常见供应链管理方法

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常见供应链管理方法范文第1篇

[关键词]供应链管理；SCM沙盘；管理教学研究；沙盘应用

[中图分类号]G642[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）49-0133-02

1引言

经济管理专业人才培养过程中，大部分教师在课堂教学中采用了案例分析和课程设计实践教学，较好地调动了学生的学习积极性和主动性；但是，对于抽象性的管理理论，很难达到预期的教学效果，学生无法获得切身的实践体会。SCM沙盘（Supply Chain Management的简称，即供应链管理沙盘）的诞生，使上课学生切身感受了系统管理过程，体验了实际岗位的角色和职能，有效地掌握了供应链管理理论的实践运用和科学管理理念，实现了实践中求得真知的目的。

2SCM（供应链管理）沙盘简介

SCM理论是当代管理科学发展的最新成果。随着经济全球化的发展，企业竞争的加剧和虚拟企业的出现，传统管理理论已经不能有效地帮助企业获得竞争优势，于是研究全过程系统化的SCM理论于20世纪80年代诞生了。所谓供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。SCM是研究现代流通方式的创新，是管理理念的革命。SCM沙盘通过手工操作和计算机模拟相结合的方式，将整条供应链整体战略、原材料采购、产品研发、生产、市场、销售、物流、库存、团队协作等多个方面置于游戏之中，让学生在分析市场，制定战略，组织生产，整体协作等一系列活动中，认识到渠道上下游对于企业的重要性，深刻理解供应链管理思想，掌握横向一体化、核心竞争力、虚拟企业、服务外包、供应商管理库存等理论观点和方法，提升学生供应链管理能力。

3SCM沙盘教学主要内容

3.1SCM沙盘组织设计

该沙盘主要介绍供应链以及供应链管理的概念；加强供应链管理对于企业经营的重要性；介绍供应链状况；组建团队并分配角色。使学员了解供应链，并完成团队组建。

3.2SCM沙盘模拟企业运营规则

明确角色定位和职责分工；掌握企业初始状态；熟悉竞争的筹资策略、投资规划、生产管理、营销管理的相关规则。

3.3SCM沙盘世界盘面初始化

恢复供应链的初始状态，让学员在恢复供应链初始状态的过程中，更加熟悉沙盘的运营规则。

3.4SCM沙盘企业引导季度经营

在讲师的引导下，完成供应链引导季度的经营过程。通过引导季度的练习，使学员更加熟悉沙盘的运营流程、经营规则。

3.5SCM经营年度学习要点

（1）第一年经营与知识点评（感性认知阶段）。介绍沙盘企业中整体供应链的流程理论、各供应链环节企业的职能、供应链的动态系统、提升业绩应关注的点以及市场预测的重要性、规划的重要性。目的是使学员充分了解供应链的整体流程，明确各节点企业的职能，掌握提升业绩的途径，理解财务管理的重要性以及市场预测在企业经营决策中的重要性。

（2）SCM沙盘第二年经营与知识点评（理性认识阶段）。主要介绍供应链失调的原因及危害、如何进行供应链的协调与管理、如何进行供应链规划。目的是使学员具有从供应链最优的角度做决策，经营企业的意识，掌握供应链协调的基本方法。

（3）SCM沙盘第三年经营与知识点评（科学管理阶段）。主要介绍市场开拓战略、产品组合策略、快速反应的供应链管理策略、库存管理与控制方法。目的是使学员充分掌握企业市场开拓战略方法，学会运用波士顿矩阵工具进行产品组合决策；了解快速反应的供应链管理思想，在掌握安全库存、经济订货批量和供应商管理库存等方法的基础上，实现科学的库存管理与控制，最终实现供应链管理的有效性。

（4）SCM沙盘第四年经营与知识点评（信息管理阶段）。主要介绍常见的信息技术、供应链信息管理系统以及供应链信息管理系统如何在实践中应用。目的是使学员了解供应链中常见的信息技术，熟识常用供应链信息管理系统；了解供应链信息管理系统的实践。

4SCM沙盘教学优势

4.1实施弹性教育，简化业务流程

SCM沙盘以学生为中心，强调教育的弹性、灵活性和多元化，注重对学生学习潜能开发和客观环境变化应对能力培养。沙盘引入实际流通模型，简化操作流程，只要求对管理过程进行全局规律性把握，培养学生的适应能力和创新能力。同时，以就业为导向的互动式教学方法便于学生更好掌握供应链管理的思想和方法。

4.2运用游戏寓教于乐，改变知识传授方法

SCM沙盘教学不仅是掌握专业技能的一种方式，也是一种游戏。在这个游戏中任务分工明确，操作生动形象，打破了传统的以教师为中心，以教材为重点的单向知识填鸭模式。沙盘模拟以竞赛的形式，教师与学生展开双向互动，扮演不同角色。不同团队间争锋博弈研究制胜方案，团队内部紧密团结，激烈讨论，寻求最优方案。在竞争中通过实际操作巩固专业知识，在游戏中将繁杂的表单数据体现在沙盘这一实体中，将资金和资源的流向直观地反映在沙盘上；完整生动的视觉感受可以有效激发学生学习兴趣。

4.3实施团队合作，体验实战过程

SCM沙盘模拟是一种互动式的教学模式，可以充分调动学生的分析能力和动手能力，要想获得好的模拟效果，必须提高团队意识，实施团队合作；通过沙盘盘面、币子、卡片反映工程进展情况，在动手操作中化抽象为具体，体验供应链管理实战全过程。

5SCM沙盘模拟教学的改进

5.1SCM沙盘模拟存在的不足

通过总结部分高校供应链管理沙盘教学的情况，高校供应链沙盘教学存在以下问题或不足。

（1）沙盘模拟的可变环境因素较少。SCM沙盘模拟虽然接近现实过程，具有一定的针对性和生动性，但不可能完全模拟现实情况。沙盘模拟忽略了部分风险因素和突变因素，因此学员在模拟学习的基础上，应积累更多的实践经验，不断充实自己。

