零售管理论文

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零售管理论文范文第1篇

一、外商投资我国零售业的现状与趋势

（一）投资规模普遍较大

由于进入中国零售业的外资企业大都资金充足、实力雄厚，所以投资规模普遍较大。

1.从数量上看：迄今为止，国际上50家最大的零售企业已有2/3进入中国。中国商业联合会的《中国零售业白皮书》披露，到2001年底，限额以上外商投资零售企业在中国已发展到362家，其中110家法人单位，252家活动单位。港澳台投资零售企业有100家法人企业，134家活动单位。

2.从销售额上看：2001年限额以上外商投资零售贸易业商品零售额占中国限额以上批发零售贸易零售业总额的5.29％，占中国批发零售贸易业零售总额的1.46％。在外商投资零售业比较集中的北京，上海，外资所占市场份额分别为该市消费品零售总额的8.6％和8.9％。

3.从采购额上看：外商投资零售企业纷纷将全球采购中心移至中国内地，中国已成为国际零售业的重要采购基地。如沃尔玛每年有100多亿美元的中国商品往分布于世界各地的沃尔玛出售。2001年沃尔玛的直接采购额超过100亿美元，家乐福为35亿美元，麦德龙则达到50亿元人民币。采购额呈逐年稳定增长的趋势。

（二）投资区位选择

1.宏观的地域选择：外商投资零售企业开放区域已扩大到所有省会城市和计划单列市，主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。外商投资零售企业有巩固现有零售市场并逐步向中西部发展扩张的势头。

2.微观的店址选择：在国外零售业被称作是“选址的产业”，店址选择的好坏直接影响销售额和利润。外资零售企业普遍重视选址，遵循着一整套科学的方法，多是经过严格的论证，利用GIS系统，对商圈周围的人口信息、消费水平进行集成。

（三）投资业态选择

目前外商在中国零售市场避开了已出现过度竞争的百货店和中国式的食品超市，所经营的零售业态形式主要为大型超市，仓储式商场和会员店。大型综合超市同时具备了食品超市和百货店的双重功能，能够为大众提供更多选择、更低价位、更优质量的商品。到2001年底，家乐福已在中国开设了27家店，沃尔玛已开设了19家店，麦德龙已开设了15家店，继OK店之后，7-11便利店也拿到中国第一张外资连锁便利店经营牌照。

（四）外资进入我国的策略

外资零售企业进入我国主要采取合资、自行开设新店、给予特许权和并购四种策略。这些零售巨头在决定采用何种战略之前，通常会对这个市场存在的文化差异以及进入障碍进行综合评估，然后做出选择，而且这四种策略常常混合使用。

此外，外资为了避免中央政府繁琐的审批程序，部分选择了各种渠道。如地方政府自行批准一些外商独资的零售企业、中外合资合作零售企业、国内一些零售企业委托、聘请或承包给外商进行管理的企业。中外合资，实际上由外方公司进行管理，中外双方成立合资的商业咨询公司，直接管理国内商业企业以及外资提供专用品牌等等。

二、问题及其成因

外国零售企业在管理资源、人力资源、资金资源诸多方面优势明显。它们通过全球计算机网络的统一管理，使管理成本大大降低；通过全球采购，得到供应商的折扣和返佣；通过高薪或其他手段挖走中国零售企业的优秀人才，抢占中国市场。

（一）外商投资我国零售业存在的主要问题

1.业态和地域过于集中，导致商业网点的地域性分布严重不合理。根据国家经贸委内贸局最近对全国27个城市零售业所做的调查显示，目前，营业面积在8000平方米以上的大卖场和超市中，外资企业零售额的比重已达到23％，在百货店中外资所占的比重为6％。外资零售企业绝大多数都避开了已过度竞争的百货商店，而选择位于高端的拥有良好发展前景的大型综合超市，并且近80％的外商投资企业集中在东部城市。外商投资零售企业对其周围的大，中、小零售企业的销售额有不同程度的冲击。

2.地方越权审批严重，部分外商违规开店，经营。虽然中国自1992年零售业才有步骤地对外开放，但各外商投资企业已采用各种途径进入了中国市场。全国各地政府为吸引外资，致使全国有2/3的城市出现了违规审批行为。据不完全统计，截止到1999年底，中央正式批准的中外合资零售商业企业只有21家，实际上进入中国的外资企业近300家。例如：2001年家乐福未获中国政府批准，独自在全国各地开设超市27家，这违反了我国有关外资企业的规定，家乐福被要求停业整顿。外资零售企业在中国的股权不得超过65％。而家乐福1家沈阳分店、2家大连分店却拥有100％的股权。2002年6月份，家乐福被勒令将其全资拥有的三家东北超市至少35％的股权出售给两家中国公司。

