供应链管理基本体系

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供应链管理基本体系范文第1篇

关键词：建设供应链；建设供应链管理；综述

中图分类号：F742 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）02-0157-04

引言

20世纪80年代初，Koskela在斯坦福大学做访问学者期间提出了将制造业中供应链管理模式应用到建筑行业。这种思想形成了建设供应链管理（CSCM，Construction Supply Chain Management）的雏形。而正式提出建设供应链管理研究的是Bertelsen，O’Brien和Fischere等[1]，其中主要代表人物是O’Brien，研究成果主要集中在建设供应链管理的合作、实施、成本及其模型等方面[2-7]。从20世纪90年代中期开始，对供应链管理在建筑业的应用研究逐渐增多，并得到许多研究机构、大学和政府部门的资助。

本文就近5年来（2007—2011年）国内外对建设供应链管理的研究文献进行了梳理，在归类的基础上明确了以下主要研究方向：建设供应链的协调、Partnering（合作伙伴）、信息化、可持续发展与绿色供应链管理、绩效评价、模型构建、框架研究和集成化研究等。最后，对国内外的研究成果进行了对比分析，并指出了未来的研究趋势。

一、国外建设供应链管理研究现状

近年来（2007—2011年），国外对建设供应链管理的研究主要包括建设供应链管理的协调问题、信息化、绿色供应链管理、绩效评价、模型构建、框架研究和集成化研究。

（一）在协调问题方面

Davis（2008）通过从焦点小组的成果以及关系营销的文献中发展出来的问卷调查，提取了关于承诺、信任和满意度的上下游建设供应链关系的信息，据此建立了关系变量对建设供应链的影响，并表明恰当地使用关系营销技术能给建设供应链带来益处[8]。Motawa等（2009）从付款和现金流机制入手，引入了一个高级的IT系统，以模拟不同的付款机制，使供应链成员能够决定最合适的付款机制[9]。Bankvall等（2010）指出，对于个别供应链内顺序性相互依存协调问题的高度重视并不适合当前建设项目供应链中复杂的相互依存关系[10]。

（二）在信息化方面

Lung-Chuang Wang等（2007）介绍了一个基于RFID供应链管理的应用，即M-ConRDSCM系统。其研究展示了这一系统的有效性，在建设供应链环境下，本系统的响应具有较高的效率并且加强了办事处与现场之间的信息流[11]。Jung Ung Min等（2008）提出了一个基于Agent的建设供应链模拟器（CS2）。CS2是“beer game”的一种改进版本，其通过利用计算机Agents技术来模拟一个虚拟的建设供应链，并介绍了两种不同的模拟形式：“人对人”和“机对人”的互动模拟[12]。

（三）在可持续与绿色供应链管理方面

Lloyd C.Irland （2007）对市场参与者的购买规模和频率、产品选择的基础、购买的影响以及价格敏感度等进行了评估，以确定出可能增加认证木材产品成功率的产品与市场方法，并给出了扩大绿色建筑材料市场的建议[13]。Ravetz（2008）基于对整个建设供应链的理解以及可持续建设对全球气候和资源的影响，探讨了一系列可持续建设的指标和基准[14]。Adetunji等（2008）在其研究中提出了在建筑企业内实现可持续供应链管理的条件和策略[15]。

（四）绩效评价方面

Nai-Hsin Pan等（2010）在研究中利用SCOR方法评估建设供应链的绩效并发现和解决建设供应链中的问题，由此提出了一种新型的建设供应链绩效评价方法[16]。 Xianhai Meng等（2011）探讨了建筑行业的特殊性，并提出了一个成熟度模型，用于衡量和提高建设供应链主要合作伙伴之间的关系[17]。

（五）在模型构建方面

通过构建模型并计算费用，Voordijk（2010）提供了一种取舍建设供应链中实物分布费用模式的见解。这种实物非配系统模型包含以下元素：库存、运输、装卸和仓储，并应用于保温材料的供应链当中[18]。Yasser Ebrahimy等（2011）提成了一个建设供应链的仿真工具包，可以模型化不同的供应链问题并与其他的施工仿真工具兼容。同时，通过利用这个工具包，给出了一个供应链问题对某个真实建设项目生产力影响的仿真模型[19]。Y.Ebrahimy等（2011）提出了一个真实的隧道建设项目的详细的供应链仿真模型[20]。

（六）在框架研究方面

Watson等在2006年进行的实证研究基础上，于2007年又进一步考察了P21（Procurement 21）对主要供应链合作伙伴（PSCP）的影响，并对供应链管理的内部变化进行了评价[21]。V.Kumar等（2007）提出了一个采用基于案例推理方法的决策支持系统的框架，这个框架可以在建设供应链风险管理的事前和事中两方面为决策者提供支持[22]。针对建筑及拆卸废物管理领域的现状和立法情况以及最佳的解构和废弃建筑物拆迁的做法（目标是实现材料的回收和将废物减少至最低程度），Aidonis等（2008）提出一个概念性的框架[23]。Cheng等（2010）演示了利用SCOR框架来进行供应链的建模过程，并进一步提出了基于模型的面向服务的框架，即SC Collaborator [24]。Xianhai Meng（2010）提出了一个建设供应链关系的评估框架，包括考核标准、关系水平、详细的说明，评估类别和评估程序五个方面[25]。Tae-Hong、Shin等（2011）提出了一个无缝集成的信息管理框架，可以为项目的利益相关者提供物流信息以供其做出决策[26]。Cheng（2011）提出了一种Web服务的协作框架，用来衡量、监测并整合建设供应链中环境和碳排放的数据[27]。

（七）在集成化研究方面

结合来自英国建筑业的例子，Khalfan等（2008）介绍了客户端是如何整合下游供应链的成员的，并确定了整合供应商和制造商的关键因素，通过两个案例研究，分析了导致下游供应链成员集成化的创新采购的好处[28]。Des Doran等（2011）的研究结果表明，有必要增加供应链的集成化，以确保模块化的解决方案可以更有效地同传统的现场解决方案相竞争，并克服一些与模块化楼宇相关的负面属性[29]。

二、国内建设供应链管理研究现状

同时期（2007—2011年），国内学者对建设供应链管理的研究主要包括建设供应链管理的协调问题、Partnering、信息化、绿色供应链管理、绩效评价和框架研究。