（2）学生容易违反游戏规则，模拟结果失真。SCM沙盘模拟拥有特定的一套游戏规则，但一旦进入操作过程，学生会遇到一些因操作失误而造成的不利，难免会出现违反周期和违反约束关系的情况，导致模拟结果失真。因此学员应秉承诚实守信原则，遵守沙盘规则，发展自我基本素质，做到诚信经营。

（3）成绩评定标准有待提高。目前，大多数高校进行沙盘教学时，只靠模拟结果评定成绩，没有形成有效的学生成绩评价方式。由于沙盘教学是团队配合完成的教学项目，最终权益是团队总成绩，无法反映每个学生的具体学习效果，混淆了学生个体间的差异。同时，通过一次实验就决定学生成绩，有悖于管理才能评定的客观性。

5.2SCM沙盘模拟教学的改进

（1）加强教学团队建设。教学团队是保障教学活动正常开展的基础，要想顺利实施SCM沙盘教学，就必须有一支高水平、专业性强的队伍，各校应建立SCM沙盘课题组。从相关专业抽调教师，负责讲授SCM沙盘相应模块的课程。同时，加强教师的培训工作，积极开展教学研讨和教学观摩；参加SCM沙盘模拟对抗竞赛；鼓励教师到企业中实践和调研；不断完善教学设计和教学文件，提高教学质量和效果。

（2）探索教学体系改革，建设规范化课程体系。SCM是适应新经济时代的重要管理理念和管理思路，在经济管理专业中应广泛开设，市场营销、财务管理、国际经济与贸易、电子商务管理、物流管理等专业应逐步将SCM设为必修课或选修课；将SCM沙盘模拟开设开放性试验。建立基于自主学习的专业网站，构建 SCM原理与实践课程网络信息平台，使教师和学生获得实时更新的信息和知识；使得经过授权的教师和学生可以通过网络远程访问该系统，实现远程学习。

（3）成绩考核。SCM 沙盘模拟课程的考核不同于工科实验考核。由于其带有对抗性，受参加模拟对手水平的影响，考核成绩的不确定性较高。对学生最终能力进行评价时，要综合评价，避免由于学生偶然性决策及操作失误，造成成绩评定以偏概全现象产生。考核成绩一般由 3 部分构成，包括：实训日志和报告，即经营者工作过程与总结，占40%；团队的经营权益和经营结果，占 40%；历史实训成绩累计，占 20%。通过对 3 个部分适当分配权重，最后得出学生的最终能力评价结果。

参考文献：

[1]陈玲玲.供应链管理体验式教学探析——浅谈ERP沙盘模拟在供应链管理教学中的运用[J].科教文汇（上旬刊），2012（5）：72-73.

[2]陈勇.《供应链管理》桌面实训实例分析——商丘职业技术学院高职实训新方式[J].商丘职业技术学院学报，2011，10（4）：57-58.

常见供应链管理方法范文第2篇

一、传统管理模式下企业库存控制缺陷分析

（一）供应链管理欠缺整体观念 目前，各个供应链节点的绩效构成了供应链整体绩效，但是每个节点处的部门又都是相互独立的单元。他们拥有独立的目标以及使命，他们的有些目标又与整体目标是不相干的，甚至还有可能是冲突的。

（二）交货状态数据不准确 交货状态数据不准确主要体现在顾客下订单方面，由于顾客一般想要知道商家什么时候能够交货，但是由于很多企业过分强调一次货的重要性，而忽视了及时且准确的把修改过的数据来提供给顾客查询，因此造成了用户的不满。

（三）信息传递系统效率较低 在供应链系统中，库存状态、需求预测以及生产计划等都是在进行供应链节点企业管理的重要数据，这些数据主要分布在不同的供应链组织中，因此，只有实时的传递才能做到有效且快速地响应用户需求的标准。

（四）忽视不确定性对库存的影响 供应链的运作过程中存在着许多的不确定性因素，比如货物需求的变化、原料的质量以及生产过程的时间、订货提前期、运输状况以及运输时间等。

（五）库存控制策略逐渐简化 库存控制在各种性质企业中的应用都是为了保证供应链的良好运行，还可以使它能够应付各种不确定性需求。这个过程主要分为两个部分：一是了解并且跟踪不确定的因素；二是利用跟踪而得到的信息来制定库存管理控制策略。由于存在的不确定性始终处在不断变化的状态，因此这个过程是动态的。

二、联合库存（JMI）给企业库存管理带来的比较优势

供应链的库存管理不是每一个企业各自去追求最低的库存从而降低成本，主要是用系统优化的思想来降低供应链的整体库存水平，通过这种办法来提高供应链的综合竞争力。传统供应链的运行主要涉及两个步骤：首先是从供应商到制造商，然后再由制造商到分销商。这个过程中，每个企业都有单独的库存。即供应商、制造商及分销商都拥有属于自己的库存，用来储存处于不同阶段的产品。这种现象引起了严重的库存浪费，并且增加了供应链整体的库存成本，同时减弱了供应链的综合竞争力。

库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）思想的出现为库存成本问题提供了新的解决思路。该思想主要是用于解决供应链系统中所出现的因为各个节点的企业中，因为没有进行良好资源配置以及资源的整合而导致需求放大的现象，所以JMI对于提高供应链的同步化程度拥有显著的效果。它主要有四个优点：一是实现了供应链运作的同步化，同时，JMI还为同步化的正常运作提供了保证；二是可以保证供应链的稳定运行，减少库存风险，并且解决了供应链中的需求扭曲现象；三是每个供应商重复建设仓库的成本很高，进行联合管理可以降低这一成本，同时，这一点有利于库存管理的集约化；四是联合库存强调信息的沟通交流，在信息传递中可以及时发现问题，及时改善管理水平。最后，供应链中的问题会通过JMI体现出来，如果合理解决必将提高供应链的管理水平。

