项目管理的管理模式
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项目管理的管理模式范文第1篇
关键词：成组管理模式；工程项目管理；应用
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1成组管理模式
项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但实行项目群系统时，将带来团队人员相对稳定、管理经验成熟规范和模式化以及利于传承等更多益处。随着企业实施项目成组管理的趋势日益显著，针对各个实际应用领域的可操作性理论的研究意义愈显重要。
2 适合采用成组管理模式的工程项目群特点
对于每一个项目，企业既可以作为单个项目进行管理，也可以将其纳入到一个项目群组中实现项目成组管理。经过对项目群中各个项目的分析，企业加以权衡以下几方面因素之后可以决策是否采用项目成组管理模式。
地域因素：采用成组管理模式首先要考虑是否具有管理的可达性。例如X市Y区的20个项目由于都地处Y区范围内，全部项目所处区域的半径约二十多公里，项目之间的距离不远，具备实施成组管理的便利。
项目特点：X市Y区20个项目虽然分属于多个业主，但都以普通的市政基础设施和政府业务用房等为主，技术均为一般通用技术，不存在特大型、重点紧急、技术复杂、特殊设计要求等需单独管理的项目，大小项目搭配，相互之间互补和可借鉴之处比较多，组成项目群较为合适。
管理的特点：工程项目管理服务在现阶段具体形式如监理、代建等，从项目启动即开始介入，直至竣工验收和移交试运营后结束，具有跨越项目的全生命周期，前期、后期持续时间较长，各个项目均对人员配置要求高，配备人员的专业范围广，在单个项目核算上成本相对较高，各专业人员的参与具有阶段性、在项目的前后期工作负荷较低的特点。实施成组管理有利于人力资源的充分利用，并保持一个片区较为稳定的团队。
企业层面因素：企业希望各个项目的收益能达到最大化，因此为了更加合理地规划企业资源、最大程度地挖掘资源的使用价值，使各种资源能够发挥协同效应、产生协同经济，项目成组管理是一个途径。成组管理可以为企业实现保持管理团队的整体稳定性、提升团队凝聚力、技术经验互补、人员配备优化、节约成本、下放项目间协调工作等益处。
3成组管理模式的过程与特点
工程项目成组管理就是项目成组管理论在建设工程项目领域上的应用，是对现有的和将开展的一系列工程项目进行集群的一种管理框架。工程项目成组管理就是为了实现总体战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对工程项目群进行协同管理。使一系列工程项目管理变得更高效、更合理、更科学。[1]
工程项目成组管理主要包括工程项目群定义、工程项目群构建选择评价和项目成组管理实施三个方面。
工程项目群构建为了更加合理高效的管理好多个工程项目，通过对总体战略目标分解和对一系列工程项目的相互关系、风险等的属性的分析，将多个工程项目组合成一个或几个满足战略与约束的工程项目群，从而有利于多个项目计划的制定与实施，充分、高效的利用项目之间的资源，减少组织管理之间的冲突，提高项目管理的效率。
工程项目成组管理实施主要包括项目群进度、质量和成本的控制与协调，项目关键资源的调配与集成利用，各项目信息沟通管理，风险控制与管理以及项目群后评价等方面。项目成组管理流程示意如下：
图1项目成组管理流程
4成组管理模式的优势分析
项目成组管理的理论以项目管理为核心和基础，包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理在项目群占据相当重要的地位，是实现项目成组管理的关键。[2]