3.外商投资零售企业对我国流通主渠道的控制权提出了严峻的挑战。外资不仅仅是为了获得流通利润，更是为了能够任意销售合资企业在中国生产的商品，进而能够销售其国外母公司生产的商品，能够销售国外其他公司生产的商品。大型综合超市从某种意义上说已成为一种稀缺资源，它往往占据有利地形，拥有巨大的人流，具备一个相对完善的物流系统和销售网络，对商品的成功展示起到了很大的作用，这对想依靠大型综合超市占领市场或走出国门的我国生产企业来说吸引力是巨大的。外资零售企业牢牢掌握淘汰供应商的大权，通过大量的采购，迫使我国的供应商提供“物美价廉”的超低价商品，使我国的生产企业靠极低的利润惨淡经营。而且一旦外商控制我国的分销领域，我国相当一部分生产企业会沦为外商的加工车间，只能赚取少量的加工利润，很难再大造民族自身品牌。

（二）问题的成因

1.投资国本国零售市场的过度饱和或过度竞争。零售业同一国的经济发展水平呈正相关。西方发达国家的零售业经过几十年的发展，已经逐渐走向成熟。并且近年来随着国内并购活动的频繁，零售业的集中度也相对提高了，人工成本和经营成本居高不下，零售企业的增长停滞或较为缓慢。而所有这些都促使外国零售商主动开拓全球市场。我国零售市场的逐步开放，为外商零售企业纷纷进入我国零售市场提供了条件。

2.中国市场前景广阔、发展空间巨大。我国是拥有14亿人口的发展中大国，足够的人口规模和良好的经济前景，促使外商零售企业纷纷进入我国零售市场。国内经济的持续稳定增长，居民收入的增加和购买力的提高，使我国零售市场具有较强的吸引力；又因为零售业是劳动密集型产业，我国劳动力成本低下，外商更愿意分享我国的制造业优势。

3.竞争优势明显。在经营规模方面，外资在中国的单店投资额达到3亿多美元，沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国的单店平均建筑面积达9.455万平方米，大大地高于我国零售企业的水平；在商品零售价格上，外资零售企业多采用低价策略，这对收入不高的中国消费者具有相当大的吸引力；在品牌经营方面，许多外资零售企业经过长期发展，正经营管理，服务、企业定位和购物环境等方面都形成了一定的特点，他们早已被世界各国的消费者认可，具有很强的品牌优势。家乐福集团是欧洲最大、全球第二的零售商，它们在世界31个国家拥有9200多家连锁店，去年的销售额达到780亿欧元。从1995年开始，家乐福相继在我国的16个城市开设了28家大型综合超市，并在上海、北京、武汉、广州，大连等11个城市建立了自己的全球采购基地。

三、规范和发展外商投资企业的对策

（一）按照国际惯例，渐进开放零售市场

对中国零售市场规范和完善并不意味着国家力图保护民族零售业，限制对外开放。在日益开放的市场中，培育能从事国际化经营的大型零售企业集团，发展充满活力的中、小企业是我国零售业的长期目标。

1.集中审批权。随着零售市场的进一步开放，在有效监控的条件下逐步下放审批权。消除中央和地方政府多渠道审批引进外资的混乱现象，保证中央政府对零售业的开放进行有效的宏观调控，促进全国零售市场的均衡发展。

2.加强对外资零售企业的管理。一方面提高引资标准，让那些具有资本、技术，管理优势的大型零售企业进入我国零售市场。注重外资企业业态结构和资金来源的多元化。做好外资零售企业可能并购我国上市商业零售企业的管理工作。另一方面尽快建立和完善有关市场准入规则，并对违规进入的外资企业按国际惯例进行查处。对提前违规进入的外资零售企业要停止其再开新店，直到其现有违规店数量达到原定批准数量后才能再开新店。

