战略市值管理
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战略市值管理范文第1篇
中图分类号:C93 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)10-0182-02
收稿日期:2010-02-04
作者简介:孙永林(1983-),男,河北秦皇岛人,学生工作办公室主任,从事经济管理、教育管理研究。
20世纪80年代以来,伴随着知识管理概念的提出及其在企业生存发展实践中的作用水平的不断提升,学术界开始将研究的注意力集中到与企业知识、学习等相关的战略管理理论方面,并形成一道风格迥异、姿态万千的知识管理战略观。知识管理理论认为,企业的成败兴衰、实力强弱,已经不再单单取决于它所拥有的物质和资本,而更多地取决于企业对知识的拥有程度和创新能力。以人本性、市场性和动变性为主要特征的知识管理对于提高企业竞争优势、功能地位和适应能力有着重要作用。
一、知识管理的概念内涵及战略意蕴
知识管理源自于信息时代背景的知识经济体系研究,其核心是对知识生产、知识传播、知识应用和知识消费如何有效链接起来,最大限度地转化为促进社会发展的核心动力。知识管理强调知识在企业管理实践过程中的重要作用,关注企业对知识的开发、利用、研究和共享。知识管理不仅继承了人本管理的精髓与本质,而且也结合了知识经济形态的内容与特征,由于知识管理突出人在管理中的地位作用,彰显“以人为本”的管理理念,因而也成为诸多学者竞相研究的理论焦点。目前,关于知识管理内涵的理解呈现多样化特点。卡尔・弗拉保罗认为,知识管理是适用集体的智慧提高应变能力和创新能力,有助于企业实现显性知识和隐性知识共享。日本学者Hivoyuki认为,知识管理的主要研究对象是如何使用不见的资产―知识。在Allee・Verna看来,知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思,帮助发展支持人们进行知识交流的技术和组织内部结构,并帮助人们获取知识来源,促进他们之间进行知识交流。尽管不同学者对知识管理内涵与本质的认识不完全相同,但都强调知识资源在知识管理过程中的重要作用。
随着知识管理研究的深入,越来越多的学者开始关注知识管理的内容体系,试图从影响知识管理过程的内外因素中概括出知识管理系统的实现方法及其实现技术。陈建军认为,知识管理的构架模式应该包括五个基础,即围绕系统管理目标而进行的企业价值观和环境因素分析、实现知识整合和扩散的知识管理理论、灵活的流程管理、支持人员关系和任务管理的组织管理、应用于知识管理的信息技术[1] 。杨阳和张新民构建了知识管理的内容框架,提出知识管理行为、知识处理行为、知识资源和知识管理影响因素之间相互联系、相互作用,共同形成知识管理理论层面的结构平台与实践层面的评价框架[2] 。已有研究成果表明,知识管理既离不开企业员工对知识资源的有效开发、合理利用与研究共享,也离不开企业对开放信任的内外环境的合理建构,可以用“四个恰当”来概括知识管理的基本目标:在最恰当的时间,将最恰当的知识信息传递给最恰当的人,使之做出最恰当的决策。不同行业、性质和类别的企业进行知识管理的环境条件相差有别,知识管理对象不尽一致,其实施者的业务素质和能力也高低不一。所以,知识管理是企业以自身实际为出发点,以校容巨大、无限多变的外部环境为着眼点,以知识信息的敏锐捕捉、系统分析、准确把握、合理应用和高效创新为突破点,不断实现企业内部结构和外部环境关系的动态调整与整合优化,促进企业持续发展演进。
企业生存环境的动变性、复杂性和不确定性促使企业为增强动态适应能力而进行战略管理转向。在战略转向过程中,人们逐渐将研究焦点锁定于能够有效支持组织战略体系、切实提高竞争优势的知识管理方面。知识管理由此也被上升到战略管理高度,成为决定组织战略管理成败的关键因素之一[3] 。知识管理战略研究最早是基于资源观的框架展开的,突出强调新知识的创造、传播和应用对于组织创新的意义。在国外,有学者从动态过程角度提出知识管理战略是知识经济时代的产物,是企业内外知识管理战略、策略和管理方法形成的有机整体,其目标指向在于提高组织的知识创新能力,保持企业核心竞争力,实现企业价值。也有学者从实现手段角度提出组织成员的知识储存、知识获取和知识创新是知识战略管理实现其内在价值的根源所在[4] 。国内一些学者认为知识管理的有效开展离不开组织结构设计、组织文化构建、工作流程再造、管理制度完善以及员工素能训练等工作的合理规划。也有学者认为,知识管理战略是组织为了实现塑造核心竞争力和提升竞争优势的目标,而采取的知识管理规划与行动。总结国内外研究成果可以发现,知识管理战略是企业通过对组织内外部知识及其相关管理活动的决策性规划,来实现知识的创造、扩散、应用和共享,最终达到竞争优势的塑造、获取和维持的目的。
