如何强化供应链管理
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如何强化供应链管理范文第1篇
[关键词]供应链；天然气；采购成本
中图分类号：F274；F811.4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）27-0044-01
供应链管理是一种新型经营管理模式，最初出现在商业运营中，这种管理模式主要是通过内部营运管理的有效变革来不断的降低运营风险，提高企业的竞争优势。在我国市场环境竞争越来越激烈的现状面前，可以说，企业的竞争已经逐步转变为供应链之间的竞争，谁的供应链竞争更具有优势，谁就更具有竞争优势。当前，随着我国经济的快速发展，对能源消耗水平持续上升，为解决我国能源紧缺的矛盾，我国天然气合作开发呈现了增长趋势。在天然气项目合作开发中包括了流程管理、人员管理以及协作管理等方面的内容，而在建设过程中采购成本又是项目合作开发的关键。通过对供应链流程的优化，可以不断的降低天然气项目建设采购成本管理，进而降低建设开发成本，提高合作项目的生产效率和效益。
一、供应链下天然气项目建设采购成本管理的基本内容
1、供应链环境下的采购与成本管理
供应链下天然气项目建设过程中，需要选择一定的供应商，进而购买项目建设中的原材料。在传统的观念中，这种从外部取得服务的过程，是一种比较低级的管理活动，采购行为的作用就是从供应商处取得低价的资源问题，但这种观念近年来发生了变化。随着信息技术和网络技术的发展，导致市场价格的透明度越来越高，增加了企业降低成本的压力。再这种背景下，供应链管理受到企业的重视程度越来越高，供应链思想主要是以降低供应链成本为宗旨，通过采购物流的管理和加强，对从原材料采购到仓储直到付款整个流程的管理，来加强供应链上整个成本管理的控制，进而提高供应链管理模式中企业竞争优势。
目前，天然气项目建设项目的采购管理逐步成为企业的战略管理的一个重要活动，并成为天然气项目建设项目供应链管理中的重要的地位。采购管理也逐步从和供应商以谈判为标志的对抗易活动，逐步转变为从供应商处获得支持，更好的完成其战略管理活动的重要行为。在供应链管理过程中，重点是要确保实现对天然气项目建设项目战略发展以及最低交易成本的管理。采购的过程可以划分为交易前、中和后的过程，根据采购过程管理可以将采购成本划分为交易前成本、交易中成本以及交易后成本。而这些成本都涵盖在企业的供应链管理之中，因此，降低天然气项目建设项目的交易成本也就是降低企业的供应链成本，进而为企业提高经营效益提供重要的途径。但进行供应链成本管理也成为天然气项目建设项目战略成本管理的重点和难点。
2、天然气建设项目供应链采购成本管理的基本思想
在供应链模式之下，天然气项目建设采购管理是以采购的订单驱动的方式为其内在的驱动力。供应链管理是一个面向项目过程管理的概念，这就要求我们应当将供应链上各个结构点看作为一个完整统一的供应链系统。通过对物资流、信息流、资金流在供应链系统中的流动过程进行有针对性的项目过程管理，以实现最后的管理目标。天然气项目建设采购管理作为供应链中控制物资流、信息流、资金流的重要通道之一，它肩负着实现着整条供应链成本与收益相统一的责任。以建立伙伴关系为工作目的。供应链模式下的采购管理是通过建立采购方和供应商之间双赢的伙伴关系为途径从而实现双方在利益上一致的。供应商合作伙伴关系强调的是供应商与天然气项目建设在信息、资源、利益等方面的交流与互补。要求天然气项目建设单位与供应商互相视彼此之间为自身发展所不可或缺的资源，并促进双方在不断降低成本和提高质量服务上不断提升整体利益。以信息化采购为工作方式。供应链模式下的采购管理与传统模式下的采购管理最大的差异之处，其中之一就在于前者是以信息技术作为重要的管理手段并加以全方面运用。在供应链模式之下，采购管理以供需双方在信息资源整合为基础，通过运用信息化技术工具，天然气项目建设一方面实现了采购管理的无纸化办公，减少了信息传递的中间环节，加快了信息在供应链中的流动速度，提高了市场反应速度；另一方面通过信息系统平台，将本方信息网络与供应商信息网络连接在一起，使得供应商作为整个供应链管理系统的组成部分能够及时地得到供应和生产需求信息。
二、天然气项目建设采购成本分析与计算
总拥有成本（TCO）是一项帮助组织来考核、管理和削减在一定时间范围内组织某项获得资产相关联的所有成本的技术。TCO可以被描述为资产购进成本及在其整个生命服务周期中发生的成本之和。TCO决不等同于资产的购买成本，它还要包括资产购进后运营和维护的费用。以下通过案例分析的方法对TCO分析， 假设某天然气项目建设单位要进行物资采购，共有三家供应商可以进行选择，分别是国外供应商A和国内供应商B和C，具体项目的成本如下：
表1 某月材料的总拥有成本
通过天然气建设项目供应链采购成本TCO模型的构建，采购活动、成本动因的分析及实践应用，案例采取以下措施来加强天然气建设项目供应链物资的采购管理，降低天然气建设项目供应链采购总拥有成本。
1、加强供应商前期审核，建立供应商备选数据库
对天然气建设项目物资的采购严格审查供应商的“三证”和产品质量。坚决杜绝使用未经审核、认可的物资和耗材，保证天然气建设项目物资的质量，则可以减少退货和项目建设延期带来的成本。建立供应商备选库，并对每种物资确定2-3家供应商，减少供应商的数量和审核次数，降低了供应商维持成本。
2、与供应商建立长期的合作关系
从战略角度与供应商建立一种长期合作伙伴关系，首先进行规模采购，可以在采购价格方面进行有效谈判，然后双方可以针对采购流程、供货时间、采购批量、配送方式、运输费用、账款支付等各个方面进行协商，比如对于高值耗材的采购由供应商送货上门，且直接送至使用项目单位，采用货到付款，月末结算的付款方式值得借鉴，这样天然气建设项目可以节约运输成本，减少发票处理时间和成本，将使双方交易的总成本降至最低，实现“双赢”。对于价值比较昂贵的高值耗材，可以与供应商建立长期合作关系，实现信息共享，待项目建设计划确定后，即使用需求明确后，再通知供货商送货，真正实现“零库存”管理。天然气建设项目不仅可以降低资金的占用，还可以降低物资的存储成本，减少损耗。
3、采用合理的成本核算方法
作业成本法较传统成本核算和分摊方法可以更为准确的确定各项活动的实际发生成本，作业成本法将成本核算细致到具体的活动，可以为天然气建设项目物资成本分析和成本控制提供准确、及时、详细的成本数据，有助于全面了解天然气建设项目物资的采购过程中各项活动的成本构成，便于核算总拥有成本。
4、实施信息化技术
实现信息集成和信息共享准确而全面的成本信息是实施TCO的前提和基础。通过天然气建设项目信息系统、会计核算系统、天然气建设项目物资管理信息系统和条形码等现代信息技术的实施和集成化，实现各种物资采购、出入库和使用情况进行实时、精确、全程、动态的监控和跟踪管理。
参考文献
[1] 李丛蔚.浅谈项目管理在工程承包中的重要性[J].探矿工程，2012（2）.
