增强核心竞争力和核心功能
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇增强核心竞争力和核心功能范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
增强核心竞争力和核心功能范文第1篇
关键词：电信；重组；战略；核心竞争力
核心竞争力是企业经营战略的核心内容，国家经贸委曾提出以下建议：第一，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强大企业核心竞争力提供制度保证；第二，推进大公司特别是企业集团组织结构调整，提高企业管理能力；第三，加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力；第四，建立政府对大企业的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。此外，积极推进企业信息化，促进核心竞争力与信息技术的有机融合。
然而，什么是企业核心竞争力？如何提高企业核心竞争力？是摆在每个企业领导者面前的重要课题。
一、企业核心竞争力的内涵、特性
企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。
企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具有如下三个主要特性：（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。（3）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。
二、研究企业核心竞争力的重要性
在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的答案。
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对环境中企业所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。而核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的长期优化配置资源能力，也就是必须要有很强的核心竞争力。
三、企业核心竞争力和核心技术的管理
核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。
规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核心竞争力进行分析检验，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。
培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要内容。培育技术形式的核心竞争力，可从以下几个方面入手：（1）分解现有技术组合；（2）判别关键性技术；（3）培育核心技术。在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的核心竞争力。
四、对当前中国电信企业的SWOT分析
1．中国电信企业的S（Strength：优势）分析。经过近20年的高速发展，中国电信企业己形成规模效益。面临复杂多变的外部环境，中国电信企业具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户规模、网络规模、人才储备规模、品牌优势等方面。中国电信企业网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。中国电信企业在发展中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术人才资源。品牌优势主要体现在：经一些著名的市场调查公司的调查，中国电信品牌认知度最高。
2．中国电信企业的W（Weakness：弱势）分析。中国电信企业拥有资源优势，缺乏资源运作优势。改革的风险将可能导致不能很好地合理利用优势，并使优势在发展中逐渐消失。中国电信企业的发展弱势与问题主要表现在以下几方面：忽视长远战略，不能统观大局；缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。
3．中国电信企业的O(Opportunity：机遇)分析。从移动电话业务看，尽管移动和联通的客户规模以摩尔定律方式增长，但全国普及率仍不到14%。随着我国国民经济的进一步稳定增长，消费者购买力水平的不断提高，移动电话需求进一步增长，市场潜力将不断增大。这对未来中国电信进入移动市场和扩大市场份额提供了发展机遇。除此之外，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高不断扩大。
4．中国电信企业的T（Threat：威胁）分析。（1）电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无序。在竞争趋势方面，国内中期竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。首先，竞争重点体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。其次，电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信企业资源在本地市场开展服务和竞争，市场竞争格局将更为复杂。（2）电信人才流动将会加快。人才的流动是竞争的必然结果。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是电信企业发展战略规划的重要一环。
因此，要使电信企业在复杂多变的环境中实现持续的发展，必须要求企业保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争能力，确立比较优势，这必然要求企业在整体发展上做好竞争战略选择。
五、中国电信企业竞争战略选择及其措施
随着科技的进步以及市场的放开，电信企业优势主要靠业务高差异或低成本（规模经济）战略实现；电信企业长期独占资源，从而获得独特的资源和能力；电信企业通过对大量资源的高度集中，从而拥有在资源和能力上的相对优势。而在动态环境下：（1）企业优势具有不可保持性，企业所有的优势都是暂时的，最终都有可能消失或者失效；（2）巩固、维持优势可能会成为创造新优势的障碍，企业战略目的不是保持优势，而是主动放弃原有优势，并不断创造新优势。这才是电信企业长期获得高于平均收益水平利润的主要途径。
