供应链管理过程

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供应链管理过程范文第1篇

[关键词]国有钢铁企业；物流供应链；成本管理；经济效益

[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）6-0034-02

近年来，我国钢铁行业产能过剩的矛盾越来越突出，这对我国国有钢铁企业的发展提出了更加严峻的挑战，在一定程度上加快了国有钢铁企业的结构性转型，提高了企业对物流成本控制的重视程度。然而，很多国有钢铁企业的成本管理仍旧停留在传统意义的成本控制上，对物流供应链成本管理缺乏足够深入的认识，制约了钢铁企业经济效益的提升。

1 物流供应链成本管理的主要特征

1.1 以物流供应链总成本最低为根本目标

在企业的物流管理活动中，“效益背反”的情况时有发生，而在供应链环境下表现得尤为明显，例如，企业物流供应链中各职能部门之间的合作、企业分工以及物流服务水平等都会对物流成本产生一定的影响。同时，企业物流成本的控制与供应商和销售商之间的联系也是不可分割的，企业在对物流成本进行控制的过程中，如果只是站在自身的角度追求局部物流成本的降低，则很有可能影响到企业在整个供应链上的物流效率以及市场竞争力。因此，企业物流供应链的成本管理，是以物流供应链总成本最低为根本目标的，企业应当站在供应链的角度，与上下游企业以及内部各职能部门之间建立战略联盟和合作关系，进而实现物流成本降低的重要目标，增强企业的竞争能力。

1.2 以供应链上全部物流活动为管理对象

在传统的企业物流管理模式下，企业的物流成本核算与管理主要是局限在企业从工厂到客户之间的商品流动领域，即所谓的销售物流和企业内物流，这显然存在很大的局限性，也难以适应企业在新形势下物流成本控制工作的各种要求。物流供应链下的成本管理，除了传统的企业物流管理内容外，成本核算的内容更加广泛，已经涵盖企业供应链上与上下游企业相关的全部物流活动，尤其是将回收物流成本、供应物流成本、废弃物物流成本等纳入到企业的物流成本核算体系后，企业的物流管理水平和成本核算能力将会得到明显提升。

1.3 更加重视物流总成本与物流服务水平之间的关系

由于企业的物流成本投入与物流服务水平之间存在着效益背反性，高水平的物流服务虽然可以带来收入和业务量上的增加，往往需要有更高水平的物流成本投入，但两者并非呈线性关系。因此，物流供应链下的成本管理工作需要从企业供应链管理的全局出发，在全面分析企业物流流程的基础上，综合考虑企业在各个物流环节物流成本的投入和物流效率、物流效益之间的关系，以求实现整个供应链上物流服务的最优化和综合效益的最高化。

2 影响国有钢铁企业物流供应链成本的主要因素2.1 国有钢铁企业的物流运作效率不高

对于国有钢铁企业的物流而言，主要涉及生产活动中所需要的原材料进厂，储存、加工、包装，直到成品出厂等各个环节，包括物料在车间与车间之间、车间与仓库之间以及各个生产工序之间的流转等活动。当前国有钢铁企业的物流管理主要是针对运输、包装、库存、装卸、搬运等传统物流作业环节进行局部的管理与控制，加上企业物流组织机构的建设不够完善，物流供应链上各个部门之间缺乏充分的沟通与协调，导致国有钢铁企业内部各个部门的本位主义比较严重，割裂了物流系统内部各个要素之间的有效联系，在很大程度上导致了钢铁企业物流运行效率的低下。例如，有的国有钢铁企业单纯为了降低原材料的运输成本，多采取批量采购、集并运输的物流方式，却同时带来了库存成本上升的问题，违背了企业物流系统的“效率背反”关系，从而导致了钢铁企业物流总成本的上升和企业经济效益的下降。

2.2 国有钢铁企业物流供应链成本管理的整体性、协调性不强 长期以来，由于国有钢铁企业在物流成本管理过程中，缺乏供应链管理的整体意识，各个部门之间缺乏必要的协调，很多物流成本管理人员只知道从自身所处部门的局部利益出发，对供应链系统的整体效益不够重视。但是，钢铁企业的物流供应链成本管理是一个系统、一体化的供需系统，各个环节之间存在着千丝万缕的联系，如果各个部门之间缺乏有效的沟通与协调，不重视与供应链上下游企业之间的协调与合作，容易带来国有钢铁企业与上下游企业之间出现高库存、低保障度、物流资源利用效力低下等问题，这对国有钢铁企业成本控制目标以及整体经济效益的实现显然是非常不利的。

2.3 国有钢铁企业物流供应链成本管理的标准化、信息化水平较低 物流管理的标准化，能够有效降低企业物流业务的难度，减少企业的物流损失，提高作业速度和服务质量，加强钢铁企业对物流作业现场的管理，对钢铁企业在整体上实现物流成本的节约，而现代信息技术在物流管理中的应用，可以促进物流信息在上下游企业之间、企业内部部门之间信息的共享，有助于企业作业效率、快速响应和物流速度的提升。但是国有钢铁企业受制于传统物流管理模式等因素的影响，信息技术在供应链物流管理中的应用明显偏少，物流管理的标准化程度不高，使得企业在物流信息的收集、传递与应用方面的能力受到了很大的影响，在降低企业物流效率的同时，也在一定程度上增加了企业的物流成本。