二、知识管理实施的策略体系
知识管理基于知识、信息资源的有效开发和充分利用,通过内外环境要素的系统整合,旨在增强企业竞争优势与创造能力。提高竞争优势是企业实施知识管理的根本出发点,知识管理为企业竞争优势的塑造、保持、创新和发展提供有力支撑。
首先,要正确树立知识管理实施的价值性。知识管理不仅是知识收集和知识整理的过程,更是知识创新和知识共享的过程。充分挖掘知识潜能,有效利用知识资源,不断扩充知识库存,切实增加知识价值始终是知识管理的基本内涵,对企业竞争优势和创新能力的关注提高也应该是知识管理的题中应有之义。竞争优势开启着企业在所依存环境中地位优势保持的可能性,为企业参与竞争、获得发展提供意义标示和动力源泉。然而,竞争优势的塑造与提高既不能忽略企业动态适应能力的养成,也不能缺少企业内外知识信息的积累。否则,就不可能实现企业竞争优势、适应能力和创新能力的强化,竞争优势价值性的保持也只能成为一句空话。企业从市场占有、产品性能、技术特色等方面来关注竞争优势的价值性无疑非常重要,但忽视源自竞争优势生命机体的内蕴性支撑――各种知识信息的积累,就极易导致竞争优势的丧失。因而在提高竞争优势价值性过程中融入知识管理就显得尤为突出与重要。
其次,要合理处理知识管理实施的层次性。知识管理是一项内容丰富的系统工程。要有效地实施知识管理,提高知识管理实施的绩效水平,需要我们合理处理知识管理内容的层次性。提升内容的层次性与整体性并不是矛盾关系,二者实际上是相互促进、相辅相成的关系,如果忽视提升内容的层次性,就不能有效把握提升内容的整体性,进而影响知识管理实施的价值性。知识管理的实施内容是一个由不同层次、类型要素纵横交错形成的有机整体,要素之间彼此并不是简单叠加、机械联系,而是错落有致、联系紧密的整体。要促进知识管理与企业竞争优势之间关系的发展,需要在有机结合多种要素的基础上,进行知识管理实施内容的层次化处理。在知识管理实施内容体系中,实施主体对于知识管理内容层次性的把握具有重要作用,因此,要实现实施主体与实施内容的有机结合。一般而言,实施主体主要指企业领导者、管理者和广大员工。对于多数企业而言,现在最紧迫的任务就是尽快改变知识管理实施主体不明确的状态,给实施主体以必要的地位和空间,同时要注重在实施过程中有针对性地调整知识管理的内容和层次。
再次,要准确把握知识管理实施的趋向性。准确把握知识管理的发展趋势在知识管理实施过程中居于重要地位,忽略对知识管理发展趋势的准确把握,知识管理的价值性就无从谈起,企业竞争力提高也就只能成为一句空话。随着社会环境的不断变化、企业管理水平的逐渐提高以及管理实践的深入发展,信息化、民主化、柔性化和细致化日渐成为知识管理的发展趋势。信息化是指企业利用现代信息技术,采取数字化、信息化和网络化的实施知识管理的模式。民主化是以人为本思想在知识管理实施过程的集中体现,是企业充分调动广大员工的积极性和能动性,使其真正参与到提升实际过程。柔性化是传统物本管理向现代人本管理发展转变的能动反映,是一种基于理性管理和非理性管理相结合,具有智能化、人本化和虚拟化特征的知识管理特征。细致化是企业进行精确高效、持续有效和广泛深入的知识管理模式。在知识管理实施过程中,只有准确把握知识管理的发展趋势,才能合理有效地解决不同快速敏捷地完成不同提升阶段的目标和任务。
最后,要切实增强知识管理实施的系统性。在知识管理实施过程中,存在许多与知识管理相联系的环境因素,这些环境因素都不同程度地对知识管理实施起着影响。知识管理实施及过程所体现的更多的是一个复杂的、涉及许多环境因素的生态系统的整体运行状态及结果。作为一个复杂有序的有机系统,知识管理实施需要处理好“局部提升与整体提升”、“讲求速度与注重效度”、“快速递进与秩序稳定”之间的基本关系。(1)局部提升与整体提升的关系。知识管理内容的整体性要求必须注重知识管理实施的系统性。但这并不意味着整体提升可以全部代替局部提升和部分提升。只有将局部提升和整体提升有机结合起来,以局部带整体,以整体促局部,才能真正实施好知识管理。(2)讲求速度与注重效度的关系。速度是衡量知识管理实施水平的重要标志,速度的提高能够加快知识管理与企业竞争优势提高之间的催化互动态势,促进知识管理实施方式的转变,提高知识管理实施的绩效水平。效度是判断知识管理实施效果的标尺。(3)快速递进与秩序稳定的关系。秩序稳定是知识管理有效实施的基本保障。实施过程越快,涉及的要素和层面越多,知识管理实施的稳定系数越低。要求把系统稳定提到整个提升知识管理实施战略高度来认识,以渐趋递进、科学发展来实施知识管理。
参考文献:
[1]陈建军.企业知识管理系统架构研究[J].科技进步与对策,2009,(3):128-132.
[2]杨阳,张新民.知识管理的四维分析框架[J].情报理论与实践,2009,(1):22-25.