如何强化供应链管理范文第2篇
关键词：仓储信息能力 物联网技术 宁波仓储企业
仓储是现代物流业发展最为重要的环节，仓储信息化水平的高低将直接影响企业的经营绩效和客户满意度。仓储企业要提高其核心竞争力就必须建立高效智能化信息平台，并引入先进的物联网技术，把物联网技术同企业的产业链和价值链有效衔接起来。
一、仓储信息能力与物联网技术应用的关系
数字化技术应用手段的日臻完善给物联网技术在物流领域的应用带来了新的挑战。利用数字化技术可以把从事运输、保管、装载、仓储管理等不同类别的物流企业水平连接在一起。
从相关文献资料，我们可以看到仓储业之间的竞争加剧，企业的利润空间越来越少。在竞争激烈的市场中，企业如果想要保持市场占有率，就必须改变传统的运营模式，引入一种新的技术，物联网技术作为我国第一批重点推进的新型智能技术得到了政府大力扶持。宁波的物联网技术在港口物流中的应用较为广泛，并且那些竞争优势相对较高的物流企业正在导入物联网技术中的若干技术，如RFID技术、GPS技术、GIS技术、WSN技术、ITS技术等。宁波的物流企业仓储信息系统管理中也在采用物联网技术，效果良好。相比之下，宁波生产型企业的库存管理中物联网技术的应用能力相对较低。
目前，物联网技术还仅限于在独立的仓储配送中心内部联网应用，仍然是独立的、局限的智能仓储系统。借助物联网技术，将这些独立的智能仓储系统联网，打破信息孤岛，实现互通互联，组成真正的仓储物联网。在智能仓储基础上产生新的变革，带动仓储信息化的革命。
二、仓储信息能力与物联网技术应用研究模型建立与分析
根据上述有关仓储信息能力与物联网技术应用的国内外现状分析以及相关理论考察，我们知道仓储信息能力与物联网技术应用能力之间存在着重要关系。这里我们借鉴了学者们对信息能力的研究成果，总结出了仓储信息能力下信息创造能力、传播能力、反应能力。
我们设立了如下研究假设
假设1：仓储信息创造能力将会影响仓储企业物联网技术的应用能力
假设2：仓储信息传播能力将会影响仓储企业物联网技术的应用能力
假设3：仓储信息反应能力将会影响仓储企业物联网技术的应用能力
为验证上述研究模型及研究假设，我们采用了因子分析法、相关关系分析法、方差分析法（ANOVA）、多元线性回归分析法等统计分析方法进行了模型验证及假设检验。
本文以宁波仓储企业为调研总体，总共发放了100份问卷，回收了86份，其中经筛选有效问卷为67份。在调查中，我们对调研的企业进行了相关的分类。按照规模划分，主要分为大型企业和中小型企业；按照企业的性质划分，具体分为国有企业、民营企业、外资企业；按照调研对象的身份，我们主要划分为高层管理、中层管理、一线人员。在被调研的企业中，大部分是中小型企业，且企业性质以民营企业居多。被调查者中，一线人员居多，高层管理人员占的比例最少。
根据资料，我们采用SPSS 13.0统计软件对所设计的理论变量的信度和效度进行了统计分析。首先，对所测量的项目进行因子分析，输出的KMO值为0.658，卡方值为538.476，Sig.有效性为0.000。
通过成分矩阵分析，我们发现原来问卷调查设计的模型变量组合与SPSS分析有出入，所以对变量进行了筛选。
为研究宁波仓储企业信息能力与物联网技术应用这两个定距变量之间是否相关以及相关程度如何，我们对研究中涉及到的4个变量进行相关关系分析。
我们以仓储信息创造能力、仓储信息传播能力、仓储信息反应能力这三个变量作为自变量，以物联网技术应用能力作为因变量进行了多元线性回归分析，如表1所示：
在ANOVA分析中F值为23.054，显著性水平为0.000，所以以仓储信息创造能力、仓储信息传播能力、仓储信息反应能力为3个自变量，以物联网技术应用能力为因变量的多元线性回归方程有效。在信度分析中，我们还得出对仓储信息能力影响最大的是仓储信息反应能力。根据多元线性回归分析结果，当显著值小于0.05时，该项假设成立。由此，我们可以得出上述三个假设中假设1，假设3成立，而假设2仓储信息创造能力将影响仓储企业物联网技术的应用能力，该假设不成立。
三、结论与对策
根据上述实证分析结果我们得出如下研究结论：
（1）仓储信息创造能力、仓储信息反应能力将会影响物联网技术的应用能力。其中影响最大的为仓储信息反应能力，其次是仓储信息创造能力。
（2）仓储信息的传播能力对物联网技术的应用没有影响，但是根据定性分析此项结果与我们实际有所出入，推断其原因，可能有以下几点：一是所调查的企业太少，导致最后结果不具有代表性；二是仓储企业虽然对信息重视程度很高，但是缺乏对仓储信息的传播能力的理解；三是由于企业缺乏对物联网技术的认识。到底是哪种原因还有待进一步研究。
根据研究结论我们提出了如下讨论问题：
1.仓储企业如何建立和完善物联网信息平台；
2.仓储企业如何结合市场响应，探索仓储企业物联网技术的应用模式；
3.仓储企业如何强化仓储产品及服务的竞争优势。
根据上述研究结论和讨论问题，我们提出如下几点对策建议：
（1）建立和完善物联网信息平台
在政府及相关主体的协助下，仓储企业应尽快构筑物联网信息平台。
（2）结合市场响应，探索仓储企业物联网技术的应用模式
积极面对物联网时代崭新的市场竞争环境，制定中长期发展目标，并提出市场知识导向和技术信息导向的物联网技术应用模式，提高企业对市场信息的创造能力和传播能力，促进物联网技术的应用。