3.逐步给予外资企业国民待遇。中国有关主管部门要在短短的保护期内，努力加快创造均衡的竞争环境，这是中国流通企业发展的前提和保证，国家应该在宏观政策层面，对开放服务贸易持理性态度，缩小内外资企业在优惠政策上的差异，创造公平的竞争环境。

（二）建立和完善新建、扩建、改建大型零售商业网点的市场准入制度，以避免浪费资源，重复建设

1.根据国际惯例，地方政府可根据其具体情况颁布一些地方法规。各地政府应把商业网点的建立纳入到城市规划中进行综合管理，行业协会组织听证会，根据周围已存在零售企业的经营状况和零售业态的结构，当地居民的人口和收入状况实际等情况，对零售企业（含外资零售企业）是否设立，新建建筑物的外观、面积、高度是否合理提出明确的要求。

2.对于外资进入的新的流通领域，应扩大法律、法规的覆盖面，促进零售业的规范发展。如特许经营管理办法、经营管理办法必须加快研究制定。

3.利用外资，优化我国零售市场的总体布局。鼓励外资零售企业到我国中西部投资，尽量改善我国零售市场东西部差距巨大的布局结构。

「参考文献

[1]刘小燕。《服务贸易总协定》与我国零售业的对外开放[J].国际贸易问题，1999，（10）。

[2]麦克尔。利维，巴顿A.韦茨。零售管理学[M].机械工业出版社，1998.

零售管理论文范文第2篇

[关键词]零售企业跨国营销风险管理理论综述

一、引言

对今天的零售企业来说，国际化是一个重要趋势（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其它行业一样，正在大力向国外发展，零售企业的跨国营销已成为当今世界的一大潮流。然而，服务型企业在国际扩张中面临的风险远远大于制造业面临的风险（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企业八佰伴正是因为没有正视风险管理，盲目投资，最终在亚洲金融风暴的冲击下彻底崩溃，黯然淡出其辉煌了30余年的商业舞台[3]。显然，零售企业在国际化进程中由于其跨国经营的性质，其营销活动面临着比国内企业更多、更复杂、破坏力也更强的国际风险，零售企业跨国营销风险管理理论研究逐渐引起国内外学者的关注。

二、风险与风险管理的定义

（一）风险的定义

风险的基本含义是损失的不确定性。经济,企业观察经济学家把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度；统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度，使用统计学中的标准差来衡量风险；保险学者把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。

本研究采用决策理论家的定义，他们把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的离差，它可以使用统计学工具加以度量；主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同人的知识、经验、精神和心理状态有关。

（二）风险管理的定义

美国学者Christin（1997）认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者Willins,Lichard.Hans（1996）认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低限度的管理方法。我国的陈佳贯(2000)认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最为经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的科学管理方法。可见，风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；风险管理是一种管理方法。

三、跨国营销风险管理的理论研究

随着跨国企业不断向全球化拓展以及国际竞争的不断加剧，跨国企业将面临更复杂的国际风险。Gloshal(1987)就曾论述到，对于跨国企业的管理者而言，风险控制是三个战略目标之一[4]。

1987年，Beamish和Banks提出存在两种类型的东道国风险：情境风险和交易风险。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影响国际市场进入模式选择的两个变量是环境变量和交易变量。

1992年，Miller提出了一个由三部分变量构成的、完整的国际风险模式。这三部分是：一般环境的不确定性；行业的不确定性；特定企业的不确定性[5]。Miller的这篇文章在学术界引起了极大的反响，他第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类，并提出一体化框架，为后来的研究提供了很好的指引，让更多学者投入到国际风险的研究之中。

1995年，荷兰学者KelthD.Brouthers从实证的角度对Miller提出的一体化框架进行了检验，并在此基础上对一体化模型进行了补充。Bruthers将战略风险划分为两大类，即管理控制风险和市场复杂性风险：管理控制风险，由管理经验、文化差异和产业结构三个变量构成；市场复杂性风险，包括影响企业进入市场的能力、分销产品/服务的能力和企业的获利能力[6]。在我国，许晖等学者又对此模型加以扩展,借鉴Root（1994）对国际市场进入模式决策影响因素的研究[7]，构建一体化国际风险感知模型。许晖等人认为国际风险的感知主要由三部分构成,其中控制风险变量与以下三点相关:管理层对风险控制的意愿；管理层对目标市场的认知程度；替代的控制机制的可获取性[8]。