项目管理和项目成组管理相互联系，但又各有特征。项目成组管理侧重于组织的战略，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。
1）在单一项目管理时，组织的项目管理机构只关注于一个项目，项目经理即项目负责人，重点是项目内工作的控制，团队都围绕着这一个项目转，管理路径相对较短，只是一级管理。但当多项目管理时，项目管理机构的管理幅度扩大，组织的职能部门需要围着众多项目而转，项目群经理的重点变成是项目间的统筹安排以实现全局最优，项目群经理是所有项目的总负责人，下设具体项目负责人进行项目内工作的控制，管理路径相对延长，可能是两级管理或三级管理，团队成员不仅要有项目管理和技术方面的技能，还必须要有配合项目群经理进行统筹全局的能力。
2）在资源配置的变化上，在单一项目管理时，组织的所有资源都投入到该项目中去，只需考虑将资源使用最小化，不存在资源配置优化问题。但当组织在多个项目并发的情况下，就会涉及到不同项目之间在资金、设备、人力等资源的共享与竞争，多项目间的资源分配问题成为项目成组管理的焦点，组织需要资源利用率的最大化。在专家资源方面，单项目聘请的专家很难同时兼顾其他项目，项目间的交流不密切；项目成组管理模式下，可以利用较少数量的专家资源，实现兼顾多个项目，并且实现项目间的日常化的密切交流。
3）在变化管理和信息方面，在单一项目管理时，组织的内部沟通就是组织的职能部门内部及部门间的沟通，外部沟通就是组织的职能部门与外部单位的沟通，所有的信息流都是针对该项目的。但当多项目管理时，组织的沟通层次复杂化，信息量成倍增长，变化管理和信息沟通出现复杂化，在这种情况下，从战术和技术两个层面进行变化管理和应用项目群集成化的管理系统进行信息处理显得尤为重要。
5小结
综上所述，项目成组管理的根本目标是产生多项目管理的协同效应。项目成组管理是项目管理的高级阶段，仍然属于项目管理的范畴，项目成组管理不能否定项目管理，相反，有效的项目管理是项目成组管理成功实施的基础。离开了单个项目的成功实施，项目群的成功就成了“空中楼阁 ”。 [3]从以上分析对比可总结出，项目成组管理就是依据工程项目管理的特点，应用系统工程原理，综合考虑项目群中各个工程项目从启动到结束整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系、项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各项目之间的动态影响关系、项目间的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。
参考文献：
[1] 陈峰.工程项目群构建理论研究[D].华中科技大学,2006.5
项目管理的管理模式范文第2篇
【关键词】教研课题;管理;项目管理模式
随着教学科研工作的不断发展，科研课题项目也逐渐增多，项目管理模式作为主要管理形式，加强对其管理可以保证教研课题项目的顺利实施。
1项目管理模式
项目管理是一种特定的管理方法，最早产生于美国，它主要包含有以下几方面管理领域，不同的管理领域所对应的管理内容各不相同。整体管理：包含有综合计划、计划制定以及控制等内容;范围管理：主要包括有立项、范围定义、范围变化以及核实等内容;时间管理：主要包含有活动安排、活动时间估计以及时间控制等等;费用管理：主要包括有资源计划、费用估计、费用预算和控制等;质量管理：主要包括质量计划、质量控制以及质量确保等;人力资源管理：主要包括组织计划、人员招聘等等;信息管理：主要包括沟通计划、信息传输、实施报告等;风险管理：主要包括风险识别、风险估计以及风险控制等等;采购管理：主要包括采购计划、资源选择以及合同管理等等。
2教研课题管理和项目管理模式的相融合分析