战略市值管理范文第2篇
关键词：知识创新 企业战略管理 支撑发展
一、现有战略管理的缺陷和不足
新竞争规则开始的很重要的标志就是知识经济时代下的不确定性和不稳定性，在企业目前的经营环境下，传统战略管理已经不能适应时展的需求，逐渐显露出很多的问题，具体包括这些方面：
战略管理的部分研究观点缺乏足够的说服力：没有足够的科学性和说服力，就会对他们的实际应用产生重要的影响。比如，传统战略计划过程是理性、单向和静态的，那么在企业竞争日趋激烈的环境中就显得有那么一点力不从心。不管是战略管理的资源学派还是能力学派，都将企业的内在性作为战略创新的重点，却忽略了战略意图、远景目标、知识创新以及治理结构的重要性，要知道，这些因素都会对企业战略产生直接的影响。
战略思维模式十分的机械模式化：传统的战略管理虽然也简要探讨了环境变化，但是往往只研究了环境变化的风险，忽视了环境变化的混沌性和不可预见性。
传统的战略只对那些显性知识进行关注，忽略了隐性知识：在这种情况下，知识只是一种同质化的假定，人们以为可以十分简单的进行转移、交流以及共享所有的知识，以为企业要想成功，只需要拥有足够的资金即可。这种认识是十分错误的，实际上，战略的核心关键是企业内的隐性知识以及显性知识的积累，这样就说明在对企业结构和企业行为进行观察和解释的时候需要采用知识的观点，从而创新企业战略框架和推动企业战略及战略管理研究的发展。
以往，都是围绕着竞争来开展的传统企业战略管理，但是目前传统的生产要素已经被知识所取代，那么就需要淘汰基于竞争的传统企业战略管理，而且，市场上也不会发生知识的交换或者转移，更别说是知识的创造了，这些都是通过非市场化的交流完成的。要知道，密集的知识活动，都是依赖于非市场化的共享交流所实现的，因此，企业管理的核心就需要改变，已经不是市场竞争了。
总之，企业的经营环境、基本使用、基本能力等已经被知识所改变，企业要想有效的获取和保持竞争优势和核心竞争力，其中一个十分重要的决定因素就是知识。将知识创新有效的导入到战略管理系统中，就可以对战略、组织和环境之间的适应性问题进行有效的解决，对战略管理系统的不足和缺陷进行有效的弥补，实现更快的速度来对战略进行更新，同时使战略的柔性和适应性更好，将战略在企业发展的作用给充分的体现出来。
二、知识视角下的企业本质
在以前，企业被人们称之为黑箱，这是因为人们认为含有一些不能够被了解以及被关注的秘密。然后，日益发展的经济学向我们揭示了企业是什么，以及怎么样产生的，我们了解到知识作为一种特殊的模式来进行资源运用，对企业的存在以及企业边界的确定都有着重要的作用，并且对于分配控制权也有着很大的影响。如果在对企业进行观察的时候，选择的角度是知识创造以及运用，那么企业众多运动过程中一种就是生产和存储以及使用知识的过程，并且在各个业务活动中其实都包含着这个过程。
企业知识理论将企业这个组织看作是知识一体化的，虽然企业需要很多的成产要素，比如设备、土地、人力以及资金等等，然而最终还是知识能够决定产品的价值。知识具有一定的专业性，这就需要企业不同类型知识的专家来共同的为企业的生产活动所努力，在组织形式上按照团队生产的模式，从而顺利的运行和发展。企业需要创建一种环境，让不同知识类型的员工都能够对专业的知识进行熟练的掌握和使用，并且对这种环境进行维护，从实质上来看，这种环境就是互相交流、转移以及共享知识的。此外，组织成员只有互相频繁的接触和交流，才能够有效的交流、转移和共享一些隐性知识。
三、知识创新支撑企业战略管理发展
知识创新支撑战略思想：这种观点重新思考了企业的竞争哲学，并且以全新的角度来理解和把握企业战略管理思想。要知道，企业的所有战略资源中，最重要的就是知识，那么企业管理哲学中十分重要的一个组成部分就是知识的创新，企业的相关管理层应该采纳和运用知识创新。因为人们已经了解到知识创新的魅力，并且在战略思想中也逐渐的应用了创新思考方法和创造学，那么企业在激烈的市场竞争中就可以有效的应对各种问题。
知识创新支撑战略制定：传统制定战略的模式是将企业高层管理者作为主体，然后按照从上而下的方式来进行；这种制定战略的方式存在着很多的弊端，就需要进行改变，采用全员能够共同参与的模式。特别是对知识库和知识共享机制进行建立的时候，要让一线员工积极的参与进来，因为环境的变化最早感受到的就是一线员工，他们能够对市场的机会进行快速的捕捉。因此，高层管理者的主要任务就是重新的设计组织结构，重新选择业务流程，保证组织信息可以畅通的进行交流，让所有的员工都积极的参与到战略制定和实施决策的过程之中，实现知识共享的目的。另外，还需要分析相关的一些元素，比如竞争哲学、企业使命、环境关系以及企业自身等，然后将必要的战略知识提供给企业的相关战略管理者，在此基础上，明了企业的核心竞争力是什么，要想提高企业的核心竞争力，需要做出哪些努力等等。在制定战略框架的时候，需要将知识创新作为基础，从而将战略制定的平台作为企业的知识网络。
知识创新支撑战略实施：在这个方面涉及到很多个方面的内容，需要分析关键因素、重组企业、企业的技术方案和战略方案以及企业在整合中遇到的实际问题等等。此外，人的因素也是不容忽略的，对企业领导者的僵化和机械性思想进行改变，让思维赋予创造性，更加艺术的实施战略；对员工的知识创造能力进行必要的激励，注意研究人的心理，同时将员工的潜能和智慧充分的激发出来，建立和完善相应的机制来进行知识的创新，让这些知识创新的成果转化为实际的行动。知识创新需要知识化和流程化企业的管理领域，对新思想进行演化和交流，这些领域包括很多方面，比如智力资本管理、供应链管理、组织设计管理、企业资源计划以及客户关系管理和人力资源管理等等。
知识创新支撑竞争战略：企业通过知识累积和知识创新，可以让企业的知识基础具有个性化的特色。企业在增加自己知识基础的同时，就可以有效的实现核心竞争力提高的目的。通过实践研究证明，企业具备的知识决定了企业的竞争战略，并且企业竞争战略的成败，也会在很大程度上受到企业建立知识基础的影响。
根据以上的研究我们可以发现，从实质上来讲，企业战略管理就是集合了多个环节，它有一定的受众对象，并且有着输入和输出过程；那么从知识创新的角度上来对战略管理过程重新的思考，具体就是指如何以知识创新来支撑各个环节的各个决策和行为点。一般来说，知识资源密切关系着输入，然后关注知识是谁提供的，和谁提供了什么知识。
四、结语
目前，企业战略管理研究的一个重点就是通过知识创新和知识创造来实现企业竞争力的提高。知识经济可以促进战略管理更好的发展，从而促使企业更好更快的发展和壮大。本文简要分析了知识创新支撑企业战略管理发展，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献：
[1]张爽.知识创新支撑企业战略管理发展的研究[J].学术论坛，2009，2（1）：123-125.
