企业核心竞争力分析

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企业核心竞争力分析范文第1篇

企业作为一种资源配置方式，其核心竞争力的大小无疑和企业所拥有的各种资源的性质和数量密切相关。企业所拥有的资源的数量则直接涉及到企业规模的大小，而企业规模的大小对于企业的生产成本的高低、市场权力的大小、融资的难易、组织结构的构造和战略的选择等，均具有重要影响。当企业身处规模经济明显的行业时，企业会倾向于采用水平一体化战略，以实现规模的扩张。因为，规模的扩张可能给企业带来诸多的好处：①有助于企业降低生产的平均成本，然后降低产品的销售价格，打价格战，从而窃取对手企业的生意。这正是边克尔?波特的成本领先战略的基本要义。其成功的实施要求消费者对企业的产品富有价格弹性，且对于企业难以模仿企业的降价行为。否则，成本领先战略可能陷企业于两败俱伤的囚犯的困境中。②有助于企业率先饱和市场，获取先动者优势。在市场容量有限而企业的最小有效规模又偏大的情况下，企业间这种基于时间的竞争尤其具有战略意义。③有助于企业获取市场权力，从而获得超额垄断利润。④有助于改善企业的外部融资条件。因为，信息的不对称、融资中的规模不经济、经营的不确定性和高倒闭率、可用于抵押担保的资产不足等，均可能增加小企业从银行间接融资的困难，甚至导致小企业不能在最佳时限内获得资金，而坐失良机。大企业的情况则刚好和小企业的相反。但是，企业的规模并非越大越好。第一，过大的规模可能导致规模不经济。第二，规模经济是一个纯成本的概念，而非一个经济效益的概念。这意味着，实现了规模经济的企业，不一定能够实现利润的最大化，甚至可能亏本。因此，正如施蒂格勒所说：“所有关于规模经济的判断，通常都要立足于检验其生存能力的基础上，或至少要以其生存能力来证实之”。这也就是说，企业的最优规模适用市场生存标准。一般而言，当企业身处最小有效规模相对于其可支配资源偏大的行业时，宜制定和执行“一个企业一种产品”的战略，而当企业身处规模经济不明显甚至规模报酬递减的行业时，企业在其资源许可的情况下，可考虑采用“一个企业多种产品”的战略，以得范围经济、降低企业的投资风险、进入高利行业等好处。应当注意的是，新的敏捷制造技术可以使企业充分利用范围经济之利，而相应降低了规模经济的重要性，从而使企业能够以大规模生产的低成本，去小批量地生产个性化产品，而实现根据顾客的个性化需求进行生产的定制化。

二、企业核心竞争力的制度视角

制度作为约束人们行为的规则，不管是正式的制度还是非正式的制度，在很大程度上决定着人们的行为模式，从而也决定着企业的绩效。一般而言，好的制度对企业的核心竞争力有倍增效应，而坏的制度对企业的核心竞争力有倍减效应。因此，可以毫不夸张地说，企业间的竞争在很大程度上可看成是企业制度的竞争。然而，企业的制度有两个层次，一是产权制度，二是组织制度。企业的产权制度就是要以各种委托――合约界定，什么人将从企业的财产权利中获益和如何获益，什么人将承担企业的财产责任和如何承担企业的财产责任，其核心则是企业剩余索取权的安排。重要的是，主要由于人的理性的有限性和人们的利己行为尤其是其中的机会主义行为的普遍性，作为合约的企业的产权制度必然具有不完全性、外部性和动态性等特征。不完全性意味着企业的一些财产权利由于未得明确的界定而处在巴泽尔意义上的“公共领域”。而这必然鼓励人们为此而展开无序的竞争，其结果是造成企业的组织租金的耗散。外部性意味着企业的财产权利与财产责任不对称的情况可能发生在企业的每一个利益相关者身上。结果，有些人不能从其增进企业利益的行为中充分受益，而另一些人损害了企业利益却得不到应有的惩罚。动态意味着企业财产的名义权利、实际权利及其相互关系具有因时而变的性质。企业的组织结构可以看成是由企业的产权制度所决定的企业资源的配置。企业的产权制度与企业的组织结构两者间的关系恰似内容与形式的关系：内容决定形式，而形式对内容有重要的反作用：一种内容可以有多种表现形式，而一种形式可以表现多种内容，但特定的内容在特定的条件下必有一种最佳的表现形式。因此，企业制度的构造应当遵循因时间、条件、环境而变的权变的原则，努力避免因把在某个时期或某个企业成功的制度简单地用之于另一时期或企业而给企业带来灾难性后果。尽管如此，企业制度的构造还是存在一些具有普适性的效率原则：即资本雇佣劳动的原则，风险制造者与风险承担者相对应的原则，权力与能力相对称的原则。