（一）在协调问题方面

姜阵剑（2007）将价值网理论引入建筑施工企业供应链管理，构建了基于价值网的建筑施工企业供应链协同模型[30]。王金辉（2009）基于激励机制与监督机制是相平行的概念，在委托-理论的标准模型的基础上建立了融激励机制与监督机制为一体的委托-模型，根据模型讨论了报酬合同的设计及其对人（合作伙伴）行为影响等相关问题并得到了一系列有意义的结论，在此基础上提出了建筑供应链伙伴激励途径[31]。苏菊宁等在2009—2011年期间先后对两级（总包商与分包商）和三级（业主、总包商和分包商）建筑供应链的质量控制与工期协调优化进行了一系列研究，并建立了相关的模型[32-35]。张云（2011）以总承包商为核心，建立了一条工程建设供应链，研究了各方参与者之间的收益分配和激励协调机制，并分别构建了总承包和分包商以及业主与承包商之间的收益协调模型[36]。

（二）在Partnering（合作伙伴）方面

周亮（2009）等设计出一个改进的AHP-BP模型，从而实现了对建筑企业进行供应链战略合作伙伴的选择，并用实例对该模型进行验证，取得了较好的评价效果[37]。郭峰等（2011）根据建设工程供应链合作伙伴的管理现状和特点，以深圳地铁5号线工程供应链为研究对象，构建了目标协调系统、组织协调系统和协调机制系统[38]。

（三）在信息化方面

赵洁（2010）针对建筑供应链异构信息无法充分共享的问题，分析异构信息对信息共享平台的需求，设计基于本体集成的建筑供应链信息共享模型和共享过程模型，提出基于本体集成的建筑供应链信息共享平台，并且描述其中的关键功能模块[39]。余小燕（2010）提出了建筑供应链信息共享成熟度概念及评价指标，为评价供应链信息共享水平提供了方法，并创建了一种支持供应链节点企业间协同决策的信息共享模式，同时构建了一个建筑供应链信息共享综合效益模型[40]。段正纲（2010）分析了影响建筑业供应链信息共享中的因素，建立了数据包络分析模型，并通过一个算例分析了各因素的不同组合方案在供应链的活动中占有的比重，说明需求信息共享是建筑业供应链信息共享的最优方式[41]。许俊青等（2011）提出了将BIM应用于建筑供应链信息流管理的设想，并设计了基于BIM的建筑供应链的信息流模型基本架构，进而研究了如何解决建筑供应链参与方的不同数据接口间的信息交换问题，以及基于BIM的建筑供应链信息流模型在信息共享方面所具有的优势[42]。

（四）在绿色供应链管理方面

曹小琳等（2009）构建了一个绿色建筑供应链管理系统，并通过分析绿色建筑供应链正常运作的影响因素、协调机制和动力机制，提出保证绿色建筑供应链系统健康有序运作的措施[43]。韩松（2010）基于绿色供应链管理的相关理论建立了建筑企业供应商评价的初始指标体系，进而通过调查及利用SPSS软件构建了建筑企业供应商评价的优化指标体系，并更进一步将Delphi法、模糊数学和层次分析法相结合，运用模糊层次分析法更客观地分析了建筑企业各个供应商真正的优劣水平[44]。

（五）在绩效评价方面

王海强等（2009）采用建立建筑供应链成熟度的概念模型，在该模型的基础上研究建筑供应链绩效评价方法，并通过案例分析验证所提方法的可行性[45]。刘浪（2010）构建了公路建设项目的供应链管理体系，并利用数据包络分析比较适用于公路建设项目供应链管理目标控制的绩效评价[46]。

（六）在框架研究方面

刘志君（2008）构建了一个建筑供应链管理体系，提出建筑供应链管理体系应包括建筑供应链相关理论基础及其应用研究、建筑供应链管理方法及其应用研究、建筑供应管理评价体系研究等问题[47]。

三、国内外建设供应链管理研究现状对比分析

从以上文献梳理可以看出，近5年来（2007—2011年），国内外的主要研究方向总体上是一致的，但是各自的重点又有不小差异。

1.国外的研究主要包括建设供应链的协调问题、信息化、绿色供应链管理、绩效评价、模型构建、框架研究和集成化研究，特别是建设供应链的框架研究和信息化研究所占比例甚大。而国内的研究主要包括建设供应链管理的协调问题、Partnering、信息化、绿色供应链管理、绩效评价和框架研究，尤其是前三个方向研究居多。

虽然国内学者在建设供应链管理协调和信息化方面的研究紧跟国外步伐，但在框架研究、模型构建和集成化几个方面却落后了很多，还有很大的跟进与提升空间。特别是在建设供应链框架的研究方面，国外近年来的成果颇多，说明其正在朝建设供应链理论体系的建立大步迈进，而国内却很少涉及。

2.就国内研究而言，在建设供应链管理的协调问题、Partnering以及信息化三个方面，总体上来说不仅在数量上相对要多，在研究上也要相对更深一些。而对于其他方面的研究，譬如框架的研究，文献不仅很少，而且不够深入；对绿色供应链管理和绩效评价虽然已有研究，但整体的研究深度还有待进一步提高。

结语

通过对建设供应链管理领域最近5年（2007—2011年）的研究文献进行梳理，明确了国内外关于建设供应链管理的主要研究方向，如建设供应链的协调、Partnering（合作伙伴）、信息化、可持续发展与绿色供应链管理、绩效评价、模型构建、框架研究和集成化研究等。在此基础上对国内外的研究成果进行了对比分析，并指出了国内研究的未来趋势，以期带来一定的理论指导意义。

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供应链管理基本体系范文第2篇

【关键词】ERP；传统成本控制；标准成本法；作业成本法

一、ERP成本控制与传统成本控制的比较

（一）传统成本控制模式内容

1.传统成本控制模式的目标

理论上，对于传统成本控制的目标，尽管表述各有所述，但其根本就是“降低成本”，通过最大程度的降低各项成本支出以达到利润最大化的目的。成本降低的目标将传统成本控制限定在了企业内部的生产活动中，产品生产成本的控制成为其主要内容。这样就无形中限制了管理者的控制范围，将成本控制限制在企业内部，管理者不能从全局的角度看待成本问题，从而就忽视了业务流程中其他各个环节的成本问题，不能将其统筹考虑。研究成果表明，产品的生产成本只是其成本的一部分，其实产品的成本不仅取决于其生产成本，更多是决定于产品的设计、营销等环节，传统成本控制单纯的强调生产成本，没有全方面的考虑成本问题，使得成本信息丧失其可靠性。