三、企业供应链管理思维与联合库存管理融合研究

（一）引入供应链库存管理机制的原因 理论上，科斯给出了供应链库存管理的解释：相同合作效果下，交易的两方或者多方倾向于选择交易成本较低的契约，这就是合约的制度安排。诺斯认为当交易成本为正的时候，制度是非常重要的。现实中，库存管理的模式不同，参与主体也不同，而且供应链常常是多层级库存，而绝不是简单的单层库存。多级管理就不能单纯地以库存所有者和库存控制等同。在复杂的管理中，重点是供应链的全面、协调、系统。库存管理制度就在这个系统中担当着不可缺少的计划者、协调者角色，即库存管理的复杂性特点产生了对规范性的供应链库存管理机制的需求。

（二）库存管理运行机制的构成要素 库存管理的运行机制在具体运作上具有针对性、目的性的特点，库存管理是供应链中的指导者。一般而言，各方之间的合作是库存管理的出发点和基础，用来协调双方供求的机制就是保证。供应链库存管理的运行机制重点应该放在这三个方面：（1）实现供需双方的共同平衡发展。共同的合作目标是合作的前行条件。常见的共同目标有追求利润增加、减少不确定性和风险，提高服务水平和客户满意等；实施具体方法实现资源优化管理，常见的管理方法有需求方之间库存矛盾协调，库存量的数量控制、安全库存等；构建信息全面沟通渠道或者系统，从而保证需求信息能够及时、准确、有效地在供应链中传递；实现最大化激励可以通过具有公平性和竞争性的利润机制手段来进行刺激参与者的积极性，进而促进供需机制的协调发展。最后，实现风险分担，制定相应的政策措施以保证企业间的责任分担，风险共享。（2）实现供应链的规范运行。这主要是制度、政策方面的要求。在供应链整个流程中的各个环节、各个参与者都应该用制度、政策来进行规范。比如交易时规范的合同，管理中信息的共享机制、财务上规范的结算体系等。（3）实现合理有效地绩效管理。在供应链库存管理中要有绩效评价、管理制度相配套。在评价指标上应多元化，借鉴平衡计分卡方法实现内部流程、外部客户满意度以及财务指标的结合。

（三）联合库存管理的思想基础 合作是联合库存管理中最为基础也是最为核心的思想，主要表现在各个供应商之间的战略合作。合作的目的是实现双赢。该思想主要强调供应链中的各个节点的管理者要同时参与并且共同协商来制定库存计划等。另外，每个处于供应链节点的管理者都要考虑到各个节点管理者之间相互的协调性，只有这样才能使各个节点的库存管理者保持一致的需求预期。协调是实现双方需求统一的最好方法，决不能将各个参与者独立化，我们需要的是整个纽带上各方的协调发展。JMI思想中的协调管理主要由上游和下游两方主导，它们实现了供需双方的对接。在事实上，参与各方首先从各自需求出发，积极协调后达成一致，进而一起制定双方满意的库存计划。这样的过程保证了信息流通、风险减低，促进了库存管理的稳定。

四、基于供应链管理思想的企业联合库存管理策略

（一）实施促进供需平衡的管理机制 供需平衡是联合库存管理的基础，实现联合库存中的供需平衡离不开充分的协调。他们既要坚定自己的目标，了解自己的职责，又要参与到合作中，充分沟通，积极构建协调机制。供需协调机制构建要从以下方面着手： （1）联合库存管理机制的构建，达成共同目标。这是实现双方共同目标的重要力量，只有双方在共同目标上达成了一致，乐意为了互利共赢参与到合作来才能实现共同目标。针对每个参与者各自的需求和供给能力进行分析，可以发现他们之间的共同之处和不同之处，进而找到双方契合点，共同目标。（2）协调控制机制的构建，实现利益共享。利益永远是各方共同追求的目标，因此必须要把供需各方的利益放在制高点，这就需要协调协调控制机制发挥作用。其中，库存优化是有效途径。常见的库存优化措施有库存量大小的控制，安全库存的控制等。（3）信息沟通渠道及机制的构建，实现信息共享。信息是最为重要的资源。在库存管理中，对信息的要求也很高，要求信息流畅、及时、正确，要减少冗杂的信息，要提高信息的预测能力，实现信息传递的透明化。因此，信息沟通渠道的建立是实现供应链顺利开展的重要保证。（4）协调中心的构建，实现有效激励。利益分配及其激励效果的实现需要一个协调中心。协调中心要试图建立公平公正的利润分享机制，加强对供应链中刚刚参与企业的监督管理，减少不必要的破坏行为，提高整体运行的有效性。

（二）发挥两种资源计划系统的协同效应 在联合库存不同阶段有不同的资源计划系统，其中产品的协调管理阶段适用于物资资源配送计划（DRP）运用，而原材料的协调管理适用制造资源计划系统（MRPII）。两种系统如何有序、有效运用到整个联合库存管理中是关键。最为成熟的结果就是将两种手段科学合理的结合，同时运用到库存管理中。这样带来的协同效应会促进资源的优化配置，势必提高库存管理效率。

（三）实现快速响应系统的构建 快速响应系统起源于20世纪80

年代，是一种使用的供应链管理手段，它可是实现整个供应链中的库存环节和库存时间的减少。这个系统的发展主要包括三个阶段：第一阶段的重点是实现商品的条码化管理；第二阶段实现了内部业务的自动化处理功能；第三阶段是采用更有效的企业间的合作。据美国著名协会的调查结果显示，快速响应系统的作用极其重要，它对供应链管理具有很大好处：一方面保证了货源，快速响应系统内很少出现缺货情况，甚至出现了24小时不间断的协作；另一方面提高了存货的周转率，促进了存货的流动；此外，快速响应系统还有一个有点，就是满足了客户的需求。这些研究结果充分证明了快速响应系统构建的必要性。