战略市值管理范文第3篇
一、质量成本管理
根据ISO质量管理体系术语解释，质量是一组固有特性满足要求的程度。质量成本是指那些与创新、鉴定、修
理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。企业必须加强对质量成本的监控，以确保企业政策的最佳相关性。
二、传统产品质量成本管理的主要缺陷
传统的产品质量成本是指为保证产品符合一定质量要求所发生的一切损失和费用。这一理念和做法的主要缺陷在于：
（一）企业仅以降低成本为目标，成本管理与企业的战略相脱节
很多企业在成本管理中片面地追求降低成本，没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合，往往形成短期效应。企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受，因此企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量。
（二）成本控制局限于制造成本，未能进行成本全过程控制
长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，很多企业不能充分理解它们的成本行为，成本管理还存有很多缺陷。这些缺陷主要表现在：第一，将成本管理仅局限于生产活动，忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。第二，对成本驱动因素的错误认识。应在分析引起产品成本发生的原因（成本动因）的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。
（三）“隐没成本”居高不下，制约企业的进一步发展
隐没成本就是那些隐藏在背后不容易被发现的成本，有人形象地称隐没成本为慢性毒药。长期以来，我国企业的成本管理工作的重点在表面分析上，对企业管理中的“隐没成本”很少考虑。企业要想提升成本管理水平，就必须采取有效措施全面排查和清除“隐没成本”。
（四）成本的基础工作不完善，给企业的成本计划、决策管理带来困难
企业成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的很多基础工作，如定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量、验收管理制度等，如果这些基础工作做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业做出不当或错误的决策。
（五）成本考核未完全落实到位，难以有效地提供企业效益
成本考核未能落实到位首先是因为有的企业没有进行成本责任中心管理，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与企业经济责任制度密切相关，成本考核也就无从谈起。
三、战略质量成本管理
战略质量成本管理作为战略管理在质量成本领域的延伸，是以“战略定位”和“价值链分析”为主要内容的质量成本管理的新思路，具有外向性、长期性和全局性的特点。
（一）战略定位分析
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。战略定位分析是指企业在质量成本管理中，打算采取什么样的竞争战略去实现竞争优势的一种管理方法。波特就企业的竞争提出了三种基本战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。还有一种战略为整合战略，包括横向整合和纵向整合。运用整合战略，调整整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。企业应根据具体情况，选择适宜的质量成本战略，以获取竞争优势。
（二）价值链分析
在质量成本管理中，价值链分析主要从内部和外部价值链分析入手：一是内部价值链分析，分析的目的在于区分价值链中的增值作业和非增值作业。质量成本中，内部和外部缺陷作业及其相关成本都属于非增值作业，应予以彻底消除；而预防作业则可视为增值作业而予以保留。信息收集作业也是增值作业。对于增值作业，企业应提高其效率，同时非增值作业应减至最少。二是外部价值链分析。价值链分析是一种战略性分析工具，价值链分析法（简写为VC分析法）是服从于、服务于战略成本管理的战略要求的，即从战略的高度上寻求企业成本持续降低的途径与企业长期性发展和竞争优势的来源，追求企业的全局性的、长远的经济利益。
总之，在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取更多的利润。
参考文献：
1、甘永生.基于价值链的成本管理特征程序及降低成本的途径[J].会计之友,2005(2).
2、张妍等.纪念阎达五教授,推进价值链会计研究[J].财务与会计,2005(1).