三、企业核心竞争力的环境视角

代表人物是美国的战略专家迈克尔?波特教授，主要体现在其著名的五力模型和钻石模型中。波特的五力模型强调，对企业竞争力有战略意义的五种行业因素分别为竞争对手的竞争、新进入者的威胁、来自替代品的威胁、客户的谈判力和供应商的谈判力。波特的钻石模型实际上是要揭示影响一国企业的国际竞争力的环境因素，与他的五力模型比较，这是一种宏观环境分析。其目的是要“分析国家如何在特定领域建立竞争优势”，或回答“为什么一国企业能够在特定产业胜过它的国外对手”，而其“真正要探讨的是环境对一个企业的竞争优势的长期影响”波特的钻石模型是一个由生产要素、需求条件、相关与支持产业、企业的战略、机会、政府等六大因素所构成的一个分析模式。他强调：第一，在大多数行业初级生产要素的重要性已经明显降低。所以，要获取以独特的产品或技术为基础的竞争优势，企业就必须借助于常常是融合在一个公司的产品设计和发展过程中的高级生产要素。第二，应当从市场的性质、大小、成长率和国内市场需求转换为国际市场需求的能力等方面，去把握市场对企业核心竞争力的影响。第三，供应商的竞争优势可以通过“由上而下”的扩散过程，促成企业的竞争优势；而相关产业内的企业的竞争优势可以通过“提升效应”，促成企业的竞争优势。第四，一国的民族文化对企业管理模式从而企业的核心竞争力具有重要影响，而强大的国内竞争对手对于激发企业的创新从而发展其国际竞争力必不可少。第五，机会在国家获取产业成功中扮演着非常重要的角色，而国家必须依靠具有创新精神的企业家，才能抓住稍纵即逝的机会。因此，国家竞争优势的核心是企业家和发明。

四、企业核心竞争力的本质

通过对以上三大流派核心竞争力概念的分析，可以看到，无论是从资源角度，还是从制度角度，环境角度去理解企业的核心竞争力，具有很强的互补性、兼容性。由于不同研究者的视角不同，对企业核心竞争力做出了各自独立的解释，分别通过突出强调企业某种能力或某几种能力的作用来说明企业之所以获取竞争优势的原因。本文在综合以上分析的基础上，对企业核心竞争力概念作出如下界定：

企业核心竞争力分析范文第2篇

关键词：中小企业；核心竞争力；培育

我国中小企业的数量已达3980万户，占我国企业总数的95％以上，提供了75％就业位置，对GDP的贡献率达51％，税收占到全国的43.2％。中小企业在保证我国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。中小企业已经成为支撑国家经济增长、推动未来经济腾飞的一支举足轻重的力量。中小企业的发展水平直接标志着一个国家经济发展的潜力与活力。如何利用加入WTO的机遇，积极研究我国中小企业如何提高其竞争优势、打造长寿型中小企业是当务之急。

一、核心竞争力与中小企业

1．核心竞争力及其特征。

企业核心竞争力最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。核心竞争力是指在特定行业的竞争所必须具备的关键能力。它代表一个企业的集体智能。

核心竞争能力具有以下特征：（1）价值性。能为顾客带来长期的关键性利益，核心竞争能力有利于企业效率的提高，能为企业创造长期的竞争主动权，能为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。核心竞争能力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，它不仅包含了企业独特的技术、技能、操作技巧和诀窍等，还包含了企业独特的管理文化等特征。因此，它是企业不易仿制、难以买卖、能持久拥有的稀缺性的战略性资源。（3）一体性。核心竞争能力与特定的企业相伴而生，与企业的初始要素投入、追加要素投入以及企业的发展经历密切相关，它存在于员工的身心、企业的战略规划、组织结构和企业文化之中，因而它难以从企业主体中分离出来，更无法完全进行市场交易。一旦拥有会具有较强的稳定性，同竞争对手形成质的差别。（4）延伸性。核心竞争能力具有很强的产品延伸性，能为企业进入广阔的市场提供多种核心产品等潜在机会，企业一旦建立起自己的核心能力，便可将其组合到不同的相关创新之中，构筑起新的创造与发展基础，促进企业持续发展的势头。（5）发展性。核心竞争能力虽然具有相对的稳定性，但它又总是与一定时期的产业动态、竞争战略、管理模式及企业资源等变量高度相关的，随着这些因素的变化，核心竞争能力的动态发展与演变也是必然的，以前的核心竞争能力可能演变为一般的企业能力。

2．中小企业竞争力现状分析及培育核心竞争力的重要性。

中小企业，是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。

经过20多年的改革开放，我国的中小企业已经有了飞速的发展，在市场经济体制日益完善的今天，产品的买方市场已逐步形成。“入世”后，我国与世界各国、各地区的经贸关系发展进入一个崭新的阶段，中小企业更直接面临与发达国家企业的竞争。廉价的人力资源没有了，人才自由流动了，并且按市场价值计付报酬。随着社会的发展及人们生活水平的提高，人们开始追求高品质的生活，工人不愿意一天工作十几个小时，劳动力的成本也将随之提高。由于历史的原因，我国多数中小企业还存在着设备陈旧、技术落后、产品科技含量低、缺乏市场竞争力等问题。改革开放多年来，老一套经营思想、旧的生产管理方式仍然束缚着企业的发展。