2.传统成本控制模式的原则

传统成本控制的原则是在其目标的前提下发展的，虽然成本控制的方法不同，但是其原则具有一定的普遍性，这些原则主要包括可控性、重要性等原则。首先，责任中心只对其可控成本负责，在企业的运营中要将主要精力放在主要领域，对其实施重点控制，而不是平均施力。而且，一些“例外”成本要重点关注，因为各企业或部门各有特点，对于其他企业的控制方法不能笼统实行，而是要根据其特点选择合适的成本控制方法。不可否认，这些原则对传统成本控制方法的运用起到一定程度的积极作用，但是成本控制目标的局限性也就决定了其原则的局限性，如果不跟随环境而进行适当的改变，而是仅仅局限于现有的原则，就会限制成本控制的发展。

3.传统成本控制模式的程序

传统成本控制的程序可以分为事先、事中和事后控制三个环节。事前，通过对成本的预测分析确立成本控制目标；事中，将目标成本与实际发生的成本比对，发现偏差并及时采取调整措施；事后，对成本差异进行分析，总结原因，为下次成本目标的制定提供依据。但是，在传统成本控制的各环节中分别暴露出一些弊端。首先，事前控制中过分强调成本目标，忽视对产品设计和业务流程的成本分析，不能准确的做出成本预测；其次，在事中控制时只是单纯的将实际成本与目标成本比较，并没有与企业价值链结合，分析增值作业与非增值作业，合理降低成本；最后的反馈信息过于简单，无法顾及企业外部环境和消费者期望的变化。

（二）ERP系统成本控制模式分析

1.ERP环境下成本控制的原理

ERP是一种先进的管理模式，在不同的环节对成本进行控制。在业务发生之前，进行先导式控制，它能分析成本发生的各种动因，对成本发生的可能性进行预测，保证经营过程的低成本运行；在经营过程中，ERP系统利用其大量的信息资源和强大的计算能力，使成本降至最低；产品成本形成之后，对已发生成本进行定量和定性分析、评价和总结，为未来降低成本提供解决对策。其流程如图1：

图1 ERP成本控制流程图

2.ERP成本控制涉及的主要内容

ERP系统成本控制主要包括成本中心会计、订单项目会计、成本核算、成本收益分析以及执行信息系统。成本中心会计确定成本来源，当有成本发生的时候，ERP系统先将各成本信息归集到相应的成本中心计算，再将形成的各数据定期发送到产品分析模块进行下一步处理。包括标准成本的制定、标准成本与实际成本的差异分析以及形成报告。订单项目会计拥有详细系统的工作流程，通过收集供应链上的各种成本信息，利用标准成本与实际成本之间的差异分析以实现对订单的监控以及对订单项目的预期。成本核算的计算法会在ERP原理部分充分说明，成本控制不仅可以对成本要素、结构进行监控以及预测，更重要的是它能够为成本决策提供基础。成本的收益分析通过成本信息进行深入分析以解决一定的问题，是ERP系统中的一个基础模块，通过ERP系统将其分析结果传递给其他模块，使其各个模块的功能得以发挥。

（三）ERP成本控制的优势

第一，虽然传统成本控制模式也有事前、事中和事后三个环节，但是其事前预测和事中控制都很薄弱，并没有起到相应的作用，主要还是以事后控制分析为主。而ERP系统成本控制基于供应链管理的思想和信息的集成性，很好的实现了事前预测、事中控制和事后及时反馈的统一。

第二，传统成本控制由于成本控制目标的局限性，仅仅将企业生产活动和资金流作为主要的控制对象，把视野仅局限于企业内部。随着市场环境的变化这种成本控制理念己不再适应企业的发展，企业间的竞争已经发展成为不同企业供应链之间的竞争。ERP系统正是整合了供应链管理的思想，通过网络将供应商、营销网络等供应链中的各方连接在一个信息系统中，实现整个供应链的信息共享，通过供应链各企业的协作，大大提高了降低成本的空间。

第三，传统成本控制对于原始数据的收集比较困难，并且还存在着准确性和及时性的问题。ERP解决这些问题依靠两种技术：一是集成的技术，二是管理会计的技术。当前ERP系统几乎涵盖了企业运作的各个领域，它为企业各部门搭建了一个共同的平台。通过以上流程，ERP系统可以对产品生产各环节所发生的成本实施有效的监控，两者比较如表1：

表1 ERP成本控制与传统成本控制比较表

二、基于ERP的标准成本控制模式

（一）ERP标准成本控制模式的含义

标准成本起源于泰勒的科学管理理论，二十世纪早期便被广泛使用。标准成本是建立在对历史信息和现有资料充分研究基础上的一种预计成本，它是企业的各项生产条件在正常条件下所应实现的“目标成本”。标准成本模式的程序分为事前计划、事中控制和事后分析，并且将其三部分实现统一。

（1）事前计划

首先预先制定出未来某一时期正常生产条件下的标准成本，作为衡量企业实际成本节约或超支的标准，在成本发生前，通过分析历史资料和运用一定的技术方法进行测算，从而起着成本的事前控制作用。基于ERP系统中的标准成本是通过对系统中的每个制造件创立成本估算来实现成本控制的。ERP系统的产品成本估算的计算过程为：根据物料清单和物料主数据来计算成品的材料成本，根据工序作业量和作业单价来计算作业成本。

（2）事中控制

通过在生产过程中对实际消耗与标准消耗进行对比分析，计算实际成本与标准成本的差异，分析原因并迅速采取措施加以改进，以加强成本的事中控制。成本差异主要包括直接材料成本差异、直接人工成本差异、制造费用差异等。管理者通过对成本差异的分析，及时发现问题，分析产生差异的原因，进而采取有效的措施，实现对成本的事中控制。

（3）事后分析

会计期末，在计算出实际成本与标准成本之间差异的基础上，分析其产生差异的原因，查明责任归属并进行业绩评估，从而制定有效措施。避免不合理的支出和损失的再次发生，实现成本的事后控制。