（四）发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统是指在供应链管理中，面向联合库存问题时使用的一种技术方法。第三方物流也就是物流活动张的第三方提供者。第三方物流的职责在于为客户提供供应链中各个环节的活动，从库存到下单、运输。毫无疑问，第三方物流系统的出现在于其强大的功能。首先，第三方物流的存在减少了企业的工作压力，第三方物流专注于企业的物流活动，企业专注于自身的核心任务，即业务扩展；其次，第三方物流是枢纽，架起了上游供应商和下游的客户之间的联系；再次，第三方物流系统存在成本优势；最后，企业可以获得更丰富的市场信息，保证物流服务的质量。总之，从供应链参与的供需双方来看，第三方物流的出现带来了极大便利，提高了物流传送的灵敏性和活跃性；从客户角度来看，专业的第三方物流可以带来高质量的物流服务水平和搞笑的物流速度，进而提高客户满意度。

（五）共建供需双方战略愿景 共同的战略愿景是最高层次的管理思想，也是实现联合库存管理模式的思想精髓。在操作中表现在供应双方共同目标的建立，这需要双方站在自身利益的基础上，充分理解对方的利益，找到双方的共同契合点，并在不断协商中构建更高层次的共同愿景。

（六）注重利润分配，实施激励机制 合理、科学的分配利润可以直接刺激企业的积极性，而其他配套的激励措施会加强库存管理的协调发展。建立竞争性的利益分享机制是基础，建立有效性的激励机制是重要保证，两者一起发挥作用才能促进联合库存的前进，减少不必要的机会主义现象，提高联合库存中的协调。

（七）开拓信息沟通渠道 为了实现供应链的稳健运行，避免信息不畅，需要持续开拓有效地信息沟通渠道，提供可靠、透明、及时的信息来源。现代供应链管理应该是信息化、电子化的管理系统，物流企业要跟上时展要求，建立适合企业实际特点的物流信息化系统，通过信息化管理来减低成本，提高质量，提高效率。

五、结论

随着互联网等电子信息技术的迅速发展，现代物流企业更多表现在了供应链上的竞技。因此，如何设置和维持一个合理的库存水平成为一个企业必须解决的问题。本文尝试建立从供应链角度出发的联合库存体系。联合库存是一个集合多方面因素的系统，既需要精神方面的支持，即以合作互赢作为基本指导思想，又需要配套的机制、措施相运行。其中，有效的供需协调机制是基础，资源计划系统的协调实施以及快速响应系统是重要手段。另外，信息机制是现代化管理的要求，信息化管理是未来库存管理的必经之路。通过构建联合库存管理体系，实现库存管理中资源配置最优化、利润分配最优化。

参考文献：

常见供应链管理方法范文第3篇

关键词：物料供应；CQDS；渠道竞争；物料竞争

中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）11-0254-01

1 引入竞争，优化物料供应状况的关键

随着企业的快速发展，市场竞争日益激烈；供应链作为企业的“第三利润源泉”，需要不断地提升其效益，以增强企业竞争力。衡量物料供应状况的四大关键指标：成本（Cost）、质量（Quality）、交期（Delivery）与服务（Service）（以下简称CQDS），是所有采购及供应链管理人员孜孜以求，不断追求改善的目标。国内大部分企业的采购及供应链管理人员大多采用“价格谈判”来降低成本、用“预防纠正”来提升质量、用“订单跟踪”来保障交期、用“供应商绩效评价”来提高整体服务水平，等等。这些方法在采购管理的初期阶段，的确能给企业带来不少收益，但随着不合理利润空间的不断压缩，管理方法的不断提升，可改善和提升的空间越来越小。

如成本控制，年年谈判价格，从sales（销售经理）谈到CEO（首席执行官），价格一降再降，最后无法再降。一是因为供应商确实降到了利润极限，再降就亏本；另一种是因为作为独家供应商，其有能力保持自己的较高利润，不降价销量也不受影响。若有竞争资源，无需劳师动众作“车轮式谈判”，简单的招标或比价，即可高效地达到降本目标。而且，“价格谈判”的降幅往往只有两三个点，而招标或比价却能达到近十个点，甚至二三十个点。同样，交期与服务的改善，光靠订单跟踪、交流互动等还远远不够，必须得激发供应商的原始动力，使其从被迫改善，转变为主动改善，才能事半功倍。这就好比学习教育，“填鸭式”的效果永远比不上激发“学习兴趣”来得有效。可见，如何引入竞争，发挥市场的“杠杆作用”，将采购管理的“蛮力”转化为事半功倍的“巧力”，是优化物料供应状况的关键。

2 引入竞争的类型

供应的竞争关系大致可分为两类：“渠道竞争”和“物料竞争”。所谓“渠道竞争”，是指物料从渠道采购时，渠道之间的竞争。建立渠道竞争，是迅速改善物料供应状况的有力武器。以笔者做过的某品牌为例，原采购渠道为A，后引入了B，最后整体成本下浮42%，交付方面也由于B的积极备货有效应对了2008和2009年经济危机的不良影响。然而，受行业资源的限制，合适的“B”并不常见，或者即便是被发掘出来了，也会受到原厂渠道保护政策的阻挠，无法进行渠道切换。或者，如果物料原本就从原厂采购，也就谈不上建立“渠道竞争”了。

所谓“物料竞争”，是指有多个备选型号（不同品牌）时，既可采购A物料又可采购B物料，甚至C物料，所形成的A、B、C物料间的竞争。一个物料一旦拥有了可选的替代型号，很多问题都会迎刃而解。比如，A物料出现了质量问题或者停产时，改为采用B物料或C物料，避免影响生产和交付。价格方面，也可以采用招标或比价，直接获得最优惠的价格。