当前中小企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在：

中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式，许多中小企业既没有核心经营理念，也无明确的战略意图，导致经营方向迷失，经营领域模糊。

很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下，就盲目实施多元化经营，资源分散在多个业务领域，损害了对核心竞争力的培养，甚至有些企业把原有的优势都丧失了。

研发投入不足，技术创新能力较差。研发投入的严重不足阻碍了中小企业进行技术改进和创新，导致企业成长发展后劲差，制约了企业的进一步发展壮大。

大多数中小企业的管理落后，尤其是战略管理、人力资源管理、成本管理、质量管理等方面，很难适应全球化的国际激烈竞争。管理制度不适应市场经济要求，组织结构不合理，经营机制不活，是影响企业竞争力带有根本性的深层次原因。

中小企业从业人员整体素质普遍相对较低，企业经营者的文化素质和专业素质不高，知识结构陈旧，经营管理水平低。企业员工的文化水平、技术水平低，高素质的管理人员、专业技术人员所占比例小。

加入WTO后，关税逐步降低，外国产品正以质优价廉赢得国内的消费者，这正加剧我国当前买方市场的激烈竞争。同时，政府也受到WTO有关原则的约束，再搞地方保护、国家保护就变得很困难了。我国众多中小企业只有不断增强自身的核心竞争力才能在国际竞争中立于不败之地。随着外国企业和产品的大量进入，我国中小企业的生存和发展将面临更加严峻的挑战。因此，加快我国中小企业核心竞争能力的培育已成当务之急。

二、培育核心竞争力的基本途径

1．面向市场，优化企业组织结构。传统的工业企业是以管理人员为塔尖，操作人员为塔底，人员结构呈塔形。随着知识经济时代的到来，从事知识和信息工作的白领职员人数的大幅增加，蓝领工人数量锐减，从而使人员结构呈菱形。这就要求现代企业组织系统的扁平化和分工合作方式的小组化。通过优化组织结构和改变分工合作及分配方式来提高员工的积极性、主动性和创造性，从而逐步向精益生产、并行工程、计算机集成制造系统等一系列新的制造和管理模式迈进。这对于提高产品质量和生产率，提高企业的市场应变能力和竞争能力有重大的促进作用。

2．完善战略管理，企业长期发展战略应包含核心竞争力的培育。核心竞争力来源于某一时期的企业战略，在企业战略规划下，经过长时间的培育和积淀而成。核心竞争力富有战略价值，活的动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标。培育企业核心竞争力应是企业战略决策的核心，因为核心竞争力是他人所无法模仿的，是其他竞争力所无法替代的。企业在制定发展战略时，应该致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的领域，而不应该去涉足核心竞争力难以发挥作用的经营领域。

3．实行差异化战略，实施“专而精”的产品或服务策略。差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，创造独特的或相对的优势，满足客户特殊需求，形成竞争优势的战略。中小企业运用这种战略，不仅能够形成一种特殊的竞争力，防止潜在竞争者的进入，而且能够有效地提高中小企业的市场地位。

在如今的市场上几乎没有一种产品没有自己的竞争对手，今天有一种产品在市场上畅销，明天就有同类产品出现在市场上来与你竞争，构成产品同质性的较量。在这种情况下，中小企业应该从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并打造支撑这种优势的潜在核心能力。努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成自己的产品优势，为自己的特定顾客提供特定的产品品种，表现出中小企业在发展中的差异化战略和特殊的智慧。在发展自己与他人诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以扩大消费者群特殊效用的技术、方式、方法等，而这些又有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。企业要适应市场的需求和变化，但并非完全跟着市场需求去创造产品和提供服务，而要把市场需求、新的发展趋势和技术融合起来，使之成为超越现有市场需求所期待的产品和服务。

4．建立战略联盟，寻找外部支持力量。战略联盟的基本出发点是弥补单个企业战略资源的有限性。任何企业，无论大企业还是中小企业，总会在一定时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多中小企业提高竞争力的选择。由于中小企业自身的劣势，战略联盟就更为重要。中小企业实行战略联盟首要的目标是增强企业的核心竞争力，最为重要的原则是与战略联盟成员核心竞争力互补。若联盟成员的核心竞争力与本企业核心竞争力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大了，但企业的体质更弱了，这种缺少互补竞争力的战略联盟对企业核心竞争力的培育不仅没有帮助，往往还会削弱本企业的核心竞争力。不管企业实行什么形式的战略联盟，其战略联盟的目标都是暂时的和局部的。中小企业通过构建战略联盟来学习优秀企业的长处、弥补战略缺口、培育和更新自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

