息和终端消费市场中的顾客真实需求信息往往会发生巨大的偏差。因为这种需求放大效应的影响，上游供应商通常需要保持比下游供应商更高的库存量。
在供应链中，每一个供应链成员企业制定的采购量、生产计划信息都会发生扭曲，并且这种扭曲程度会沿着供应链从下游向上游不断扩大，从而各成员企业的订货量的变化水平也就沿供应链不断的扩大。显而易见，这种现象将会给企业带来众多的不良后果：产品的安全库存量居高不下、服务水平降低、供应链的整体成本过高以及客户个性化定制化程度低等问题，这必然降低供应链中企业的整体竞争力。因此减少“牛鞭效应”的不良影响，从而提高供应链灵活性与柔性，降低供应链的总成本、缩短产品的供货提前期等问题对于提高供应链管理绩效和提升供应链企业核心竞争力是尤为重要的。
2 “牛鞭效应”产生的原因
2.1 需求预测放大
当供应链中的节点企业直接以其相邻的下游企业订货信息作为预测市场对产品的需求数据的唯一依据时，即会产生需求放大现象。另外，在这种情况下，各节点企业为了防止缺货的发生，往往使用确定性需求的控制方法来管理库存，即订货点库存管理，此方法下通常要涉及到订货点、订货提前期（Leadtime）和安全库存量三个参数的制定管理。安全库存水平越大，提前期越长，市场的波动越大，需求预测越不准确，“牛鞭效应”体现得就越强烈。例如：在某品牌笔记本电脑的销售过程中，某个零售商的月销量最高记录为200台，但下月将逢十一黄金周，销售旺季即将到来，为了保证销售不缺货，该零售商会在月最高销售数量上再追加10%，于是会向上游该品牌电脑地区总商下订单220台（失真数据为20台）。假如该地区现有零售商50家，每一家的销售情况都如此，那么地区总商汇总该区域的预测销量后为11000台（失真数据达到1000台），为了确保其所辖各零售商的要货需求又增加了10%，于是其向电脑生产商下订单12100台（失真数据达到2100台）。电脑生产商为了保证对其各地区总商货源供应，不得不按12100台安排生产计划，假如该电脑生产商共有5个地区总商，每一家的销售情况都如上，那么电脑生产商的生产计划数量就会为12100×5＝60500台（失真数据达到10500台），并且为了稳妥起见，在考虑毁损、订货误差等情况下，还会不同程度的加量生产。
2.2 价格波动导致的提前购买行为
周期性促销，如价格优惠、数量折扣、优惠券等价格优惠，都会刺激提前购买行为。这样会造成一段时间内产品的销量远远超出该段时间市场对该产品的真实需求。这些超出真实市场需求数量的产品就会被下游经销商存储起来。当市场价格回升至正常水平或者促销优惠活动结束时，由于经销商保有大量该产品库存，他们在此后较长一段时间内不会再次订购。如果该产品生产商按照促销期间的订单数据安排企业生产计划，就会大大增加生产商及其上游原材料供应商产生积压库存的风险。
2.3 短期博弈
当某种商品由于畅销或生产商生产能力暂时不足供不应求时，产品生产商通常会根据经销商订购的数量的多少按照一定的比例进行限量供应，经销商为了能够获得尽量多的产品供应，则会在订购时故意对真实需求量进行夸大；当供不应求的情况得到缓解时，多数经销商的订货量会马上下降，也会有部分经销商提出取消他们的订货。由此可见，对于厂商对产品限量供应的情况下，会使各级经销商产生过度紧张反应，从而互相之间进行博弈。这种博弈的结果是厂商很难区分这些激增的订货数量中哪些是由于市场真实需求而增加的，哪些是经销商害怕限量供应而夸大虚增的，因而不能从经销商的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。
3 “牛鞭效应”对供应链的影响
信息不能及时完全共享是“牛鞭效应”产生的主要原因，而“牛鞭效应”更加剧了信息的失真，最终导致供应链的失调，降低整个供应链的竞争力。具体的影响分析如下：
3.1 导致库存积压
失真的需求信息使得供应链上的各成员企业都要保持比真实的市场需求量更大的库存量，这些过多的库存量不仅占用了企业的流动资金，而且为了储存这些产品，企业还要支付许多库存和维护费用，增加库存则意味着库存成本也会随之提高。
3.2 增加生产成本
由于“牛鞭效应”的影响，生产商无法掌握市场真实需求数据和客户需求的变动规律，为了应付这种无法掌握的订货波动性，只有增加各品种各型号产品的安全库存量。但这种做法的结果必然增加单位产品的生产成本。
3.3 降低服务水平