四、零售企业跨国营销风险管理的理论研究

商业（包括零售）领域内稍具规模的对外直接投资开始于20世纪70年代，到20世纪90年代以后，以零售企业为主的跨国营销活动进入，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多数零售商中应用。综观国内外理论研究，学者们主要从以下三方面对零售企业跨国营销风险管理进行研究。

（一）零售企业海外市场选择中的风险评估

在对零售商海外市场选择时，海外市场风险是重要的评估方面，全球零售发展指数GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，经济政治风险作为其中主要的变量，占了40%的权重，可见海外市场选择上面，市场风险是其主要的评估变量。从风险角度看，海外市场风险主要包括政治风险与经济风险，而政治风险与经济风险之间往往也具有一定的连带关系，零售商海外扩张时往往关注那些政治经济环境相对稳定的市场。

BenounandHelies-Hassid(1993)将影响零售商海外市场的因素模型化，他认为零售商对海外目标市场的选择的外部限制包括政治风险，资金返还，法律进入障碍，国家财政可靠性[10]。Koch(2001)也认为零售商海外市场选择的外部因素包括国家市场潜力、市场的竞争地位、预期的海外市场风险[11]。

（二）基于进入战略的风险管理研究

有学者将零售企业开展跨国营销的战略研究与风险的探讨相结合，许晖（2004）针对跨国企业对风险感知与国际市场进入战略决策的进行互动研究，采用实证研究的方法证明，不同的国际风险对国际市场进入模式的影响也将不同，从而对其风险的感知将影响到企业选择国际市场进入模式的决策[12]。对零售商海外市场进入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了学术界的认可[13]。根据McGoldrick（1995）的分析，零售商进入海外市场的方式主要由许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。如表1，许可（licensing）主要指零售商许可海外销售机构以销售自有品牌的方式进入，与其他进入方式相比，使用许可的方式进入国外市场，零售商只需要极少的前期投资，风险最低，但对海外市场的控制程度也最低；租约或附属经营（concessions）同样是低风险、低成本的进入方式，主要指在大型店铺里店中店的经营；特许（Franchising）进入方式与许可进入方式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方经营方面的指导与帮助，该方式在海外市场保持一定的控制水平以及成本投入与风险之间实现了平衡；合资（jointventure）是指与熟悉本地市场的合作伙伴合资经营，合资方式缩短了进入新市场的适应时间，减少了成本与风险，成本与控制水平居中；并购（merger&acquisition）的进入速度快，但是成本与风险也极高；自我进入（self-startentry）的进入方式对海外市场控制程度最高，但是投入资金多，成本巨大，且可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。

表1六种进入战略选择的特征

首先，对零售企业跨国营销风险的研究还缺乏系统的理论体系和框架。虽然Miller的一体化跨国营销风险模型得到大多数学者的认同，但如何运用于零售企业还没有学者进行研究。

零售管理论文范文第3篇

1.长期目标。长期目标，也叫定位，是指为了在顾客心目中产生区别于竞争对手的零售商形象而设计和实施的促销。一般零售商会通过促销活动体现其在商品类别、价格，或者质量方面的差异，以达到细分目标顾客的目标。

2.短期目标。促销活动常见的一种短期目标可能包含如下几个方面的因素：第一，在一定的时期内，扩大营业额；第二，稳定既有顾客，并吸引新顾客，以提高来客数；第三，及时清理店内滞销存货，加速资金周转；第四，与竞争对手抗衡，以降低竞争对手各项促销活动对本店的影响。

二、零售促销的规划

1.设定目标。设定促销目标：可按下列目标来选定：顾客定位、提高销售额、提高毛利额、提高来客数、提高客单价、清理滞销商品、与竞争对手抗衡等。

2.确定预算。①边际分析法。边际经济法所依据的经济原则是：只要每花一元钱能创造大于一元钱的额外贡献，公司就应该增加促销支出。②目标任务法。零售商首先会确定一组促销目标，接着确定从事这些任务必要的成本之和就是促销预算。本论文由整理提供③销售百分比法。零售商采用来确保促销预算，方法是预测预算期内的销售额，然后根据事先定好的百分比确定预算。一般零售企业会根据商品的销售毛利来确定这个促销费用百分比，由于这种方法操作简便，所以被零售企业广泛任用。