项目管理是通过项目负责人和项目组织的共同协调，采用系统理论和方法来对项目的资源进行计划、组织、协调等，最终实现管理目标[1]。它具有目的性强、依赖性强以及独特性明显的优势，将其应用在教研课题管理中，可以促进教研课题的顺利实施。要实现两者的相融合，就需要对两者的共同点进行分析，而两者的共同点又是多方面的，下面从项目管理的特点入手，对两者的融合点进行简单分析。
2.1复杂性
项目管理的复杂性也是教研课题管理复杂性的一种体现，教研课题一般是涉及到多个部分的，需要运用到多种学科的知识来解决处理问题，在具体执行过程中会有很多不确定因素，这就需要将各种人员进行有机组织和协调，共同实施教研项目。
2.2创造性
教研课题管理的创造性特征是最为明显的，很多教研课题管理是专门针对于某一领域进行研究和探索的，在研究过程中会有一定的风险。
2.3专门的项目组织
教研课题在实施过程中会因为各方面因素影响而引发诸多问题，这些问题会贯穿在各个部门组织中，需要各个部门及时作出应对策略，但是，传统的部门组织形式很难满足横向协调性需求，这就需要构建一个专门的以专一任务为核心的决策体系。
2.4课题负责人的协调作用
和项目管理模式一样，教研课题管理也需要充分发挥课题负责人的作用，课题负责人需要对课题研究的内容、实施及控制等有了解掌握，能够综合各种不同专业观点来思考和解决问题，减少课题实施过程中的阻碍[2]。
3教研课题管理中项目管理模式的应用效果
项目管理注重的是一个过程，将项目管的内容进行细化，通过计划、组织、控制等手段来实现项目目标，这些都是在教研课题中应用需要强化的方面。
首先，项目管理模式的应用可以改善教研课题的实施强开。从进度计划角度来讲，项目管理采用的是网络图来对各个活动的进度和相互间关系进行表达，从而明确关键任务和关键路径，以实现在最短时间内完成科研任务。成本管理在教研课题管理中的应用可以使预算编制进一步细化，提升科学性，避免不必要的资本支出和浪费;质量管理和风险管理等内容的应用可以保证课题顺利实施，改善完成情况。
其次，项目管理模式的应用可以提高信息沟通质量。在引入项目管理模式后，可以进一步强化教研课题实施过程中的信息收集、信息积累和信息交流，实现信息传递的及时性，高效的管理模式一方面可以增强内部部门间信息交流的时效性，另一方面也有利于教研课题组和资助方、上级部门之间进行良好的信息交流和传递，从而确保教研课题管理的效果。项目管理组织结构在教研课题管理中的应用，则可以给不同学科研究者之间提供更多的交流机会和交流途径，这对教研创新是十分有利的[3]。除此之外，项目管理模式的引入还可以对现有教研课题管理理念起到更新作用，改变旧的管理理念，从意识上带动实际实施的创新优化，推进教研管理人才的培养进度。
4总结
随着教研课题项目的增多，教研课题管理的要求逐渐提高，它的核心是努力营造一种鼓励创造、积极探索的研究氛围，在这种氛围影响下，可以最大限度的发挥科研人员的潜能，使其全身心投入到教研课题研究工作中。将项目管理模式应用在教研课题管理中，实现两者的有机融合，可以大大改善教研课题管理效果，促进教研课题项目的顺利实施，最终提高教研课题管理的整体水平。
参考文献：
[1]王瑶.高校教研项目管理模式的研究与实践[J].动动画世界・教育技术研究，2012，（8）：124.
项目管理的管理模式范文第3篇
关键词：BT项目 融资建设 项目管理
一、BT项目的概念分析
BT的英文简称是Build-Transfer（建设―转让）是指项目管理单位承包方出资进行建设，建设验收后再移交给项目业主。BT是BOT的一种演变，BOT是对Build-Own-Transfer（建设―拥有―转让）和Build-Operate-Transfer（建设―经营―转让）形式的缩写。而BT是BOT的一种历史演变。目前对BT项目的概念理解为，政府利用合理的招标渠道，利用引入社会资金从事政府项目基础设施建设，项目或设施竣工后，依据双方签署的一系列法律文本，由政府回购建设项目的产权和相关权益。