5．实施虚拟经营，最大限度地利用外部资源。虚拟企业是中小企业建立联盟的一种重要形式。虚拟企业是企业仅拥有少部分经营功能，而将大部分所需要的经营功能虚拟化，通过与别的企业进行合作以弥补其功能的不足。虚拟企业的最大优势是有极强的市场应变能力。虚拟企业的建立可使中小企业获得整体竞争优势。企业可以很容易地获得充分的共享信息，了解合作伙伴和竞争对手的情况，亦可利用雄厚的技术力量和充分的信息进行产品开发、设计和网上营销、业务外包、跨联盟合作等等。中小企业可以根据自身的特点，选择适当的虚拟经营模式。通过开展虚拟经营，中小企业可以最大限度地利用外部资源，在合作中培育和发展自己的核心竞争力。

参考文献：

1．刘明康．深化金融改革．支持中小企业发展．2003年4月．

企业核心竞争力分析范文第3篇

关键词:房地产 核心竞争力 价值链

中图分类号:F293.30 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)10-289-01

在国家出台一系列刺激房市的政策之后,作为政府推动经济发展的重要领域,二手房优惠政策的出台使得原本低迷的房地产市场重新散发出活力。房地产产业在这一轮经济调整中似乎得到了喘息。然而,房地产企业却难以摆脱资金密集型的特性,往往受制于国家货币政策的调整,更依赖于银行提供的资金支持。利率、汇率和价格波动都会对房地产价格产生影响,今年以来房地产市场价格的非理性增长似乎又在预示着新一轮紧缩政策的到来。房地产企业应该如何应对不断变化的政策环境,谋求更深层次的发展。面对将来可能出现的更多的不确定性因素,核心竞争力的培养和提高至关重要。

一、房地产产业经营环境分析

1.资金来源较为单一,利率敏感性较强。2008年9月份以来,央行先后5次调整了贷款利率,我国房地产企业资金很难依靠自身实力筹集,大部分来源于银行融资。宽松的货币政策降低了房地产商的融资成本,使得房地产项目有了充足的资金支持,增加了房地产商的获利预期,提升了项目开发能力。购房者也从贷款利率降低中得到实惠。宽松的货币政策是国家鼓励房地产企业的政策信号,贷款利率的降低、七折放贷的实施意味着购房者能以较低的成本解决住房投资需求。

2.房价上涨是一种常态,楼市泡沫持续存在。近期,房价的上涨是多种因素的集合体,不排除前期刚性需求释放、贷款利率下调、房贷七折折扣等多种因素的综合,尤其是加上消费者对通货膨胀的预期,楼市迅速升温。反观许多行业的不景气,楼市的火爆必然会吸引许多场外资金的流入,楼市泡沫难以避免。

3.需求结构与供给结构不配比,难以解决实际需求。伴随着楼市的火热,有刚性需求家庭购买力的不断释放,加快了房地产的销售,房价则呈现不断攀升的态势。但是,相对于实际购买力不强的消费者来说,更多地则会采取观望的态度,不会轻易买房。伴随着开发商房屋库存的减少,房价的上升又成为了一种必然。然而,我们不难发现,真正满足中低阶层消费者的房源却寥寥无几。供求不平衡再加之供求结构不配比,实际难以真正解决购房需求。

二、房地产企业核心竞争力的实质内涵

美国著名学者迈克尔・波特著名的竞争战略理论包含一个重要的学说“价值链理论”,他认为企业盈利的关键在于能否创造买方所需要的价值,而这种价值的创造具有独占性。从某种意义上讲,企业必须创造出竞争对手无法复制的而又能产生收益的价值,这也是本文所关注的重点。企业的价值链则由企业的基本活动和辅助活动相构成,其中:基本活动涉及企业的生产、营销、运输、售后服务等;辅助活动涉及人事财务、计划等。因此,波特的价值链理论和三大一般性战略是密切相关的,他运用价值链的分析方法揭示了企业之间竞争的本质,确立了“总成本领先战略”、“差异化战略”及“专一化战略”:“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施,全力以赴地降低成本,严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用;“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式,如设计名牌形象,保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性,等等;“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。