3.分配预算。零售商决定有多少预算分配于具体促销元素、商品类别、地域等。一般情况下，零售商会把预算更多地分配到产出更大的商品类别或地区。

4.实施与评估促销效果。零售商按照促销计划通知各有关部门人员配合执行，促销结束后对照促销目标进行评估检查。一般情况下，零售商会分析促销活动的经济效果和社会效果，来评定促销活动的价值：

①经济效果。例如某零售企业是通过如下方式来评定其促销活动的效果：

在不进行促销的情况下，预计的正常利润C=A-B；

而通过举办促销活动所获得的销售利润Z=X-Y。

如果P=Z-C>0，则该促销活动具有一定的经济效果，P的数值越大，则经济效果越大。

如果P=Z-C<0，则该促销活动不具有经济效果，P的绝对数值越大，则经济损失越大。

②社会效果。由于促销活动，还涉及到零售企业的客户战略，并且促销活动具备一定的社会影响力。因此，不能简单地从经济效果来评定促销活动的效果。我们评定一个促销活动的社会效果，可以从如下各个方面考虑：第一，参加此促销活动的顾客数量Q第二，参加此促销活动的顾客对此次活动的肯定程度W。

Q、W的数值越高，则该促销活动的社会效果越明显。

三、零售促销的形式

1.营业推广。营业推广是零售商在商品销售过程中，为刺激消费者购买而采取的能给消费者带来直接利益的促销手段。主要有折扣优惠、奖励折扣、降价销售、代金券、优惠卡、会员折扣、限时促销等。

2.服务促销。服务促销是零售商以不断向消费者提供更多的适应消费者需要的劳务为手段，来扩大和促进商品销售的活动。主要有电视购物、电话购物、消闲夜市、物品寄存、商品质量鉴定、使用前培训、免费送货等。

3.文化促销。文化促销是零售商以各种文化为纽带，营造经营气氛，吸引消费者购买的促销活动。主要有联谊会、文化广场、企业文化研讨、画展、影展、文化艺术讲座等。

4.公关促销。公共促销是通过开展有效的公关活动，在社会和公众中树立良好的形象，达到扩大零售企业知名度，促进商品销售的目的。主要有标示宣传、慈善捐赠、义卖、信息报导等。

5.广告促销。广告促销是零售商利用广告媒体向社会公众传播其经营信息、促进商品销售的一种方式。主要有各种媒体广告、店面广告等。

6.人员促销。人员促销是零售商派出人员，向潜在的顾客介绍商品，劝说购买，以达到销售商品目的的一种促销手段。它是促销人员与消费者直接的面对面的沟通。主要有商品导购、销售展示、样品试用等。超级秘书网

四、零售促销的实施

成功的促销可以增加商场的销售、提高自身竞争力并削弱竞争对手，给商场带来喜人的回报；不恰当的促销也能降低商品的获利能力、增加消费者的价格敏感度，并可能带来顾客投诉等不利的情况。下面我们简要介绍一下促销活动应注意的问题：

1.促销人员方面。第一，门店相关人员必须都了解促销活动的起止时间、参与促销的商品，以及促销活动的具体内容，以备顾客询问；第二，门店服务人员必须保持良好的服务态度，并随时保持服装仪表的整洁，给顾客留下良好的印象；第三，各部门主管必须配合促销活动安排适当的出勤人数、班次、休假及用餐时间，以免影响购物高峰期间对顾客的服务。

2.促销商品方面。第一，促销商品必须有足够的库存，以免由于缺货造成顾客抱怨而丧失销售机会；第二，促销商品的标价必须正确，醒目，以方便顾客选购，并保证收银作业的顺利进行；第三，商品陈列位置必须正确且能够吸引人，如畅销商品应以排头货架，或者堆头，用大量的陈列来体现量感，以达到吸引消费者的目的；第四，新商品促销应搭配品尝或示范等方式，以吸引顾客消费，增强顾客购买信心；第五，促销商品应搭配关联性商品的陈列，以提高顾客对相关产品的购买率。

零售管理论文范文第4篇

二、强化政策管理。

1、加强现有的税收政策的贯彻执行力度，深化流转税管理。

2、完善减免税管理，严格执行相关减免规定，堵塞管理漏洞。

三、加强调研工作。做好增值税转型的调研和准备工作，积极应对流转税制改革。一要科学测算增值税转型改革税收收入的影响，按要求进行测算上报，为上级机关决策服务；二要加强对环境保护税收政策以及中部崛起税收鼓励政策的研究；三要清理、规范流转税优惠政策。