对比“渠道竞争”和“物料竞争”两种方式，各有优劣势。前者收效快，难度小，但受外部环境限制，可利用的机会不多；后者虽然工作量大，技术性强，但能给企业带来的利益更多，且有利于企业的长远发展。

3 如何引入“物料竞争”

3.1 引入“物料竞争”的对象选取

引入竞争可以解决很多物料供应的问题，但摆平不了所有的问题。为保证有限的管理资源可以发挥最大的效益，在引入竞争之前，需慎重选取工作的对象。比如，有些物料，技术要求高，供方具备垄断优势，市场上还没有能够替代的成熟资源，或者进行替换验证的成本非常之高，需要到专业机构重新申请资质，或者采购量和采购额非常小，投入大于收益等，这些都不适合成为引入竞争的对象。因此，工作开展前，需至少考虑以下关键问题：

（1）投入的开发验证成本是否大于未来的收益（成本收益、交付收益等）？（2）替代的风险及必须经历的“学习曲线”是否小于物料供应优化的收益？（3）是针对某个品牌引入竞争？还是针对某个系列？某个型号？抑或是某个项目？（4）引入竞争资源时，是需要PIN对PIN的兼容？还是只需互配兼容？抑或是只需方案级的兼容即可？

3.2 引入“物料竞争”的时机选择

供应链的管理是动态的管理，“物料竞争”的引入不能生搬硬套，同样的对象，不同的时机，会产生差别，甚至很大的差别，需择机而动。比如，一个定制物料，在科研试制阶段引入竞争，看上去从一开始就降低了成本，但定制件的开发往往涉及一系列的开模、试验等大量研发费用，这些费用或单独列支给供方，或被分摊在单价中，若此科研项目没能形成批量，也就是]有足够的采购数量来分摊这笔研发费用，那么最终反而会导致综合成本上涨。再比如，一个通用物料，如果放在批量生产后引入竞争，那么其所花费的验证成本会远远高于一个定制物料，因为通用物料的应用范围广，涉及产品多，需要确认和验证的过程更长、工作量更大。因此，如何选择引入“物料竞争”的时机，需结合以下几个因素：

（1）项目的性质。是科研试制项目，需求量不多，还是批量生产项目，需求量很大？（2）项目的生命周期。项目处在上升期，后续会有很多的物料需求，还是在淘汰期，后续物料需求很少？（3）物料的性质。定制件，还是通用件？一般的，前者的开发成本高，后者的验证成本高。

比较通用的做法是，针对通用物料，在科研试制阶段批量引入竞争；针对定制物料，尤其是开发费用高昂的定制物料，到批量生产时再引入竞争。比如，某国内知名通信企业，在科研试制阶段评审产品物料清单时，要求物料的“替代率”至少达到95%。这样，在试制阶段，集中对通用物料进行验证，不仅效率高成本低，而且从一开始就给物料供应打下了良好的基础。即便是在使用专属物料更多的铁路行业，笔者也见到国外某知名铁路信号公司，早在多年前，电阻电容的替代率就达到了60%，连接器的替代率也达到了40%。

3.3 引入“物料竞争”的环境营造

物料供应优化是一个系统工程，不是某几个人，或者采购一个部门就能做到的事情，必须有方方面面的资源与支持，因此，营造一个良好工作环境至关重要：

（1）观念先行。加强与研发等兄弟单位的沟通与交流，多做宣传，在企业上下形成对供应链建设的正确观念。从产品设计、生产实现、到销售预测，各个环节都紧密配合，系统地改善物料供应的状况。（2）人才投入。采购不是花钱买东西这么简单，企业管理发展到现在，供应链建设早已成为国内外先进企业的关注焦点。随着采购战略地位的日益凸显，如何做好采购的战略转型，实现采购的战略价值，人才的培养与团队的壮大，无疑是关键。（3）机制保障。在采购与供应链管理工作中，许多采购人员都会有这样的感受：攘外必先安内，但是，攘外容易，安内难。如何取得兄弟单位，尤其是研发人员的支持，首先要解决的就是激励问题。正激励方面，可以采用员工积分制、项目成本节约制、或者纳入层级的评定；负激励方面，可以设立考核指标，比如成本控制目标、物料替代率等，由此引导全体员工积极参与供应链的优化。

4 结语

所谓物料的“归一化”，就是规范设计选型，将物料需求集中统一到一些通用型号上，以减少选型的数量，集合采购需求，实现规模效益。如果“物料归一化”没有做起来，引入“竞争”就会丧失最重要的基础--规模效益，也就是没有足够的需求量来支撑或分摊引入竞争的成本，没有足够的市场吸引力使得供应商愿意投入到竞争中去。不论是引入“竞争”，还是物料“归一化”，都是未雨绸缪的工作，早开展，早收益，尽量避免“下雨天背稻草”，最后发展到无法支撑企业的发展。

参考文献

常见供应链管理方法范文第4篇

国际管理咨询公司科尔尼在近日的消费品供应链管理报告中指出：消费品供应链需要加以调整，以适应中国经济的“新常态”。

作为世界第二大经济体，中国的消费人口占世界总消费人口的五分之一，国内市场一直是本土和国际消费品公司的发展重点。过去十年，中国经济经历了超高速的发展，带动消费品行业每年增长10%（2005-2014），这一增长速度令人艳羡。但这种增长来得“太过容易”，催生了“只要能够生产出来，就能卖出去” 的心态。

经济与消费品行业的显著变化

经济增长放缓，行业竞争加剧――“零和”博弈

两位数的增长不可能一直持续下去。中国零售销售增长速度将从17%下降到9%。未来的消费品行业的竞争更像是一场“零和”博弈――各家消费品公司越来越多地争夺同一类消费群体的钱包份额。他们开始大力投资研发、建设品牌与促销，从而满足消费者的不断变化的需求和建立消费者忠诚度。但是，将这些新开发的产品和促销产品及时推上零售货架离不开优秀的供应链。