扭曲失真的需求信息使供应链各成员企业很难做出准确的需求预测和生产计划，面对订单的无规律的大幅波动使得生产商有时无法做到及时向所有的经销商供货，从而可能导致客户订单满足率降低和供货期延长，库存过多不能及时销售还会造成产品过时滞销。这都会导致客户服务水平的降低。
4 缓解“牛鞭效应”的对策
4.1 实现信息共享。供应链成员之间通Internet/EDI实现实时信息交流和信息共享，彻底消除信息的不对称性，准确把握市场真实需求数据，如果零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据 (POS)信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。
4.2 订货分级管理。根据“帕累托法则”对经销商进行信誉和能力评估，区别对待，实施订货分级管理，对属于20％的重要经销商在供货上做到重点保证，对资信水平较低的客户进行有审批的限制供应。
4.3 缩短订货提前期。通常订货提前期越短，订单数量与实际需求误差越小越准确。据调查，如果经销商提前26周订货，需求预测的误差为40%；提前16周订货，需求预测的误差为20%，而在销售旺季即将开始时再订货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短订货提前期能够有效的缓解“牛鞭效应”。
4.4 进行业务外包。实施业务外包也是抑制“牛鞭效应”的方法之一，将采购与物流配送业务外包给第三方物流企业完成，这样可以缩短订货提前期和实现小批量多批次订货，不用再进行大批量多订单集中订货，同时也规避了运输风险；
4.5 减少订货批量。企业可以对订货策略进行调整，采用小批量、多频次订货的采购或供应模式。企业应分析不同产品的历史销售数据和市场现状，在保证满足生产经营的正常需要的前提下，适当减少订货数量。另外为了保证供应，企业可使用联合库存和共同配送，这样在不增加成本的前提下，确保产品供应。
4.6 稳定价格。对于产品的市场价格进行有效控制，厂商应该制定严格的保持市场价格稳定的策略和管理机制，减少由于下游经销商为了完成销售任务而采取的促销策略而对供应链节点企业的不同程度的提前购买行为的发生。
供应链营销管理范文第4篇
Abstract： With the intense competition in economy globalization， competition between enterprises gradually transformed into that between supply chains. The Bullwhip Effect made low operation in supply chain system， which has become the focus of supply chain management theory research. In this paper， the definition and the damage of the Bullwhip Effect were briefly introduced， its cause and method to decrease the Bullwhip Effect were analyzed， and the Bullwhip Effect in future supply chain was forecasted and predicted.
关键词： 牛鞭效应;供应链管理;需求信息;库存
Key words： the Bullwhip Effect;supply chain management;demand information;inventory
0 引言
宝洁公司发现零售店的婴儿纸尿裤较小的销量变动，导致分销商接到订货量的波动幅度变化很大，而宝洁公司向其上游供应商发出的原材料订货则进一步增大。这一需求预测沿着供应链逐渐放大的现象被称为“牛鞭效应（Bullwhip Effect）”（图1）。
牛鞭效应会严重影响着供应链各企业的经营业绩：为了能够在过度的需求波动中站稳脚跟，企业不得不采用超量的库存，而巨大的库存成本和运输成本会占据大量的企业资金，严重影响企业的运营效率。同时，企业的生产计划难以适应频繁需求变动，产品过剩和产品短缺时有发生，严重影响企业信誉，会使企业的竞争力降低。而且，牛鞭效应会引发企业的投资出现偏失，尤其是主干企业，一旦对国家经济命脉造成巨大冲击，将会引发严重的经济危机。总之，“牛鞭效应”的存在，会给供应链的运营带来了巨大的负面影响。