战略市值管理范文第4篇
论文摘要：提出制造业企业知识的内涵，在总结其知识构成特征的基础上，以我国制造业企业为例，分析制造业企业知识战略管理的重点，并以此探讨制造业企业知识管理的战略问题。
在知识经济时代，知识管理在一般意义上的讨论已相当深人，我国学术界和企业界均有重要的研究积累，然而知识管理本身在制造业企业还未得到应有的重视，专门针对制造业企业知识战略管理的分析和研究并不多见。本文认为，制造业企业的知识形态具有重要特征，尤其是发展中国家的制造业企业，制造业企业的知识管理战略问题值得专门探讨和分析。
1制造业企业知识的内涵
随着全球化的发展进程，现代经济发展的总体突出特征被认为是知识密集(Cantwell，1995)。实际上，这一特征在制造业行业也越来越具有同样突出的表现。
从发展经济学的观点看，熊彼特主义的竞争学说强调了创新过程对于原有经济发展途径的所谓“创造性”破坏，而不是传统观点上的所谓均衡状态的暂时偏离。世纪之交基于企业知识经济的种种研究(如Granstrand，Bohlin＆Oskarsson etal，1992；Zander，1997；Alberto，Guido＆Stefano．1999等)，从各类企业包括制造业企业的创新活动人手，分析知识激励和知识积累过程对于企业发展的决定性作用，也充分肯定了早先熊彼特主义的发展观点。Gambradella＆Torris(1998)曾将创新活动的深刻变化与知识的重要性联系起来，并对创新活动的新特征重新定义：“创新，即是应用已有知识来产生新知识的活动，它需要系统化的力量和高能量的组织”。与此相对应，企业知识的战略管理方面也产生出许多重要的思想，这些思想不仅注意企业已有的知识价值，如对无形资产的管理与评估，而且还特别重视未来或潜在的知识，于是相关的概念应运而生，如，知识资本(knowledgecapita1)、知识股权(knowledgeequity)等。这些概念目前在发达国家的高技术公司以及跨国公司里已经成为与常规性的财务管理、人力资源管理一样重要的经营管理理念。
一般来说，制造业所涉及的知识主要包括规则化知识和非规则化知识。前者表现知识内涵和边界的稳定性和确定性，而后者表现知识的创新频率和延展范围的不确定性，突出不同组织方式下知识产出的巨大差异。在制造业场合，规则化知识往往可以物化为工艺设备或管理程序，只要遵从即定的程式进入这类知识，知识的产出是可以没有差别的。
2制造业知识构成的特征
制造业行业的知识特征主要包括两个方面的描述，一方面是以软件行业、咨询行业、金融行业等为代表的典型服务业企业和以信息技术装备、机电、化工、材料、纺织行业等典型制造业企业为代表的知识管理的特征差异，另一个方面是发达国家企业的知识管理与发展中国家企业知识管理的差异。迄今为止，针对这两个方面表现出的差异，特别是针对后者所进行的研究工作几乎还是空白。本文根据国内外相关研究工作，综合分析制造业企业的知识构成，总结其特征如下：
首先，制造业企业的知识构成在于信息获取和信息处理环节，因而制造业流程的信息采集和转换成为企业知识创造的重要基础。
由于制造业企业在产品生产、企业核心资产构成、企业间外部合作模式和客户类型等方面都与服务业企业存在很大差别，资本形式的工艺设备、技术积累和人力资本同样都具有重要的创造知识的意义。
在制造业企业，知识的构成既具有信息处理的关键部分，同时又具有获取信号和进一步将无序信号转化为有序信号的关键过程，而这一有序化的过程也是构成制造业企业竞争力的重要环节。从制造业企业的层次看，所谓信息实际上包含人一人、人一物和物一物交流三类，而后两类是更为重要的信息类型。在制造业企业，知识的构成与企业的设备类型及其作为生产资本的质量具有密切联系。与此相反，服务业企业，特别是IT行业企业在数据一信息一知识的转化过程中，由于数据获取技术相对容易，因此信息仅仅被看作是生产过程的原材料。
其次，制造业的知识构成还在于将即时生产的信息和知识流程规则化，反映为规则化程度。
制造业的知识构成的另一个重要特征是结构化和规则化的知识。由于制造业的正常运行需要依靠信息流和知识流的规则流动和规则化控制，以达到大规模生产所要求的质量和一致性，因此，机构化和规则化的知识尤其重要，而规则化的重要表现就是专用设备及其运行准则、工艺标准及操作规范等。
再次，制造业企业的知识构成还在于应对资源配置变化的适应性，即知识的柔性组合程度。
制造业生产过程分为稳态和动态两种情况，前者侧重知识积累及其有效利用，即与知识存量的管理过程相联系，而后者则侧重知识的激励，即与知识流的管理相联系。其中，知识流的管理更为重要。
由于制造业企业技术创新会导致生产过程和企业组织过程的变化，最终可能导致管理理念和管理制度的变化，因而对于动态技术和知识的管理，或说对知识流的管理结果往往形成新的企业运行规则。显然，制造业企业的知识流管理的战略特征最终体现为企业竞争特点的改变。
3我国制造业企业知识管理的重点
我国是制造业大国，制造业出口占我国商品出口的80％。目前我国制造业企业的出口和国内市场竞争日渐强盛，产品设计、加工制造工艺及生产管理过程的技术和知识储备及其创新能力发挥着越来越重要的作用，因而制造业企业的知识管理，特别是知识的战略管理意义十分重大。本文根据对8家典型国内制造业企业，包括6家航空工业企业和2家制造业企业(1家化工制造企业和1家机械制造业企业)进行的调查，得出以下我国制造业企业知识构成的重要方面：
一般来说，这四类知识的重要性随行业、产品生命周期以及企业竞争战略等的不同而有所侧重。对于制造业而言，其各个环节的知识相互联系较为突出。
本文通过对国内航空工业企业的调查发现，我国制造业企业知识管理的重点主要有两个方面。一方面，在生产实践中，非规则化知识向规则化知识转化，即规则化过程。企业知识学习的途径，除了短暂的接受设备时的培训学习之外，主要是通过操作过程中规则化知识的学习。规则化知识在操作中越来越取代非规则化知识。制造商出于质量一致性的考虑，已经将生产过程中的一切不确定性通过设备工艺和管理框架的规则化降到最低，因此，对操作人员的技能和经验要求不高，同时也不允许操作人员对生产模式和工艺规范做任何改进，即所谓靠管理，靠技术，而不是靠工人的技能。他们通过管理强调工人的责任心，而非技术和经验。另一方面，在产品和技术的研发过程中，企业重视对非规则化知识的总结和管理。由于非规则化知识是创造新知识和实现持续创新活动的主要源泉，因此，企业为了实现自身的可持续发展，尤其重视非规则化知识的有效管理。
4结论
事实上，技术创新的过程在于不断地把非规则化知识转化为规则化知识，这种过程与A—U创新理论所指出的从流动阶段发展到固化阶段的过程是类似的，知识的发生发展也是一个固化的过程。特别是，创新活动首先明确非规则化知识的运动范围，从而明确阶梯性，之后再明确知识运动的关联特征，并将其动态变化内容相对固化。于是可以得出结论，知识管理实际上只有针对动态变化的知识，即针对非规则化知识才有突出的作用，而对于规则化知识，由于其已经是创新的结果(某种程度上也是知识管理的结果)，如果再对其知识内涵进行管理，知识管理的效用便逐渐消失。
通过上述分析可以看出，制造业企业的知识管理首先要根据其自身的核心竞争力，准确划分出规则化知识的边界，以实施有效率的知识战略管理。虽然规则化知识和非规则化知识都可以构成企业的专有技术，或企业核心竞争力的组成部分，但规则化知识形成的核心竞争力是企业当前竞争的基础。
其次，由于非规则化知识的主要作用在于挖掘企业的未来竞争潜力，因此，制造业企业要运用适宜的知识管理工具管理非规则化知识，以提高自身的潜在竞争力。
战略市值管理范文第5篇
国际内部审计师协会（IIA）将内部审计定义为一项为了增加组织的价值和改善组织的运营所进行的独立、客观的确认和咨询活动。它通过应用系统、规范的方法，来评价并改进组织的风险管理、内部控制和企业内部治理过程的效果，从而实现企业的目标。从内部审计的含义可以看出，内部审计功能已由过去主要关注财务和会计转变为注重组织运营活动的整个范围，同时由简单的防弊纠错拓展到为增加企业价值和提高机构的运营效率服务。内部审计在企业中的作用也越来越重要，成为公司内部治理的重要组成部分。公司治理已成为企业发展的关键问题，特别是企业的内部治理，是影响企业发展的内部决定因素，因此撇开公司治理因素单纯研究内部审计是不现实的。如何实现企业目标，提高企业价值，必须要站在公司长运发展和运行的基础上来考量。内部审计的目标是帮助公司增加价值，那么内部审计必须体现出公司发展的长远战略。忽视战略问题的内部审计因其不能对企业管理层的决策能力进行有效监督，无法考核管理层是否按照企业价值最大化的要求进行管理决策，也就无法评价管理层是否有能力作出有效的决策。基于此，本文从战略管理的角度分析内部审计，从战略管理的流程来认识内部审计。
二、战略管理视角下内部审计必要性与可操作性分析
安索夫在1972年提出战略管理，这种管理模式针对企业如何应对环境的动荡和变化，如何应对竞争，满足利益相关者的基本问题上展开。战略管理流程包括三个有机组成部分：战略分析，战略选择和战略实施。在战略管理过程中，企业首先对自己所处的环境进行定位，分析自身所处的外部环境，在此基础上分析企业拥有的内部资源，进行资源审计，找出能提高企业核心竞争力的资源，进行战略选择和实施。在战略管理流程中，要牢牢把握企业战略是否符合企业的能力，让内部审计充分发挥其自身优势，使内部审计与战略管理紧密结合，来达到提高企业价值的目的，从而建立一种战略控制机制，来适应企业的发展。从战略角度分析内部审计的实质提升了公司内部审计的层次和广度，扩展了内部审计的边界。从战略管理视角审视内部审计不仅必要，而且还具有较大的可操作性。
（一）必要性 从公司治理看，企业所有权与经营管理权的分离、多层次的委托经济责任关系，信息的“不对称”必然会要求对经济责任履行情况进行评价，而单独依靠外部审计的局限性也明显地暴露出来，国外发达资本市场和我国上市公司层出不穷的舞弊案例便是对外部审计治理效果存在缺陷最好的证明，仅仅依靠外部审计治理效应是不够的，必须从企业自身内部着手，发挥内部审计的内部治理作用。同时，随着科学技术的发展，企业管理的科学化进程也在不断加快，要做到管理科学、依法经营，就必须摆脱过去不重视甚至忽视公司内部治理的情况，建立良好的自我发展机制。而内部审计作为内部治理的重要功能，可为推进企业发展发挥重要作用。
内部审计进入企业战略的层次，可为决策提供更为可靠有用的信息，来支持公司的战略决策。公司治理的根本目标是增加企业价值，其具体目标是保证决策的有效，有效决策的实质是公司治理有能力防止公司战略出现重大错误和保证所发生的错误迅速得到纠正。而做到这一点，必须以真实准确的信息为依托。由于董事会与经理层之间存在信息不对称，因此，仅靠管理层提供信息是不可行的，内部审计机构就应承担起向战略设计者反馈真实信息的责任和义务，传递可靠信息给董事会以供做出更为准确及时的决策。
（二）可操作性 首先，内部审计作为企业的内部组织，最熟悉自己企业的实际情况，容易发现企业管理的薄弱环节，从而能够更加及时提醒管理层注意薄弱点，控制关键风险；其次，内部审计机构作为企业的内部成员，自身利益与企业一致，工作中就会趋向于从企业利益和实际需要出发，对实现公司治理目标、促进企业发展有着更强烈的责任感。内部审计作为企业内部控制系统和风险管理系统的重要组成部分，所开展的内部控制制度和风险管理的健全性、有效性评审，是公司治理的核心内容，有利于内部审计工作成果与公司治理需要的匹配。
三、战略管理视角下内部审计系统设计
保证内部审计有效性的关键在于维护内部审计主体的独立性和权威性，要在独立于管理层的情况下对企业的各种事项和财务报告做出客观评价，因此内部审计应采取由董事会主导的审计模式。内部审计由董事会主导，可以避免被高级管理层控制，能起到有效的监督作用。内部审计的对象是有关企业战略管理过程的全部信息及其资料，它包括但不局限于公司的财务信息和资料。从战略管理视角分析企业内部审计，包括三个环节。第一环节为企业所面临的动态环境分析（包括外部环境和内部环境）；第二环节为内部审计的战略目标定位，从属且服务于企业的战略目标，在此阶段要根据企业的战略选择，判断内部审计的重难点；第三环节是通过内部审计判断企业的战略是否达到。
（一）基于战略视角的内部审计环境分析 外部环境的动态变化导致企业经营面临的风险不断加大，由于市场瞬息万变，企业要想在现代的市场环境下生存发展，就必须从长远的角度来考量企业。首先分析企业所处的环境，对企业的自身要有全面地了解和认识。
一是内部审计面临的外部环境。企业战略的内部审计的环境分析主要侧重于企业的宏观环境分析（pest分析），包括政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境以及技术环境。（1）政治和法律环境。结合我国的具体国情，我国对经济宏观调控力度逐步加大，企业要主动分析所处行业的特点，政策的导向，使企业积极应对所面临的政治环境，最好使这种宏观制度环境变为企业的一种外部优势。现代企业都是在一定的法律制度下进行生产经营活动，企业着重审视法律环境有没有发生重大变化。目前我国法律尚不健全、不完善，针对此种现实，我国也在不断完善相关法律法规，加强执法力度，为企业良好发展创造有利的外部环境，完善企业的治理结构。当然，对企业最基本的要求就是遵循相关法律法规的要求，当法规突然变化，企业要能适应和应对，这也是企业内部控制系统中不可或缺的一部分。（2）经济环境。经济环境对企业的影响是方方方面的。经济快速发展，企业就有优势来发展自己，经济萎缩，企业的经营状况可能日趋惨淡。一般来看，像社会的生产力水平，经济管理体制，市场状况等，企业的内部审计要与这些因素适应，在不同的经济环境下，体现不同的审计要求。企业要把握经济走向是否发生重大变化，是否对企业战略造成重大冲击。（3）社会和文化因素。社会和文化因素是制约企业发展的潜在的软性因素，能够对企业的战略制定、内审安排产生潜移默化的影响，而且这种影响是根本性的。打造诚信公正的文化，应该是企业孜孜不倦追求的目标，这样才可能实现内部审计的价值增值功能。（4）技术环境。计算机和网络技术的发展，不同的行业可以利用大型的数据库，建立同类的指标和行业的标准，可以对企业的资料进行充分挖掘，比较分析，创造竞争优势，有利于把握内部审计整个过程。同时，技术的发展使企业的组织结构发生变革，使信息的传递更有效率和效果，合理保证企业迅速做出决策。
二是内部环境：资源审计。内审人员需要在对企业充分了解的基础上，识别出企业所拥有的各种资源，以及这些资源的生产能力和对企业内部环境的影响。内部资源审计可以分析出企业资源的优势与劣势及其独特的能力，从而最终能够回答企业资源能为企业带来多少价值这一问题。充分分析企业的实物资源、无形资源、组织资源和技术资源等方面，明确哪些资源能为企业带来核心竞争力，把重点放在那些能为企业带来持久竞争优势的资源上。这是资源审计应该把握的重点。通过对企业内外部环境的分析，找出制约企业生存和发展的有利因素、不利因素、威胁和机会等，在此基础上，以培植企业能力、获取竞争优势为目标，制定自身具体的战略审计方案。企业可以运用SWOT分析法，利用SWOT分析法将企业内部和外部环境中有利与不利的因素放在同一个框架中进行分析，以综合评价企业从事某一行业经营活动的可行性及风险。概括地讲，SWOT分析法主要为企业战略的制定提供一套基本的思路和程序：分析企业相对于竞争对手的实力和弱点，做到知己知彼；分析外部环境提供的发展机遇及可能带来的威胁；确定企业的战略目标，确保既要抓住可利用的发展机会，又能规避可能面临的风险。
（二）战略选择下的企业内部审计 一是审查公司战略的制订是否是在对公司目标、市场、环境、竞争者和内部资源等内外部环境全面认识的基础上制定。审查战略目标是否符合国家宏观经济状况；能否反映市场的需求；是否与公司内部资源的应变能力保持平衡。二是审查公司战略层次的制定。战略一般划分为三个层次；公司层次战略、业务层次战略和职能部门层次战略。战略管理审计应能覆盖各层次的战略管理活动，特别是公司整体层次的战略管理。战略管理过程一般划分为确定公司使命和目标、明确战略意图、分析公司内外环境以确定公司面临的机会与威胁以及公司相对于这些机会和威胁的优势与劣势、制定并选择战略计划、实施战略计划与评估战略效果。
（三）战略实施阶段的内部审计战略实施是战略管理的关键，也是内部审计应关注的重点。首先，对实施过程的审计首先应判断各职能部门是否制定了与上市公司发展战略相适应的分战略。其次，还要检查企业内部是否存在灵活的沟通机制，能否保证各职能战略之间的相互支持；实施过程中各种信息的传递是否畅通，能否将相关信息迅速反馈给战略制定者。第三，审查战略实施过程是否沿着制订战略总目标、分解战略具体目标、评价和选择战略方案、制订年度目标和财务策略、配置资源、度量和评价业绩的方向进行。第四，审查战略实施的规划、方法、组织保证及控制和报告系统是否健全并实施。主要是测评风险控制系统的效果性和充分性。通过对关键控制点的测试，评价其是否发挥了应有的制约与控制作用，或者是否取得了应有的管理效果。效果性测试风险控制系统的功能如何，是否发挥作用，效果如何。通过收集有关的经营管理制度、规章和办法，以及向有关部门和人员调查了解，运用流程图法、调查表法或记述法等方法，对风险控制流程的正确程度和完善程度以及若干控制点进行测试。通过对测试资料的分析，来评价风险控制系统的健全程度。针对薄弱点和失控点，提出改进措施。健全性测试主要解决风险控制系统是否合理、充分，以及控制关键点是否齐全、准确。
在对企业基本情况有比较全面的了解之后，应建立由审计人员、管理者和员工共同参与的审计评价小组，然后由其结合企业所处的内外部环境，综合分析、共同确定企业发展的战略目标和实现目标的途径，既要抓住可利用的发展机遇，又要规避可能面临的风险，以确保企业稳定、快速地发展。
四、战略管理视角下内部审计关注的问题
哈佛大学商学院教授波特于1985年提出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某一环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。穿插在企业经营过程中的内部审计对企业的价值创造和提高具有不可或缺的作用，在企业价值链的每一环节都或多或少发挥着作用。巧妙地利用内部审计可以使企业管理系统整体优化，它带来的好处不是简单的相加，作为企业整体价值链中的一个组成部分，内部审计在以前企业活动中受到的重视程度远远不够，面对当今社会激烈的竞争环境，为了提高公司的整体价值，就必须从以下几个方面加强建设，以提高公司的整体实力。
（一）优化管理系统，进行流程再造 企业应该从基础设施方面做起，强化内部审计的功能。很多企业认为内审是可有可无的，这本身就是对内部审计功能定位认识不清造成的。当然，有些企业设置内审机构，仅仅起到摆设的作用。而真正发挥内审的治理效应，需要针对组织的结构、流程提出改进措施，强化内审的效果和执行的力度。
一是基于战略管理设置内部审计机构。对内部审计机构的选择要视公司规模大小而定，规模较小的公司设置独立的内部审计机构、配置专职的内部审计人员会显得“不经济”，但并不是说小型企业不需要内部审计。一些中介机构可以提供这些服务，如会计师事务所、咨询公司等。小公司可以委托中介机构来完成相关必要的工作。规模较大公司，特别是企业集团，建议建立自己独立的内部审计机构。这样更有利于系统地布置内部审计任务，有计划、有组织地展开内部审计工作。
二是优化管理系统。针对企业的基础设施建设，企业可以通过优化企业管理系统，增加企业价值。内部审计可以增加企业效率，从而增加企业价值。其职能表述为“内部审计活动应当评价公司治理过程并提出改进公司治理的恰当建议”；“内部审计活动应通过评价控制的效率与效果、促进其持续改善等工作。帮助组织维持有效的控制系统”。评价和建议优化企业的管理系统是内部审计部门的一个重要职能，包括企业的内部控制制度是否健全；控制程序是否有效运行；各种资源的使用效率等。治理层可以根据这些信息改善公司的管理系统，提高公司的运营效率。
（二）改进人力资源政策 有效的人力资源政策可以提高企业的价值，作为内部审计的特点决定了人才资源是其最主要、最核心的资源。内审人力资源包括数量和质量两个方面。针对企业的内审人力资源可以从以下几方面做起：（1）内部审计人员应提高其业务能力和专业胜任能力，具备与企业战略相关的专业知识。内部审计人员如果还把自己的知识能力锁定在财务知识方面，显然是不合适的，所以，内部审计人员应注意吸收与战略管理有关的专业知识，以具备适当的胜任能力。（2）加大培训力度，提高内审人员的综合素质。内部审计人员培训的内容涉及多方面，是一项复杂而又系统的工程。如会计和税法相关的知识，审计和心理学、国家政策法律法规、计算机技术、职业道德、企业文化、行业特有的内容以及沟通交流技巧等。培训的形式也可以多种多样，通过强制性学习、考核、评价等多种形式，来培养内部审计人员。
（三）推动数据库和网络技术的运用，采用新的审计技术方法 技术作为辅助的企业内部价值增值活动起到关键的作用。推动网络信息技术的发展，有利于企业整合资源，对企业的组织进行重构和整合，还可以利用计算机审计技术，逐步建立和完善信息化审计操作系统，规范审计流程，并结合企业实际，对企业的运营状况进行动态跟踪，对公司运营管理中可能存在的风险提出预警，及时与管理层就公司运营状况进行沟通。充分利用计算机审计技术，结合内部审计人员的职业判断和经验，将抽样风险利用数学公式量化，从而将统计抽样与判断抽样有机地结合起来，有效保障抽样的合理性。保证审计结论的恰当性，从而有效降低审计风险。更好地发挥内部审计的监督和服务职能，从审计手段的革新，上升到审计观念的进步。由单纯的监控作用走向管理咨询方面发展，真正实现内部审计的治理作用，以推动企业较好地发展。
参考文献：
［1］贝洪俊：《基于战略的企业绩效审计模式》，《审计与经济研究》2004年第9期。
［2］梅丹：《浅谈公司战略审计》，《审计与经济研究》2004年第9期。
［3］左海枝：《内部审计视角下的战略管理审计》，《中国内部审计》2009年第5期。