（二）ERP标准成本控制模式的评价

ERP标准成本体系在西方工业企业的应用比较普遍，并取得了良好的应用效果。采用ERP标准成本体系，产品的实际成本、标准成本及其成本差异，可以由系统自动计算出并将差异自动结转，成本差异更加细化，例如有原料价格差异、原料数量差异等差异项，从而便于企业找到产生差异的直接源头，及时采取有效的措施。国外多年来的实践表明，企业ERP实行标准成本体系不仅有助于企业优化成本控制流程，而且可以大大减轻日常繁琐的成本核算工作。采用ERP标准成本体系，可以将各项成本差异更加细化。可以将成本管理的控制工作直接落实到各部门、班组和个人，促使企业的每一名员工都关心成本核算，增强成本意识。对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。

三、基于ERP的作业成本控制模式

（一）作业成本法的含义

作业成本法（Activity-Based Costing system），简称ABC成本法。其基本原理是：产品消耗作业，作业消耗资源，根据作业消耗的资源来归集各作业的成本。它是一种以作业为基础，对各种主要的间接费用采用不同的分配率进行费用分配的成本计算方法。作业成本法的基本目的是以顾客链为导向，强调协调企业与顾客的关系，以作业链一价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，从而消除作业链中一切不能增加价值的作业，促进企业整体价值链的优化。

（二）作业成本法与ERP系统结合的可行性

作业成本法需要大量的基础信息采集、分析才能得以实现，包括车间每个作业的人员投入情况、材料投入情况、费用发生情况、工序作业情况等等。在传统的成本管理模式下，由于信息处理和数据采集等管理手段的限制，面对如此海量的数据采集需求，作业成本法管理很难得以实现。ERP成本管理系统，为作业成本法的广泛应用打下了良好应用基础。ERP成本管理系统将成本控制与成本分析细分到各个部门、成本中心、各个加工中心、各个班组、各个订单、甚至各个加工单进行管理，对产品的成本结构、成本要素及运营过程进行监控，因此，ERP成本管理作为一种先进的管理载体，完全可以克服传统管理方式的不足，其所体现的科学的管理手段与管理方法，可以有效地帮助企业实现作业成本管理。而且作业成本管理和ERP系统还有几个方面都有很大程度的相似性，为ERP作业成本控制模式提供了基础。主要体现在以下两个方面：

第一，ERP与作业成本都体现了资源利用。ERP可以理解为企业资源从产品原材料到形成成品售出这样一个完整供应链的所有资源，ERP通过对这些资源的分配和利用以实现企业管理的目标。作业成本管理是以产品的生产周期来考虑资源的，其中的资源是指在产品整个生产周期中所消耗的所有的资源，包括企业的直接资源，还有企业的其他资源，如产品设计等。

第二，ERP与作业成本有相同的成本管理思想。如以上所述，ERP是将企业的整个供应链资源整合，利用ERP信息的集成性实现对企业内外各种资源的管理和控制。作业成本管理则是以“作业”为中心，而企业的供应链正是产品各个“作业”的集合，通过对供应链上各作业的增值，减少或消除非己作业，以提高资源利用率。

在ERP系统引入作业成本管理，将二者有机地结合起来，不仅是一个双赢的结合，而且还会使ERP发挥出更高的效率，从而大大提高企业在市场的竞争力。

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供应链管理基本体系范文第3篇

关键词:供应链;成品油;物流发展

一、引言

长期以来,成品油作为战略性资源被国家严格控制,成品油的流通机制带有强烈的计划色彩。1998年,国家对全国的成品油产供销体系进行整合,组建了上中下游一体化的“中国石化、中国石油”两大石油集团,我国成品油流通领域步入了以市场为核心的高速发展阶段。过去10年,中国成品油需求的增长速度与中国经济的增长速度保持一致。在中国经济保持稳定发展的背景下,成品油市场未来10年内将以每年4.5%以上的速度增长。中国加入WTO后,国际石油巨头纷纷登陆中国,国内中海油、中化集团相继投入到成品油终端经营之中。2009年,新的石油价格管理办法公布,国内外原油市场价格逐步接轨,成品油市场定价机制更加透明,成品油连续多年供应紧张的局面全面解除,国内市场竞争进一步加剧。

由于成品油在国民经济中的特殊作用,长期的垄断经营,掩盖了经营管理上的问题。运用现代科学技术提高管理水平、建立一个完善的成品油物流运行体系,在降低物流运行成本的同时不断提高成品油经营企业的核心竞争能力成其经营发展的关键。

二、我国成品油物流的特点

成品油物流主要是指依据石油企业供应链管理的整体战略,通过降低配送环节本身的成本,也通过及时反馈油品市场需求和销售情况,结合定制油品库存和运输配送计划,协同上游企业制定最佳生产和销售计划,降低供应链的整体成本,提高整体效益,共同增强整体供应链的市场反应和风险抵抗能力,从而提高石油企业的综合竞争能力。

成品油物流由存储、运输、配送三大主要功能和装卸、搬运、流通加工和信息处理四个辅助功能组成的。成品油物流过程如图一所示:

由于成品油具有流动性、易挥发、易燃、易爆等物理特性,使得成品油销售企业的物流活动不同于一般商业企业的物流活动。我国成品油物流主要有以下特点:

(一)物流流量大

石油和天然气两者合计消费占全世界每年一次性能源消费的61%。在我国国民经济快速发展的今天,随着工业化和城镇化进程的加快,交通运输、铁路、民航、石化工业等行业的发展以及我国汽车时代的逐步到来,使我国对石油及其相关产品的需求呈强劲增长态势。成品油消费量近10年来保持着年均8.6%的增长速度,2009年我国成品油表观消费量已达2.07亿吨。

(二)输送距离长

由于国内大型油田和炼油企业主要集中在东北和西北地区,成品油消费市场主要集中在经济发达的东南沿海、华北及中部经济发达地区,炼油企业远离消费市场,成品油运输距离长、协调环节多。

(三)运输成本高

成品油物流运载工具具有专用性,它的运输需要专门的装载容器,这些容器一般只能装载成品油等特殊商品,不能像社会其他运载工具那样可以双向载货运输,从而造成返程或起程空驶,形成单程运力的浪费。此外,成品油具有易蒸发的特性,在物流过程中不可避免的发生蒸发损耗和残漏损耗等运输损耗。