三、房地产企业的价值链构成

房地产企业的价值链构成也分为基本活动和辅助活动,基本活动可以划分为房屋建造、房产营销、售后服务、后勤支持等四个部分;辅助活动可以划分为人事财务、技术开发、材料采购、组织制度等四个部分。房地产企业之所以较其他企业不同主要归因于其基本活动与其他企业的属性不同。房地产企业基本活动每一项都涵盖很多个内容:房屋建造是房地产企业的核心组成部分,包括对项目可行性的研究、与厂家的谈判签约、工程的具体施工等;房屋营销是房地产企业获利的重要环节,包括对企业整体形象的包装、对具体项目进行的市场定位、广告策划实施等;售后服务是房地产企业生存延续的保障,包括对交房后的项目设施管理、资产管理等;后勤支持是企业项目运作的基本保障,包括对设备的购置、市场预测分析、投资金融服务、细化投资方案等。房地产企业辅助活动也具有深刻的内涵。对于房地产开发企业而言,开发商更多地扮演着一个“组织决策者”的角色,包括拆迁、规划、设计、施工、营销等诸多环节,这些环节很少是由开发商亲自去做,而是以契约的方式与相关组织约定。或者说,是通过价值链这样一个渠道,把企业的内部资源与外部资源联系在一起,整合两者的资源优势,形成开发“合力”。利用内部的人力资源进行人事财务活动和技术开发,利用外部供应商的采购进行原材料采购,与营销商合作进行房屋销售。企业通过价值链将竞争优势发挥出来,在组织、安排、决策之后,将竞争优势发挥得淋漓尽致。

四、房地产企业的核心竞争优势

房地产企业为了保持长期的竞争优势,必须提高其核心竞争力。通过对价值链的分析,可以将核心竞争力的构成分为两个方面:

1.自身经营优势。所谓自身经营优势就是从房地产企业内部出发,通过对整个企业治理结构的完善,达到在基本活动中最大潜能的发挥。企业盈利的关键在于能够生产出为自身所独占的价值,而这种价值的创造往往离不开自身经营能力的提高。自身经营优势主要体现在以下几个方面:一是人力资源优势。二是土地资源优势。土地资源是房地产企业持续经营的重要物质储备,不论房地产企业拥有如何先进的机制、优秀的人才和充足的资金支持,没有土地,就没有施展这些优势的舞台。三是产品策划优势。产品策划往往是基于对本身开发能力的一种衡量。成本的核算加上对产品主体概念的设计,在节省成本的同时又能策划出相异于其他企业的项目,才能真正体现出一个企业的策划优势。四是品牌服务优势。房地产企业的品牌是一种房地产商对消费者的承诺,通过这种承诺,使消费者构建出未来可以获得的商品的基本模型。

2.优势互补能力。一是战略优势互补。战略合作能力主要体现在决策层。决策层的能力直接决定了战略合作实施的有效性。对战略合作能力的考量不仅需要评价战略意图、战略环境、战略持久性,更要综合考量合作对象的长期发展前景,尤其是是否可以在优势互补的前提下得到更大的效益。这种能力的基础则是源于决策层的素质,主要是其对风险的把握程度。整个房地产行业的发展趋势、宏观经济的变革也会对战略决策产生重要影响。二是资源优势互补。房地产开发是个庞大的系统工程。在开发前期,房地产企业自有资金不足,往往需要借助于外界资金的支持;在项目实施过程中,房地产企业需要找到可靠的合作伙伴来监督工程的进度和质量;在项目后期,房地产企业需要发动广告商、营销人员、相关部门等多方面力量进行产品的营销,实现效益。可以说,仅凭房地产开发企业难以将房地产开发的系统工程完成,更多的是需要利用他人的优势为企业本身服务。创新是企业赖以发展的源泉,需要长期坚持。可以说,创新是房地产企业实现自身价值的重要武器。创新会耗费巨大的人力物力,但它的回报也是难以估量的。一旦成功,会成为一种虚拟的助推器,促使房地产企业形成有自我发展特色的经营模式。创新能力的整合将是房地产企业不断壮大形成自我品牌的重要途径。

参考文献:

1.[美]迈克尔・波特,陈小悦译,竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997

2.迟晓英.价值链研究发展综述[J].外国经济与管理,2000(1)

企业核心竞争力分析范文第4篇

关键词：核心竞争力企业文化竞争战略技术创新

企业核心竞争力的内涵

（一）企业核心竞争力

1990年C·K普拉哈拉德和G·哈默尔在《哈佛商业周刊》发表的《企业的竞争力》一文，首次提出了企业的核心竞争力概念。随后，许多学者开始对企业核心竞争力理论进行研究与探索。Hamel与Prahalad在其合著的《竞争大未来》一书中所说：企业的核心竞争力是能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能和技术，而不是指单个技能和技术。因此，企业的核心竞争力是企业内部经过整合了的知识技能，是企业长期、独立拥有的竞争优势，它是企业在生产经营、新产品开发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中所形成的、具有独特优势的技术、文化和机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。或者说，企业核心竞争力是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。可以从四个方面来进一步理解企业的核心竞争力。首先，核心竞争力是资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化创新资源的能力，也不足以形成核心竞争力。其次，核心竞争力是独具性和持续性的结合。独具性就是区别于他人的优势，但独具性必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续创新能力和持续竞争优势。再次，核心竞争力是对资源的有效整合。不论是物质资源、技术资源、信息资源和人力资源都应进行有效整合，特别是人力资源，资源是核心竞争力的基础，没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。最后，核心竞争力表现为动态的实现过程。企业的竞争力并不是一成不变的，而是一个动态发展的过程。需要通过不断创新、发展和培养，才能建立核心竞争力。