（3）为强化仓储产品及服务的竞争优势，提高企业对可共享市场信息的创造能力，并制定出企业产品竞争优势强化方案，设定具体计划和目标，提高企业对市场信息的创造能力和传播能力。
参考文献：
[1]吴晓钊，王继祥.物联网技术在物流业的应用现状与发展前景[J].物流技术与应用，2011（2）：53-59
[2]邓亦涛.物联网技术在供应链管理中的应用[J].物流科技，2010，9
如何强化供应链管理范文第3篇
根据德勤公司《2013年国际零售力量报告：超越零售》，对全球值得借鉴的主要地区零售业近年发展情况介绍如下：
1.全球零售十强
从2009、2010和2011财年各大零售商的销售数据来看，全球排名靠前的零售商名单相对比较稳定，一直是美国企业和欧洲企业各占5个席位。
从销售数据来看，排名前列的企业数据并非一直增长，很多都经历了与低谷，只有沃尔玛一直在高位进行较快增长。
2.主要地区发展状况
（1）北美地区
①经济现状分析
到今天为止，美国依然是世界第一经济强国，其农产品占据全球农业出口市场一半以上，汽车、飞机、电子产品乃至旅游业、电影工业在全球市场都有很强竞争力，为本土创造大量岗位。并且由于在20世纪90年代率先激发以信息、生物技术产业为代表的新经济活力，因此仍有较强发展底气。美国也有当前最大的资本市场，其证券市场被认为是世界经济晴雨表。
美国的商贸服务业占经济比重很大，也经历了较长时间的发展积淀，目前全国越四分之三的劳动力身在商贸服务业。例如像沃尔玛在全球雇佣了220万人，在美国本土就有140万人，每逢大型节假日还会临时雇用5万人-6万人，是美国最大的企业雇主。
因此，不难理解，像2012年的美国经济增长主要依靠国内消费，并非出口。而且资本市场的良好表现、良好的偿债、失业率的降低以及被抑制的消费需求，甚至房地产市场中频频传来的好消息，等等因素都对美国的国内需求有着相当好的贡献。另外，出口额有相对提升――除了对欧洲以外、美元的弱势都在国际竞争中提升了美国制造的竞争力。而对于美国的能源密集型企业来说，高供给和低价格使他们的竞争力愈发强大。
美国最大的国际贸易伙伴分布在三个地区：北美、东亚和欧洲。加拿大、中国、墨西哥和日本是美国最重要的贸易伙伴，其次是欧洲的德、英、法及东亚的韩国、中国台湾。众多美国零售商都对加拿大、墨西哥乃至南美市场进行了渗透。
欧洲危机对美国出口影响很严重，这导致了美国工业产出的滑坡。大量美国企业都意识到，必须将目光集中于发展中国家。但在当前经济危机和执政的背景下，各方面都在考虑如何强化本土就业局势，这就导致了美国经济体中的“再工业化”风潮，也引发了美国各州政府频频向中国企业发出“欢迎投资”信号。尽管荷兰国际集团的分析师们近期在《再工业化革命》报告中指出：美国“工业岗位的增长前所未见……服务业对增长的贡献其实很小。”但工业岗位增多产生的消费需求，已足以让很多美国零售企业看到未来本土市场的前景，甚至有少量企业已经从东亚市场撤回发展的脚步。
由于美国零售市场的饱和，很多零售商依然还会考虑向海外继续扩张。但有些零售商已经开始思考，以往的饱和是否是真的饱和，是否仍有通过创新开辟零售蓝海市场的可能。
②主要零售商排名
整个北美地区，还是以美国为核心，前六名是没有变化，其中沃尔格林保持了强劲的势头，一举超过塔吉特成功进入全球前10，全北美地区第5。这家药店连锁在最近4年内连续3次被评为“最具创新力公司”。
表3 北美地区零售商排名一览
（2）欧洲地区
①经济现状分析
一体化促进发展的意识成就了欧盟，也成就了世界最大的经济体，这大大推动欧洲内部贸易的迅速发展。因此，欧盟成员国才能从最初的 6个发展到现在的27个。2013年7月，克罗地亚加入后，欧盟成员国将变为28个。
欧盟内部的市场层级化比较明显，像卢森堡、荷兰、奥地利、芬兰、爱尔兰、比利时、德国、法国、英国、意大利和西班牙等国的人均年收入平均后达到5万美元；塞浦路斯、希腊、斯洛文尼亚、葡萄牙、马耳他等国人均年收入平均后为2.5万美元；后加入欧盟的中东欧国家人均年收入平均后大约为1.3万美元。
欧盟的整体经济增长率一直不高，但这并不奇怪。普遍来说，在追求高福利、强体验、个性化的民生基础上，欧洲企业与追求规模、快速的美国企业不同，其发展理念相对强调专业、精细和品质。全球业界都认同，欧洲企业的管理与营销理念，是对美国方式的有益补充。但很多美国和东亚企业认为在欧洲风格下，会导致企业乃至国家经济体都缺乏整体增长的激情和速度。
欧洲地区依然存在很多发展障碍，例如，在经济发展不平衡背景下的债务危机仍在持续和深化，失业率居高不下甚至导致很多突发社会事件，人口老龄化严重并导致整个社会结构和风气转变。到目前为止，整个欧洲的经济前景依旧不甚明朗。大部分的欧洲国家都处于经济衰退中，几乎所有国家都在用提高税收（率）、削减开支等手段紧缩银根，但问题是，欧盟本来就属于高税收经济体，增税空间已经没多少了。2013年3月中旬，塞浦路斯政府甚至史无前例地对该国储户征收一次性“储蓄税”，这些举措都会影响消费。
另外，整个欧元区正在逼迫各大银行通过出售资产和减少放贷的方式进行资本结构调整――这依然会导致整个欧洲信贷市场的紧缩。从整体来说，“欧元区即将解体”的恐惧正在全球范围内蔓延，但这会导致经济体的崩溃。目前，欧洲央行力挺欧元，声明其绝不会消失，这给整个欧元区也带来了信心。总体看，经济的反复无常和越来越高的尾部风险（Tail Risk）――不仅仅是在金融市场中，在实体经济中也是――这也给欧洲市场带来了巨大的不确定性。