企业经营成本攀升――利润率受到挤压

中国几乎所有的关键生产要素都面临成本的上涨，例如，过去三年关键节点城市的物流地产成本每年上涨5-10%，中国单位产出劳动力成本已经超过美国。此外，对外商投资的税收优惠和补贴也在不断减少。随着法律的不断完善和执法力度的不断强化，企业“节约”成本的灰色地带变小了，而且，企业需要增加对安全、环保和知识产权保护的资源投入。

消费者变得更加精明――看重服务水平/有货率、价格和新鲜度

社交媒体使现在的消费者比以前更加精明，更加成熟。值得注意的是，最近两年社交媒体上的零售交易翻了一番，估计2015年已达到50亿元人民币。通过网络，消费者能够比较产品的方方面面，包括功能、服务、价格等。例如：消费者可以通过一淘网对比各大电商的价格，从在线零售平台获得大量真实的客户评论与反馈；京东还通过微博和微信等社交媒体轻松获得真实的产品评价。此外，“新鲜度”成为食品饮料产品和时尚产品的一项关键绩效指标，而决定服务/有货率、价格/成本和新鲜度的关键因素是供应链。

现代零售业兴起――顾客议价能力和服务要求提高

现代零售渠道逐渐建立了在中国零售市场上的主导地位。以食品和杂货为例，2014年现代渠道在食品杂货零售额占比已经超过60%。现代渠道零售商对服务水平的要求高而且议价能力很强，这使得消费品公司的供应链需要以经济划算的方式实现很高的产品的货架有货率。

电子商务对传统渠道的颠覆――对传统实体零售供应链带来挑战，但也提供了O2O的发展机遇

中国电子商务经历了迅猛增长，预计未来几年仍将以每年30%以上的速度增长。2014年，电商渠道零售额占比超过了10%。电商不仅颠覆了传统实体零售的供应链（请参阅科尔尼白皮书《打破物流黄金法则》），提供了更加快速和经济的供应链解决方案，还鼓励实体零售商创建了O2O模式，该模式的出现对供应链设计有着深远的影响。

这些经济与行业的变化要求消费品公司提高客户服务水平与效率，供应链在这其中发挥着至关重要的作用。

“现在的中国消费者早已超越了满足于基本产品和服务的初级阶段。随着消费品市场增长的放缓、消费者变得日益挑剔、以及消费品行业的其他结构性变化，消费品公司需要积极采取措施，提高自身的创新和响应能力，采取更具经济性的方式来满足消费者的需求。”科尔尼公司合伙人、大中华区总裁石德瑞（Dan Starta）指出，“在这样的市场环境下，供应链转型的重要性比以往任何时候都更为重要。那些不愿意加快脚步追求自身进步的公司只会逐渐过时，最终被市场淘汰。”

企业供应链不能与时俱进的“七宗罪”

中国很多领先企业已在加速解决供应链挑战，并取得了显著的进步。科尔尼公司经研究发现，中国消费品的供应链设计与执行方面仍存在七个常见的有待改善领域。

缺乏对市场真实需求的掌握，导致高库存和低服务水平的并存。在中国的企业多采用第三方销售的模式（如通过经销商）来获得消费者，中国有很多规模数十亿美元的大型企业通过经销商销售90%以上的产品。“只要能够生产出来，就能卖出去”的心态导致企业采用推动模式，重点放在向经销商“推销”产品上，因为以前这种推动模式能够保障产品的销售。而如今，采用推动模式销到经销商的产品要再卖给零售商和消费者已不那么容易。很多消费品生产商的计划需求和实际订单量存在明显的出入。销售区域层面的单品需求预测准确率仅有50-60%。消费品公司和他们的经销商都存在成品库存高企、以及在“老/旧”产品促销上投入资金过多的现象。

人工干预增加波动性。因为不了解市场的真正需求，往往出现畅销产品库存不足，而滞销产品库存积压的情况。很多消费品公司从订单处理环节一开始就增加人工干预，例如：当被订购的商品缺货时，让经销商终止订单或延迟订单，从而真实的订单信息无法流入供应链的各个上游环节。此外，消费品公司的计划部门也往往根据扭曲的经销商订单对需求进行猜测。这样会增加波动性，产生典型的牛鞭效应。供应链上游的波动性可能达到终端市场波动性的2-3倍。

次优的网络布局，牺牲了客户服务水平，带来高昂的供应链成本。历史增长和扩张使消费品公司保留了一些遗留下来的供应链网络。这样的网络往往存在很多不足之处：例如产品在不同工厂之间的分配不够优化、基础设施不具规模、库存点过多和产品流向不合理等。不论是国内公司还是在中国的国际公司，很多消费品企业在中国都有几十间工厂，而物流中心的数量也旗鼓相当，缺乏优化。

缺乏以服务水平为导向的库存政策和补货规则，经常同时出现断货和库存积压的情况。在恰当的地点设定恰当的库存水平可以支持销售，并缓解市场波动对供应链上游的影响。然而在中国，供应链习惯上采用推动模式，在这种模式下市场需求信号和库存补货计划没有任何联系。总体库存水平一般根据上面下达的业务目标来规划，不一定与客户服务水平挂钩。而对于制定了库存政策的企业来说，库存管理比较粗放，没能深入到单个品类的层级。

推动式供应链的结果就是经常同时出现部分产品库存不足和部分产品库存积压的情况。对于食品或易腐产品，这意味着可能出现新鲜度问题、库存过期甚至食品安全问题。

缺乏应对市场需求变化的灵活性。在类似中国这样的一个迅速变化的市场，高预测准确率只是一个理想状态，这就要求供应链具有一定的灵活性，能够在需求计划不准确的情况下快速响应。中国很多消费品公司仍然采用僵化的供应链，生产和物流活动根据原有的月度产销协同计划确定，而不是根据计划制定后的实际市场情况确定。其中关键的绩效表现通常用“计划依从度”来衡量，而不是根据对市场需求的高效响应。由于担心修改生产排期和物流计划会带来高额的成本，所以企业选择去忽略更加实时的市场需求。