(四)仓储费用高

成品油仓储设施具有专用性,必须满足防燃、防爆、防静电等性能,油库、加油站等仓储设施的建设、维护成本远远高于一般商品仓库。成品油本身的单价成本比较高,存储一定的成品油需要较大的资金占用,资金占用本身也是一种隐性成本。

(五)安全要求高

成品油具有易燃、易爆、有一定毒性等危险特性。在运输、储存过程中,若处理不当,极易造成事故,轻则影响生产,造成经济损失,重则造成人员伤亡,严重污染环境。所以,成品油的安全运输环节,必须使用符合安全要求的运载工具;成品油配送中心和加油站的选址,除了应符合国家的有关规定外,还应考虑对周围环境和居民的影响。

三、我国成品油物流存在的主要问题

近10年来,以中石化、中石油为主体的石油企业充分利用我国成品油市场高速发展的机会,加快体制改革和各项投入,初步完成了经营管理体制的转型和再造,普遍采取上中下游一体化的模式经营,基本上都实行资源统一配置、运输统一组织、价格统一制定、货款统一结算的购销政策。我国成品油经营已完成了由计划经济模式向市场经济模式的转变,由垄断下的高利润阶段走向各行各业的平均化利润阶段,由各级销售公司自行组织采购转变为各大区销售公司实行铁路一级配送和省级公司公路二级配送,管道运输方式取得了快速发展。虽然国内成品油物流运行状况近些年有了较大的发展,但仍然存在一定的弊,具体体现在以下几个方面:

(一)全供应链整体优化不到位

主要成品油销售企业目前普遍采用大区公司负责一次物流优化和管理、省级公司负责二次物流优化和管理的管理体制,分段管理,分级考核,当两者目标出现冲突的时候,容易出现管理脱节,势必影响成品油产销全供应链物流过程的优化和协调。按照行政区划设置分公司的管理模式无法保证完全实现按经济区域进行运输优化调度。克服炼厂远离消费市场的弊端、快速响应市场需求的运行机制还不健全。进行产、供、销全流程优化的管理目标短期内还无法实现。

(二)物流成本核算比较分散

物流成本本身存在隐含性和分散性的特点。成品油销售企业现有的成本会计和费用核算体系,没有对物流运行过程中的费用进行全面系统的分类记录和核算,仅对易于量化的和统计的运输成本、仓储损益等显性成本进行了统计和核算,而大部分隐性成本分散到其他管理指标中得不到显现。这导致企业难以正确分析成品油物流成本的构成,更不能准确的评价物流运行成本的高低,不利于物流成本的分析和控制。

(三)仓储设施建设投入不足

近10年来,石油销售企业为抢占终端市场,把投资的重点向发展终端网络倾斜,对油库投资严重不足。目前运营的大部分油库建于20世纪70～80年代,建库时间较久,设备及工艺设施陈旧简陋,甚至部分油罐处于超期服役状态,安全隐患较多;油库自动化水平低,管理成本较高,有时影响正常的市场经营需要。虽然近些年对有些油库进行隐患治理、局部改造,但普遍存在的设施陈旧、技术落后的局面并未从根本上得到改观,现有设备无法适应新技术发展的管理要求。

(四)物流信息化水平亟待加强

近几年,石油销售企业普遍引入了以ERP为基础的信息化管理系统,一定程度上实现了经营数据的集成和共享,但很多物流基础数据,还是需要通过手工录入的办法进行采集,容易造成人为干预,增加了数据的差错率,甚至出现信息失真,各项物流数据还不能实现实时在线。由于成品油生产企业、大区公司、省级销售公司之间的ERP系统横向集成度较低,产供销物流链条中各层级、各板块之间的很多数据还不能实现共享,个别地方还存在信息孤岛。

(五)物流从业人员素质参差不齐

由于石油销售企业很大程度上继承了传统的国有企业基础,在物流从业人员中,年龄结构老龄化、知识结构老化问题比较严重。目前40岁以上、文化程度较低的企业一线员工主要集中在油库。这样的人员机构、知识结构与现代物流的发展要求有很大的差距,生产工人中技术工人所占比例较小,管理人员中文化程度偏低者较多,与物流相关的人员比例偏低,随着成品油物流业务的快速增长,物流设备信息化、现代化发展速度的加快,现有从业人员很难适应物流行业信息化、自动化发展的需要。

四、供应链环境下的成品油物流发展目标

供应链管理理论认为,供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它一方面强调物流在生产制造供应链中的融合方式、地位和作用,另一方面注重物流自身要素链条的整合和协作,通过将整个供应链上的所有环节有效联系起来,实现提高顾客服务水平、降低经营成本,以赢得市场竞争优势。作为产供销一体化的成品油经营企业,物流发展的目标重点在于:

(一)着眼于缩短整个供应链相应周期

供应链的响应周期是影响供应链竞争能力的最大的一个方面。供应链响应周期是指整个供应链从接到客户订单到最终交货的实践间隔。有调查表明,在供应链的总生产周期中,真正花在生产过程的实践不足总周期的5%,剩余的95%都消耗在等待和存储过程中,这不仅使响应周期延长,而且增加的商品在途和存储成本。国内炼油企业远离终端消费市场的局面在短期内无法改变,缩短响应周期的关键在于加强内部炼厂、大区公司、省公司、市公司对市场需求的快速反应和运输过程的紧密协调,缩短油品发运和在途时间。

(二)着眼于降低供应链的总体成本

物流费用占供应链总体费用的比例反映物流管理水平的高低。在发达国家,物流费用占总费用的9%～10%,而我国物流费用占总费用的20%～40%。物流费用占总费用的比例高低,与物流过程在整个供应链中的组织管理有很大的关系。石化石油企业目前分一二次物流两个环节分别进行组织运作,分别进行绩效考核的管理组织模式还需要进一步优化,优化的关键应着眼于供应链总体成本的降低,突破单个运作实体的绩效限制,突破本位主义的束缚,把一二次物流、省市分公司内部、省级公司之间进行统筹优化和组织管理,降低供应链条上的总体成本。