四、按照精细化的要求抓好日常管理。1、加强税源管理，重点是税源监控和对本地区重点税源的管理；2、加强增值税一般纳税人管理。首先，要加强对一般纳税人的认定管理，严格按照总局规定的标准认定一般纳税人，坚持“三约谈一核实”的要求,把好实地核查、领导审核关，同时做好一般纳税人核查、审批等环节的工作，将年审纳入到日常管理中来；3、巩固和提高金税工程增值税征管信息系统运行质量。强化考核，以考核促管理。责任落实到具体岗位具体责任人，如有重大事件发生要向分局金税工程领导小组及时书面报告情况，确保金税工程增值税征管信息系统运行质量在全市名列前矛。4、加强发票管理，在一般纳税人中大力推广防伪税控系统版普通发票使用，提高个体工商户发票使用率；五是完善增值税一般纳税人纳税申报“一窗式”管理。严格依照总局《增值税一般纳税人纳税申报“一窗式”管理操作规程》规范操作行为，积极探索，及时发现问题，解决问题，逐步完善“一窗式”管理模式。重点是做好其他抵扣凭证审核检查工作。

五、推进流转税信息化建设。

1、做好建立流转税工作平台的准备，根据分局实际向上级

提出流转税工作平台的各项需求的建议，确保明年九月份前完成；

2、进一步提高金税工程数据采集和传输质量；

3、积极推行“一机多票”系统，认真核实一般纳税人增值

税普通发票（不含商业零售）的用量，做好企业DOS版开票金税卡的更换工作；

4、协助技服单位搞好企业端开票系统升级培训工作；

5、做好前期准备，有计划的在增值税专用发票月认证量在100份以上的一般纳税人中推行“网上认证”工作。

（二）所得税管理

一、进一步加强企业所得税政策管理，做好税收政策的宣传、辅导和培训工作。

二、进一步加强企业所得税税源管理,进一步做好各项基础性工作。主要包括政策、税源、征收、减免税和资料管理五方面的内容。

（1）在政策管理上，做好所得税政策宣传、政策执行落实、政策执行情况检查三个环节的工作。

（2）在税源管理上搞好所得税税源册籍管理，抓好税源普查工作，掌握税源动态变化情况。

（3）在征收管理上，健全纳税申报、征收方式的确定到税款入库等一整套管理程序。

（4）在减免税管理上，做到“三个严格”，即严格执行政策、严格申报程序、严格按权限办理。

（5）完善资料管理。使资料管理贯穿于所得税规范管理的全过程，建立所得税纳税资料的收集、整理、传递、归档保管、反馈等制度。

三、根据税收管理精细化的要求，进一步搞好所得税规范管理。建立税源登记制度，加强部门配合，主动取得工商、国税部门支持，定期核对纳税人的登记资料，发现漏征漏管户应及时补办税务登记并纳入正常管理。并及时对企业的各项有效数据进行收集、整理、归类，并将这些资料进行适当数据处理。

四、严格加强对纳税人的收入管理，监督企业如实反映收入，严格按权责发生制原则确定收入的实现；

五、加强预征管理，根据纳税人的具体情况确定预缴的期限和金额，并严格按确定的金额预征企业所得税。

六、大力清理欠税，建立台账，逐户逐月落实收入进度和压欠情况

七、根据汇缴清缴改革要求，落实好20__年度企业所得税汇缴清缴工作，组织召开了一次由企业所得税纳税单位的财务负/:请记住我站域名/责人、办税人员参加的专门会议。安排布置二0__年度的汇算清缴工作。

八、进一步加强对纳税人的减免税、财产损失及税前扣除项目的审核报批，对按税收法规及有关规定需经税务机关审批后方执行的税前扣除项目，必须严格按照审批权限对照有关规定认真审查，未经税务机关批准的，一律进行纳税调整，不得税前扣除。做到及时调查核实，严把政策关口，严格报批程序。