缺乏差异性，导致次优的服务水平和成本。在扩大渠道/客户/产品多样性的过程中，很多公司仍然采用一刀切的供应链管理方法。他们没有针对满足多样性产品需求或具有不同服务水平要求的客户群进行细分，所以导致部分客户/产品服务水平过低，部分服务水平过高，进而造成了次优的服务水平和成本。

组织架构与KPI不匹配。很多消费品公司供应链的不同职能部门之间采用孤岛式管理，缺乏端到端的责任制。此外，受以前推动模式的遗留影响，关键绩效指标专注于计划依从度，而不是下游活动的服务水平。这引发了一种现象，即每个部门关键绩效指标（KPI）表现都特别好，但是整体供应链表现却很糟糕。

加速供应链转型

随着“超高速增长”的逐渐消失，建立高效且灵敏的供应链成为企业关注的课题。如果想在中国建立并保持长期竞争优势，消费品公司应向新一代供应链转型。

建立新一代的供应链需要模式上的根本改变，包括向以市场为导向的拉动模式转型，创建灵活性与适应性，采用“端到端”的可视性和服务的思维模式。根据科尔尼在中国的项目经验，快消品公司能够在保持成本结构不变的情况下将服务水平提升10%以上，这意味着用同样的成本结构来创造更大的收入增长。

转变为以市场为导向的拉动模式

拉动模式要从市场需求入手。客户订单产生了拉动信号，这一信号将传递给物流分拨中心，通过那里的库存来满足客户订单。然后物流分拨中心的库存变化会向生产环节发出信号，继而发出原料采购信号。拉动模式的实施有以下几个关键要素：

最终拉动力应来自于终端零售市场。中间经销商订单不能100%地反映零售市场的需求，而且经销商有很多动机歪曲终端市场的需求表现。所以，终端市场销售数据的可见性非常关键。

在拉动模式中，库存战略发挥着重要的作用。零库存（JIT）生产在消费品行业中并不常见。恰当的产品、存放在恰当的库存地点、恰当的库存水平以及恰当的补货机制有助于优化供应链上游的经济性，并应对市场需求的波动。

设定恰当的关键绩效指标有助于建立正确的行为。在拉动模式下，供应链的每一个环节都将与自己最近的下游环节视为客户。例如，工厂的客户是成品物流分拨中心。恰当的KPI能够激励工厂确保分拨中心保持健康的库存水平。这一点也适用于原料供应商，即使用服务水平来衡量原料供应商的表现。

建立灵活性和适应性

面对快速变化的市场，推动式供应链已经过时。拉动式的供应链因为其具有灵活、适应性强等特点，在中国消费品市场中的重要性与日俱增。建立供应链灵活性的方法有很多。首先可以从采购开始，例如适度增加供应商数量和制定灵活的合同条款（如供应商管理库存VMI），这样有助于快速上调或下调原料供应量；其次，采用恰当的外包生产战略、产品在生产线之间的分配优化（如专门生产大宗产品的生产线和专门生产小单品的生产线）、提高产品换线效率等举措，使生产更为灵活；提高物流网络各节点的库存共享水平可以增加物流的灵活性。

“端到端”的可视性及服务的思维模式

消费品供应链要平衡服务、成本和资本效率等要素。孤岛式思维往往能够局部优化小范围的绩效，但却会牺牲整体效益。例如，如果销售部门的关键绩效指标中不包括对库存水平的衡量，那么他们的服务水平可以高到极端；而如果生产部门的绩效评估不用考虑对下游的服务，那么他们会尽力延长生产周期，减少产品切换频率。在新一代的供应链中，无论组织结构还是关键绩效指标的设定都应该做到整合，这样才能够实现端到端的全面效果。而要实现这样的效果，需要恰当的组织架构、合理的关键绩效指标和有效的IT工具。

常见供应链管理方法范文第5篇

【关键词】ERP 作业成本法 应用

随着信息技术的快速发展和应用，现代企业为了提高自身的应变能力与竞争能力，ERP成为最常见有效的选择之一。ERP将企业的业务模块、财务会计模块与管理会计模块整合为一体，体现了信息技术的较高水平应用，使管理高效。仅有业务层面的效率显然不够，决策层次的管理十分依赖及时、正确、相关的成本信息，高水平的成本管理一直是精细化经营的重要环节。成本管理的关键环节是成本核算，ERP作为管理软件本身并不能自动解决方法的先进性，在已实施ERP的企业中仍会保留传统成本计算方法，这将阻碍管理经营提升到精细化水平，甚至误导决策。本文将简要分析企业在ERP环境下对作业成本法的导入和应用。

一、ERP与作业成本法结合的重要性与合理性

我们看到，现代制造业的生产方式由传统的大批量、少品种向小规模、多品种生产方式转变，生产制造过程中的自动化程度不断提高，总成本中的间接费用比例越来越大。传统成本核算计算通常将各项间接费用假定为与产量相关进行比例分配，扭曲成本信息，严重影响到企业的客户、盈利分析、产品定价及战略决策。作业成本法（Activity―Based　Costing　system），简称为ABC，即基于作业的成本计算法，这种方法首先进行作业分析，将各项间接费用通过资源动因归集到作业，再以作业动因为基础，将作业成本对象化到产品或服务。作业成本法的核算方法体系适应现代制造业的特征，更复杂和准确，能促进业务流程优化，与信息技术的发展相辅相成。　ERP和作业成本法均为先进管理方法与信息技术相结合的产物，在ERP提供的全方位的计算机信息系统管理环境下引入和实施作业成本管理，将有力地提高企业精细化经营的能力，从而在市场竞争中立于不败。