企业的核心竞争力不同于企业的竞争力，企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力，只要企业的资源、知识和技术等具有一定优势就都可以具有竞争力。因此，企业的竞争能力在具体形式上可表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，而企业的核心竞争力是处于企业核心地位，使竞争对手在长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。

（二）企业核心竞争力的特征

整体性。企业的核心竞争力是企业具有的比竞争对手更强更持久的某种优势、能力与知识体系，是从企业过去的成长历程中积累而产生的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能。因此，它是由众多要素共同作用的结果，包括企业的产品质量、技术、服务、制度、战略、文化等，绝不是仅仅由某一个要素或某几个要素所构成。其载体是企业整体。核心竞争力，存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。

价值性。企业具有核心竞争力就能在提高企业效率、降低产品成本和创造价值等方面比竞争对手做的更好，企业是否具有核心竞争力，最具权威性的评判者是市场，即消费者群体，企业具有核心竞争力，一方面能给目标顾客带来独特、更多、更好的价值和利益，另一方面，通过满足顾客的需要，能最大限度的实现企业价值。必须特别有助于实现用户所看重的核心价值，用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。

动态性。企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。企业的核心竞争力表现为一种动态的竞争优势，是在长期的经营活动中积累而成的，总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等要素息息相关。核心竞争力的动态发展演变是客观必然的，也有一个产生、成长、成熟乃直衰退的过程。

异质性。企业的核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中沉淀下来的个性化的东西，它是特定的人员组成的特定的组织、在特定的时期和特定的文化背景下而形成的，因此，每个企业的核心竞争力无不打上该组织的特色烙印，其他组织在短期内往往难以模仿。独特性又称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。

延展性。延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力核心技术核心产品最终产品的延展能力，核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。企业的核心竞争力是企业所有能力中最核心、最根本的一部分，影响其他能力发挥。核心竞争力作为一种知识技能，既可以使企业在现有领域保持竞争优势，也可以通过溢出效应在相关领域扩展，获得竞争优势。

企业核心竞争力的三个层面

市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。从核心业务来看：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。从核心产品来看：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。

技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。

管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，或者说企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。

提升核心竞争力的途径

（一）提高核心竞争力的内部途径

制定竞争战略：战略是一个组织长期的发展方向和范围。企业无论是高层管理者还是基层员工，都应该认知战略在企业核心竞争力塑造中的重要作用，才能使他们真正重视和关心企业核心竞争力的培养，才可能在重视和关心的过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，最终才可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些就是构成企业核心竞争力的重要要素。

加强技术创新：企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心要素。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地明白自己的核心技术是什么，在了解的前提下对现有技术进行分解、归类和整合，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自己的核心技术。

构建现代企业制度：核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，制度是构建企业核心竞争力的保障，改造和改革现有的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。首先要实现组织创新，建立现代企业制度，根据企业实际进行组织结构设计，优化人才资源的合理配置。其次要实现管理创新，主要包括管理理念创新、工作控制创新和人力资源管理创新。牢固确立人才资源是第一资源的观念。

塑造独特的企业文化：文化是人类在社会实践中创造的物质财富和精神财富的总和，包括人类社会中的一切知识、信仰、艺术道德、法律、风俗和习惯。企业文化表现为全体员工共同认同的价值，它在构建核心竞争力方面具有独特的作用，是形成企业核心竞争力的深层次因素。企业文化主要是通过整合内外部文化资源，形成了对员工的激励。对企业内部资源的整合，最关键的就是对人力资源的整合，对企业员工的精神塑造。对企业外部资源的整合，就是发现、选择、利用外部优秀的文化资源。塑造优秀的企业文化，建立共同认同的价值观，激励员工为此而自觉奋斗。

（二）提高核心竞争力的外部途径

企业核心竞争力分析范文第5篇

关键词：民营企业； 核心竞争力； 现状； 策略

在我国，每年都有大量的民营企业诞生，同时也有不少民营企业在消亡。仅2010年一年就有超过10万家的民营企业破产、倒闭。民营企业必须深入分析“危”在哪里，“机”在何处，尽快适应环境的变化，化“危”为“机”，谋求企业的可持续发展。而企业的可持续发展，离不开核心竞争力的培育和提升。

一、培育民营企业核心竞争力的重要性

（一） 核心竞争力是民营企业占领市场的基础和成功的关键

市场经济中，市场就是民营企业的命根，占领市场，民营企业就有了前途和希望；而失掉市场，民营企业则会面临衰落与失望。民营企业要想做大做强，在市场竞争中不被吞掉，就必须想方设法占领市场，而要占领市场，企业就必须拥有其独特的核心竞争力。阿里巴巴近年来成为了IT行业的一匹黑马，它并不是凭借什么尖端技术，而是拥有 IT的前沿理念，把阿里巴巴长期积累起来的研发能力和市场资源重新整合，局部收缩，突出重点，明确了战略主导方向，找到新的竞争突破口，积极培育自己的核心竞争力。事实证明，核心竞争力是民营企业占领市场的基础，是民营企业制胜的法宝。