直白地说，BT项目就是一种“交钥匙工程”，社会投资人投资、建设，根据政府招标文件的要求，社会资金投资方（项目总承包方）组织项目立项、组织建设，保证项目工程质量，项目竣工后，政府再回购，俗称“交钥匙”。项目转让过程中，政府方将根据中介部门核定的项目投资额、市场公允价格，支付建设方项目转让总价款。
二、BT项目的选择与项目管理
并非所有的政府建设项目都选择BT项目管理模式，对于非房产企业项目而言，同样可以采用BT模式。因此，在选择BT项目方面，显得尤为重要。
1.BT项目选择的针对性
目前，中国热点、焦点的经济问题莫过于房价，在全国多地大力推进城市化建设的进程中，商品房建设规模、商品房价一路高歌。但城市规模的扩大，不但体现在房地产开发商建设的大量商品房。同时反应了系统的城市建设工程中，所涉及房地产开发、城市路网、供水管线，供暖管线等城市配套问题。这些问题体现在建设领域，表现为规模可观的建设项目。初涉BT模式的社会资本，国外资金，通常倾向于选择政府投资的工程，，这些项目投资风险小一点，回报周期短，如市政工程、产业楼宇、民生工程。很多房地产公司选择承建政府招商引资项目所需的办公楼宇，或者大型拆迁安置小区。这些项目都是由政府规划、立项建设，关乎一个行政区域的发展战略或民生工程。这些项目建成后，不会长时间由社会资本管理掌握。
BT项目在建设前期已经明确项目建成后的使用方或管理方，很多项目在选址方面连基本的三通一平尚未完成，有些甚至手续还在办理之中。因此，对于BT项目转让合同的拟定提出了较高的要求。不仅要考虑定价定量、约定工期、工程质量等必备因素。BT合同同样应充分考虑财务成本和各种费用的组成，费用包括工程造价、管理费用、风险费用、国家税收等。
前期调研和项目框算是BT项目选择的首要条件。首先应对项目选址作充分的勘察和调研，在了解建设项目前期地质状况勘察、“三通一平”基础设施进展情况等问题之后，充分了解项目建设定价定量、建设周期等要素，材料设备风险同样需要足够重视。与竣工项目转让不同，BT在建项目存在大量不可预测因素，因此在项目选择方面，无论是发包方、承包方都需要充分考虑风险因素。BT项目通常政府是发包方，因此土地的平整， “三通一平”及其它基础配套，如供电、供水、燃气等等项目需要政府相关部门提供一定的行政配合。在合同细则中，充分保证建设项目按质保期的进行。BT项目工程转让价格方面也需要根据具体实施时的市场行情，中介部门的独立评估确定交易价格，能有效地规避部分风险。
BT项目的资金支付约定，是BT项目转让协议中的一项重要内容。政府部门采用BT模式筹建相关工程，其核心财务目的是缓解政府部门过多工程开建而造成的财务压力，过多依赖政府扶持资金的做法显然是一个风险投资的行为。因此，企业在选择BT项目时，除了保证企业自身拥有足够额度的周转资金外，同时具有较宽的融资渠道、贷款渠道。并与发包方签署具体的资金返还条件与资金拨付周期。BT项目的合同条款通常是依据项目实施而约定的，均在双方可控范围内，一个深谙经营之道的总承包公司对资金流的掌控应该不是一个较难的问题。
2.BT项目的管理
BT项目选定以后，通常经过招标并签署BT项目合同，总承包公司从财力、人力等方面入手着手组建项目的实施和项目的开展。前期工作包括建设立项、固定资产投资额度审核、土地手续办理、建设规划项目报批，在组织施工的同时充分考虑项目移交中可能存在的问题。
第一步，成立项目建设领导小组。项目领导小组应进行具体的分工，不仅包括现场的BT项目班子，负责转包部分工程，同时应派专人负责施工方内部协调沟通，并及时了解各政府行政部门的审批业务流程，避免与政府沟通环节中的疏忽，而致使工期不必要的延长。
第二步，制定缜密的BT项目推进计划。计划制定不仅包括各种外部不利因素、潜在风险，而且要有及早制定应急处理预案。毕竟项目组规划的很多问题存在不可预见因素，应提前介入，未雨绸缪。