(三)着眼于降低供应链的总库存水平

供应链库存水平高低的影响,最突出的就是订货量在供应链上被逐级放大。这一效应的结果就是造成了供应链条上各级库存越来越大,增加了库存成本,使供应链的总体竞争力下降,造成需求逐级放大的原因是多方面的,但提高物流管理水平,逐级放大的问题就会削弱或消失,总体库存水平就会下降,与库存相关的费用也可以降低。

(四)着眼于提高供应链按期交付的可靠性

按期交付的可靠性是对供应链整体信誉的一种衡量,也是供应链吸引客户的一种手段,按期交付可靠性高,就容易得到客户的信任,就会有源源不断的订货,反之就会渐渐的失去现有的客户。这一点也是影响供应链整体能力的关键。在实际经营过程中,往往由于物流组织滞后,出现影响生产和销售的问题。成品油经营中虽然不存在二次加工的问题,但资源交付的可靠性差,直接影响到对终端零售市场的配送,影响终端销售业务的开展。

(五)着眼于提高供应链的服务水平

服务质量是构成供应链竞争力的关键因素之一,决定客户服务水平的一个重要业务领域就是配送渠道的结构。只要经营业务在持续进行,物流作业的过程就必须在任何时间、任何地点,跨越广阔的地域来进行,物流配送业务的全过程是决定供应链最终成败的业务战场。但服务往往是一个难以量化考核的管理性指标,越是在成品油资源比较宽松,市场竞争非常激烈的情况下,提高服务质量和服务水平在物流管理中的意义就越发重要。

五、成品油物流发展建议

(一)树立现代物流管理理念

成品油销售企业要树立现代物流理念,重新审视企业的物流运作方式,结合自身实际寻找改善物流管理、降低物流成本的有效途径。在企业的各个部门,加强企业职工的成本管理意识,并从物流作业的整个运作过程中,进行物流成本管理与控制,树立物流总成本观念。要树立“客户需求至上”的物流理念,协调和处理好炼厂、物流中心、第三方物流企业、加油站以及重点客户之间的关系,可通过分享利润和信息传递等手段,加强与成品油供应链上下游之间的关系。

(二)构建物流成本核算体系

合理的成品油物流成本核算体系是开展物流优化工作的前提,是切实降低物流运行成本、增强企业市场竞争能力的关键。成品油物流运行成本体系至少应该包含以下内容:设备运维成本、油品运输成本、油品损耗成本、库存占压成本、物流人工成本。按照以上内容对物流条线的费用进行相对独立的核算,才能真正的把握物流运行费用的全貌,才能全面了解物流运行成本的真实状况。

(三)加快物流基础设施建设步伐

基于经济发展和成品油市场需求的不断增长的需要,在优化现有油库布局的基础上,加快扩容改造和落后设备、落后工艺的改造,加快引进先进的收发存工艺,提高油库生产作业的自动化水平。注重引进节能环保型设备,节约油库运行成本,降低油品损耗,减少环境污染,提高安全保障能力。同时加强对油库对外服务设施的改造,树立石油销售企业的窗口服务形象,提高客户服务的满意度。

(四)系统开展物流信息化工作

作为成品油经营企业,在物流信息优化建设的过程中,应该从全局着眼做好建设规划、系统的开发和选择要解决业务核心问题,满足营销战略需求,自上而下推进,制定统一的标准规范以利于系统集成和数据共享。围绕成品油的全供应链流程,提出了上中下游的信息化建设总体规划,分模块分环节进行信息化建设。现阶段,物流信息化以建立综合物流调度指挥系统,实现物流信息即时、自动采集和数据的分级、分块共享为目标,实现信息的及时采集和作业现场的远程监控,更好地为经营管理和决策服务。

(五)完善输油管道网络体系

成品油是流动性较好的液体产品,可以采用公路运输、铁路运输、水运和管道运输等运输方式。在这些运输方式中,管道运输成本较低,几乎不受外界天气条件、地面交通等因素的影响,发展管道运输,可以缩短供应链的响应周期,提高一次物流交货的可靠性,降低一次物流运输成本。“十一五”期间,中石化已在华北、华东、华南、云贵建设了区域性的干线输油网络,中石油正在建设的兰(州)――郑(州)――长(沙)输油管道已部分投产,锦(州)――郑(州)输油管道已完成规划,两大集团在今后一段时期内,管道建设的重点应放在全国性输油网络的搭建和链接及配套设施的建设,进行形成覆盖全国的管输网络,提高成品油供应的安全性和保障性。

(六)重视物流人才引进和培养

在引进和选拔物流人才时,应该分物流作业人员、基层管理人员、高级管理人员三个层次进行。物流作业人员需要具备的技能主要有岗位技能、管理技能和相互协调技能;基层管理人员应具备物流专业技能、处理人际关系的能力和物流业务管理能力;高级管理人员应具备物流决策技能、物流战略管理能力、物流创新能力和物流财务管理能力。应该针对不同层次的人员进行响应的培训和开发。对于物流作业人员,应侧重于岗位相关的基本知识、基本技能、企业文化和工作态度培训;对于物流管理人员,则应侧重于物流管理知识与技能、经济管理知识、战略思维与创新能力的培养。

参考文献:

[1]马士华,林勇.供应链管理(第二版)[M].北京:机械工业出版社,2007.

[2]魏农建.物流营销与客户关系管理[M].上海:上海财经大学出版社,2005.

[3]孙锵.中石化公司销售企业的发展战略分析[J].现代管理科学,2005,(1).

[4]尹强,董黎明.浅谈成品油物流的合理化问题[J].中国石化,2006,(3).