1 牛鞭效应的研究进展
在20世纪60年代，工业动态学之父 Forrester[1]在Industrial Dynamics中提出了牛鞭效应现象，通过系统动力学仿真证实了牛鞭效应的存在，并从工业动力学的角度指出是组织所采用的基本形式和政策导致供应链中的牛鞭效应。章魏（2010）[2]和丁胡送（2010）[3]分别从多产品市场的需求相关性和AR（1）自回归模型方面证实了对牛鞭效应的存在。
20 世纪 80 年代，Sterman[4]通过“啤酒分销实验”的方法总结出实验者系统性、非理导致决策者对反馈信息产生误解，同时在向上游企业下达订单时大多是根据感觉甚至是拍脑门，缺乏严谨逻辑的科学分析，因此随着供应链层数的增加，销售预估的差距就越大。但有学者认为是参与人为了避免缺货、实现自身利益最大化的理。
20世纪90年代，Towill和Disney等人[5]用控制工程测量方法对牛鞭效应进行了动态测量，并通过模拟证实了VMI系统供应链库存补充的四种策略对供应链信息扭曲的影响程度。
学术界一般认为，斯坦福大学的H.L.Lee教授[6]对牛鞭效应进行了全面深入地分析。区别于前人的研究，Lee假设供应链参与者是理性的并最优化决策，而牛鞭效应是供应链内部理性参与人为达到各自效益最大化而进行决策博弈的结果。Lee等人利用数学模型的方法总结出牛鞭效应的四种成因：需求预测的多级叠加、批量订货不确定性、上游企业的低价促销、限量供应时的短期博弈。
Lee之后的学者大多围绕以上四种成因展开的研究，对牛鞭效应的成因进行了补充。Cachon（1999）[7]从博弈论的角度指出，牛鞭效应是供应链中各理性参与人为达到各自利益最大化而博弈的结果;万杰（2002）[8]研究表明在限量供应的情况下，分配机制也会对牛鞭效应产生严重影响;何红渠（2005）[9]从最优委托权安排方面指出供应链各环节由于不完善信息和不合理契约引发的博弈结果的次优选择导致牛鞭效应;Kim（2006）[10]研究了订货过程中的随机提前期和确定提前期对牛鞭效应的影响，发现提前期会降低信息的时效性，增大企业安全库存，会使牛鞭效应恶化。
近年来，研究者在运作管理中发现传统的理论尚存不足，不能完全解释牛鞭效应。在此基础上，研究者提出了决策者非理对决策的影响。Croson、Croson和Ren（2008）[11]提出决策者的过度自信，导致其实际的行为与理性预测差距较大，并通过数学模型证明决策者低估需求分布的方差会导致订货量偏向均值;Gavirneni、Xia（2009）[12]进一步验证了锚定的影响强度，发现参考值距离最大化期望利润订货量越近，其被锚定的频率越高。Su（2008）[13]对有限理性的探索表明决策者试图修正其他决策者的错误行为对牛鞭效应的形成产生影响。
2 牛鞭效应解决措施的研究进展
牛鞭效应的产生与供应链结构、信息的透明度和各经济体的自身利益最大化决策密切相关。要想从根本上解决牛鞭效应，必须实现供应链成员利益目标的完全一致。
信息一体化。供应链中，信息流是从下游企业向上游企业传递。供应链成员间通过建立信息系统实现信息共享，上游企业获得更多的信息，就能对市场更准确地预测，把握最终用户需求。Chen F（1997）[14]、Cachon（1999）[15]提出在信息一体化的基础上，上游企业通过调节下游企业的订货，以响应其过高或过低的库存。供应链成员通过Internet/EDI来进行实时交流，采用供应商库存管理策略实现信息共享，良好协调，减少信息的扭曲放大，从而弱化牛鞭效应。
减少价格波动。促销的方式激发了客户的提前购买的欲望，并不能真正反映实际的市场需求，反而增大了牛鞭效应。企业可以采用天天低价的策略稳定价格，减少促销对提前购买的激励，从而形成稳定的、变化幅度小的市场需求状态，正确地了解和把握市场信息，弱化牛鞭效应。