（二） 核心竞争力是民营企业特色的体现和持续发展的动力

核心竞争力是民营企业做强和扩大市场的发展动力。民营企业的核心竞争力具有明显的异质性，它是企业资本中的一笔无形资产。一方面，不仅企业内部管理人员难以识别和实施，而且外部竞争者也难以复制和模仿，从而使得民营企业拥有与众不同的个性特点、气质品位， 也就是自身核心竞争力。另一方面，经过市场的长期检验，民营企业的核心竞争力易为消费者所识别，并受到消费者的青睐，所以它也成为推动企业可持续发展的动力。制造假冒伪劣商品的厂商，因为没有自己独特的核心竞争力，注定了它的寿命不长。

（三） 核心竞争力是民营企业竞争优势的源泉和竞争成功的基石

核心竞争力是企业发展的一种特殊的、看不见摸不着的“知识和能力”。它在企业的发展过程中发挥着关键性作用。在产品更新换代周期日渐缩短和企业经营日益国际化的今天，竞争成功不再是产品开发和市场战略的最终结果，而是企业在不断开发新产品和开拓市场过程中一种能力的体现。民营企业的竞争优势源于它比竞争对手更卓越的生产经营能力和难题解决能力。民营企业某一产品或某一方面的优势，并不能代表整个民营企业有较强的核心竞争力，只有当自己的优势产品，在较长时期内不被超越而使优势得以保持时，才说明该企业真正具备核心能力。因此，现在企业竞争的优势并不在于产品，而在于支撑其产品的核心技术能力。

（四） 核心竞争力可以将企业的技术优势转化为经济优势和效益优势

民营企业的产品既是生产经营的结果，也是企业竞争的载体。民营企业只有开发、利用科研成果，并加快科研成果的转化和扩散，创造出新产品，尽快取得经济优势和效益优势，企业才能具有竞争力。

二、民营企业核心竞争力的发展现状及原因

民营企业在发展中有其自身的优势，但也面临着一些亟待解决的问题。当前民营企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在以下几个方面：

（一） 发展方向不够明确，主营业务不太突出

民营企业要想持续发展就必须有明确的发展方向，只要明确了发展方向，民营企业就可以确定未来的业务定位、发展计划、实施方案等。但从目前来看，民营企业普遍存在着对于自己的发展方向不明确的情况，尤其是小型民营企业只重视眼前利益的获得，而忽视了企业的发展方向和发展目标。大多数民营企业认为多元化经营是寻求规模扩张、利润增长和分散风险的策略。目前很多民营企业在主营业务方面不具备较强竞争力的情况下，盲目地实施多元化经营，既分散了企业的资源实力，也影响了企业在主营业务领域的竞争力。如果忽视了对核心竞争力的培养，就会出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的局面，这方面的例子不胜枚举。

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（二） 研发费用投入不足，创新能力有待提高

经过调查发现，我国民营企业目前的研发费用占销售额的比重平均水平仅为0.4％ ，而国际企业界的实践经验表明，研发经费占销售额的比重在5％以上时，企业的竞争力可以充分发挥；比重为2％时，仅能够基本维持；如果比重低于1％，那企业则难以生存。技术创新的动力在于企业的研发能力，而研发能力能否充分发挥，取决于企业对研发的重视和投入。但目前研发投入不足，严重阻碍了企业进行技术改进和创新，严重削弱了企业的核心竞争力，结果必然会制约民营企业的可持续发展。另外，受传统观念和经营环境的影响，民营企业对自主创新的重要性和必要性认识不足，缺乏自主创新意识与积极开展创新活动的主动性。客观来看，大部分民营企业本身实力有限，尚不具备自主创新所必需的资金、人才、技术、设备等条件，缺乏形成主体地位的物质基础。

（三） 员工素质普遍不高，组织结构比较混乱

员工素质是企业核心竞争力的核心因素。我国民营企业职工素质相对较低，优秀员工流动性大、专业人才不够，使得民营企业核心竞争力的形成缺乏相应的人力资源支持。目前，我国大多数的民营企业实行的还是传统的直线式组织结构，由于组织结构调整滞后，与国内大型企业及国外企业相比，我国民营企业的管理还相对滞后，尤其是在企业的战略管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、营销管理等方面，很难适应激烈的市场竞争。企业组织结构不合理，经营机制不灵活，是影响企业竞争力的根本原因。