中国电信企业经过若干年的发展已经形成固网和数据领域的规模经济，加之新业务、新应用的不断开发和推广，低成本和差异化已构成了当前企业发展的核心竞争力，比较优势较为明显。但电信网络和业务的低边际成本性和规模经济特性，导致竞争对手必然逐步建设和扩大业务网络，并在各个业务专业上加大竞争力度。使中国电信客户规模和网络优势将逐步缩小，核心竞争力将受到挑战和威胁。因此，电信企业必须重新审视比较优势，立足强化既有的核心竞争力的同时，以创新为切入点，不断推进企业流程重组，建立动态竞争条件下的企业组织，不断培养和发展新型的核心竞争力。这是企业不断保持竞争优势的战略选择。这是所提到的企业业务流程重组(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是对企业业务处理过程中的核心过程，从根本上重新思考并彻底地重新安排流程通过企业经营过程重组，使企业的各项关键性能，如成本、质量、服务、速度等同时获得大的改善。展开BPR的目的不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。建立全新的体制，使企业管理发生质的变化，以不断提高顾客满意度和企业竞争能力。
中国电信企业作为外部环境复杂多变的行业企业，可根据企业面临的环境，选择最佳的方案组合。可通过企业间的动态联盟方式形成虚拟组织，即保留企业经营、维护、财务、人力管理等核心功能，将其他功能通过外购、外包的方式虚拟化。此组织形式能有效地集聚与整合企业内外资源，具有敏锐的市场反应力，可降低交易时间和成本，减少经营风险。
积极推进知识型企业人力资源的开发与管理。中国电信企业属于典型的知识型企业，需要不断创新才能维系竞争优势。然而没有高素质的员工，就没有知识型企业的创新活动。在企业中，由于知识型员工具有自主性、创造性强，劳动过程难于监控、劳动成果较难衡量、成就感强和流动性大等特点。因此，可根据知识型员工特点，开发、利用和发展知识型员工的创造力与潜能，提高知识型员工的工作热情，培养他们的责任感和团队归属感，增加企业的凝聚力，从而实现企业与员工共同的持续发展。在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企业应以自我管理为基础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。
参考文献：
增强核心竞争力和核心功能范文第2篇
1.确定目的
对于大部分事情来说，目的决定一切。
竞品分析自然也不例外，一切不以“目的”为目的的竞品分析都是耍流氓！我们在做竞品分析之前必须先把自己的目的搞清楚，否则很容易盲目，并且把事情想得过于复杂，做分析的时候也就会变得很吃力。
那么，这个目的是什么呢？这个目的就是我们做竞品分析希望得到的东西，这就是我们的目的，不同的目的决定了我们做竞品分析的思路是不一样的。
从普遍性的角度来说，竞品分析的目的就是用来指导我们的产品的研发改进的。我们需要通过竞品分析，了解市场行情，竞品的战略以及功能等资料信息，或者了解我们与竞争对手的差距，然后得出一些有用的分析结论和获得一些新的产品切入点，从而借鉴于产品的研发和迭代，用来增强我们自身产品的核心竞争力，最终实现占领市场的目的，有时候甚至可以为运营作参考。
正所谓知己知彼百战不殆嘛。当然，这个普遍性角度的说法还是有点空泛。
那么从特殊性的角度来说，就要根据每个人每个公司当下产品的实际情况来决定，这里我用举例来阐述吧：
(1)比如说，团队对我们产品里面某个功能是否需要修改犹豫不决，因此希望借助竞品分析来给这个功能是否修改提供一个依据，那么从这个目的出发，我们只要找到有相关功能的竞品，然后主要对这个功能进行对比研究分析即可。
(2)又比如说，在战略层面上，团队对产品的商业模式有一些疑问，因此想通过竞品分析来拓展商业模式方面的一些思路，那么从这个目的出发，我们就要从宏观上找到相关的竞品，看看它们的运作方式，了解它们的盈利点，再与它们进行对比分析。
(3)再比如说，我们对自己产品的交互设计以及视觉UI设计不够满意，领导也希望能有个改进，变得更加易用并且美观。那么从这个目的出发，我们就要找到那些交互和视觉设计都做得不错的竞品进行比较分析，然后主要从交互和视觉角度去比较分析即可。取其精华去其糟粕。
当然，例子是举不完的，我在这里只是想表达一个意思，做竞品分析也要有针对性，从目的出发，这样才能提高竞品分析的效率。
在这里，你需要明确通过这个竞品分析，你和你的团队到底想要得到什么？是想验证一个结论呢？还是想得到一致的共识？又或者是想作为启发产品迭代的入手点？总之，你要搞清楚自己的目的。
不过，有时候我们还要考虑的是竞品分析报告到底是给谁看的问题。
至于客服、运营等部门，我觉得一般不会要求看竞品分析报告，如果确实要看，那么对于他们来说，并不需要很复杂，主要把竞品的一些比较新或者比较好功能做对比说清楚就行了。
但是，有些竞品分析报告可能是给领导看的，这里就要注意老板比较关心什么的问题了，如果老板关心的比较细，那么我们还是要从产品团队或者研发设计团队的角度去作报告。
不过一般来说，老板关心的层次会比较高，比如说竞品与我们在业内的地位比较，行业的方向，产品的发展方向以及竞争力等等，那么我们的竞品分析报告就要往这些方面侧重。
大部分情况下，我们做竞品分析还是给自己的产品团队或者研发设计团队看的，我觉得这种报告也是最接地气的报告，那么我们就按照我们的目的来分析就行，我们自己想得到什么东西，那么我们就去分析什么。
好了，在这一步，你把你的目的确定了，那也就等于你确定了以下三点：
你的竞品报告是为了谁(产品团队、研发设计还是运营、老板)而做
你要着重分析哪些内容
这个报告需要为谁(产品团队、研发设计还是运营、老板)带来什么有价值的结论和建议。
那么下一步我们就要选择竞品了。
2.选择竞品
在选择竞品数量方面，我建议不宜太多，如果是做全方面的竞品分析，那么涉及的内容比较广泛，我觉得这样的竞品分析一次选择1到2个优质竞品即可；如果根据目的只是做某一个方面的功能或者设计的比较分析，那么可以同时多挑选几个一起进行比较分析。大家一般都说可以根据80/20原则，密切关注20%比较突出的竞品即可。
在如何选择竞品对象方面，一般选择当前市场的直接竞争对手或者将来的潜在竞争对手的产品来进行分析，同时，这里一定要结合之前的目的来选择。一般来说，在筛选出优质的竞争对手产品之后，我会这么考虑我的竞品选择：
(1)核心目标用户都是同一群体(但是满足的需求不同)的产品
对于这一点，也许大部分人都没有考虑，但是往往大部分人都没有考虑的点，而你考虑了也许就能发现更多新鲜有用的东西。核心的目标用户相同但是解决的需求不同的产品，其实严格意义上来说不算是竞品，甚至一般来说可以是合作伙伴，但是不管是什么，它们对我们自己的产品也是有很多借鉴价值的。
举个可能不太恰当的例子，比如说：