第三，及早与政府建筑行政管理主要部门的工作流程、审批程序。在审批手续环节耽误误工期，而增加财务成本、管理成本，对于整个项目的进展是一个不应有环节。很多成熟的BT项目总承包企业，通常派专人负责办理各种相关立项、报审手续。
第四，总承包企业在办理分包手续时，依据现有建筑法的规定，公开招标，应编制标书，与项目所在地的建设工程招标中心联系，依法公开进行招投标工作。公开招标标书设定的条件应与BT合同约定的要求一致，在分包约定的条件上，相对于合同应提出更高的标准和要求，以减少BT合同违约风险。
第五，严格约定各分包商或者供应商的项目服务，对各分包商的管理是一个综合性的课题。一般情况下，一个BT 项目，几十家单位共同施工实施，总承包企业在最大程度的优化施工顺序和流程的基础上，尽量减少分包商、分包商与供应商之间，分包商与BT公司之间的产生的环节协调误差而产生的各种矛盾，而延误工期或影响工程质量。
三、BT项目的资金管理
BT项目的关键是资金的筹措和使用，首先要求BT公司自身强有力的现金流外，BT公司需存在多方融资渠道。在基础管理环节，需要BT项目承包公司，首先做好项目预算管理，对于各项资金的回笼、周转制定一个明晰的计划，预算管理的好处是实现专款专用。
合理利用BT合同，获取在建工程权益最大化，如可以根据BT合同抵押贷款，也是解决资金周转一个重要环节。甚至可以通过分包商垫付款的方式环节总承包商的压力。如果BT合同实物方面可以分期返还，或者可以分期交付项目，有利于提前盘活资产，对现金流是一种有效的补给方式。
根据工程实施计划对资金使用制定详细的资金使用途径，资金使用周密计划、合理调配。建立应急预案，避免建设方因资金短缺而拖长工程的建设周期。
选择二级分包商、供应商时注重选择实力强、信誉好、资金雄厚企业，适当延长应付款的周期。在保持资金总量不变的情况下，拉长资金链，同时确保资金链的安全运行。
简而言之，随着我国城市化进程的推进，融资模式的多元化发展势在必行。加强BT模式在工程建设中的应用研究，借鉴国际先进经验和做法，以思维创新带动思路创新，积极开拓融资的新渠道，促进政府融资体制改革，有效利用社会资金满足基础设施建设和社会发展的需要。
参考文献：
[1]程杰、施卫东.《BT项目管理之道》《施工企业管理》.2010年05期.
项目管理的管理模式范文第4篇
【关键词】中小企业;项目管理模式;企业管理
0.引言
中小企业是我国市场经济体制的微观基础，是深化改革的主要推动力量。在我国，大多数中小企业贴近市场，贴近用户，活跃在市场竞争较为激烈的领域，企业生存发展的环境也相对动荡多变。所有这些外在要求使得企业需具备强大的应变能力，来增加柔性并迅速响应市场机会。而这些特征，正是所谓项目的本质特征。相对大企业而言，中小企业改革成本低，操作便利、新机制引入快，因此在中小企业的优化升级中，可学习借鉴项目管理的管理模式方法。
1.中小型企业管理中普遍存在的问题
1.1战略思维短视
对于中小企业来说，战略的正确与否直接关系到企业未来的发展方向和生存潜质。目前部分中小企业将战略定位在生产管理上，忽视了研发和营销的管理。这种战略并不适合当前市场经济下中小企业的发展，因为技术的不断更新关系到企业的生存，产品的销售并获利是企业的最终目的。
1.2管理模式不科学
中小企业中很大一部分属于个体、私营性质，常有企业领导者集权严重的现象，且因缺少一套适合于企业的组织结构以及经济管理的理论方法不当而导致的职责不分，越权行事；经济管理较混乱，财会信息有失真现象等问题较普遍。
1.3成本管理粗放
成本和费用管理问题是企业强化内部管理的关键。企业由于缺少成本核算的环节或成本核算不实、事后算账的行为可能会导致中小企业产品定价不准，成本费用过高，削弱市场竞争力。
2.中小型企业管理与项目管理的比较