供应链管理基本体系范文第4篇

关键词：销售模式 物流园区 交易中心

随着煤炭行业“黄金十年”的逐步终结，国内经济“三期”叠加，市场寒冬异常严峻，整个煤炭行业面临着重新洗牌和战略变革。为积极应对挑战，提升煤炭主业核心竞争力，以国家《物流中长期发展规划》为契机，煤炭企业积极实施物流体系建设，在华东、华中、西南等主要消费地及沿江沿海港口，布局建设了一批物流园区。物流园区作为产品储存、加工、转运的关键点，也是煤炭企业库存前移、定制化柔、固化目标市场体系的根本着眼点。管理学大师彼得・德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。因此，有必要对运销集团已布局的物流园区商业模式、销售模式进行探索，促进其快速发展壮大。

根据商业模式的典型定义，从本质讲其是企业如何赚钱、如何获得利润维持生存与增长的方法，主要包括以下三种模式：销售模式、运营模式和资本模式。限于篇幅，笔者仅对物流园区的销售模式和实现途径进行初步探索。

1.销售模式--多产品融合搭配销售

销售模式是商业模式的最基本体现和实现通道。纵观国内外，能够成为百年老店的大型企业乃至现代新贵，大都在具有成功的销售模式。例如麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等，均是比较典型的成功销售模式。有效的销售模式是在对外部环境准确把握和内部资源优化配置的基础上提出的。

1.1外部环境及内部资源

1.1.1外部环境。一是整体市场形势急剧下滑，自2012年下半年以来，受经济增速放缓（CDP增速7.5%）、煤炭产能过剩（近10亿吨）、进口煤冲击（3.2亿吨/年）、治污减霾（高硫煤失去生存空间）、下游需求不振（耗煤增速下降了5.4个百分点）等多重因素影响，煤炭市场持续恶化，竞争力减弱。二是终端客户标准化要求提高，煤炭市场转向买方市场，终端电力、冶金、建材等企业对于产品的标准化要求提高，需要供应商提高稳定、标准、实时的煤炭供应服务。三是配送通道相对顺畅，物流园区在消费地及长江中下游与沿江沿海港口，可为客户提供稳定的配送服务。四是可利用资源相对丰富，园区周边煤炭资源产品种类丰富，特别是青岛港、枝城港等节点周边劣质煤种类和来源多样。

1.1.2内部资源。一是煤炭企业自有资源供应充足。二是物流设施设备相对完善，物流园区基本都具备储存、加工、多式联运等物流服务功能，设施设备相对完善。三是运营主体责权利明确，各物流节点的运营主体明确，具备独立自主的法人经营能力。

1.2销售模式

通过对物流园区外部环境和内部资源的分析，加之各煤炭销售企业传统单一煤炭产品不稳定销售的现实，可以看出，物流园区需改变以往的单一产品销售模式，以适应市场的变化。

按照供应链管理思想，在市场起决定作用的经济运行体制下，应根据客户需求，采取“拉式”销售服务战略，变既定产品销售，为根据客户需求实施个性化的产品生产，从而使物流园区的链式服务良性化运营，提高产品的针对性和准确性，打造核心竞争力，提升物流节点的市场综合应对性。

根据“拉式”销售服务战略，结合煤炭企业核心优势―天赋资源，物流园区在销售模式的确定上，可借鉴微软的搭配销售模式，依托优质资源，实施多产品融合的搭配销售模式。例如万州、株洲等物流节点，可探索根据周边用煤企业的燃原料煤指标，反算搭配销售指标，采购相关资源，同时整合当地低价劣质资源，通过园区的库存优势，确保煤源稳定和配送顺畅，以个性化、稳定性赢得市场空间，具有一定的经济可操作性。

2.实现方式--线上线下实时协作

物流节点的多产品搭配销售模式虽是基于客户需求的拉式销售方式，但依靠传统的上门服务方式，价格、资金流、物流等信息反馈速度很难跟上市场变化，因此销售模式很难落实到具体的销售实践中去。

近年来，随着互联网产业快速的发展，对传统行业带来了革命性的变化，煤炭交易中心的发展实践就是互联网与传统煤炭行业的一场变革。煤炭交易中心既是集中型煤炭现货电子交易市场，也是管理煤炭供应链虚拟价值流的行业电子平台，涉及资金流、信息流的管理，这些煤炭虚拟价值流的实现均依赖于是实物价值流。交易中心将煤炭产业链各节点企业，通过虚拟网和物流网，实现线上线下互动，扮演“链接”的社会分工。物流节点为网链的关键节点，为客户提供定制化实物增值服务，扮演交易中心的“提货点”。两者是互为支撑、互动发展的协作关系。

物流园区依托交易中心线上虚拟服务推动其多产品融合搭配销售模式的实现，可从以下几个方面探索：

第一，自有资源区域交割库。煤炭企业的物流园区主要是服务自有产品销售，是实施库存前移、市场前移的具体措施。物流园区的核心优势主要体现资源优势，是其赖生存和发展的核心能力。根据各物流节点的区域特色、市场销售等实际情况，合理配置资源种类和数量，前移库存，并优先通过交易中心交易，率先形成“网上交易、区域提货”的服务模式，确保自有资源的稳定可靠交割，提高产品销售质量和社会资源的集结能力。

第二，探寻多种类交易产品。根据物流园区经济运输范围内的市场客户需求，以自有资源为主体，并积极引入其他资源，开展掺配、加工等作业，形成适合区域市场客户的多个标准化终端产品，通过交易中心挂牌交易，并确保交割，提升物流园区影响力和活力。

第三，多渠道引入物流服务商。为确保产品交割，探索引进多个优质的公路、水路、铁路运输服务商，并积极与经济运输范围的重点用煤客户进行紧密型合作，根据企业生产的实时用煤指令，为客户提品的准时制（JIT）稳定配送服务，降低客户库存压力，确保服务个性，稳定用户市场。后期逐步将物流服务商服务引入交易中心交易，通过交易中心和物流节点互动，实现基于互联网的JIT配送。

第四，提升菜单式物流服务水平。学习鄂尔多斯罕台川物流园区，尝试为上下游客户提供菜单式物流服务，根据各物流节点的特点，形成储存、筛分、配送、仓单质押、租赁等物流服务目录，客户依据不同需求，选定服务项目，物流节点根据客户要求开展相应的服务，进一步提高客户个性化服务质量。

第五，积极参与供应链金融服务。物流节点企业利用交易中心的第三方支付平台，与金融企业合作，通过物流节点为贸易商等相关企业提供第三方监管业务，参与仓单质押等供应链金融业务，逐步提高贸易商融资能力，盘活资金流，活跃煤炭交易，稳定客户市场。

参考文献：

[1]Martin Christopher.The agile supply chain：competing in volatile markets[J].Industrial Marketing Management，2000，29（1）：37-44.

[2]许小虎.企业网络的多重效应分析.研究与发展管理，2005，17（4）：61-66.