一个做程序员招聘的垂直网站的目标用户是程序员，然后一个做程序员社区或者博客的网站的目标用户也是程序员，这两者之间并不存在竞争关系，也不会是竞品。
但是如果两个产品的目标用户都是同一群体，那么假如做程序员社区的网站的程序员用户数量和活跃度都很高，那么做程序员招聘的网站就可以分析这个社区网站的产品的吸引点在哪，运营的吸引点在哪，然后获得一些参考的思路。
当然，这两个网站毕竟核心功能都完全不一样，所以在借鉴对方产品的时候一定要分清楚到底对方的哪些优点是值得我们借鉴，是符合我们产品的实际的，而不应该不考虑实际，直接就套用过来，那肯定不对，毕竟是两个完全不一样的产品。
这个例子可能也许不太恰当，但是在这里我要表达的意思就是：就算不是竞争对手，但是对方的目标用户跟我们的目标用户基本一致，那么我们就可以去分析对方，看看对方在“产品”和“运营”角度是如何吸引目标用户的，而我们又可以从中学习到关于“产品”或者“运营”方面哪些好的经验并应用到我们的产品和运营当中去，当然，这个好的经验一定是要符合我们自己的产品的实际的。
不过一般来说，分析这类产品获得的借鉴经验往往在运营方面的多，而产品方面的相对来说会少一点，毕竟还是那句话，两个产品核心功能完全不一样。
(2)满足的都是同样的需求的产品(当下直接的竞争对手)
对于这一点，基本上就是大部分竞品分析直接选择的竞品对象了，也就是直接竞品，直接竞品很容易理解。比如说，我们的产品是音乐类app，那么qq音乐，酷我音乐等等就是我们的直接竞品了，他们的共同点就是核心功能都是提供听歌服务。直接竞品属于我们最容易想到的竞品，这种情况下我们就要选择比较优质的那几个进行对比分析。
(3)其他的产品(未来潜在的竞争对手)
当然，还有其他可以考虑的点，比如说能够取到替代需求的一些产品，不过这些都属于替代竞品或者说潜在竞争对手，往往不如直接竞品明显，如果通过前面两点依然没有找到合适的竞品，那么就可以从潜在对手里面去挑选，也就是间接的一些竞品了，这里也就不过多展开讨论。
基本上从第1点和第2点你就可以找到比较多的竞争对手，然后从中挑选优质的拿来进行比较分析即可。
这里说的可能只是通用的方法，并不适合所有产品。关键在于，对于我们来说，根据自己产品的实际情况和竞品分析的目的来决定选择哪些竞品，这才是最有效的选择竞品的方法。
这一步，我们选择好了要分析的竞品，那么下一步我们就要开始搜集资料和数据了。
3.资料收集
在进行资料搜集的时候，一般我会搜集这两方面的资料信息：
(1)搜集并分析用户的意见：
在这里，我们主要要做的就是了解我们产品和竞品的核心用户对于产品的看法和意见。比如说：
他们是如何看待我们和竞品都有的功能，他们是如何比较这个功能的；
我们没有的功能但是竞品却有的功能，他们又是如何看待这个功能的，用户会不会因为这个功能而选择用竞品而不是我们；
我们有的功能但是竞品没有的功能，他们又是如何看待这个功能的，这个功能能不能帮助我们从竞品那里抢夺用户。
主要从这三个角度来分析用户的意见，分析的方法可以有很多，比如说：
app store，app annie，知乎，应用软件社区，产品行业网站，咨询公司的一些相关报告，行业内的一些红人或者牛人的博客以及自媒体，还可以是竞品的官方微信，微博的评论等等；
从公司同事了解一些关于我们产品和竞品的评论信息，与我们产品的客户进行沟通，了解他们对我们以及竞品的评价，与朋友家人也可以进行相关讨论；
做用户访谈，与用户聊天，或者做用户测试，让用户同时使用我们的产品和竞品，观察用户的行为，问一些有针对性的问题，了解用户的想法，从而获得用户的意见；
还有一点，别忘了自己要使用并熟悉竞品，还可以咨询对方的客服和技术支持，把自己的感想和评论也要记录下来。同时，潜入敌营，通过微博等等方式勾搭上竞品的员工，了解他们的想法。有些竞品可能还会有一些社区或者论坛甚至是微信群或者QQ群，在社区论坛微群里面你也可以收集很多有价值的信息。
在获得用户的意见之后，我们要把这些意见记录下来，等到我们在做竞品的功能分析的时候就可以作为评判我们产品与竞品的功能、设计等方面差异的参考依据，从而为我们得出一些有益的产品改进建议提供帮助。
(2)搜集并分析竞品的数据：
在这里，我们主要做的就是了解我们和竞品的市场或者产品等方面的数据对比。比如说：
我们与竞品的市场份额占有比例，下载量对比；
我们与竞品的用户数量对比，用户增长率，增长趋势，活跃度对比；
其他数据
主要就是获得这些数据，至于获得的方法有很多，比如说：
百度指数，淘宝指数；友盟指数；
艾瑞咨询，易观智库，CNNIC，比达咨询，DCCI互联网数据中心，Alexa;
App store，app annie；
其它等等……
与获得用户的意见之后的做法同理，我们要把这些数据记录下来，等到我们在做竞品的功能分析的时候就可以作为评判我们产品与竞品的功能、设计等方面差异的参考依据了，同样也可以为我们得出一些有益的产品改进建议提供帮助。
并且，通过了解竞品的市场份额，我们在做竞品比较分析心里也就会有一杆秤，比如竞品A的市场份额为30%，竞品B的市场份额为5%，那么我们在对这两个竞品分析比较同一个功能的情况下，我们要侧重分析的肯定是A，而不是B。
但是，不管是用户评论还是数据，对于产品和竞品来说，依然有很多主观上的不确定性以及特殊性，也就是说，我们在下一步进行竞品比较分析的时候，不仅要结合用户的评论和产品的数据，还要考虑竞品的特殊性和实际情况，这样就不会完全落入用户或者数据的“圈套”。要相信用户和数据，但是不要迷信用户和数据。
并且，搜集资料和数据并不是目的，搜集资料和数据是为了在做竞品比较分析的时候有一定的参考和依据，能够给你一些思路和指导，从而帮助你更好的专注于竞品的比较分析。
那么在这一步，搜集完资料和数据之后，就要正式进入竞品分析了。
4.竞品分析
对于产品经理来说，竞品分析的主要关注点一般还是在产品功能设计(包括功能、界面、交互以及视觉设计等)以及产品的战略等方面。
在进行竞品分析之前，这里还是要强调一点，如果把竞品之间所有的功能和页面都拿来比较分析，是很难做到深入细致的，大而全则容易肤浅。
所以说我们还是要从自己的目的(我们是想优化某个功能的用户使用流程呢？还是想把界面设计的更美观？或者是想设计一个更漂亮的引导或者启动页面？或者我们想改善交互设计等等？)出发来得出我们到底要着重展开哪方面的竞品分析，找到我们需要分析的功能或者页面去进行比较，才能更有效更深入，才不至于泛泛而谈。
在做产品体验报告思路分析的时候，我是从用户使用的流程的角度来进行分析的，那么在做竞品分析的时候我还是会从用户使用的流程的角度来进行竞品分析(如果从用户体验五要素的角度来分析，还是会陷入大而空的境地，也不符合用户的使用习惯和逻辑流程)，不过在比较的过程中我们需要结合用户体验五要素进行分析。
进入具体的竞品分析，主要有以下三个步骤：
(1)画出竞品的结构图：
首先把竞品的结构图画出来，这样就可以从整体上对竞品进行一个认识和把握，通过对比了解竞品之间的差异，主要是了解功能方面的差异，从而为后面的功能分析做铺垫。