中小型企业管理的关键在于如何能有效地组织运用和管理资源，在质量效率和成本上获得竞争优势；而项目管理是依照项目的需要，在给定的资源约束下，以人为主体，对投入项目的人机料法环进行优化组合，对进度、质量、成本、等目标进行综合管理控制，以达成项目所期望的多个目标。这与中小企业开展升级的目标、内容和要求是一致的。
项目管理与传统的企业管理相比，最大的特点在于项目管理注重综合性管理，跨越部门的界限。中小型企业与大型企业不同，其层级关系不甚明显，部门之间的关系较为密切，在这一点上，相比于大型企业管理而言，中小企业的管理更趋近与项目管理。而项目管理的管理方法日趋完善，但大部分中小型企业还未形成系统的管理方法。
以上描述为其借鉴项目的管理模式成为可能。
3.中小企业管理中借鉴项目管理的模式，以解决其管理中存在的问题
企业是一个复杂动态开放的系统，有效的借鉴项目管理模式必须能根据企业战略要求，整合企业范围内的所有经营管理活动，从企业整体发展角度出发，分析、识别、评价其面对的所有活动并实施相应的管理策略。且应以管理目标的实现为核心，以系统方法、管理组织为其支持要素。
3.1目标管理
针对中小企业战略目标制定中存在的不足，可借鉴项目管理中目标管理模式，建立企业经营战略目标系统，包括战略目标和多个子目标，目标因素之和应完整的反映上层系统，并体现企业相关者对企业的要求；各目标间应平衡资源，不可偏废。因此，企业的经营管理目标应是结构分明，并具完整性和均衡性。参见图3.1
图3.1企业战略目标系统
3.2组织管理
中小型企业在创业初期，因其规模和可调配的资源有限，且通常以企业项目任务为导向，可借鉴项目管理中矩阵式的组织方式，便于将资源综合协调利用，并及时对客户的要求做出反应。且这种结构打破了中小企业传统的以权力为中心的管理模式，用分权、合作、民主代替集权领导，有利于企业内部的统一指挥、协调管理，并能从根本上扩大企业内部的改革创新的途径。且由于中小企业自身的特点致其团队感更强，可避免因矩阵式结构而产生的内部协调沟通等问题。
3.3成本管理
计量方法：开展成本计划工作，将计划成本逐层分解，将各种材料的消耗，机械设备的损耗程度，工作效率的高低和劳动组织水平等在经济成本中反映出来，便于累积企业成本管理的数据，并可作为落实责任制的依据。
绩效分析：用挣值法分析绩效，参见图3.2。
图3.2挣值评价曲线图
其中，ACWP表示实际开支，BCWS表示计划完成工作的预算，BCWP表示实际完成工作的预算，SV表示进度偏差，CV表示费用偏差。挣值分析法通过分析以上几个参数，达到加强成本控制，有效监管企业各项工作绩效的目的。
3.4质量管理
在企业产品研发和日常管理中引入项目全面质量管理的控制方法，以打破中小企业发展步伐停滞不前的现状。企业中工作进展的不同时期、不同阶段、质量控制的对象和重点不同，这需要在工作过程中加以识别和选择。将质量控制的对象与事先制定的标（下转第30页）（上接第106页）准相比较，分析产生偏差的原因并采取相应的对策。以上过程用PDCA循环加以控制。通过检查，将遗留问题送入下一个循环为其提供数据资料。通过循环，企业将向着既定的目标持续发展提升。
4.结语
项目管理是一个系统工程，它是管理技术与具体项目过程相结合的产物，既是管理技术，又是一种应用技术。在中小企业中借鉴项目管理的模式，使企业更注重人的因素、客户、柔性、变革。但在中小企业中应用项目管理的模式需要一个逐步完善的过程，应在实践中不断积累和总结，根据中小企业自身的业务领域，灵活地运用项目管理技术，才能产生巨大的经济与管理效益。
尽管我国众多中小企业尚未采用这种做法，但在许多企业中推行项目管理模式具有良好的基础条件，目前又在积极探索建立企业层面的项目管理应用体系，整体的管理模式或将出现较大转变。■
【参考文献】
［1］乌云娜,陈文君.工程项目管理［M］电子工业出版社.