（四） 管理制度不够健全，文化内涵不够深厚精细

管理是民营企业在竞争中获胜不可缺少的要素，但不少民营企业缺乏完善的监管体系、措施，导致企业的发展战略往往是“虎头蛇尾”，无法落实。组织内部缺少详细的职务分工，员工对自己的责、权、利经常搞不清楚。管理思想仍然是传统的以生产为中心，市场开发不能创新，管理模式无法适应复杂多变的市场，对员工管理手段简单粗放，缺乏知识性和企业文化内涵性的引导。

三、提升民营企业核心竞争力的主要策略

民营企业核心竞争力的培育和提升是一项复杂的系统工程。结合民营企业核心竞争力的发展现状，笔者提出以下一些改进措施：

（一） 科学制定战略规划，培育企业核心技术

核心竞争力是支撑民营企业持久发展的战略性能力，它的培育必须依赖于企业的战略发展规划。因此，民营企业必须准确把握市场环境的变化，准确预测本行业产品、技术的发展方向和趋势，对可能发生或出现的重要事件、机遇和威胁，做出灵敏的、正确的反应，适时调整自身的战略发展方向，以应对行业、市场和竞争环境的不断变化，积累核心技术、市场策略及管理方法，从而形成自身的核心竞争力，取得持久的竞争优势。掌握核心技术往往是民营企业加快发展的关键，研究开发具有自身特色的新产品、新技术，能使企业在市场中获得先机。一个企业要在市场竞争中立于不败之地，必须培育和提升自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术。民营企业在技术创新过程中要把握好以下几方面：一是要注意以市场为导向，形成自身的核心技术，创造核心产品，从而占领和开发市场；二是要注重相互合作，通过市场手段获得企业需要的核心技术和专业人才，建立企业战略联盟，兼并收购对自己发展有利的企业，克服民营企业在技术创新中实力不足的局限，将外来知识有效地沉淀在企业内部，形成自己的品牌特色，达到培育核心技术和提升核心竞争力的目的。

（二） 加大企业研发投入，提高自主创新能力

加大企业的研发投入，改造和升华传统产业，可以使企业走向良性循环。在经济全球化趋势下，一些非关键技术的产品是可以买到的，而基础和能力是买不到的，它需要精心构造和持续积累。增加对新项目、新产品和新技术的资金投入。投入比例多少，视企业效益情况而定，效益好的企业可在营业收入的5％以上考虑，效益差一些的企业可在营业收入的5％以下考虑。如果民营企业没有能力进行研发，可与专业科研机构、大专院校合作，投入一定资金定向研究项目。尤其是看准了有市场前景的项目，要迅速加大资金投入，加速积累，使科技投入达到有利于知识经济形成的较高的水平。在提高企业自主创新能力方面，一是企业领导要有强烈的创新精神和进取精神，有敏锐的市场洞察力，能够及早地预见市场和技术的变化；二是企业对自身的研发要有高投入和高保证，并注重技术基础设施建设和人才培养；三是企业主动与高校、科研机构“联姻”，借助“外脑”来加速技术进步，提高资源利用效率，降低创新成本；四是建立企业创新评估体系，建立客户信息反馈机制，把握市场需求变化，引导新产品开发和创新的发展方向；五是借鉴领先企业的创新之道，把握最新科技动态，及时获得相关的创新信息，不断提升自主创新能力。

（三） 实施先进人才战略，增强企业核心竞争力

人才优势是民营企业建立核心技术的根本，企业必须制定科学的人才战略，创新用人机制，让优秀人才脱颖而出。提高人才待遇，充分发挥各级人才的社会作用。用好本地人，吸纳外地人；用好现有的，培养未来的；用感情留住人才，用事业留住人才，用优厚的待遇留住人才。可以肯定，谁拥有人才，谁就拥有核心技术，谁就有了竞争优势。具体而言，一是加强人才的培养和选拔。建立一套选人、用人机制，为人才成长创造一个良好的环境，建立一套有利于人才成长和核心能力形成的机制，尽可能地发挥人才的创造性。二是安排布置收集核心能力的研发任务。三是建立核心能力研发的激励机制，对企业内抓住商机的研发人员，适当进行精神和物质奖励，调动大家的积极性。通过人才优势的培养，增强民营企业的核心竞争力。

（四） 创新企业内部管理，加强企业文化建设

就目前而言，我国的民营企业活力不是很足，竞争力不太强，在很大程度上是因为企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全等，使得企业无力增强自身的核心竞争力。因此，民营企业必须按照现代企业制度的要求， 改革企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。营造一种尊重职工、积极向上的企业文化是民营企业走向成功的重要因素。民营企业在文化建设中要注意培育独特的企业精神，形成自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌，促使企业全体员工团结一致，充满凝聚力和活力。民营企业要注意提高自身的学习能力，建立学习型企业和创造型企业。民营企业只有具备比对手更快更好的学习能力，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，才能对市场变化做出快速的反应，从而不断提高核心竞争力。

主要参考文献

［1］ 陈永明，陈雯静。 地方中小民营企业核心竞争力研究［J］。 湖北师范学院学报：哲学社会科学版，2010（4）。