(2)画出竞品的用户使用流程图：
把竞品的用户使用流程图画出来，如果流程图里面的用户任务路线比较多，那么我们就可以根据我们的目的选择其中需要分析的流程路线进行对比分析，把竞品的这个路线流程所涉及的页面和功能进行对比分析，这也就是下一步要做的事情。
(3)以用户使用流程图为线索进行竞品分析：
在依据用户使用流程图进行竞品分析时，通常情况下可以从以下五个角度进行分析(下面要提到的五个分析点，并不是每一份竞品分析报告都要涉及，我们还是要从目的出发来选择我们要具体从哪个角度进行分析，这五个分析角度只是我的个人思路，可以作为参考。)：
A核心功能的用户使用路线流程比较分析：
找到我们与竞品最核心的一个或者多个(具体数量根据产品来定)的用户使用路线流程进行对比。在这个使用路线流程中，把涉及到的功能和界面(交互方式、视觉表现)等方面都进行比较分析，然后结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。
比如说，我的产品是一个听歌的app，那么对于用户来说，核心使用路线就是找到歌曲(随机找或者有目的搜索)并且听到它。那么我们就要把这个过程拉出来对竞品进行分析，竞品在这个使用路线流程中是如何设计的，这个设计包括竞品的功能设计，界面设计，视觉设计，以及使用路线路径的长短等等方面。
目的：通过对比竞品的核心功能，得出可以改进我们产品核心功能的方案，包括功能设计，交互设计，视觉设计等方面。达到人有我优的境界。
B非核心功能的用户使用路线流程比较分析：
这个就是找到我们与竞品的几个非核心功能的用户使用路线流程进行对比。然后，同样把涉及到的功能和界面(交互方式、视觉表现)等方面都进行比较分析，然后结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。
比如说，还是以听歌的app为例，听歌是这个app的核心功能，那么可能“歌曲分享”或者“歌曲评论”等等就可以作为非核心功能设计，如果有用户希望分享歌曲，那么我们就要分析用户在找到歌曲并分享出去的过程中会经历哪些页面；如果有用户想评论歌曲或者查看其它用户的评论，我们就要分析用户在找到歌曲评论页面并且查看评论或者发送评论的过程中经历的事情。
目的：通过对比竞品的非核心功能，得出可以改进我们产品非核心功能的方案，包括功能设计，交互设计，视觉设计等方面。同样达到人有我优的境界。
C对方没有但是我们有的用户使用流程或者功能点分析：
由于对方没有这个用户使用流程或者功能点，那么这里最主要的分析点可以是：
对方为什么不做这个功能，他们的目的是什么，这个功能与他们企业或者产品的目标是什么关系？
我为什么做这个功能，我们的目的是什么，这个功能与我们企业或者产品的目标是什么关系？
目标用户以及竞争对手是如何看待这个功能的？这个功能能不能帮我们从竞品那里抢夺用户？又或者我们会不会因为这个功能而失去用户？
在分析的过程中结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。
D我们没有但是对方有的用户使用流程或者功能点分析：
对于这个方面，我们要考虑的就是我们到底需不需要加上这个功能，同样可以这么考虑：
对方为什么做这个功能，他们的目的是什么，这个功能与他们企业或者产品的目标有什么关系？目标用户对这个功能是如何看待的？他们会不会这个功能选择竞品而离开我们？
我们现在为什么没有做这个功能，我们的目的是什么，这个功能与我们企业或者产品的目标是什么关系？
假如我们要做这个功能，会对我们的产品产生什么影响，是否契合我们整体的产品风格，产品目标等等？
在分析的过程中结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。
E一些其他方面的分析：
上面提到的4个角度基本上已经把竞品分析重要的部分都涵盖了，那么剩下的可能还需要做一些其他细节方面的分析，比如说：
关于app设置功能的比较分析；
关于app启动页面或者引导页面的设计；
关于app全局交互方面的一些设计(比如说网络问题，机型适配问题，特殊情况交互说明，全局手势，退出机制，显示机制，排序机制，刷新机制，缓存机制，控件交互等等页面条件方面的设计)，这里的一些比较分析可能会跟前面的核心或者非核心功能的比较分析有雷同的地方；
关于开发了哪些平台的问题，iOS，Android等等；
其他方面
在分析的过程中结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。
以上这5个角度就是我做竞品分析时的一个思路，仅此作为参考。
此外，为了在分析时能够做得更好，我们在分析过程中还需要确立一些评判准则，这个评判准则是你在进行功能比较分析时要设立的一些标准，比如说可用性准则，交互准则，视觉标准等等，在分析的时候你还需要依托这些准则，然后再结合你之前所搜集的用户评论和市场数据来对你的竞品进行分析。关于这些评判准则这里不作过多具体的阐释，只以可用性准则为例，而且产品不同，可以参考的准则标准也是有所区别的。
10项比较常用的可用性准则为：
一致性和标准性；
通过有效的反馈信息提供显著的系统状态；
方便快捷的使用；
预防出错；
协助用户认识，分析和改正错误；
识别而不是回忆；
符合用户的真实世界；
用户自由控制权；
美观，精简的设计；
帮助和说明。
同时，在对竞品进行功能比较分析之外，我们还要把握的一点就是：了解竞品的发展历程，通过了解竞品的迭代以及改进信息，把握竞品的发展脉络，并以此作为借鉴，看看我们的产品在现阶段有什么问题，了解差距在哪里，并积极寻求方法弥补这些差距，同时还要思考行业和我们产品未来的发展方向，想办法寻找更加优秀的切入点，为用户提供更加独特并且优质的功能，持续地为用户创造价值，从而占据更大的市场，实现产品的目标。
做好这些事情之后，整个竞品分析也就基本上完成了，在这里你已经通过分析得出了很多关于产品改进的建议和想法，并且把这些建议和想法都记录下来，而且给出了你的理由。那么下一步我们要做的就是如何将竞品分析报告用来指导我们的产品改进。
5.利用竞品分析报告指导产品的改进
根据我们最开始确定的做竞品分析的目的，那么我们做好了竞品分析之后，我们又要怎样利用竞品报告的分析结果来实现我们的目的呢？我们应该怎样利用它来指导我们产品的设计和改进，要如何具体应用呢？
首先，我们要明确我们的产品目前处在什么阶段，因为不同的阶段对于竞品分析报告可以有不同的应用方式，比如说：
(1)在研究用户和功能需求的阶段
那么可以将竞品分析作为我们即将形成的用户需求文档(如人物角色)以及产品需求文档的参考。
(2)在确定产品逻辑结构框架或者信息结构的阶段
那么可以根据竞品分析得出的一些关于功能分析，信息架构，逻辑结构和框架等方面的结论来指导我们这个阶段的产品的逻辑结构规划。