缩短提前期。Stalk和Hout（1990）[16]研究发现如果提前期缩短50%，那么预测误差也将减少50%。Xu K等人（1998）[17]、Cachon（1999）[18]提出通过缩短交货期可以实现对需求不确定的快速响应。企业可以采用EDI等现代信息技术来缩短订货提前期，使用MRPII、ERP、DRP等决策支持系统来加快决策速度，通过加强生产管理、利用先进的制造技术来优化生产流程，缩短制造周期，利用集成化物流管理技术或第三方物流来加快运输时间。各项先进技术的采用有利于企业缩短订货提前期，大大削弱牛鞭效应的影响。Riddalls等人（2002）[19]分析了生产库存系统延迟问题，针对出现的延迟交货、质量问题、工人缺勤、机器故障等方面提出了频域系统的设计方法来解决牛鞭效应。
打破批量订货。由于批量订货的不确定性会加大牛鞭效应的影响。企业可以实行小批量多批次的订购模式。现在很多供应商通过各种方法鼓励其下游企业同时订购多种产品，而不单单是一种商品。通过这种方法，每一种产品订购频率增大，而运输频率不变，既实现了运输的规模经济，又减缓了牛鞭效应。
消除缺货情况下的短期博弈。当供不应求时，供应商应该根据以往的销售情况来进行限额供应，而不是下游企业的订购数量。这样就可以弱化下游企业夸大订购量而引发的牛鞭效应。
设计科学的库存控制策略。Baganhan和Cohen（1998）[20]为了解决供应链需求波动大的问题，针对多层供应链系统设计了供应链库存控制策略。Disney等人（2002）[21]通过对牛鞭效应进行动态测量，针对供应商管理库存（VMI）系统需求放大的问题，建立了牛鞭效应解析表达式，得出减弱牛鞭效应的策略。
3 结论与展望
“牛鞭效应”是供应链管理中常见的现象。通过对供应链的多层次研究和对牛鞭效应多角度分析，得出了牛鞭效应出现的原因及危害性，总结出牛鞭效应减弱的措施。牛鞭效应是供应链管理研究中的重要理论和实际应用问题，虽然研究者们已经获得了很多有价值的突破，但对“牛鞭效应”的研究仍需要结合现代产业链条的变化进行深度拓展。这里指出进一步研究方向：
①在供应链各成员进行决策时，心理因素的干扰是不可避免的。因此结合心理学理论建立认知模型，对牛鞭效应进行进一步探讨。如将后悔规避理论引入牛鞭效应，通过研究其后悔规避程度来实现在产品订购中的最优决策;利用心理账户理论可减少非理性的行为，从而减缓牛鞭效应;除此之外还有双过程理论、损失规避等心理学理论，建立新的效用函数，从心理学角度进一步丰富对牛鞭效应的认知。
②信息共享是缓解牛鞭效应的重要措施之一，然而信息共享的需要从不同角度进行论证。如供应链上下游信息共享的范围、信息共享的时间性、信息的内容及价值、信息共享双方间的信任依存和利润分配等问题都需要建立理论模型，并设计相应的实验进行分析验证。
③社会背景和文化背景会对人们的行为产生影响，可能会间接地影响到牛鞭效应的产生和缓解。现有的研究对此方面的探讨比较匮乏。社会背景和文化背景是否会影响牛鞭效应还需深入分析论证。
参考文献：
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[2]章魏，华中生.多产品供应链的牛鞭效应及其减弱方法[J]. 系统工程学报，2010，25（4）：478-483.
[3]丁胡送，徐晓燕.生产能力变异性对供应链牛鞭效应的影响[J].系统管理学报，2010，19（2）：157-163.
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供应链营销管理范文第5篇
[关键词] 供应链管理 供应商绩效考核 供应链优化
一、供应链管理环境供应商绩效考核必要性研究
供应链管理是为了使供应链运作达到最优化,从供应链采购开始,把合适的产品以最少的成本、合理的价格,及时准确地送到消费者手中,满足最终顾客需求的管理模式。
对于供应链管理而言,供应商是管理与控制的关键环节。如果供应商管理出现问题,则下游的各环节将无法做到最优。因此,对于下游企业,如果将订单交给经过评估绩效好的供应商,产品在质量上能放心,同时也能争取到好的价格,而对于供应商而言,也可以从整条供应链的绩效成果中获得收益。因此,供应链管理环境下的上下游企业是一种双赢的战略合作伙伴关系,能够使整个供应链富有竞争力。
在企业生产过程中,采购成本占总成本比重的30%～80%,采购成本在总成本中的比重是非常大的。供应商提品的价格和质量决定了最终销售品的价格,从而也决定了商品的市场竞争力。好的供应商是企业成功采购的决定因素,理想的供应商能够让供应链整体降低生产成本、提高产品质量和顾客满意度。所以,对供应商的绩效考核是一个关键问题,企业必须对供应商进行绩效考核,并进行评估和选择。