2.4 对物流供应链成本管理的价值认识不足，组织设置不合理 近年来，物流成本管理虽然在钢铁行业得到了部分企业的重视，但是国有钢铁企业很少基于供应链角度对物流成本管理工作进行重视，很难从整体上实现物流成本的节约。这主要是因为国有钢铁企业并没有真正认识到物流供应链物成本管理在企业战略管理中的重要价值，影响了企业物流成本核算体系的完善以及物流组织管理机构的合理设置，导致企业物流供应链成本管理徒有形式，无法充分发挥其应有的作用与职能。

3 加强国有钢铁企业物流供应链成本管理的有效措施3.1 树立物流供应链总成本最低的成本管理理念

对于国有钢铁企业而言，局部范围以及单个企业的物流成本最低并不代表能够在整个物流供应链上实现成本最低的目标。国有钢铁企业只有充分树立物流供应链总成本最低的理念，在物流成本控制过程中充分认识到各个物流成本控制环节与其他环节之间的联系，将各个物流成本控制的节点有效联系起来，才能充分发挥企业在整个供应链成本管理上的优势，实现企业物流成本的最大化节约。

3.2 加大信息技术的利用，提高物流供应链成本管理的信息化水平 随着以计算机为代表的现代信息技术的发展，信息网络技术为物流信息系统的建立和优化提供了有力的技术支撑，能够实现国有钢铁企业与批发商、供应商之间的有效联结，大大提高物流成本的控制水平。计算机网络可以将高科技的信息沟通和传送系统整合起来，并充分利用因特网的优势，在供应链上各个企业之间建立一个信息畅通传递的桥梁，以期提高供应链物流成本的管理效率。

3.3 加强同供应链上下游企业之间的沟通与协作

通常情况下，物流供应链上每个环节物流成本的上升都有可能带来整个供应链上企业竞争力的降低，最终损害到国有钢铁企业的经济利益。因此，国有钢铁企业一定要在整个供应链上加强同上下游企业之间的联系与协作，以最高的效率、最低的供应链物流成本，提供最高质量的物流服务水平，从只关注企业内部的物流成本转变到关注企业内部成本的同时，从企业的单个物流职能部门扩展到整条供应链上所有的物流职能部门，也关注整个供应链上企业之间发生的交易成本，加强整个供应链上所有企业彼此之间的协调与合作，实现整个物流系统的无缝连接，进而对物流供应链成本进行最有效的管理。

3.4 建立适用于整个供应链的绩效评价体系

国有钢铁企业以单个企业和企业内部职能部门为对象的绩效评估和激励机制，导致了企业只是盲目追求自身利益或内部职能部门利益的最大化，而忽略甚至损害了供应链上合作伙伴企业的利益，导致整条供应链的市场竞争力下降，最终损害国有钢铁企业的自身利益。因此，国有钢铁企业应建立一个以整个供应链为对象的绩效评估和考核机制，以期持续降低整个供应链的物流成本，提升供应链物流成本管理的优势。企业在对物流活动的绩效进行评价时，要查看物流活动是否还有提升的空间，以使整个供应链的整体利益最大化；供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效。

4 结 论

综上所述，随着国有钢铁企业所处竞争环境的不断恶化，国有钢铁企业只有对物流管理给予更高的重视，加强物流供应链下的成本管理与控制，以及企业内部各个部门之间，与上下游企业之间的沟通与协调，建立以整个供应链为对象的物流成本管理模式，促进国有钢铁企业物流服务水平的不断提高和物流成本的持续节约，才能持续提高国有钢铁企业的综合竞争实力。

参考文献：

[1]何旭，徐大佑.逆向整合——基于内部供应链的企业物流成本控制思考[J].生产力研究，2008（6）.

[2]叶枫.物流新技术促进供应链资源总成本控制的研究[J].广东轻工职业技术学院学报，2010（3）.

[3]李东海，王巍.供应链管理模式下的第三方物流运输特点分析[J].黑龙江交通科技，2011（6）.