(3)在设计产品的高保真原型图、设计效果图的阶段
那么可以根据竞品分析得出的一些具体的设计思路和方案，为我们的产品提供思路和灵感。
(4)在产品的可用性测试阶段
那么可以针对某一具体功能、问题做深入的对比，以此作为可用性测试结果的佐证。
(5)在产品的迭代改进阶段
那么可以根据竞品分析得出的一些功能或者界面方面的改进思路，用来指导我们产品的改进，以此作为产品迭代的相关依据。
根据我们产品所处的阶段确定了我们如何应用竞品分析报告之后，我们就要根据我们的目的，把从竞品分析报告中得出来的建议进行分析，这里最好是让整个产品以及设计研发团队参与进来，如果条件允许的话还可以让市场运营以及客服，销售团队也派人参与，让他们也提供一些意见，这里负责把关的必然还是产品经理。
通过进行类似的竞品分析功能评审会议，敲定我们最后需要改进的功能方案或者界面方案，然后应用到我们的产品改进当中。
当然，如果领导对于方案还有他的想法，那么还需要跟领导进行讨论，原则上就是从对产品有利的角度出发。
至于具体的如何将竞品分析报告的具体建议用于指导产品设计，在这里就不详细展开了，还是那句话，根据你自己所得出的报告和产品的实际来进行操作，这里没有方法论，只有实践。
将竞品报告中经过大家讨论并筛选出来的有利于产品的建议进行实践，并在后续的过程中做好数据的跟踪和反馈，进一步论证这个改进的地方是否对我们的产品有好处，有好处则留下，不利则去掉，然后继续进行分析，循环往复，不断指导产品的升级和迭代，帮助产品提升市场竞争力。这才是做竞品分析报告最终的目的！
(当然，至于运营及推广策略方面的竞品分析，我们这里暂时就不过多涉及了，因为这又是一个很大的话题！简单说一下，在运营方面与竞品的比较分析我们主要还是要依靠运营团队来进行，运营团队可以定期跟踪竞争对手的市场活动以及运营行为，了解竞品的动向，从而为我们产品的运营提供借鉴作用。
此外，搜集竞争对手市场活动以及运营行为的方法很多，比如说关注竞争对手的官方网站，微博，微信，促销活动，社区，微信群，QQ群等等基本上就能掌握对手的市场动向了，还可以通过浏览一些行业网站，互联网媒体网站等等了解对方的一些媒体方面的投放情况，从而为我们产品的市场运营和推广提供思路和借鉴。那么在这里就不展开了，因为这毕竟主要还是运营团队的任务，就不过多牵扯到产品团队方面的竞品分析里面去了。)
6.总结
竞品分析，并不是为了输出一份竞品之间的功能对比清单的报告，这样的报告是毫无意义的，我们更需要的是分析这个功能对比清单，并且得出我们的看法和建议。
竞品分析的落脚点在于形成自身区别于竞品的核心竞争力，即我们要如何通过竞品分析来提高我们产品自身的核心竞争力。而这个核心竞争力往往体现在与竞品的差异性方面，这个差异无论是功能需求，还是交互或者视觉方面的，都会成为我们甩掉竞争对手的有力武器！
就像在做竞品对比功能分析的时候所描述的一样，我们有的功能竞品为什么不做，竞品有的功能，我们为什么没有，一定要加上吗？竞品的交互设计为什么是那样的，我们为什么又这样做？这些都是差异性，都是需要深入思考的，不仅仅是从竞品角度，更需要从我们自身的产品本质，我们的市场，我们的目标用户，我们的行业角度来考虑。
分析竞品并不是为了求同，更不是为了模仿，而是为了突出我们产品的核心竞争力，使我们与竞品之间差异的地方更加符合目标用户的体验和需求，让用户知道我们的产品更好，让用户明白他们应该用我们的产品。正所谓知己知彼，百战不殆，竞品分析的目的并不是为了抄袭，而是为了超越竞品。
做好竞品分析只是做好产品的其中一个环节，这可以让你的产品能够扬长避短。同时，对于我们产品自身来说，我们还要重视研究我们的行业和市场，分析和预测行业的发展走向，同时研究我们的目标用户，去了解他们在思考什么，他们真正需要什么，渴望什么。只有把这些做法都结合起来使用，才能更加有效地促进我们产品的全面发展。
不过，竞品分析还是会有一定的局限性，比如说我们做竞品分析的时候往往容易将产品和企业文化等等剥离开来，但是对于很多产品来说，产品文化却是很重要的东西。
另外，竞品分析往往把产品的功能元素都进行了分离，也就很容易忽视这其中的相关性，分析的时候就有可能导致片面或者出现误差。这些东西只有通过我们不断地进行实践，不断地去熟悉行业，熟悉竞品，了解它们的文化，不断地改进我们的竞品分析报告，学会从整体上去把握产品的脉络，才能更好地摆脱竞品分析的局限性。
增强核心竞争力和核心功能范文第3篇
根据中怡康2010年1～5月的统计数据显示，我国冰箱总零售量同比增长19.45%，其中以三门、对开门和多门冰箱为代表的高端产品销量同比增长83.3%。在今年六月份举办的“2010年中国冰箱行业发展高峰论坛”上的《2009-2010年国内重点城市电冰箱市场白皮书》也能得出类似的结论，今年1～4月，国内高端冰箱销量呈现出高速增长的态势，整体销量比去年同期增长13.75%，其中对开门、三门及以上冰箱销售量分别比去年同期提升了3.55%和10.20%。整体来看，冰箱市场销售额的增幅要高于销售量的增幅，这说明冰箱产品当中高端冰箱比例在增长。由此不难得出结论，冰箱行业高端化的趋势越发明显，未来高端产品的市场会进一步扩大。
消费结构升级，产品高端化乃大势所趋
高端市场的增容，主要基于消费观念和消费需求结构的变化。随着人们生活水平的提高，生活品质的提升和居住环境的改变，消费者在选购冰箱时对大规格、多功能的高端冰箱产生了更高的市场需求，这种需求也刺激了冰箱产业的升级。国内的主流冰箱品牌紧紧地把握住了这一趋势，各大冰箱企业纷纷发力高端市场，并且推出了自己的高端子品牌，争夺高端市场，而西门子、三星、LG、松下等外资品牌一贯以来都非常重视高端市场，众多品牌产品技术研发的重点和结构升级的方向都在向高端化倾斜。
消费结构的升级是内因，而家电下乡最高限价的提高，以旧换新推动产品更新换代速度加快，企业规模的增长、产品结构的调整、研发能力的提升、市场推广能力的增强等因素都为冰箱行业高端市场的上升提供了助推力。
竞争日趋激烈，三四级市场迎来发展机遇
高端市场的快速发展给冰箱行业带来了不小的变化。首先是高端冰箱价格呈现出下降趋势。3门及以上冰箱在2010年1～4月的平均价格比去年同期低11个百分点左右，对开门冰箱平均价格比去年同期低13个百分点左右。随着新品逐渐入市，高端冰箱老型号价格会有所松动，高端冰箱的平均价格会继续呈下降趋势。
另外，从高端冰箱市场品牌竞争的表现情况来看，外资品牌与国产品牌的销量差距正在逐步缩小。国产品牌以海尔、美的、美菱、海信等企业为代表，相继推出了多个具有市场竞争能力的产品，销售规模也在逐步加大。这些产品在工业设计和贴近消费者方面具有不少优势，加上相对便捷的售后服务支撑和价格优势，对消费者的吸引力也在逐步加大，国产品牌在高端产品的销售优势会逐步显现。
值得关注的是，三四级市场对于高端冰箱的需求增长，将会给企业带来新的发展机遇。厂家渠道进一步下沉、家电下乡最高限价提高并且不断深入、三四级市场消费能力的不断提升等，都对三四级市场高端产品的销量提升和份额扩大起到了推动作用。