不过，欧元贬值对于欧洲的出口是极其有利的，而且在欧洲南部国家中，薪水限制和生产效率的提升也帮助欧洲找回了些许自信。这些情况会导致零售商们重新考虑自己的企业发展战略。我们都看到了，特易购将自己的企业战略第一条定为“发展英国核心市场”（To grow the UK core）；并且家乐福也在从一些非紧要的海外市场撤离。
②主要零售商排名
欧洲区的零售业前列一直为5家企业所把持，包括法国的家乐福、英国的特易购，必须提到的是，德国有三家企业进入榜单，即麦德龙、施瓦茨和阿尔迪。
全球顶尖的零售企业大多位于美国、欧洲和日本这一类发达地区。以2013年为例，在德勤的《2013全球零售力量报告》中，美国有76家零售商位于250强中、欧洲86家而日本有40家，即80.8%的顶尖零售商都位于上述三个地区。这些国家最大的问题是政府限制过多，例如日本有《大规模零售店铺法案》，即“所有面积1500平米以上的企业在开设前需经当地零售业者的同意”；美国、法国等国也有类似法案，这使得零售巨头很难再在本国大量开店，严重限制了他们的扩张。
这些国家地区的另一个严重问题是，他们的经济增速较为缓慢，而人口老龄化现象却日趋严重，即使对于适龄的劳动力人口，很多国家的失业率都相当高，再加上整体信贷环境的收紧，这一切都使得整个国家的消费能力日益降低，这对于企业的盈利能力更是莫大的打击。此外，这些地区里零售巨头林立，市场已经相当成熟，很难寻找到一个新的蓝海。
而新兴市场的特点却几乎正好满足了顶尖零售业对于整体市场环境的一切遐想。这些国家的零售发展处于较为初级阶段，当地的零售企业经营能力较差，这使得顶尖零售企业的运营模式在这些新兴经济体中可以迅速占领市场，成为龙头型企业，赚取大量利润。
此外，从政府角度来说，引进外资有利于促进当地经济发展和就业，因此这些国家可能会对外国企业（不仅仅是零售业）提供相对优惠政策，帮助他们更好的发展。
②营销沟通渠道不断扩展
正如我们在之前已经说了“消费者使用媒体和沟通的方式已经与以往完全不同”，在多渠道的竞争环境下，这个问题显得更加严重。零售商都担心如果不能跟上这波创新的潮流，就可能被直接竞争对手和各个领域涌现的网络零售商替代。因此，它们的基本动作与网络覆盖率、手机等移动设备的广泛普及有着紧密联系，全球顶级的零售商们都开始在“数字领域”这片蓝海寻求创新。
a电子商务市场快速发展
相较于实体店铺所带来的高额成本，电子商务以其成本低廉、进入壁垒低，产品展示量大而受到广大零售企业的追捧，也慢慢成为各大厂商的必争之地。
对于绝大多数企业，即使没有开辟网上商店，也都会通过网络来扩展自己的知晓度。目前的一大趋势是，很多企业在进入一个新市场之前，都会选择在目标国市场开设一个网络商店，借此来测试新市场对于企业的观点。目前中国就是一例，美国的梅西百货和最大的连锁会员制仓储量贩店“好市多”都有意通过电子商务试水中国市场。
除了网络商店以外，各种折扣网站也大行其道，在这类网站上寻找折扣信息、兑换码已经成为消费者的一大乐趣。由此可见，消费者的整个购物体验已经不再是从传统的店内购物体验开始，而是从网络体验开始的。因此，对于消费者来说，多渠道的购物方式已经显现，例如，在网上查阅信息、折扣，然后到实体店中购买；或是先在网络中大量搜寻信息，然后在实体店内进行实地考察，最后回到网络进行在线购买。
若企业希望能够从源头就给消费者带来愉悦的购物体验，那么就要把多种渠道进行无缝对接，进行良好整合，进而“操纵”消费者的整个购买历程或购物线。
b博客、微博客的快速发展
网络和手机、平板电脑的普及给微博等服务提供了良好的平台。顶尖的零售商一般都在Facebook和Twitter上开设官方主页，通过举办活动、事件营销，信息等方式自主的为消费者提供良好的购前体验和购后体验。
这类社交网络最大的好处是，可以面对极大数量的、真实存在的消费者，在向他们传递最新信息的同时，还可以和他们进行实时的互动，有利于企业和消费者之间建立一个像朋友一样的关系。但也要指出的是，在这些平台上，绝不可以是企业自说自话，企业更需要做的是，对整个平台进行掌控：当发现（搜索）到有用户对自己旗下产品、品牌表达不满时，应及时处理、沟通和解决；如若不然，社交平台可能会成为企业品牌形象的噩梦。
c手机、平板电脑的软件营销
随着苹果、三星，HTC等电子厂商的异军突起，智能手机早已进入消费者手中，而且大量消费者除了拥有不止一台的智能手机以外，很多还有类似于iPad这样的平板电脑。这一类设备的最大特点是随身携带，而且可以连接网络（包括3G网络和Wi-Fi无线热点）。
使用这一类手机、平板电脑终端的顾客通常有两个特点，其一，目前大量的手机使用人群年纪尚轻，这个市场的前景可谓十分广阔；其二，不同手机（品牌、功能等）的使用事实上就体现出了消费者的分层，因此，若能为不同阶层消费者提供对应服务、产品，那么零售企业毕竟获得更大利益。
企业不能寄希望于消费者通过手机或者是台式机去打开自己的官方主页，毕竟这是比较麻烦的，尤其对于手机用户来说，较小的键盘设计使得输入网址变成一项很可怕的工作，还极容易由于输入错误而进入钓鱼网站，造成损失。