（三）征收管理

一、以提高征管“六率”为主要目标，围绕“征管六率”分析、查补征管漏洞，加强税源的有效控管，不断提高分局征管质量，认真做好催报催缴工作，如实编报征管质量考核表。

二、加强与其他部门的信息交换与沟通，继续加大对辖区内漏征漏管户的清理，及时做好新办户的税务登记工作，及时、妥善地解决税收议，提高管辖争工作效率。

三、核实在册的税务登记户和注册登记户，及时发现和处理准备逃跑或已失踪纳税人，清理非正常户，追缴相关证件，并配合稽查部门追缴流失的税款。

四、认真做好个体税收的管理，积极探索科学的个体经营信息采集方式和公平、公正、先进的定税方法，完善电子定税管理办法， 及时调整行业参数水平。

五、结合实际推行经济、灵活、便利的多元化申报方式，做好同城办税各环节的协调工作，认真落实好下岗再就业个体经营者的税收优惠政策，公正执法，优质服务。

六、加强税收征管基础工作，继续完善税收管理员职能，提高征管工作的信息化水平，提高工作效率。

七、加强纳税服务。进一步改进服务手段，提高服务水平，把公开、公平、公正执法作为管理与服务的结合点，以优质的税收服务引导纳税人提高依法纳税的意识。

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零售管理论文范文第5篇

做好预测其实并不像听起来那么难。正确地运用成熟的预测技术能显著提高利润。具体来说，在规则指导下用统计学方法进行预测，并制定更为动态的企业全面规划，能够去除运营决策中的一些猜测因素，让预测的焦点重返优化盈利，而非等事情发生了再去"救火"。据GartnerGroup称，成功实施统一预测流程的企业至少可望获得10%的收入增长。

由于竞争对手和市场状况变化莫测，许多高层经理人对预测的准确性表示怀疑。但许多大型企业如通用电气和沃尔玛已经找到可靠的预测方法，并在整个企业范围加以运用。

走出预测的误区

首先要淘汰无效技术。有些企业使用非常复杂的模型，却没有适当地把企业的供应商和分销商网络考虑在内，从而使结果不可靠。

而在另一个极端，许多企业过分依赖销售人员和经理的意见来产生结果。证据显示，不管他们多么富有经验，这些人员的意见可能导致不确切的结果。因为他们往往：

混淆目标（希望）和预测（现实）；以为自己的个人判断比统计预测更可靠；预测结论为本职能部门服务，不信任其他部门的预测；高估营销攻势以及其他收入管理行动的效果。

不要依赖于公司单个部门的预测结论。例如，财务、制造和销售等职能部门可能各自独立地产生预测结论，但没有一个部门监控其他部门预测中的变动因素，并修正自身的预测结论以反映这些变动。

有这些问题的企业必须解决若干技术事项，才能创建可靠的财务预测。所需要的数据通常分布在多个系统中，如财务、生产、销售和供应链。在大多数企业中，获取所有这些数据几乎是一件无法完成的任务。但如果信息技术的构造能整合这些不同的系统，员工提取数据就会相对容易些。

许多企业还需要进而解决流程问题，这就要实施系统的、跨部门的预测方法。还应考虑企业政治和信任问题。

六种最佳预测实践

有些企业已经开始采取措施改善其预测能力。制造和零售领域的许多企业认识到，疏忽大意的预测标准导致了高库存和低利润。

为解决这个困扰各方的问题，一些制造商和零售商联合开发了一套标准，用于整个供应链规划和预测。贸易伙伴运用"协作规划、预测和补货"（CPFR），就共同的经营目标和措施达成一致，携手制定销售和运作计划，并通过电子化协作更新销售预测和补货计划。参与各方还运用标准方法收集供应商和顾客的意见，并采用标准数据格式产生销售预测结论。

采用CPFR的企业包括伊斯曼柯达、货物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凯马特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃尔玛。根据制造业咨询公司IndustryDirections的调查，采用CPFR标准的企业，其预测准确率提高了约20%。例如，沃尔玛的"网上零售链"系统向公司5,000多家供应商中的3,500家提供每周预测数据。这些数据让人观测到沃尔玛的零售活动，帮助供应商改进其预测，在正确的时机向零售商提品。然而，大多数企业对预测流程投资不力或者欠妥。

根据零售和其他行业公司的经验，现已出现由以下6种最佳预测实践组成的一套方法：

标准化输入

标准化预测方法

预测频率

限制偏向

测量绩效

采取协作式销售和运营规划

尽管情形各异，遵循这些实践的企业都将提高其预测能力。成功的原因远不只是购买最精巧的软件。收益来自于更好的数据、人员、流程和工具。

首先要标准化输入到销售预测流程中的信息。如果你的销售代表都遵守同样的规则对商机加以分类，预测模型每次就能基于相似的数据标准运行。

标准化就是要以统一的规则对销售机会加以分类。首先，你要界定销售周期的阶段。然后，界定需要取得什么样的进展才能进一步上升到下一阶段。最后，根据标准规则，确定签约的几率。总的来讲，输入的信息应该基于事实而非主观意见。