切勿舍本逐末，提升竞争力需技术铺路
增强核心竞争力和核心功能范文第4篇
旅游行业是一个劳动密集型产业，承载着大量的就业人口，随着社会经济的快速发展，国民生活水平不断提高，人们对旅游的需求愈加旺盛，旅游业在国民经济中占有的地位越来越重要，但由于旅游行业本身的特殊性，在旅游企业中存在着人才流动频繁的现象，其人才的流失率较之其他行业有过之而无不及，这个现象不利于旅游业的发展，成为旅游企业发展的瓶颈。
一、旅游企业人才流动频繁的原因
旅游企业普遍存在人才流动频繁，普通员工对自身从事的工作满意度低，辞职率高，员工对企业的忠诚度较低的现状，究其原因，主要是旅游企业员工对自身从事的工作满意度低，这于行业本身的特殊性密切相关。首先，旅游企业员工的社会地位普遍不高，作为第三行业的支柱产业，旅游企业受到来自传统观念对现代服务业认识上的偏见，从业人员的职业被社会偏见所歧视，此类社会认识上的偏见致使许多素质高、学历高的优秀人才不愿长期留在这个行业发展。其次，旅游企业员工薪酬待遇普遍偏低，其薪资制度较之其他行业不甚和谐，由于旅游行业对从业人员的技能及学历要求较低，就业门槛不高，因此吸纳了大量学历低，缺乏高素质技能的年轻劳动力，他们往往只是将这份薪酬待遇低的工作作为跳板，一旦掌握了一定的经验与技能，就会离开。最后，基于旅游企业人才流动频繁的特点，许多企业甚少做员工职业生涯的规划，员工没有感受到来自企业的关怀，看不到自身的发展，缺乏成长的激励，极易产生离职的倾向。
二、旅游企业人才流动频繁造成的消极影响
（一）加重旅游企业管理成本负担
招聘与培训作为企业人力资源管理的重要方面，需要企业投入极大的财力和精力，员工频繁流动导致多次招聘与培训活动，增加了企业的招聘成本、培训成本，加重企业经营和管理成本负担。
（二）较低的工作满意度会降低员工的工作热情和工作效率，影响服务质量水平
旅游企业员工之所以会流失，在于他们对所从事的工作各方面回报不满意，在离职倾向形成过程中，不满意会影响员工的工作热情和工作效率，进而影响服务质量，最终将影响顾客满意。而且大量员工频繁离职也会对在职员工产生心理上的影响，容易动摇员工对企业发展的信心，减弱组织的向心力和凝聚力，从而造成这些员工的离职倾向。
（三）高素质员工的流失使旅游企业失去核心竞争力，阻碍企业发展
现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人才是企业最重要的资源之一，是企业核心竞争力的重要方面。尤其是对于高素质员工来说，大量人才的流失会带走企业有形或无形的资产，给企业带来的损失是不可估量的，带来的不良影响是深远的。
三、应对旅游企业人才频繁的相关策略
（一）建立合理的薪酬体系
作为一项劳动密集型的行业，旅游行业的多数从业人员，尤其是普通员工的文化水平及综合素质水平较之其他行业略显不高，而低下的薪资水平很难吸引和稳定旅游业从业人员，旅游企业要留住人才，减少人才的流失，可运用物质激励的方法刺激员工，调动从业人员的工作积极性，这就需要旅游企业建立起理的薪酬制度，完善绩效评估体系，一方面提高整体的薪酬水平，设计有竞争力的薪酬待遇；另一方面可以调整岗位薪酬与绩效薪酬的比例，拉大绩效薪酬比例，将薪酬系统与员工绩效挂钩，在保障性的基础上增强刺激性力度，激发员工的工作热情和工作积极性。
（二）树立以员工为本的管理理念，实施人性化管理，营造员工归属感
在现代企业管理中，人性关怀及人本管理是时代的趋势。旅游企业需要改变传统的“顾客第一”思想，重点关注员工的心理需求，落实人本管理，将员工的利益当做企业活动的出发点及归宿，领导者和管理者要关心、尊重普通员工，建立上下级自由沟通的渠道，为员工营造温馨、自在的工作氛围，通过情感维系建立员工与企业的心理契约，使员工将企业视为精神及物质的家园，不仅有效增强了员工对企业的忠诚，还能将员工的作用发挥到最大，使旅游企业能在激烈的市场竞争中历久弥新。
（三）设计员工职业生涯规划，帮助员工职业发展
旅游企业应该根据员工的自身特点为其设计职业生涯规划，并要：（1）建立长效的企业培训制度，加大对员工的培训力度；（2）进行工作激励，让有真正潜力的员工获得施展自己才能的工作舞台；（3）建立完善的晋升机制，设置明确的员工晋升道路，对于工作出色、才能突出的员工给与晋升机会。总之，旅游企业在对员工职业生涯规划中，要使其看到成长的可能和希望，增强其对未来发展的信心。
（四）努力创建员工共同认同的企业文化
优秀的企业文化能以企业宣扬的价值观作为驱动，以独具旅游企业鲜明个性的文化观念、形式、行为准则、行为模式、道德标准及其相应的制度反映旅游企业的特殊，整合旅游企业资源，使旅游企业员工自觉地去遵守，从而增强旅游企业的凝聚力和竞争力，实现旅游企业的可持续发展。而内在激励功能是企业文化重要的核心功能之一。一个获得全员认可的企业文化和企业愿景能够增强企业的向心力和凝聚力，激发员工为企业目标的实现而努力工作。旅游企业应该根据自身的实际情况，创建适合的企业文化，设置企业愿景，激发员工的热情和努力，从而留住人才，促进企业发展。
（五）舆论宣传正面导向，提高旅游业从业人员社会地位
增强核心竞争力和核心功能范文第5篇
Abstract: "The real competition in future, is not the competition between companies, but is the competition between the supply chains of the companies." Under the high fierce market competition, and the further development of information technology, the advent of virtual enterprises will help companies to deal with the high risk market by using more flexible operations management. At beginning of this paper, it states the principle of the virtual enterprise. After that, it discusses the current situation of supply chain operations management in pharmaceutical companies in China. At the end, there shows an operation model of virtual pharmaceutical companies based on supply chain operations management.