［2］陈玉霞.我国中小企业管理中存在的问题及对策［J］.中国商贸.2010 (03).
项目管理的管理模式范文第5篇
随着我国市场经济体制的不断发展，我国高校的办学规模也在不断拓展，日益扩张的招生人数，使得我国传统的精英教育阶段进入了大众化教育阶段。高校后勤是高校的重要组成部分，高校后勤工作的好坏直接影响到了师生的身心健康和人才培养的质量。随着师生生活质量的提高及生活需求的多样化，传统的高校后勤工作已无法满足广大师生工作生活的需要，我国高校的后勤改革拉开了序幕。
二、我国高校后勤管理的现状及问题
第一，行政隶属模式，是一种传统的高校后勤运作模式，以行政管理为主。其缺点是这种模式校企不分，某些权力人物实行“统、包、管”的管理，造成人力、物力的浪费，后勤缺乏自主性，存在“等、靠、要”的现象，运行效率低，难以提升对广大师生的后勤服务质量。
第二，甲乙方管理模式，以合同的形式为高校提供后勤服务，后勤内部实现企业化管理，将行政管理与经营实体分离，成立后勤管理处代表学校甲方履行协议，后勤公司代表实体企业乙方实行自主经营。缺点是虽然在形式上实现了高校和后勤企业的分离，但实际上，高校与后勤的关系相互交织，难以明确区分，一旦发生利益冲突，就容易造成管理上的混乱。
第三，法人实体模式。这种模式将后勤实体与学校摆在平等的法律地位层面，真正实现了企业化经营。这种模式的缺点是，高校后勤不管是成为独资公司还是合资公司，公司可能会为了追求利益的最大化，而忽视社会责任，而高校后勤是要求公司承担社会责任的。
第四，校企合作模式，是指学校将后勤部门作为一种资源，让社会力量参与经营后勤，利用市场竞争机制来监督后勤服务。社会企业通过多种方式进行后勤管理，建立了一种投资主体多元化的混合所有制企业。这一模式缺点是企业往往为了实现利益的最大化而做出一些不利于高校稳定发展的举措。
第五，校际联合模式，是指有些高校商议一起组建集团公司，一起承担投资费用，统一筹划后勤服务，优化资源配置，实现资源共享。这一模式缺点是各校对师生的后勤服务要求有所不同，加上目前还没有相关的行业标准出台，很容易引起高校间的矛盾。
三、项目化管理模式的优越性
1.项目化管理的含义
所谓项目化管理，“就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理沦，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标”。
2.项目化管理的先进性
首先，项目化管理的组织具有科学性。依据项目的管理流程，建立起完善的组织机构，集人力、物力、财力为一体，以高效率的运行机制来完成项目的目标体系。其次，项目化管理的计划实行最优化。按照项目管理的相关知识，来实现项目的优化设计，完善决策实施方案，设计变化对策，使项目的实施过程一直按照目标要求的方向不断进展。第三，项目化管理的控制实现有效化。项目实施的工期、资金、标准及风险都要有效地控制在预期范围之内，要实现项目的这些目标，就需要不断调整项目的动态、信息反馈情况和监督检查信息等。
相对于其他的管理科学，项目化管理具有如下特点：第一，项目化管理具有普遍性，项目管理已经普遍应用于我们的社会、经济和生产领域，通过项目的方式产生了我们现有的各种物质、文化成果。第二，项目化管理具有独特性，项目管理与一般的生产管理、行政管理不同，它有其独特的管理对象、管理方式与管理活动。第三，项目化管理具有综合性，相对于一般管理的专门性而言，项目管理强调管理的综合性，也就是集成管理，确保各项工作能够互相协调、配合。