主流的做法是为消费者提供一个官方的手机应用（Application），使得消费者能在任何时候只需触摸一下就可以了解到最新信息，这种最新信息甚至可能是只有在手机上使用这个应用的消费者才能接触到的。上述的一切，既可以是消费者通过点击获得，更可以通过应用中的推送（push）功能而达成。这样就可以极大地提升消费者的购前体验。美国百货店Bergdorf Goodman就是一例，你可以轻松在苹果应用商店（Apple Store）中找到一款名为“今日一靴（Bergdorf Goodman Today’s Shoe）”的应用，在这款应用当中，很多产品都可以限时、限手机购买。
企业可以通过一个手机应用优化消费者的购前体验，再通过手机应用中的“一键购买”等功能简化消费者的操作，购买体验也就有了提升。
最后消费者通过手机应用（包括产品应用和一些社交媒体应用，例如微博等）相关购买信息、产品使用信息，而企业又与之进行互动、沟通，消费者的购后体验也必将提升。
零售企业就可以通过整个过程来提升消费者的体验，使得消费者成为企业忠诚的客户。
通过这种方式，企业可以让消费者的关注点从价格上移开，更多的关注整个购买体验，这对于企业的整体收益将有极大提升。从国际上目前的数据看，零售企业约5.1%的收入来自于手机，预计在2016年，此数据将能达到17%-21%（约6280到7520亿美元）。
d手机二维码慢慢深入人心
除了手机应用软件以外，二维码也成为消费者获取信息的一个主要途径，即消费者通过扫描二维码来获取产品信息、获得产品优惠，甚至直接购买产品等。
二维码和实体店结合可以产生很多种渠道、促销、推广方式。例如TESCO韩国店最早尝试了在地铁站墙面贴上商品介绍和二维码，从而吸引顾客直接用手机拍照并下单、借款，然后到家里或办公室里直接等待收货。
③顾客数据分析成为主流――大数据时代来临
零售企业多年在多年的运营后，早已通过会员卡（Loyalty Card）等手段积累了大量的用户数据、信息，从这些信息中，企业可以得到更多的东西。
首先是对顾客进行精细化分层，这种分层可以是消费者的年龄段、性别、购买产品类型等，针对每一个小分层采取不同的营销手段与策略；其次，可以通过这些信息对消费者的购买进行预测，甚至提醒顾客购买某种产品；最后，这些信息在企业内部部门分享，可以有效地帮助企业进行决策，降低成本，提高回报率。
在这方面比较具有代表性的例子就是美国零售商Target，她发现，许多孕妇在第2个妊娠期的开始会买许多大包装的无香味护手霜；在怀孕的前20周大量购买补充钙、镁、锌的善存片之类的保健品。然后，她选出了25种典型商品的消费数据构建了一个“怀孕预测指数”，通过该指数，Target能够在很小的误差范围内预测到顾客的怀孕情况，于是，Target实现了早早地将优惠广告寄发给孕妇顾客――只要在平常的优惠券中加入一些育婴方面的优惠券即可。这种间接的优惠引来一个高中女生父亲意外发现自己的女儿怀孕了。此事一经《纽约时报》报道后，就引起了全美对于大数据的分析、挖掘，建模和预测的注意。
2.重点关注哪些创新
在进入21世纪之后，由于经济环境和市场格局的变迁，全球对于零售行业演变与创新的研究更加关注。但任何对于零售行业的创新研究项目，都必须首先确定创新方向或说创新的“落脚点”――即向哪些方向、哪些地方开展创新，可以帮助零售商取得发展和竞争的成功。有的研究者将这些“方向”或“落脚点”称为零售成功关键要素。
美国巴布森商学院营销系教授德鲁弗・格留沃、迈阿密大学商学院研究教授兰姆・克里斯南教授等人在研究零售演变趋势时，认为创新往往聚集在6个零售成功要素上：店铺、服务、商品、价格、供应链和技术。我们在进行本项研究时，基于研究者在零售企业工作、咨询、培训和研究的实际经验，并结合企业访谈，将零售创新方向拓展为11个要素：商品、服务、价格、沟通、店铺、供应链管理、财务管理、人力资源管理、技术、品牌和战略。
限于篇幅，我们对各个要素不做系统解析。但我们要提醒的是，这里增加的5个要素对于新时期的零售商同样非常关键，例如：在沟通创新方面，面向消费者的精准沟通和情感沟通，对于店铺林立的成熟零售市场非常重要，同时借助新媒体和数据库等也可以很轻松实现；在财务创新方面，家乐福与银行业一同创新开展供应链融资以获得特色商品供应商的紧密支持；在人力资源管理创新方面，沃尔玛通过尝试一些内部创业机会来提升和保留能力卓越的管理者；组织创新是很多零售商忽视的方面，但实际上围绕组织制度、部门、层级和文化的创新，是国际零售商一直在研究和实践的课题；在战略创新方面，尽管企业战略具有长期性，但面对新世纪以来持续变化的市场环境和竞争格局，很多企业都开始对其整体战略进行改进和提升，甚至连沃尔玛都将品牌战略从“Always low price”（总是低价）调整为“Save money， Live better”（更多省钱，更优生活），TESCO则在2011年了自己包含7个方面内容的新战略，而很多零售企业甚至直接将“创新”作为企业战略的内容之一。
我们用一个“以顾客为尊、前后台协同”的创新结构示意图，来系统表现上述零售创新方向：