最普遍的预测方法是时间序列模型，它依据的是将当前情形跟过去类似阶段进行统计比较。它能让人们观察当前的活动，预见未来的结果。

有了时间序列模型，你可以根据以往预测的准确度或偏差度，对预测结论加以调整，使得当前的预测更为可靠。譬如，你在新的季度开始前5周作预测，你回顾以往季度开始前5周所做的预测，将预测结论跟实际结果比较，然后相应地调整新的预测结论。

认可数据而非直觉

许多企业拥有收集数据点并运行预测模型的应用软件。包括ERP和"供应链及需求规划"软件中的财务和预算模块。

时间序列模型最适合于短期预测。如果需要做中长期（即超过6个月）预测，时间序列方法就不能揭示出必须考虑的长期趋势。

大多数企业每季度或每个月产生预测结论。如果所要求的精确程度和回应速度较高，这样往往是不够的。在某些情况下，采用实时企业预测模型的公司每周就要做一次预测。你越早更新预测结论，就能越早知道哪些领域需要帮助，需要对生产层面做哪些调整，应该如何调整预算。

预测频率过低会导致预算和实际结果的严重脱节。当然，你不希望停顿业务，光做预测。但一般来说，预测频率越高，其结论就越准确。

尽管所有工具和研究显示相反的结果，许多商务人士仍认为自己的判断比成熟的统计技术更准确。这些偏向性难以预料，因为在不同的时间有不同人员参与预测流程。预测流程中混入个人偏向性，将削弱比较历史数据的意义。

最佳做法是限制个人主观预测。总的来说，要相信数据和统计模型而非直觉。如果你必须加入个人判断，也要等统计模型产生了预测结果之后，而不是在此之前。

要持续改进任何举措，绩效测定都是至关重要的，预测流程也不例外。你需要系统的方法来评审预测失误，不断改进自己公司的流程和模型。最佳途径是组建任务团队，评审以往的预测。最好由高层经理组成委员会，其使命是改善数据、流程和执行中的薄弱点。

有效实施预测流程

运用统一的输入信息和标准模型做出更好的预测后，协作性规划流程就要在全公司和所有供应商当中开始运作。该流程称为"销售与运营规划"（S&OP），通常每周进行一次，涵括所有主要经营领域。它将基线预测跟供应链限制、资源可利用性、营销-促销信息以及其他相关运营信息结合在一起。

结果就产生了整套供需计划和财务计划。这些计划用来平衡供需，处理需求薄弱领域，并利用各种机会。要确保所有经营领域都追求相同的目标。下面是实施有效预测流程的若干建议：

为当前运营树立基准。将自己的预测方法跟行业和其他公司的最佳实践相比较。对公司内部的预测人员做调查，然后将结果与行业调查作比较。

教育预测人员和用户。由于大多数商学院都不讲授预测，许多经理人不懂得预测。要在方法、程序和应用方面对经理人进行教育。针对改进的可能性，解释为何值得花时间去做。

组建跨职能任务团队。将中层预测人员和业务经理组成团队，调查企业的基准，然后确定期望的方法和成果。这种讨论会可以演化为常设任务团队，实施所需要的全企业变革。

评估数据质量。你的机会管理流程是全公司统一的吗？是否始终如一地在每个领域为每个产品捕捉信息？员工们是否及时利用系统，使数据达到高质量？你很可能会发现许多不一致，关键在于找出并解决这些不一致的地方。要让企业不同部门代表组成的控制委员会参与进来。

实施沟通流程。设计糟糕的流程可能导致预测者和使用者之间的裂痕。这是预测中常见的陷阱。要避免这样，必须确保仔细规划自己传达预测结论的流程。要确保预测者和使用者就数据的格式和数量达成一致意见。

重新设计公司规划流程。准确的预测应该成为公司规划流程的关键驱动力，而这要求大多数企业完全改变其规划方式。不应该只是每季度运用不同的假定，从各个领域推导出计划，计划应该更为动态，可依据预测的变化短期内进行调整。