[3]北京仁达方略管理咨询有限公司.商业模式创新案例集，2009.09

供应链管理基本体系范文第5篇

ERP（EnterpriseResourcePlanning）以财务会计管理为核心的企业资源计划系统，是一个财务会计导向的全面企业集成系统，管理整个供需链上的各个实体的价值，为企业提供了一个统一的财务管理、会计核算的平台，实现对制造、财务、客户、分销和供应商的业务流程管理；是依托信息技术等手段，辅之强大的数据分析功能，企业能进行精确的成本分析、预测、监控和绩效管理，协助企业各项业务都面向市场运作；成本与收入的监控可贯穿所有职能部门，一旦问题出现就能被分离并及时采取补救措施，提高了企业的管理水平和生产力水平。

2ERP的核心思想

2．1对整体采购、销售资源进行管理的思想

供应链是由企业向供应商、经销商、客户延伸而形成的一个综合网络，核心企业的资源在网络中流动。供应链管理是围绕核心企业，通过信息手段对供应链各个环节中的物料、资金、信息等资源进行计划、配置、使用，形成供应商、核心企业、经销商、客户的全部供应过程，实现资源配置最佳、效率最高、效益最优。

2．2对事先计划与事中控制的思想

ERP的计划子系统主要包括主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。ERP通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。

2．3对企业业务流程重组的管理思想

ERP的管理思想体现在企业日常的工作流程处理和实施过程中，因此，业务流程再造就是将ERP管理思想融入到系统各功能模块中。企业实施ERP必须进行业务流程重组。首先ERP是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统，它的应用涉及企业财务管理部门、业务管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等，它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的成功可以组成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处理模式上的变化。企业准备实施ERP系统，也就意味着企业至少走上了集成应用模式，为了保证企业ERP系统实施时取得预期的效果，必须对企业手工业务流程进行重新设计。

3ERP在企业财务管理中的应用

财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以控制是财务工作者的一项重要任务，实施ERP后，财务人员可以更好地得到计划人员、生产经营人员的配合，使财务管理的计划和控制作用得到发挥。ERP系统把企业的生产和财务管理集成在一起，计划人员对他们所管辖的生产线的库存水平及有关数据的准确性负责，生产人员对自己的部门所处理的物料数量及其价值负责，财务人员可以及时得到生产方面的准确数据，成为企业生产经营管理队伍中协调工作的一部分。ERP在企业财务管理上的应用，主要通过报表分析、预算管理和资金管理三个子模块来实现：

（1）报表分析子模块。由于ERP系统的高度集成性，给在财务管理中经常采用的报表分析提供了非常强大的功能。目前，在实施ERP企业的报表分析系统中，都包含既满足管理层又满足非管理层使用的报表分析，并且能够供不同类别的人员进行查询，但需要设定查询报表分析系统人员的权限和级别。它主要和总账、成本费用等模块集成。

（2）预算管理子模块。它把上级下达的年度预算和经过本公司分解后下达给各部门的预算，录入ERP预算管理模块，通过该模块达到预算预警、警告、不予通过三种作用，促进公司真正重视预算，采取切实措施降低成本费用，提高经济效益。当然，预算下达可能会存在不合理的地方，对于确实需要修改预算的，经过相关部门批准，可以对预算进行调整。预算管理子模块主要是按照费用归属部门进行归集和管理，各管理层可以通过ERP系统及时了解预算的执行情况，为及时做出预算调整和修订提供决策依据。

（3）资金管理子模块。该模块主要为企业解决收支两条线的问题，它是由下级企业根据工程施工和工程采购合同申请工程资金，按照财务预算系统每月的预算计划申请运营资金；上级财务部门根据批准的资金申请下拨资金，同时对下级公司的收入账户中的资金进行上划。上级部门统一在ERP会计相关模块中直接进行列账处理，极大地加快了资金的审批和拨付，减少了往来的差错，它主要和应收应付、预算管理、现金银行存款等子模块集成。

4实施ERP系统后对企业财务管理的影响

（1）ERP扩大了财务管理的内容。传统工业经济时代，经济增长主要依赖厂房、机器、资金等有形资产；而知识经济时代，企业资产中以知识为基础的专利权、商标权、计算机软件、人力资源、产品创新等无形资产所占比重将大大提高。无形资产将成为企业最重要的投资对象之一。然而，由于无形资产确认、计量的困难，传统核算型软件受到很大限制，进行财务决策时也很少考虑这些无形资产。ERP系统除了财务系统外，还包括供应链管理、人力资源等系统，可以从各方面对这些无形资产进行分析、预测，丰富了财务管理的内容。

（2）ERP系统突出了财务管理的整体性，获取信息的时效性和信息服务全面性ERP系统除了提供必须的财务报表外，还能提供多种管理性报表和查询功能，并提供易于使用的财务模型和分析模块，更全面地提供财务管理信息，为战略决策和业务操作等各层次的管理提供服务。ERP系统对大量规范业务的计量都可以在初始化中加以设置，自动生成相应的凭证，记录工作可由系统自动完成，计算和报告中的大部分工作也能通过系统设置而自动完成。另外，ERP系统的集成保证了会计信息的相关性、可靠性，保障了财务管理所需信息的质量。系统的实时性又保证了会计信息的及时性。

（3）ERP系统使财务管理与生产管理有机结合，发挥计划与控制作用系统可以把企业的生产和财务管理集成在一起。在一个集成的环境下，当生产经营系统能够正常运行时，很容易驱动会计核算系统正常运行。因为，从根本上讲，生产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑，只不过前者用物料计量单位表示，后者用货币单位表示而已。由于生产经营系统比以往任何时候都更为有效可信，所以，会计系统将会得到一套比以往任何时候都更为有效的数据作为工作的基础。

（4）细化成本核算以加强成本管理ERP上线带给成本管理的第一个变革是建立了标准成本体系。目前，公司对所有物料收、发、存都采用标准成本核算，对产成品的直接材料消耗定义物料清单。成本核算对象进一步细化，按物料编码核算成本，通过子库存转移实现同一法人内部物资转移，成本费用控制高度集中。同时能适时监控采购物资的实际采购价格，及时了解公司各项大宗原材料等市场信息，促进采购成本降低，保证公司成本、利润核算更加真实、科学、准确。