关键词：虚拟企业；药品企业；供应链运作管理
Key words: virtual companies；pharmaceutical companies；supply chain operations management
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）28-0017-02
0 引言
随着知识经济时代的到来，经济全球化势不可挡，同时消费者需求个性化趋势越来越明显，传统的经营模式已经不能适应新时代经济发展的要求，必须进行经营模式的创新，寻求一种既能保持自身的独立地位，又能整合和利用其他企业来提升自身竞争能力的、快速反应、灵活机动的经营新模式。而虚拟企业组织管理模式正以高弹性运作和敏捷性来适应市场的多变，同时使企业间的各种优势集成，借用外力，实现资源互补，突破了传统企业“大而全”、“小而全”的经营模式，催生出1+1>2的综合效应，大大提高了企业的竞争能力。
1 虚拟企业的内涵
1.1 虚拟企业的概念 1991年美国提出了虚拟企业的概念。虚拟企业是一种新的组织形式，是各成员企业的全部或部分资源动态组合而成的一种组织，它追求的目标是突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的效果。具体到供应链运作管理层面，当把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，就形成了虚拟企业。
1.2 虚拟经营的特性 企业虚拟经营的特性表现为：①是虚拟企业突破了传统企业的有形界限，实现了企业核心功能与实际经营部门的分离；②是虚拟企业偏重于横向管理，各个单元拥有较大的自由度与独立性；③是信息在企业经营管理中成了具有决定意义的支配因素；④是虚拟企业的功能与部门分散、工作地点分散、经营风险分散。
1.3 虚拟企业的基本运作方式 虚拟企业的运作方式主要有以下五种：①虚拟生产。指企业只保留最关键的核心业务，而将非核心业务委托给外部企业进行生产，以降低运营成本，提高效率。②战略联盟。指几家拥有不同的关键资源的企业，因彼此的市场有一定程度的区别，为了共同的利益而在一定时期进行的合作。③虚拟销售网络。指企业通过与特许经营等方式，由外部企业或个人参与市场网络的建设，在不扩大企业内部销售机构和增加销售人员的情况下，构建更加完善的销售网络。④虚拟共生。指企业在生产某一产品时，既想降低成本，又不愿泄露技术秘密，不愿实行外包，于是几家同行企业共同出资组建作业中心，共同分担成本，共享收益。⑤虚拟行政部门。指企业将某些原来属于职能部门的工作委托一些专门机构去做，即借用“外脑”为自己服务，如将市场企划部、推广部、储运部等外包，寻求境外专业化公司承担部门业务。
1.4 虚拟企业的运作周期及框架 虚拟企业是实现全球化敏捷生产的主要方式。它有一定的运作周期（如图1所示）。
虚拟企业的运作流程可分为虚拟企业的构建和虚拟企业的运行，但实际上，虚拟企业正常运行还涉及方方面面，除受到外部环境因素的制约外，贯穿并制约虚拟企业整个运行过程的还有内部集成环境的建立、有效企业管理的实施以及企业运行反馈机制的建立等重要环节。
2 我国药品企业供应链运作管理现状
2.1 药品的特殊性 作为一种特殊的商品，药品除了具备一般商品的属性外，还具有以下特殊性：①药品的双重性。药品不像一般商品那样彼此之间可以互相替代。②药品的安全性。药品的真伪必须由专业人员依照法定的药品标准和检测方法进行鉴别。③药品的价格弱弹性。④药品费用支付的特殊性。在我国，药费通常由政府、企业或保险公司根据药品种类进行全额或部分支付。⑤药品使用权和选择权分离。对于处方药，只有医生有选择权，但其不消费；患者有使用权，但其没有相应的专业能力选择药品。综上所述研究药品企业的供应链理论，必须要将药品的特殊性与其参与企业的盈利性有机结合。
2.2 药品市场的特殊性 医药卫生事业作为重大民生问题。然而由于药品的特殊性和我国医药行业的实际情况，导致我国药品市场不能很好的适应我国医药卫生改革的需要，表现在：①市场不完善，主要表现在医药产业结构不合理，制药企业和药品批发企业小、散、乱、多，市场集中度不高；是产品结构不合理，仿制性导致药品间的差异化小或替代品的可替代程度高、药品的最终销售仍需要终端的支持，药品销售终端仍具有较强的主导地位。②购买者的特殊性，购买者主要为医院和药店。由于医院的专业性及消费者的依赖性，导致在药品消费的过程中，医院在消费者对药品的选择和使用中成为了药品消费者的全权代表；药店主要采用连锁经营、药店联盟或集团采购等形式来进行集体采购，通过数量上的优势来提升其与上游企业的讨价还价能力。③药品市场监管性，由于药品关系到人们的身体健康和生命安全，所以，国家和政府对药品市场有十分严格的监管措施，并且这种严格的监管贯穿于药品生产、流通和使用的各个环节。这要求在药品销售和服务交易的过程中，必须遵循药品市场的一些特殊的规律，如在药品流通过程中必须严格按照GSP的规定来支配药品的仓储和物流全过程，并及时跟踪和反馈药品的质量信息，根据药品的分类管理来限制药品的销售渠道和销售模式等。
2.3 供应链运作管理的现状 我国医药产业的管理体制与运作模式自成体系，药品生产商从原料供应商处购买原材料，配方加工成成品，然后进行包装，从药品生产商的仓储系统经多级药品批发商、药品零售商和医疗服务机构流向最终用户。显得相对封闭，药品流通环节和交易层次多，渠道复杂，信息不透明。各节点之间的沟通相当有限，整个系统处于低效率运行状态，加上行业的特殊性，导致其库存周转率远远低于其他行业。药品供应链是以高库存、产品流动性差、信息技术不完善等为特征。具体表现为：
2.3.1 市场需求预测的不准确，传统的药品库存管理影响了信息采集和交换的速度，对剂型繁多、数据量巨大的药品消耗、存储和采购等原始数据不能进行及时处理，药品需求无法做到分品种的精确预测。药品管理人员只能依据药库的出库报表和经验估算药品需求，并由此编制药品采购和库存计划。传统药品的供应链存在以下问题。负面影响对药品需求估算不足，不仅会失去营销机会，甚至延误对病人的治疗。