二、　ERP环境下作业成本法的应用要点

ERP系统中产品成本管理模块要建立成本对象，分配各项直接、间接费用，进行成本估算与预测，提供及时数据。作业成本法的核心是作业，需分析各项作业，区分增值作业与非增值作业。将作业成本法导入ERP系统可从如下几方面进行：

（一）ERP系统基于供应链管理思想

它将企业的制造流程看作是一个从供应商到顾客紧密连接的供应链，这条供应链的每个环节都各自独立且相互联系。作业成本法围绕作业，对各项与成本相关的作业进行确认和分类，形成同质成本库。因此，可将作业融入供应链，把为顾客提品和服务的供应链中内部业务的部分看成一条作业链。各项作业均会消耗料、工、费等要素费用，资源消耗形成费用，作业的产出又形成产品价值，没有产生价值的作业经过分析将调整和消除。增值作业的成本构成合理成本，按作业的产出对象将归集的作业成本分配到产品上去。结合ERP的供应链分析作业，就可以在ERP的功能中实施作业成本核算。

（二）用作业成本法计算产品标准成本

首先须优选设计出最佳工艺流程，对流程进行作业分析。因为作业成本影响最终产品或服务的成本，需充分考虑流程中作业是否必要和增值性，区分和消除非增值作业，再合理界定标准成本的作业链，划分同质作业库。将归集的各类生产费用按资源动因分配到各个作业，以作业动因为分配标准将作业成本分配到产品和服务，完成标准成本的计算。标准成本中消除了非增值作业，对非增值作业形成一个良好的控制，能促进业务流程的优化，降低成本。支持标准成本计算的数据通过财务子系统输入ERP系统，分为两类数据：　（1）实际发生费用的数据，根据材料出库单，工资计算表等凭证输入；（2）作业消耗量数据，如生产准备次数、定货次数、验货次数等。

（三）产品实际成本结转与差异分析

ERP的财务系统根据出库单结转原材料成本，根据加工报告结转直接人工，根据产品完工单将各项已分配费用结转到相应产品的库存成本。成本差异自动结转到相应的差异调整科目。传统成本法将费用分配并结转至产品，作业成本法则是费用将分配至作业，作业成本结转到产品，作业库的设置和多样化作业动因的采用，使标准成本控制深入到作业层次。作业成本差异成为ERP系统中作业成本法的成本差异分析对象。作业成本差异的计算公式为：

作业成本差异=（作业实际消耗量－作业标准消耗量）　×单位作业标准成本

因为作业成本法将作业区分为增值作业和非增值作业，相应的作业成本便区分为增值的作业成本和非增值的作业成本。增值的作业成本为作业标准消耗量与单位作业标准成本的乘积，即标准成本；非增值的作业成本为不利的作业成本差异。将非增值作业的作业标准消耗量定为零，其成本差异即为作业实际消耗量与单位作业标准价格的乘积，为非增值的作业成本；增值作业的正的成本差异是无效率浪费成本，也属于非增值的作业成本。

（四）以作业成本核算为基础，建立现代责任会计模式

作业成本法的实施使得现代责任会计思想得以实现，从而建立起作业管理的管理方法。将管理重心放在作业上，并以提高顾客价值和利润为目标。对作业的管理，而不是对成本的管理，就成为动态多变的环境中经营的企业成功控制的关键。围绕作业产生了四种成本节约方式：作业消除、作业选择、作业减低、作业分享。在ERP中可以依据标准成本及各项测算完成作业弹性预算的编制。根据预算控制作业消耗及作业成本，业绩考核也在作业层面上进行，考核作业的效率、质量、时间。通过对作业的强化责任，提高作业的效率，可以更有效地控制成本和提高质量。

三、ERP环境下应用作业成本法取得成功的关键因素

作业成本法和ERP技术对我国企业来说都是从西方引入的管理思想和技术，都与先进高效的制造环境密不可分，两者在我国的发展明显显得先天不足，管理水平和技术水平的基础没有西方完善，要在ERP系统中成功应用作业成本法就更须注意以下关键因素：

（一）注意作业成本法的适用性

通常具有下列条件的企业适合运用作业成本法：制造费用占全部产品成本的比重较高；产品的产量、批量或产品生产存在较大差异；产品品种结构复杂、生产工艺复杂；管理层在生产经营决策及产品定价决策时对完全成本法提供的成本信息的准确性提出了疑问。

（二）宣导新的管理理念

作业成本法和ERP系统都是信息技术下先进管理方法的运用，需要与供应链管理、适时生产制、业务流程优化等新的管理方式配合。应重视对各层级员工的管理知识和素质的培训，宣导新的管理理念，变“产品为中心”思想为“顾客需求导向”，才能将先进的管理方法成功引入并贯彻实施。

（三）提高会计人员的素质

我国会计人员素质普遍不高，没有较好的计算机应用水平和管理知识，难以满足ERP系统下应用作业成本法的一系列复杂的操作要求，这会对ERP和作业成本法的应用构成极大的阻碍。国家、学校、企业要加大对高素质会计人员的培养和继续教育工作，使其理解掌握先进管理工具的应用。

（四）全面提高企业的基础工作水平

企业本身需具备良好的管理水平，有较好的信息化基础，内部成本核算工作细致，才能成功实施ERP系统和作业成本法，并将两者整合，发挥效益。在已实施了作业成本法和ERP的企业中，失败的例子常常归咎于基础水平的不足而导致瓶颈，而成功的企业都具有较好的管理基础

参考文献

[1]　刘莉.作业成本管理系统探析[J].山东财政学院学报，2001（4）.

[2]　康笑丛，韩栋.“作业成本法实质及应用”　[J].池州师专学报，2005（2）.