在全球经济中的各行业领域，零售业由于最为贴近消费者个人与家庭的需求，因此对消费趋势最为敏感。也因此，零售业成为创新活动最为频繁的一个行业，甚至被直接称为一个“动态产业”（Dynamic Industry）。但我们认为，零售企业应系统考虑创新活动的开展，并思考在企业内部各个专业领域开展专业创新，以使得创新价值得到最大体现。同时，在不同企业内部，创新目标与条件也并不相同，因此需要根据具体情况选择相应创新方向。
本报告将围绕上述创新方向，基于整体市场变化情况，简要扫描全球零售企业创新趋势，以帮助中国零售企业开展系统、全面的创新管理。
三、国际零售业创新案例
1.前台创新案例
（1）店铺创新：小型化、专业化、网络化和体验化
店铺是零售商经营的根本，在这方面的创新虽层出不穷，但有章可循。店铺创新实际上是拉动所有零售要素创新的纲领。
沃尔玛目前开始在大学校园开设概念性店铺――“小型购物店”。最近她就把店开在了美国亚利桑那州立大学，很快还要在佐治亚理工大学等大学开店。这种小型店铺不需很大，大概只有5000平方英尺（约465平方米）大小即可（佐治亚理工大学的沃尔玛甚至只有2500平方英尺的面积），一般只需配备10余名员工就可以开展工作了。其核心理念在于将沃尔玛的低价方便地传递给学生，毕竟大学生一般都需要在校外购买日常生活用品，这种方式一来不安全，二来比较浪费时间，如果能有一个有一定知名度的零售商在校园内开设店铺，对学生也是极大的方便。从商品角度来看，这种小型购物店主要出售一些药物、食品杂货和便利型产品，这和便利店非常类似，可以近似理解为一种便利超市的形式。
除了在学校设立小型沃尔玛购物店以外，目前企业还在开发中型沃尔玛购物店，特别是设立“沃尔玛特快购物店”和在社区内建立“沃尔玛邻居市场”。沃尔玛特快购物店一般聚焦于这样一种城市特征：这些城市可能不大，因此没有必要建立传统的大型店铺；城市很大，但建立一个大型店铺的可行性较差。这种店铺形似一种中小型沃尔玛，面积大约15000平方英尺――也就是传统店铺大小的十分之一左右。而“邻居市场”一般只有传统店铺的一半大，主要的目标人群的特征是：对价格敏感；一次购物量较小，因此没必要只为了购买一桶牛奶而不得不开着车来到远离市区的传统店铺，并且寻找半天的人群。企业也是希望利用这种新型店铺来应对折扣店、美元店等低价店铺品牌对于企业的影响。
从企业角度来看，美国沃尔玛CEO比尔・西蒙说，在2013财年中，已经建立了76个中小型沃尔玛购物店，从销售数据上来说，这些新型店铺每季度销售额相较于那些传统沃尔玛店铺都几乎都以10%以上的数字飙升，与此同时客流量也都有明显提升，特别是在处方药物方面。而且按计划，在所有2014财年的新店中将有40%（约95至115个）都是这种类型的店铺；而到了2016财年，预计在全美将会有500家邻居市场，并产生100亿美元的销售额。
这个趋势不仅仅出现在欧美。2008年以来，由于日本伊藤洋华堂主力商品服装的销售不振，以及销售成本的居高不下，其销售额和净利润大幅度下降。2011年开始伊藤洋华堂开始以东京市内为中心探索开发小型综超，以适应老龄化、少子化及小家庭化的消费需求。小型化超市面积在500-900平方米，主要以经营中高档生鲜食品和日常生活杂货品为主。店铺主要选址为地铁车站周边，以及老龄化住宅区和都市写字楼集中地区，未来几年伊藤洋华堂预计要发展100家店铺以上，形成大都市内部的连锁网络。伊藤洋华堂的小型综合超市可以理解为放大版的便利店，是一种集便利店、食品超市和综合超市业态特征的新型业态形式。
在店铺小型化、便利化同时，还有些企业将店铺创新定位于专业化。例如2010年以来，永旺集团开始将一些部门独立核算化，并将一些经营业绩好的专门店分公司化。2012年永旺对全国120家综合超市进行改造，大力推进综合超市各部门的专门店化。目前永旺集团内部有永旺自行车、永旺酒类、永旺宠物、永旺服装、永旺园艺、永旺生活杂货、永旺药妆、永旺熟食等15家专门店。这些专门店除了在永旺全国大型综合超市中作为店中专门店开店外，还作为专门店在永旺综超之外独立开店。例如，2013年2月止，“永旺自行车”在永旺综合超市内共开设320家店，在社会独立开设188家店。永旺主要部门的专门店化不仅提高了各部门的销售和毛利，同时非常有利于各专门店的PB商品开发。
传统零售商的网络化是一个早就开始的自然趋势。例如美国百货企业的网络化几乎与eBay、亚马逊等企业同步。在这方面专业店和百货店比超市的创新要快很多，日本大型百货店网上销售额在2011年增长了30%-40%，而且呈继续增加的趋势，让业内非常兴奋。值得注意的是，英国最大的家电连锁Dixons已经在两年前宣布今后只发展网络店，而不再开实体店。但沃尔玛这些以超市业态为主的企业也不甘示弱，这两年大大加快了网络化步伐，甚至成立像walmartlabs这样的创新实验室，通过网络信息和工具辅助下的技术和模式创新，面向网络客群来加大接触、辅助搜索、拉动购买、提升销量。
而面对其他网络零售商的冲击，百货店一般最常见的应对措施就是提升店铺现场体验，这一点是网络店暂时较难实现的。2012年名古屋松阪屋百货店、神户大丸店、东京三越伊势丹等大型百货店通过改造和重新调整布局，增加消费者体验元素，最终使销售额都有明显的增加。
（2）商品创新：自有品牌创新不断，强攻各类细分市场
欧洲市场的自有品牌（PB）一直富有传统，并且像玛莎百货这样的自有品牌百货店零售商，甚至能与供应商结成百年合作伙伴关系。不过超市更是自有品牌创新方面的活跃分子。TESCO近年开始强化其女装品类，甚至将该品类的产品推介和品牌传播独立出来，像一个专业的服装品牌一样进行运作。其中最重要的两个品牌是Florence and Fred和Cherokee。Florence and Fred最初是作为办公室白领女装推广的，但后来扩充到了休闲服、晚会服等各个场景服饰。该品牌在捷克、匈牙利等国甚至成为当地的女装领导品牌。
Cherokee则是主打中挡价位的美式休闲服饰，并将其目标客群扩展到由主妇负责采购的整个家庭的休闲用装。
日本市场上，百货店2012年三越伊势丹开始创新导入快捷营销（SPA）方式生产自由品牌服装。其方式是首先根据顾客的需求和呼声进行商品企划，在自己采购面料的基础上委托日本国内的服装制造商生产，并全部买断包销。SPA方式原是优衣库等零售制造业的主要生产方式，这种快速反应的企划――生产――销售的联动方式可以最大限度地回应顾客需求，在实现百货店差异化经营的同时，使百货店能够自主地设计商品毛利率和价格，重新回归百货店的基本经营功能。
日本超市的自有品牌也已经发展到成熟阶段。例如永旺共有8大品牌PB商品，涉及5500多种商品，2011年销售额达5273亿日元，占当年永旺销售总额的13%。除服装及日用品之外，近年永旺综合超市PB商品开发与系列创新具有以下几个特点：
――PB商品开发向更广范围拓展。不仅涉及服装、日用品，还大力开发冷冻商品、休闲商品和主食厨房食品等。特别是面向小家庭化和老龄化而创新的低热量食品、小包装食品、易消化食品、易加热食品等，充分满足市民群体消费需求。如果将眼光放到其他国家、其他业态，我们也可以看到这种趋势，例如美国沃尔格林药店特别投入的一个重要工作就是研发药店的自有品牌“仿制药”，他们认为“为患者推荐更具成本效益的仿制药，不仅是为了降低药品费用，也是为了降低整个医疗体系的费用支出。”
――PB商品开发充满多样的创意。PB商品开发概念不仅涉及低价格商品，同时开发高品质商品、绿色食品、特味商品、瘦身商品等多样性概念的商品。这种研发方向是为了应对越来越细分为各个阶层、各个兴趣小区的市场情况。
（3）价格创新：你不一定要给出最低的价格
TARGET超市认为“平价”策略要优于纯粹的“低价”策略。平价，就是在消费者看来与商品品质比较匹配、显得公允的一个价格。而这个价格可以给零售商留出一些利润空间，来进行商品设计、原料提升、品牌推广等活动，以提升商品的实际价值和精神价值。
这种平价策略已经显示出威力，因为它使得那些强调低价的零售商被顾客怀疑在品质上打了折扣（事实并非如此）。但改变已经发生，沃尔玛不再强调自己的商品都是低价，而是强调帮顾客省钱的同时，还能提升顾客的生活质量。
（4）服务创新：让顾客更快付款离开，或者就近拿到商品
TESCO已经在大范围尝试“顾客自助收银”，甚至开设样板店来实验完全由客户自助结账方式。当然这种方法也受到一些批评，因为它节省了大量人工，因此让劳工组织十分不满。
同时，沃尔玛也在测试一款名为Scan & Go的iPhone软件，这款软件可以帮助消费者扫描产品的条形码，能直接帮助消费者进行自助结账。
另一种创新方式是干脆走出固定店面，为顾客服务到门。从2012年5月起，7-11加大配送服务，凡购物达到500日元以上即可享受免费送货上门服务，大大方便了老年人的一日三餐和照顾幼儿的家庭主妇。2012年4月日本全家便利店开始为老年人提供盒饭、包装食品、日用品等免费送货上门服务。OK店则强化店铺周边的走访活动，为居民提供即时商品、季节商品等。日本便利店的服务创新的主要目的，一是为行动不变的老年人提供近身服务，通过送货上门加强与顾客的关系，挖掘顾客潜在需求；另外一方面是通过服务和商品调整应对急速增加的网购。
（5）沟通创新：通过媒介和供应商协同强化商品推介和客户关系
沃尔玛的社会化媒体营销早已开始，包括通过Facebook主页发起投票，选出消费者最喜爱玩具，到Twitter上的产品推荐及客户关系管理。
如今，沃尔玛又在手机应用软件（App）市场上做了新的尝试：Print Plus。这款软件的主要功能是将“广告变成产品信息”――消费者通过智能手机扫描沃尔玛店内广告，然后将得到此产品的产品信息。
鉴于这些业务需要手机可以和网络进行连接，如果企业在店内提供Wi-fi热点服务，那么不仅帮助消费者愿意通过手机软件了解、购买产品，更可以帮助企业了解到消费者在店内的动线，以进行更深入研究。
但你也不要忽视一些传统的沟通创意，这能大大增进顾客对零售店的情感交流和内心钟爱――但这方面，通常与供应商协同一起进行结合产品的活动创意会效果更好一些。例如英国著名的针织小帽公益事件，就是英国第二大超市连锁Sainsbury与英国最有名的思慕雪产品品牌Innocent共同策划的。
这个创意其实很简单，就是想给老人院过冬的老人募集捐款（英国冬天湿冷多风），因此就把一些针织小帽放在Innocent产品盖子上引发顾客的关注，结果，此举引发覆盖全英国的抢购狂潮――因为那些套在瓶子上的针织小帽实在是太可爱了！几乎所有人和媒体在那段时间里都对Sainsbury超市和Innocent品牌交口盛赞。
2.后台创新案例
（1）供应链创新：将供应链延伸到顾客家门口
在全球范围内，电子商务类企业都或快或慢的开始享受到“展览室效应”的影响，即消费者在实体店铺中找到自己喜欢的产品，然后再到电子商务网站中下单购买，亚马逊网站就充分的享受到了这一优势。
从供应链角度来说，亚马逊网站的一个特征在于其送货业务。在美国，电子商务网站都是和各大物流公司合作的，但是由于人力成本较高，很难做到类似于中国快递行业的第二天送到――即使在购物达到一定限额后。为应对这一问题，亚马逊首先开展了高级业务（Prime），当消费者给账户购买一个价值79美元的高级业务（Prime）权限酒可以没有最低消费限额，且2日免费送达，不仅如此，当消费者订购Prime业务以后，亚马逊网站上的部分电子书可以免费借阅。
对于消费者来说，当他们对所购产品不满意时，只要在网站上提交相关信息，就可以把不满意的（部分）产品重新封装到盒子中，投入附近街道的UPS（或FedEx）信箱，等待UPS（或FedEx）的物流车将之取走即可。这也是美国物流体系和中国物流体系的一个较大的区别。
其物流的另一个新趋势是，设立储物柜（locker）来方便消费者自取货物，这项业务目前已经在美国和英国展开了。当消费者在网络订购商品后，可以选择任何一个储物柜作为收货地址，当货物到货后，消费者会通过手机或邮箱收到一个特定的提货码（pick-up code），三天内只要在储物柜的电子屏上输入即可提走货物――这一切都不需要任何费用和其他要求。
这项储物柜主要设立在人流密集的城区、便利店（7-Eleven等）或Staple、Radio Shack等商店中，主要用于满足那些平常上班，无法在家收货的消费者可以及时收到货物。对于亚马逊网站来说这种方式将配送失败的可能性降为零，一方面提升了消费者的购买体验，而且对于与其合作的物流企业来说，这种方式可以极大降低多次配送的成本，因此降低了其在配送协议中的取费系数，事实上变相提升了亚马逊网站的利润。
除此之外，对于亚马逊来说，将储物柜放在商店中的好处在于，这些商店可能产生“展览室效应”，即当消费者发现一款自己喜欢的产品时，可以通过移动应用（App）查询其在网站上的价格，并进行购买。
事实上，实体店零售商也在呼应这种趋势。去年7-11开始导入流动便利店，利用超小型电动汽车游走于偏远居住区和老年人集中的街区，为消费者提供即食商品和生活必需品。这同样是将货架和库存延伸到了顾客家门口。
（2）财务创新：帮特色商品供应商解决财务问题
财务创新是一个完全躲在零售商身后的领域，但其实有关这方面的任何创新都对零售商价值重大。
例如，当家乐福需要在下一个节庆找到一些特色商品的供应商伙伴，来帮助它提升商品竞争力、建立店铺差异性。但是，我们都知道，面对一些大额订单和快速订单，很多特色商品供应商往往在原料采购、人工雇佣等方面无法调集足够的资金。此时家乐福从财务角度和银行一同开展的一个合作创新，能够帮助供应商解决问题。具体就是：
在家乐福财务创新策略支持的前提下，银行将家乐福作为核心企业，为其上游供应商设计供应链融资模型。此时，银行结合家乐福财务数据，根据其和供应商历年的款项来往和合同情况，在综合评估后给予供应商一个授信额度，该额度在偿还后可以循环使用。在商品交易和销售完成后，家乐福将本该支付给上游供应商的款项，支付给银行，由此完成一个封闭的资金链循环。该供应链融资模型能够缓解供应商的资金压力，更帮助家乐福获得了相应的商品供应，同时也促进银行获取更多的客户。
像宜家这样的零售商，还会在财务部门组织一些小组，来帮助自己的重点供应商改善他们的资金使用计划，以年度为单位来降低资金使用成本。
（3）人力创新：通过内部创业计划激发人力价值
如何保留住那些有价值的人才、吸引有特殊能力的人才，同时又能为顾客提供更多附加价值？
沃尔玛有这样一个创新：在店内设置保健诊所，并针对此项目从一线挖掘出一大批管理人才和专业人才。在此之前，由于管理岗位的有限，沃尔玛部分人才无法得到应有的提升和能力展现空间。但设置新的尝试或营销项目，可以使得关键人才能得到更多的发展机会。
其实，顾客对此也特别欢迎，“当一位顾客因为咽喉疼痛去店内诊所看了病以后，他还能在商店里买一包橙汁、一个毯子，以及咽喉含片……这一切节省了他的时间并且简化了他的生活。”
（4）技术创新：让技术帮助你精耕不同客群市场
TESCO一直在和它的客户洞察服务商Dunhumby一起进行客户细分和精准营销的研究，这包括客户分类模型的建立、购物数据分析和精准沟通信息的制作。
如果你在TESCO采购了一包婴儿纸尿裤，那么接下来收到的优惠券中，就会包含其他有关婴儿商品的信息。
这在某种程度上实际上降低了超市的营销成本――因为它不必进行那种广泛的、漫无目标的促销活动，使得某些泛泛的折扣优惠给予了那些本不该获得特殊照顾的顾客。
（5）组织创新：让采购组织过程更加专业
采购组织必然随着业态创新和顾客需求在不断改进，这里包含着大量创新空间。
尽管你认为沃尔玛的采购组织已经很强大了，但其实它不断在采购组织内部进行新的尝试和改进。最近几年采购组织变得越来越细分和专业，例如在供应商谈判、价格设置、资金计划和品类管理方面单独设立相应的小组，并进行相关知识积累和流程管控。
沃尔玛还尝试了一种叫做“时机买手”的制度，以保证在一些特别采购项目方面获取更多的供应商支持，最终给市场提供优于竞争对手的价值。
（6）战略创新：重新明确企业发展重心