2.3.2 流通环节的冗余，药品从生产厂家到消费者手中，要经过多个环节的层层加价。现阶段，经过国家一定的管制和疏通，以及现代物流的发展，环节数量在减少，有些产品直接由厂家供货医院，这样大大节约了流通成本，但有些药品批发企业仍按照行政区划而不是按照药品的合理流向设置，布局极不合理。布局的不合理以及地域的分散都使流通环节增加且产生了不必要的重复，提高了成本，而且由于药品要经过中心药库―各药房药库―药柜这样一个流程才能到达患者手中，为了保证供应，各级部门都要建立安全库存避免药品缺货，因此就产生了“牛鞭效应”。以及带来的采购成本、库存服务成本、运输成本、仓储运作成本和物流相关成本中的医院管理费用。
2.3.3 信息不能有效共享，首先，技术条件不完善，总体说来国内的物流信息系统仍然处于起步阶段，不完善，企业间缺乏相互联结和共享。尽管许多医药生产商、批发商、零售商、药房等都配备了电子设备，但由于没有形成统一网络，依然没有改变信息分散的状态。另外，供应链上节点之间缺乏长期合作，双方不能公平的合作，缺少共享，例如，药品生产企业与分销商一味追求“一方利益最大化”的竞争结果，缺少从整条供应链的角度进行战略性的规划，不能有效沟通必要信息，从而出现了大量的呆账、坏账、企业间信任危机以及影响到药品质量等。
3 虚拟药品企业供应链运作管理研究
3.1 拉式市场供应链的构建 拉式市场供应链系统是指根据实际顾客需求而不是预测需求组织生产的供应链系统。换句话说，在拉式市场供应链系统中，生产是由需求驱动的。为此，拉式市场的供应链系统使用快速的信息流机制来把顾客需求信息传送给制造机制。供应链运作成功的基本点在于最终为消费者提供优质的、令人满意的消费环境，并获得最高的客户满意度。合理的供应链系统，应该简化顾客的购买和使用过程，做到这一点不仅可以降低成本，而且还能节约双方的时间，从而获得最好的供应链绩效。拉式市场供应链的优点集中表现在它缩短了生产的提前期。由于拉式市场的供应链系统能够通过外部实际需求信息的采集，更准确地预测零售商的订单而缩短提前期。而随着生产提前期的缩短，零售商的库存水平将显著减少，制造商面对的变动性也随着提前期的缩短而变小，而制造商的变动变小使得制造商库存能够降低。因此，在一个拉式市场的供应链系统中，经常能够看到系统的库存水平明显下降，管理资源的能力加强了，整个系统成本低于相应的推式市场的供应链系统。拉式市场的供应链系统对需求信息的把握更加准确与及时。
3.2 加强信任合作，构建信息共享平台 虚拟生产企业的供应链运作需要各供应链各节点企业之间的无缝协作，并通过企业间的合作，增加业务的弹性，供应链内成员改变经营观念，紧密合作，共担风险，共享利益。以信息网络为依托，企业可以把自己的内部优势资源和外部优势资源进行迅速有效的整合，企业可以创造出更大的竞争优势。信息技术的发展为虚拟药品生产企业的供应链运作提供了可靠的技术支持，使药品企业与合作伙伴间能够跨越时空障碍进行合作，大大降低了企业协作的交易费用，为药品企业更加有效的协调市场业务、加快决策与反应速度提供了保证，以市场需求为起点，基于信息技术、物流信息网络，医药供应商、批发商、零售商、医院都能通过网络实现信息共享，数据能快速、准确地传递，提高库存管理、装卸搬运、采购、订货、配送、订单处理等环节的效率。
3.3 外包非核心业务，专注核心竞争力培养，促进供应链管理的简约化和协同化 核心竞争力是指企业依据自己独特的资源,培育创造出本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。如果企业没有核心竞争力,势必难以成为其他企业的合作对象。非核心业务外包的目的在于剥离其非核心部分，把非核心的业务外包给更有优势的企业，扬长避短，以达到更快速响应的要求。使药品企业把核心能力聚焦于药品研发，控制和降低成本，并整合社会资源，增强组织的灵活性，以适应快速变化的市场特点。因为虚拟药品经营企业主要通过企业间的信息共享来实现业务间的合作与沟通，扬长避短，通过业务外包来整合资源，把合作企业的核心能力变成自己的核心能力，从而降低成本，增强竞争力。简洁的供应链能使企业的生产和经营过程更加透明，大大缩短其在定单处理周期和生产周期，减少不确定性因素对供应链的负面影响。比如，通过因特网，电子邮件等现代电子商务技术，进行药材定单、药品销售等交易，有效的降低中医企业的经营费用，节约成本，更多的去关注患者的需要，为患者提供优质服务，带来更多的价值。供应链管理协同化就是必须重视虚拟企业内部协同和供应链上之间的协同。由于供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，而这种差异会导致各环节之间相互发生抵触矛盾，甚至是会影响到整个供应链的效益。就需要在构建虚拟企业供应链的复杂过程中，根据市场的需求，自身的能力以及各做伙伴的资源，进行总体规划，做到优势互补，利益最大化，风险最小化。
3.4 虚拟药品企业的供应链运作模式构建 通过对虚拟企业的分析以及药品行业供应链运作管理现状的探讨。综合了当前行业供应链运作模式。本文尝试构建虚拟药品企业的运作模型（图2），从虚拟药品生产企业的供应链为中心着手，结合药品供应链市场的特殊性，以物流、资金流、信息流为引线，贯穿整个药品行业的监管过程。这种虚拟经营模式动态整合企业核心竞争力，提升企业的市场竞争优势，并具有敏捷制造特点。以“整合核心竞争力、资源互补、灵活、合作、共谋发展”原则的虚拟企业供应链模式，是国内药品企业所选择的理想组织形式。
参考文献：
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[4]白嘉.虚拟企业运作模式及其管理系统研究[D].西北大学，2007.6.