二、供应商绩效考核中的几个关键性指标研究
1.成本控制。应商管理中的采购成本控制是一个关键问题,因为采购成本增加就意味着产品价格提高,不利于供应链整体参与市场竞争。
供应链主体企业在采购成本控制环节,首先应明确最终产品在市场中的定位,在比较同类型竞争性产品的基础上,确定最终产品的市场合理价位。在此基础上,逐级向上游反馈,对供应商的产品提出成本要求,可依此设定一个参数指标,对供应商进行评估和考核。
2.及时供货。供应商绩效考核的第二个指标就是供货的及时性。由于目前的市场中的产品绝大多数属于需方市场,顾客具有极大的选择权,因此,对于整条供应链而言,压力非常大。而供货的及时性,就是不得不面对的一个顾客需求指标。
供应链主体企业根据顾客需求时间进行推算,通过逐级分解,计算出产品生产加工时间及原材料供应时间。因此,在选择供应商时,就具有了一个可量化的考核指标,要求供应商必须按照供应链主体企业生产要求,及时供应。
至于供应的具体方法,双方可以共同协商,例如如果供应商距离生产企业较近,可以采取JIT方式直接送至生产线,如果供应商距离生产企业较远,可以采取VMI方式等。
3.质量可靠。供应商管理的重要性不仅体现在成本和时间上,还体现在产品质量上。由于供应商是供应链管理的源头,因此原材料的质量优劣,直接决定了供应链最终产品的质量。
在考核供应商时,应对原材料的生产质量进行严格的评估和控制。
首先,应根据最终产品的要求,确定原材料的质量要求。整条供应链应根据顾客需求制定不同的产品质量策略,在此基础上,再对供应商进行质量要求,尽可能提高性价比,满足不同顾客的不同需求。
然后,要求供应商对原材料生产的全过程建立质量规范。要求供应商对机器设备、人员配备、及原材料制作工艺及零配件进行严格监控,同时要求供应商对其产品进行抽检或全检。
最后,进行派送专家跟踪服务。供应链主体企业派送专家直接为供应商企业服务,简单地说就是监督产品的生产过程。对于材料的选择和先进的生产技术做出更好的选择,让原材料生产能够更好的保证质量,使更多的消费者满意。
三、我国企业应该如何实施供应商绩效考核
1.成立评选小组。企业建立一个专门的小组来控制和实施供应商管理,小组成员来自采购,质量,生产,工程等与供应链合作关系密切的部门。这些成员要有团队合作精神以及一定的专业技能。
评选小组应与初步选定的供应商取得联系,来确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系,是否有获得更高业绩水平的愿望,企业应尽可能早的让供应商参与到评选的设计过程中。然而,企业的力量和资源毕竟是有限的,只能与少数关键的供应商保持紧密的合作关系,所有参与的供应商应该是尽量少的。
评选供应商的一个主要工作是调查,收集有关供应商生产运作等全方位的信息。在收集供应商信息的基础上,就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评选。
在实施供应链合作关系的过程中,市场需求不断变化,企业可以根据实际情况及时修改供应商评选标准,或重新开始供应商评价选择。
2.高层重视。供应链产品的最终质量好坏,供应链节点企业的高层领导起着决定作用。
在评价和选择供应商时,双方高层领导应直接参与。当企业经过考查,一旦决定加入某一条供应链时,就应该全力以赴为供应链整体运营效率的优化提供支持。支持行为的首要体现就是高层领导的参与。高层领导的参与,可以加强企业各级管理层的重视程度,推进各类规范化管理的运行,使产品质量得到保证。并且在执行合作过程中出现问题,双方可以更好地协商解决,目的都是为了保证供应链整体的利益最优。
3.建立完善的信息系统。完善的信息系统可以更好地实施供应商的绩效考核。完善的信息系统主要体现在两个方面,一方面是单一企业已经拥有了良好的信息化系统,包括良好的管理行为、计算机软硬件能力、人才资源等,具体应用包括企业级OA系统、ERP系统、产品设计系统等。另一方面是以供应链主体企业为核心的,涉及供应链整体的信息系统。这涉及到供应链企业之间的信息横向联合,使得供应链在信息系统的支撑下,更加快捷和流畅。完善的信息系统,使得供应链主体企业能够很好地了解整个供应链的运行效率,便于企业发现供应链的瓶颈节点,并依此展开效率考核,并体现供应链的动态性特征。
参考文献:
