供应链管理机制

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供应链管理机制范文第1篇

[关键词] 供应商管理 采购过程 采购方法 管理机制

一、采购前期的供应商管理

1.供应商现场认证。相关部门共同制定认证方案,组成工作小组或委托市级公司赴供应商公司所在地或生产地现场,对供应商的生产、运营、管理情况进行现场调查、确认,获取规模、生产、质量等真实数据。

2.供应商产品测试。主要针对新技术、新业务或重要的采购产品,在集中采购前期,组织供应商进行投标产品的集中测试工作,针对产品功能、技术指标进行测试而获取客观数据,辅助公司选择供应商及其产品。

3.供应商前期调查。负责采购管理的相关部门共同制定供应商售前、售中、售后各环节质量和服务评价指标,定期或不定期对在用供应商产品、服务等方面予以评价打分,供应商服务调查得分将作为集中采购投标资格审查和评标的有效参考。供应商前期调查主要评价供应商在供货、售后服务、产品质量和产品性能等方面进行测评。

二、采购过程的供应商管理

1. 供应商投标资格审查。集中采购前期按产品类别对潜在供应商的相关资质、企业规模、合作历史等予以审查,排除不宜承担或履行合同的供应商,确保投标供应商资格满足公司管理要求。供应商投标资格审查过程包括采购信息公布、供应商投标资格的申请及受理、供应商认证、服务调查、资格审查、资格授予、资格管理等环节。

2.客观分数纳入评标管理。针对所有集中采购的物资及重大采购项目,将现场认证、前期服务调查、质量评测结果作为客观分数纳入评标打分环节。

3.分级、份额分配管理。将供应商认证结果、服务评价、技术得分等做为供应商分级管理,份额分配、订单激励的有利依据。

三、采购后期的供应商管理

1.后期服务调查。针对集中采购的物资,每半年调查各类供应商的供货及时率、售后服务、产品质量和产品功能等,将服务调查结果纳入下轮集中采购投标资格审查和评标的依据。

2.重大项目后期评估。对于IT、传输、数据类等重大采购项目,对通信的稳定运行起到关键作用的采购项目,应跟踪供应商到货是否及时,产品开箱验收,供应商响应程度等合同执行情况。

四、实施具体的采购方法

1.集中采购。山东联通公司采购部门根据年度采购目录和采购计划,按项目或产品类别汇总各部门采购需求,按统一标准,统一组织进行采购的行为。通过集中采购来提高议价能力,降低单位采购成本,以减少采购物品的差异,提高采购服务的标准化,以取得质量保证、货源保证、批量优惠等。通过科性学的采购批量的计算,合理安排采购频率,降低采购费用和仓储直接和间接成本。

2.联合采购。采购规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权。联合采购,集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,降低库存和采购成本。首先山东联通公司可以先尝试与其他省级网通公司进行联合,联合企业共同减低了库存,提高了采购规模,增强了议价能力;其次山东联通公司对于可以借助电子商务平台和其他企业联合采购。

3.混合采购。当某种物料存在可以预测的价格周期性变化或季节性变化时,采用混合采购方法能使企业物料采购价格要比单纯适时按需采购得到的平均价格更低,从而节约物料成本。先期采购指采购的数量大于当前的需求量,但不超过未来可预见的需求量,在物料价格上涨时,这种采购对公司很有吸引力,因为以较低的价格购买更多的产品,但也产生了一定量的库存,从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。在另一方面,准时按需采购在价格下跌时很有优势,因为这样做可以避免在现在的高价位上采购。当物料产品需求呈季节性大幅度变化时,把准时按需采购和先期采购结合起来的混合采购策略可以产生巨大的价格优势。

五、建立供应商激励机制

供应链管理环境下的供应商关系已经从传统的非竞争性竞争走向合作性竞争,是一种战略性的合作关系,提倡一种双赢机制。对于山东联通公司来讲,只有使供应商行动效用最大化,才能使其自身利益最大化。要使供应商采取效用最大化行动,必须对供应商的工作进行有效的激励,山东联通公司在供应商激励机制方面主要采取以下几种方式:

1.订单激励。订单激励对供应商而言是一种极大的激励,特别是同一种产品存在多个供应商时,给予较多的订单一般能起到激励的作用。山东联通公司对表现较好的供应商,应该采取较多的订单激励。例如光电缆,存在多家供应商,根据供应商的表现如送货及时率、产品性价比、售后服务及时率等,对表现较好的供应商进行多订单激励。

2.价格激励。利润的合理分配有利于企业间合作的稳定和运行的顺畅,高价格能增强供应商的积极性,不合理的价格会挫伤供应商的积极性。山东联通公司不应一味强调低价格策略,而应该考虑综合因素而给予较合理的价格。对于公司的应急项目或大客户重点工程等通常会给与供应商高点的市场价格,以保证供应商供应的积极性,及时性,确保供货的时效性和安全性。

3.快速回款激励。对合格的供应商给予快速回款是山东联通公司在激励供应商时常用的方法。在合同约定付款日期的及时支付各项货款,这为山东联通公司赢得了很好的信誉,同时也极大的激励了供应商,保证了他们的供货积极性。

4.淘汰激励。淘汰激励是在供应商群体中形成一种危机意识,让所有的合作伙伴为了避免被淘汰的危险而尽力进取。优胜劣汰是自然界生物的生存原则,而新陈代谢、动态管理是企业发展的必要手段。山东联通公司根据供应商的表现,对不合格供应商采取警告、通报或要求整改等措施,问题较为严重的,可采用严厉的淘汰手段。在实际工作中,山东联通公司应根据不同情况采取不同的激励组合方式,最大程度地激励供应商。

参考文献:

[1] 马士华 林勇:供应链管理(第2版) 北京:机械工业出版社,2005

[2] 陈兵兵:供应链管理――策略、技术、实务 北京:电子工业出版社,2004

供应链管理机制范文第2篇

关键词：价值链会计；供应链成本管理；实时控制

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）01-0101-02

价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，亦即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。供应链成本控制是组成该供应链的成员企业全面参加的成本控制，并不仅指核心企业一家的事情。在全球一体化，竞争日益激烈的今天，只有努力降低整条供应链成本，增强企业的核心竞争力，提高供应链整体效益，才能实现企业效益的最大化。供应链成本管理理论的研究对于提高供应链管理水平以及完善企业成本管理，降低供应链成本都有着重要的意义。

一、价值链会计

价值链会计，又可称为价值链会计管理，它是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。价值链会计管理的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现“多赢”。在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外，更根本的是增值流。美国作业成本科技公司和美国供应链局对价值链的定义也指出，价值链的组成部分必须是增值活动。从根本上讲，客户购买的是商品或服务所带来的价值。各种物料从采购到制造到分销，也是一个不断增加其市场价值或附加价值的过程。价值链上每一环节增值与否、增值多少都会成为影响价值链竞争力的关键。所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切无效劳动，在价值链上每一环节作到价值增值，这也是价值链会计管理的根本目标。波特的价值链理论在于如何实现核心企业的价值增值，价值链将上、下游企业与核心企业整合成一个企业联盟，组成了一个动态的、虚拟的网络，真正能做到降低企业的采购成本、物流成本和信息取得成本，提高客户满意度和市场占有率，在整个价值链的每一环节实现最合理的增值。价值链是由多个企业所组成的企业联盟，因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策，一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发，进行全面的优化和控制。因此，要实现价值链整体的增值，就需要价值链上的各方能够消除企业界限，实现协同工作。在着眼于单个企业利益的旧的管理模式下，在核心企业与供应商、分销商之间起作用的是赢—输观念，双方都想从对方索取更多的利益。而价值链会计管理的任务之一就是使核心企业与其他各方的关系真正从交易型转向伙伴型，使企业的经营目标从单赢走向双赢，并最终实现多赢。

二、价值链会计与供应链成本管理研究

1.价值链会计对象。会计对象是会计反映和控制的内容，它是独立于会计系统之外的客观存在。传统财务会计对会计对象的表述是“企业资金及资金运动”。价值链会计对象应该是价值运动或价值增值运动。实际上资金运动与价值链都是对企业价值运动在不同的领域、从不同的角度进行的阐述。但是一旦从价值链角度考察资金和资金运动，它就具有了新的特点：一是强调价值增值，二是强调价值链一体化。企业价值链提供的产品和服务最终将成为顾客价值的一部分，企业价值链内部的各种价值传递和价值递加，最终取决于顾客价值链。因此，获得和保持竞争优势有赖于企业价值链内部联系、有赖于企业在整个价值系统中相互联系、有赖于企业价值链与供应商价值链、渠道价值链和客户价值链的相互联系。

2.价值链会计管理下的企业竞争战略。随着企业的发展与市场需求的日益变化，企业的竞争模式也有了新的取向。首先，企业的竞争核心从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的服务竞争，先进的服务手段已成为企业制胜的关键。其次，企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链，现代网络技术的发展使得企业管理的范围超越了自身的资源，延伸到了供应商、分销商和客户。再次，企业竞争的内容也从价格竞争转变为价值竞争。企业竞争优势有三个主要来源：一是价值活动本身，它是构筑竞争优势的基石。无论企业价值是基本活动还是辅助活动，对形成企业竞争优势都具有重要作用。因此，企业通过优化各种价值活动本身可增强其竞争优势。另一方面，由于企业价值活动构成价值链条，将其与其他企业对比，可从整体上发现自身竞争优劣状况，从而，有针对性地采取措施以增强整体竞争优势。二是企业内部价值链的联系。价值链并不是某些独立经济活动的简单综合，而是由相互依存的各种价值活动构成的有机整体，竞争优势往往来源于这一整体。三是企业间价值链的联系。价值链不仅表现为同一企业内部各种价值活动的有机整体，还表现为与其他供应商和买方等各方之间的内在经济关系。供应商和买方等各方价值活动内容与方式会直接或间接地影响企业价值活动的内容与形式。加强企业与供应商和买方等外在有关方面的沟通与协调属于价值链管理范畴，这一活动无疑会增强企业的竞争优势。不难看出，价值链管理就是在分析企业价值链的基础上，怎样将企业的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上有机地整合起来，从价值创造角度出发，分配企业资源，做好计划、协调、监督和控制等方面的工作。价值链管理的意义就是寻找企业的增值业务，优化核心业务流程，发掘与管理企业价值链，从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源，特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上，以达到提升企业的核心竞争力，扩大企业价值之目的。

3.加强价值链会计的实时控制。会计控制是当代会计的一项基本职能。会计控制不仅直接影响企业会计信息的可靠性、真实性、法律和法规执行的程度，而且影响到企业经营效率和效益乃至核心竞争力。而企业会计信息的可靠性、真实性、法律和法规执行的程度又直接影响到整个社会经济秩序的正常运行；企业经营效率和效益的高低、核心竞争力的强弱又直接影响着社会的繁荣、经济的发展和国家的强盛。但是传统的会计控制模式却越来越不能满足企业的需求。财务会计无法全面反映企业价值的信息，如对无形资产信息以及非财务信息等披露不足，会计只是事后核算，不能实现事中的控制；管理会计中一些传统的知识如“经济订货量”、“昀佳生产量”受到挑战，一些新方法如价值链、供应链管理等方法又无法相融。因此，在现行会计模式已经越来越不适应社会经济环境的变化时，有必要重新审视中国现行会计模式，改革其中旧的不符合实际的部分，为会计理论增加新鲜的内容。在这种情况下，价值链会计应运而生，而实时控制是价值链会计所要实现的核心职能，价值链会计靠信息技术实现。那么，在当前价值链会计研究刚刚起步的情况下，研究基于信息技术的价值链会计实时控制是非常必要的。

4.加强供应链成本管理。在实施供应商管理库存的初期阶段，由于客观市场环境的影响，终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以初期阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者。这样的话，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配、人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

5.建立供应链战略合作机制，加强企业之间的信任和协作。目前许多供应链上下游企业将对方视为对手，总希望从上下游企业获得更大利益空间。其实这种做法无异于杀鸡取卵。只有增加企业之间的合作，建立合作机制，才可以降低整个供应链总成本，使供应链获得最大的效率，最终创造更大的竞争优势，从而实现供应链整体效益的改善和提高。企业要降低供应链总成本，必须建立一个供应链成本管理信息系统。创建网络化的运作模式，这是实施供应链成本管理的前提和保证。信息化是为管理决策服务的，随着管理需求的提升也会对管理信息化提出了更高的要求。在供应链上各企业间，强势企业欺压弱势企业虽然能给强势企业带来短期利益，但并不能带来共赢局面，反而会增加整个供应链的成本，降低客户忠诚度。因此，企业要想长远发展必须建立起一套切实可行的公平的利益分配和激励机制，从而使整条供应链上合作伙伴实现共赢局面，并降低供应链总成本。对于各企业长远发展来看也是利大于弊的，并可以是企业获得长期稳定的供应或者需求。

供应链管理机制范文第3篇

摘 要 本文假设供应链中有一制造商及两个供应商，组装式质量体系。通过比较不外包合并企业、质量可合约化、质量不可合约化但质量成本信息可知三种情形，分析质量合约化对于供应链整体利益的价值。最后本文发现，在一个制造商和多个供应商的情形下，质量不可合约化但质量信息可知时，外包机制会造成供应链的整体利益损失。供应商保持的保留利润，但制造商会蒙受由于外包带来的质量不可控制导致的利益损失。制造商损失的利益大小主要受质量成本系数较大的供应商影响。

关键词 外包 质量 合约 信息对称

一、问题的提出

质量是现代供应链管理中的一个重要课题，影响市场对于产品的需求量，进而影响企业利润。汽车及计算机行业是最典型的两个代表，外包机制已经成为了它们的一种战略决策。

将质量定义为“客户更喜欢的产品属性”[2]。基于国内外文献的内容进行扩展，排除违约的道德风险，质量风险因素如下：（1）CM和OEM无法就质量达成合约；（2）OEM和CM在决策时不能完全获知对方用于质量管理的成本信息。同时，OEM的定价策略也影响最终结果。OEM可以选择合约前确定好市场价格，也可以选择订好合约后确定价格。

为量化这些质量风险对最终质量，质量成本以及质量成本在供应方和购买方的分配。用两个基准模型作为比较标准：（1）合并公司（2）质量可合约化且信息完全对称的情形。

集权模式：OEM与CM1&CM2建立一对多关系，OEM在整个供应链中占有主导地位，具有合约的最终决策权，而CM1和CM2只需要保证它们参与供应链的机会成本便会选择参与和OEM的合作。集权模式下的决策过程是OEM同时与两个供应商谈判，两个供应商分别生产OEM最终产品的两个部件。并且CM1和CM2之间相互独立，OEM订立两个合同无时间差，并同时做出决策。本研究将着眼于质量体系为组装式的集权模式供应链（两个CM）。

二、模型建立和求解

假设

模型考虑一个制造商和两个供应商，它们都是风险中性的。OEM将一个产品的两个部件分别外包给CM1和CM2，该产品面临的市场需求为

q=a-bp+e+ε （1）

显然市场需求曲线中参数a>0，b>0。假设OEM和CM均可以从第三方获得这一市场信息，例如一些专业的市场研究机构，如Gartner/Dataquest。OEM设定市场价格p，CM生产时可以自己选定自己负责生产部分的质量水平e。需求量总是存在振荡 ，代表了均值为0的一概率分布，可考虑为正态分布。分析时仅考虑期望需求E（q）。假设一个OEM的产品分别需要一个CM1生产的部件1和CM2生产的部件2。部件1的质量为e1，部件2的质量为e2。考虑最终产品的质量：按组装模式时，e=e1+e2。

每个供应商各自为了达到一定质量水平e所付出的质量成本为：

（2）

其中COQ（Cost of Quality）是供应商为达到一定质量标准需付出的固定成本，与质量水平e成平方关系。这一假设符合边际效应递减的经济学规律。k是一常数，因供应商而异。系数1/4是为了之后分析计算方便，也可换成其他正系数。

考虑3种情形。①其中最基本的情形是合并公司，把所有OEM和CM看作一家企业，合并企业作为决策主体。②第二种情形是质量可以合约化，供应商被要求提供一定质量水平的部件。制造商给供应商提供两部分支付（w， t），一部分是单位部件的价格w；另一部分是一次性支付的t。③第三种情形是质量信息不可合约化但供应商质量成本信息可知，也即制造商不能通过合约约束供应商必须提供一定质量水平的部件，但可知道供应商的质量成本函数。

首先，OEM与CM订立合约确定（w， t）。然后，CM确定自己要生产的部件质量水平e。最后，OEM评定CM提供的部件质量水平，再确定市场价格。此时，市场的需求可以由p和e确定，OEM要求CM生产的部件数量也由此确定。

此时，OEM和CM的期望利润如下：

（3）

（4）

其中c为制造商的单位成本。CM1对应的合约为（w1， t1），质量成本系数k1，单位制造成本c1； CM1对应的合约为（w2， t2），质量成本系数k2，单位制造成本c2。

另外，所有供应商皆有保留利润，即不参与制造商的供应链，不为其提供部件也能获得利润。实际上是供应商参与合约的机会成本，只有在预期利润不低于保留利润的情况下，供应商才参与合约。供应商的保留利润记为 。

模型建立

做如下数学假设：

I.a-b（c1+c2）>0

因为0

II.bk1>2， bk2>2

因为当市场价格弹性很小，即b很小时，k1和k2均足够大，防止CM1和CM2通过无穷大的质量水平来获取无穷大的利润。

（1）合并企业-情形①

在组装式质量体系下，e=e1+e2。合并企业的利润函数为

（5）

将E（q）=a-bp+ 代入，合并企业情形下，只需选取相应的p，e1，e2使目标函数（5）式最大，可发现目标函数关于三个决策变量是凸函数。以证明，这个三元函数的Hessian矩阵负定，因此函数有最大值，在各一阶偏导均为0时取到。此情形下，模型最优由下面定理给出。

定理1：在合并企业情形下，模型的最优解如下：

（1）最优定价：

（2）最优质量：

（3）最优利润：

（2）质量可合约化-情形②

考虑集权模式的供应链结构和组装式的质量体系。

质量可合约化情形下，OEM可以在CM生产前规定CM生产的质量水平。此时OEM的最优化决策问题变为：

目标函数：

（6）

S.t.

（7）

（8）

其中 ， 分别为两个供应商参与供应链的机会成本。

由于OEM可调整t1和t2使得保证CM1和CM2刚好参与生产，因此CM1和CM2在OEM的最优决策下只能获得保留利润，而OEM获得整条供应链剩下的利润。因此OEM的利润最大化决策即使整条供应链利润最大化，亦与合并企业的情形相同。最后，上述OEM最优决策问题的结果如下定理表示。

定理2：在质量可合约化情形下，模型的最优解：

（1）最优定价：pc=pI，与情形①最优结果相同

（2）最优质量：e1=e1I，e2=e2I，与情形①最优结果相同

（3）最优利润：制造商OEM，

供应商CM1，

供应商CM2，

（4）（w1，t1）即（w2，t2）可以有很多种组合，但t1和t2刚好调整各供应商至它们的利润为保留利润。

以上结果可知，在一个OEM多个CM情形下，只要OEM与各CM均能就其供应的部件质量写明在合约中，整条供应链不会因为外包机制而产生经济利润的损失，供应链产生的总利润与合并企业情形一致，只是分部上有所差异。

（3）质量不可合约化，质量成本信息均对称-情形③

考虑集权模式的供应链结构，以及组装式的质量体系。

此时质量在双方订立合同时没有做规定， 由CM1和CM2在生产时各自确定。但CM1和CM2为了达到一定质量水平所花的成本信息是知道的。即CM1和CM2成本函数已知，如下：

（2-9）

（2-10）

在stage3中，（w1， t1）和（w2，t2）已在合约中确定。同时，OEM可以确定CM1和CM2提供的部件质量水平e1和e2，因此OEM只面临p一个决策变量，它选取p最优化（6）式使自身利益最大化。（6）式关于p为二次函数，最大值能够取到。确定stage3中的OEM定价p，产品面临的市场期望需求便可由（1）式取期望给出。此信息也会被CM1和CM2获知。由于市场需求影响CM1和CM2的利润，CM1和CM2做决策确定使自己利润最大化的部件质量水平时，受到对方部件质量水平的影响（因为会影响最终产品的总需求）。相当于博弈论中的一个古诺模型，CM1和CM2在完全未知对方决策的情况下做自己的最优决策。最后，情形③下，Stage2和stage3中模型的最优结果由以下定理给出。

定理3：在质量不可合约化，但供应商的质量成本信息均对称时，模型最优结果为：

（1）最优价格（Stage3）：

（2）最优需求（stage3）：

（3）最优质量（stage2）：CM1，

CM2，

从中可知，OEM对各CM的单位支付w1和w2和最终的最优质量成正比，说明OEM在合同中提供更高的单位支付能激励供应商提高各部件的生产质量。同时，CM各自的质量成本系数与最优质量成反比，过高的质量成本系数会导致CM降低自身的质量标准。可注意到，定理3中所有量都表示为w1和w2的函数，而w1和w2在stage1中订立合约时已确定。OEM利用对stage2和stage3的预期，在stage1中确定（w1，t1）及（w2，t2）以最大化自身利益。这里假设OEM对CM1和CM2的合约时相互独立的，并且同时做出决策。

将OEM，CM1及CM2的利润写成w1，w2，t1，t2的函数。

此时OEM面临利润最大化决策模型为：

目标函数： （2-11）

s.t. （2-12）

（2-13）

由于OEM是最终决策者，OEM可调整t1，t2使CM1和CM2刚好取得它们的保留利润，确保它们的参与，从而最大程度提高自己的利润。

三、结论

通过本文的分析，在外包机制下，一个制造商和两个地位平等的供应商组成的集权模式供应链面对着一系列质量管理风险。

初步得出结论：（1）组装式质量体系下，集权模式的供应链在外包机制下，OEM主要面对质量可否合约化这个质量风险，并且在质量不可合约化但质量成本信息已知情形下，供应链的整体利润会受损。（2）结论（1）中整体供应链的利润受损主要来自质量成本系数相对较大的供应商，使得该供应商质量可合约化能够有效地提高OEM利润。（3）结论（1）中的整体供应链利润受损非两个单独的“OEM-CM”供应链造成的利润损失加和，其中一部分利润损失是CM1和CM2之间信息不对称，相互博弈造成的。（4）OEM可采取研究使质量尽可能合约化或指标化，减少结论（1）中的利润损失，是否采取这样的研究取决于这项研究带来的收益以及花费的成本。

参考文献：

Stanley B， Paul E， Madhav V. Performance measurement and design in supply chains. Management Science. 2001.47（1）：173-188.

D.A.Garvin. What does “Product Quality” really means？ Sloan Management Rev.1984：25-43.

Stanley Baiman， Paul E. Fischer， Madhav V. Rajan， Information Contracting and Quality Costs， Management Science（June 2000） Vol.46， No.6， pp.776-789.

供应链管理机制范文第4篇

关键词：供应链；供应链管理；知识管理

中图分类号：F203　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)07-0033-01

1 供应链管理与知识管理的相关内涵

1．1 知识与信息

关于知识的概念，很容易把它同信息的概念混为一谈。长期以来，国内一些学者对知识和信息的关系存在三种说法：(1)知识是信息的一部分，(2)信息是知识的一部分，(3)知识和信息有区别。国外有些学者把知识定义为：“知识是一种能够改变某些人或某些事物的信息，这既包括使信息成为行动基础的方式，也包括通过信息的运用使得某个个体(或机构)有能力进行改变或者进行更有效行为的方式。”综合上述一些观点，本文认为知识是经过加工处理过的信息，是认识世界的工具。

1．2 知识管理和供应链管理的内涵及特点

知识管理(KM)是管理领域的新生事物，所以目前也没用一个统一的定义，不过主要存在以下几种观点：(1)知识管理是以知识为核心的管理思想。(2)知识管理是对知识的运行过程进行的管理。(3)知识管理是实现企业显性知识和隐性知识共享的一系列途径方法，本文认为知识管理就是运用一定的信息技术，对企业内外的知识资源进行有效的管理，使得企业的显性知识和隐性知识达到共享，提高企业领导的决策能力。

供应链管理(SCM)是对位于供应链各节点企业的资源进行有计划，统一的组织，协调管理和控制，目的是以最短的时间为顾客提供最佳的产品服务，同时降低成员企业的经营风险，共同提高竞争力，共同获利，传统的供应链管理主要包括，库存管理、采购管理、分销管理、客户服务等领域。由于供应链成员企业地理位置的分散，为了减少信息不对称和防止“长鞭效应”，各成员企业要进行协同整合以及通过电子化工具来整合各方企业信息，以便做出正确决策，降低库存风险等等。知识管理的引入将使传统供应链管理更加复杂。

2 供应链中知识的类型和特点

Lin认为供应链的知识是同具体的环境相关的，在供应链各成员企业之间基于媒介的交流沟通活动中存在着两种类型的知识，即正式结构知识和非正式结构知识，正式结构知识包括各种纸质文件，电子数据信息以及网站上的内容等，非结构化知识包括企业BBS上的留言，Email等，正式结构知识是显性知识，它可以用一定的方式和系统的方法来表示，而非正式结构知识是隐性知识，一般很难用具体的方法表示出来，主要是个人头脑中的经验和专业技能。

结合上述的观点，本文认为供应链中的知识包括两种，一种是企业内部知识，另一种是企业外部知识(供应链知识)，这类知识一般与供应链管理有关，企业内部的知识包括员工个人知识(专业技能、经验决策)和部门知识(与部门运作高效相关的知识)，企业外部知识(供应链相关的知识)包括，客户服务知识、交易合同与交易的频率、理解和改进市场竞争力的知识、产品市场分布和销售情况的知识等，其中注重对那些隐性知识的管理是供应链知识管理的关键，共享这类知识往往可以给各成员企业带来巨大的市场优势，这些优势可能在企业的利润指标体系中无法体现出来。

3 供应链管理中知识管理的应用

由于供应链管理强调企业已经不是一个孤立的生产经营单元，而是需要与合作伙伴和客户进行协同并存，这些都与知识管理有着密切的关系，忽略企业内外部知识的管理，企业供应链管理是不完善的。企业供应链管理的核心已经由传统的物流、资金流、信息流向知识流转变。

根据知识流的运功形式，基于供应链的知识管理主要包括两方面的内容：(1)成员企业内部的知识管理，大部分的知识管理理论都着眼于企业内部，知识管理的范围包括个人知识和部门知识。不仅要实现跨部分、跨领域的显性知识的共享和利用，也要通过建立适当的制度和必要的硬件平台，使员工、部门内的隐性知识显化，将那些与企业业务相关的知识加以量化和编码，保存到企业的知识库中，以方便地与供应链的外部企业实现共享。(2)供应链企业外部知识管理，对于外部知识的管理首先要先分清楚哪些属于企业的核心知识，哪些是日常业务的普通知识。对于企业核心知识是不能与外部企业共享的，只有在这个前提下，供应链各成员企业才能在保持自身核心竞争力的前提下，实现供应链战略联盟，各企业在互惠互利的模式下，通过合同、信用的方式，将原属于自己的部分知识有条件的交换和转移给供应链上下游企业，共享的知识可以是技术，也可以是管理方法和经验等。

4 供应链环境下企业知识管理的改进策略

由于知识流存在于供应链的上下游，对它的管理不仅涉及节点企业内部知识的整和与管理，还涉及到节点企业之间的知识协调，因此在实际的管理管理过程中会遇到诸多阻碍，主要有以下几个方面：(1)大量知识资本是以隐性方式存在，知识资本的隐性化严重阻碍了企业内部及企业之间知识的共享，(2)企业之间的竞争和利益分配冲突。(3)供应链企业文化之间的差异，这种差异性使得在知识管理过程中，相同的知识在知识源和知识接受者之间产生理解上的差异，使得供应链上知识内容发生扭曲，从而使企业之间缺乏了解。容易产生矛盾，(4)知识的共享有一定的风险，如果不加选择的把企业的知识共享出去，会对企业造成很大的经营风险。由以上这些因素的存在，为改进供应链环境下企业的知识管理的效率，可以从以下几个方面考虑：

4．1 制定合理的利益分配规则

在供应链中，各个企业通过自己所掌握的知识在利益分配中取得优势地位，作为一个理性个体，企业一般不会主动或无偿得将知识共享出去，而更多的是希望以某种方式(物质的或非物质的)获得回报，比如下游企业想通过知识共享而获得更多的原材料定单，而下游分销商则想获得更多的顾客，以提高自己在供应链中的声誉等，所以在知识管理过程中，制定合知识共享的奖励机制，分配好各方的物质利益和非物质利益关系是至关重要的。

4．2 构建供应链知识管理系统

计算机、通信技术的高速发展，使得供应链企业之间迫切需要构建统一的知识管理技术平台，主要有两个原因：(1)供应链企业在地理位置上已经跨地区、甚至跨国家，知识的沟通与技术交流成本加大，计算机、通信技术很好的解决了这一问题。(2)计算机，通信技术的日益成熟，数据处理效率加快，对企业知识管理有很大的促进作用，可以更快、更好的处理各类知识。

通过构建供应链知识管理系统，可以为各成员企业提供共享的知识库和集成的知识门户，并且与数据挖掘技术相结合实现了供应链企业之间知识共享和支持决策。

供应链管理机制范文第5篇

1机载导航设备管理现状分析

1.1机载导航设备库存成本影响因素分析对于航空保障部门，仓储容量和每年的保障管理经费是有限的。机载导航设备的库存成本必然受到多种因素的影响[2]。1）机载导航设备使用频率。机载导航设备的消耗数量与该器材使用频率成正比，飞行任务繁重，飞行强度大的情况下消耗数量必然增加。2）机载导航设备本身特点。机载导航设备的单价、重要程度、消耗速度、可靠性以及储存周期寿命，都是影响其库存成本的重要因素。3）机载导航设备供应成本。机载导航设备供应的时间间隔与运输成本直接影响机载导航设备的库存量。这两个因素又受机载导航设备生产周期、供应体制、道路状况、运输工具及距离等因素的影响。4）机载导航设备管理水平。消耗定额制定合理，需求量确定精确，直达供应和中转供应搭配恰当，仓储部门设置布局合理，协调控制能力强等，都有利于降低设备的管理库存成本。此外，机载导航设备库存成本还受经费条件、合同执行的可靠程度，仓库的储存能力、作业能力等其他因素影响。

1.2机载导航设备库存控制的现状目前，航空保障部门的订购通常不考虑上述分析的库存成本影响因素，采用普遍订购方式，大部分都是由人为制定上报年度采购计划；上级部门按年度计划采购而后发放。这种订购管理模式存在的问题有：一是有限的保障管理经费利用率不高，浪费严重，同时可能会导致库存积压，甚至重复购买。二是可能会造成设备稀缺，影响正常的飞行任务，临时采购又浪费人力物力[3]。现行的采购、库存模式中存在着组织流、信息流不畅，导致经费效益较低。本文将供应链管理思想引入机载导航设备库存管理中，系统考虑采购、运输、库存、使用全过程的总成本，可全面提高机载导航设备的供应库存质量，降低保障成本[3]。

2基于供应链管理的机载导航设备库存控制

基于供应链管理的机载导航设备库存控制，是合理科学进行航空器材保障的需要，涵盖计划、采购、运输、保管、使用过程，通过对信息流、物资流、资金流的控制，将机载导航设备生产厂家、供应部门、使用部门连成一个整体的功能网链。机载导航设备在供应链上应有效合理的安排采购、运输、库存、使用等过程而增加效费比，有效提高机载导航设备供应质量和航空保障部门管理经费的使用效率[4]。

2.1机载导航设备供应链管理的特征基于供应链管理的机载导航设备库存控制，有别于传统库存管理，具有如下几个特征：一是复杂性，每一条供应链由多个不同级别的业务部门构成，且众多的供应链形成交叉结构。二是动态性，供应链管理应能适应任务的需求变化，各节点单位对机载导航设备的需求动态更新。三是驱动性，机载导航设备供应链的形成与重构，都是基于一定的使用频率及消耗需求而发生，使用频率及消耗的需求是供应链中信息流、物资流和资金流动作的驱动源[4]。2.2基于供应链管理的库存控制方法供应链环境下的器材库存控制，有重点控制法、定期库存控制法、最高最低储备量控制法和定量库存控制等多种方法。其中重点控制法是根据器材品种和金额间的不均衡性，对库存器材分类并实行不同的管理方法；定期库存控制是通过对库存的定期检查，对低于最高库存量的器材，按固定的时间间隔及时订货，其特征是订货周期固定而订购批量可变；最高最低储备量控制法是使库存量保持在最高储备量和最低储备量之间的范围内，定期检查，若器材实际库存量低于保险库存时，应及时补充库存，高于最高库存时则降低存量；定量库存控制就是经常查对库存量，当库存低于定购点库存时就订货，该方法的特征是订购点和订购批量固定，而订购的时间间隔不同[5]。

3基于供应链管理的机载导航设备库存优化模型

3.1机载导航设备保障综合成本分析衡量一个库存策略优劣的常用指标是库存系统的综合成本。综合成本主要包括进货成本、保管成本及缺货成本。1）进货成本。包括订货与购货的成本。每次订货成本包手续费、通信费、差旅费、最低起运费、检查验收费等，与订货次数有关；购货成本指货物本身的生产成本和单位运费等，与订货批量有关。2）库存成本。指器材从进入贮藏仓库直至消耗前时所开支的成本，它包括使用器材、保管器材以及器材损坏变质等支出的成本，库存成本与库存量和库存时间有关。3）缺货成本。指库存器材供不应求时所造成的损失。如追加采购所增加的成本，调整计划造成的损失或增加的开支，主要取决于缺货量和缺货期限[5]。

3.2机载导航设备库存优化模型假设需求连续均匀，需求率为一常数u；不允许缺货，且进货时间很短，即每次进货能在瞬间入库。

3.3库存优化模型敏感性分析由式（7）知，单位时间最小成本主体为设实际订货批量为经济订货批量的a倍时，单位时间内成本为最小成本的b倍。由图可知，当实际订货批量为经济订货批量的1.5倍时，综合成本只比最小成本增大了8.3%；实际订货批量为经济订货批量的3倍时，综合成本只增大了66.7%。以上分析说明总成本相对订货批量的变化不是很敏感，显示该库存方案适应性较强。故在实际订货时，可考虑实际因素，使订购批量接近经济订购批量即可[6]。

4案例分析

已知某机场机载导航设备消耗为平均1件/年，每年保管成本为50000元/年，该器材的采购和运输单价为1000000元/套，订货成本为100000元/次。由前文分析可得，最佳订货批量为2件，最佳订货周期为2年，每年的最小库存成本为1100000元。

5结论