项目管理与企业管理有其共性，他们都是采用了管理学科中理论和实践，都参与制定和实施决策。项目管理与企业管理又有其差异，企业管理的工作具有阶段性和继承性，通常是循环的；而项目管理是一次性的，它对任何项目都是一个独立管理的过程，它的项目目标、项目计划、项目控制手段都是一次性的。
四、项目化管理模式在高校后勤管理中的实施策略
1.提高对项目化管理模式的认识
高校后勤工作中实施项目化管理的首要前提是要正确理解项目化管理模式对高校后勤改革的作用。首先，管理者要在实施高校后勤改革之前对项目化管理有充分的了解。项目化管理是一项新生事物，很多人对它比较陌生，实行高校后勤项目化管理是一个新的尝试和探索，摸着石头过河，目前还缺乏成熟的案例可供参考。所以，在进行高校后勤改革之前，管理者要结合学校后勤工作中的实际情况，进行深入研究，要正确理解项目化管理的内涵。其次，还要加强对项目化管理的宣传力度。很多管理者不敢尝试新鲜事物，依赖于传统的管理模式，那是因为他们还不够了解项目化管理的先进性。所以，高校应多宣传项目化管理模式的优越性，让大家明白高校后勤进行项目化管理是怎么一回事，它相对于传统的组织管理有什么好处，当大家都充分了解和接受项目化管理之后，再实施改革就会减少很多的阻力，也能提高高校后勤管理者对高校后勤项目化管理的参与度和积极性。
2.组织管理和项目管理相结合
将项目化管理理念与高校后勤管理相融合，并在各组织进行项目化管理活动，增强项目化管理在高校后勤部门的运用。将那些重复性较强的工作和类似的活动进行划分，通过现代企业的管理手段进行管理，把一次性的工作和任务运用项目的管理方法进行管理，提高工作效率，完成工作目标。此时，项目管理不仅仅只是一种管理的手段，而是组织管理中不可缺少的一个环节。高校后勤项目化管理，其中心思想是把组织管理与项目管理相融合，发挥各自的优势，完成组织的发展目标。
3.经济效益与社会效益相结合
高等学校是公益部门，高等教育具有公益性质，所以高校后勤也有公益属性。高校后勤不管怎样改革与创新，都要坚持几个原则：第一，坚持高校后勤管理有利于保证高校持续、稳定发展的原则，要有利于减轻学校负担，提高学校办学效益，提高高校后勤的管理水平和服务质量。第二，坚持管理育人的原则，始终坚持为了师生服务的方向。第三，坚持完善思想政治工作在高校后勤管理中的应用，加强服务制度的建设，加大对偏远地区学生的扶持力度。所以，高校后勤项目化管理必须要坚持经济效益和社会效益相结合的原则，社会效益放在首位，兼顾经济效益。要正确平衡好高校教育方向和社会主义市场经济规律的关系，处理好高校后勤项目化改革与高校后勤收费的关系，避免在高校后勤项目化改革中出现一切“向钱看”的现象，防止企业因利益的诱惑而忽视了高校后勤的服务、教育功能。
4.过程管理和目标管理相结合
进行高效后勤项目化管理，其目标是为了满足广大师生的消费需求，提升后勤部门的服务质量；而这一目标的实现途径是将过程管理与目标管理互相结合，实现优势互补。实现高校的可持续发展，是高校后勤工作的总体目标。高校后勤项目化管理，是指将高校的总体目标细分为多个后勤项目目标，再一一完成高校后勤项目目标。后勤项目化管理包括项目的进度、质量和费用等，其基本要求是实现过程管理和目标管理的相结合，通过后勤的目标管理来引导过程管理，再通过过程管理来实现目标管理，两者相辅相成，缺一不可。
5.高校整体改革与后勤改革相结合
高校后勤工作的改革是高校整体改革的重要部分，是局部与整体的关系。高校后勤项目化改革的步调要与整体高校改革及整个高等教育改革的步调一致，正确处理好其中的关系，避免出现内部矛盾。如果高校后勤项目化的管理模式背离了大的宗旨，改革项目将难以实施下去，即使再好的改革模式也可能中途夭折。所以，高校后勤改革要与高校整体改革相结合。