供应链管理过程范文第2篇

韩国三星工程公司于1970年成立，是韩国目前最有实力的工程建筑公司。韩国三星工程公司在采购能力方面的核心竞争力有以下五点：

1. 和全球优秀的生产商之间形成紧密的采购同盟关系。

2. 技术含量高的主要产品直接从韩国生产商采购，保障质量和价格优势。

3. 和供应商之间签订高级的采购协议，形成战略合作关系。

4. 通过综合SCM系统提高工作效率。

5. 实行精益建造管理体系。

三星工程建筑公司的精益管理体系中，首先对价值流进行分析：哪些活动是增值的，哪些是浪费，并且针对浪费的活动实施改善项目，三星公司认为人工的浪费占总人工费的10%～12%，材料的浪费占项目总成本的10%，施工设计造成的浪费占项目总成本的6～10%，所以，找出增值和浪费环节，确定价值链中的基本活动和辅助活动，增值活动和非增值活动，以此优化价值链，同时提高采购管理效率。

三星公司最成功的管理措施之一是制定了“末位计划体系LPS”，相当于“计划拉动体系”，将建筑生产看作是一个负责动态的过程，强调权利下放，计划是基于现场条件制定并且计划周期以短为宜。计划自下而上汇总，运用计划任务完成率指标PPC（Per Plan Completed）对每周期的计划完成情况进行考核评价，这样使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促进其他流的有序流动。在这一套计划体系中，还包括了成本企划管理子体系、综合拉动计划管理子体系、阶段计划管理子体系、未来计划管理子体系、周工作计划子体系、当日工作PPC管理子体系。三星公司的计划体系，由最后一个工作者来制定计划，每道工序根据下一道工序的需求情况来制定计划，从而形成一个环形的控制体系。

除此以外，韩国三星公司还建立了一个非常有效的组织管理制度，就是施工前、施工中和施工后的协调管理机制，对计划、采购、质量保障和服务起到了根本性的助推和协调作用，同时还提高了生产率。

供应链管理过程范文第3篇

关键词:供应链;管理模式;物流企业

一、前言

大数据时代的快速发展，使物流行业生态环境发生了相应的改变。传统的物流运作模式已经不能够满足客户的要求。供应链管理与客户需求相契合，借助广阔的信息平台，对行业资源进行有效整合。企业要与原来供应商、产品分销商和第三方物流企业等构建良性的多边互动关系，借助供应链运作模式，实现企业运营过程中的低成本和高效率，从而提升自身参与市场竞争能力，获取更加广阔的市场竞争空间。

二、物流管理和供应链管理的概念

(一)物流管理概念

物流管理概念相对比较简单，是指社会生产过程中，结合物流的发展规律，对具体的物流活动进行计划、组织、协调、控制和监督等，确保整个物流环节内的各个参与者能够实现良好的配合和协调，最大程度降低物流成本，提升物流效益。供应链管理模式是对物流管理的细化和升级，在当代企业发展运作过程中，更具适用性，有助于将商品的流通效益发挥到最优。

(二)供应链管理概念及特点

供应链管理对企业的整个生产运作流程进行升级和优化，对供应商、制造商、分销商和零售商的业务等进行整合，为商品提供良性的销售环境。建立供应链模式的主要目的是借助体系的革新和服务的升级为客户提供优质的供应链服务。通过对商流、物流、信息流和资金流等进行整合，将其融合为“一站式物流供应链服务平台”，使企业以最低的物流供应链成本获取最佳收益，并提高客户服务过程中的便利度，实现整体效益的最大化。供应链管理以电子商务为平台，通过现代信息技术的应用，以某企业为核心，对供应链中的各项资源进行充分应用和整合，在节点企业之间构建良性的战略合作关系，并借助供应链实现合作者之间的功能集成，使每个企业都能够充分发挥自身的优势，在价值增值链上实现利益共赢。供应链管理以整体网络管理为架构，实现各节点企业内部的整合。供应链管理有如下特点：供应链管理属于集成化管理，它实现了经营管理过程中的流程化、纵横化和一体化，有效避免了企业运营过程中不必要的资金浪费和资源浪费;供应链管理是一种基于全过程的战略式管理，比较复杂。它涉及到商品初期到产品中期的各个环节;供应链管理过程中不再囿于传统的管理理念，它应用的是全新的库存管理观念，将商品供应过程中的损失降到最低，实现经济效益和社会效益的最大化;供应链管理的主体是客户，能够最大程度提高客户的满意度。

三、供应链管理模式在物流企业的应用

(一)物流企业供应链管理的必要性

物流系统是当前社会化系统中的基础设施建设，它受环境因素、配送因素、物流成本、库存控制和不同消费区域客户诉求的影响。在物流企业应用供应链管理，有利于实现良好的管理效果。物流管理的实质是对资源进行合理配置，使企业资源得到充分应用，既能够确保对物品进行及时供应，又能够实现企业效益的最大化。在当前市场背景下，运用供应链管理，能够借助各利益主体的合作和协调，实现资源共享和优化配置，进而对其进行充分应用。企业要对物流信息系统进行完善，并与相关合作企业建构良性的双边互动关系，以实现资源的合理配置，达到良好的物流管理效果。

(二)供应链模式下的物流管理功能

1、库存管理库存管理是物流管理过程中的重要内容和环节。它能够有效缩短订货、运输和支付等货物流转周期，加快商品的周转速度，有效避免货物供应不足，为供应链提供了一个良性的运作环境。2、订购管理订购即向供应商发出订单和供应商得到订单的这一个过程。订购管理过程中包括三个方面的内容：合同管理、单据管理、供应商管理。供应链管理将这一系列管理工作架构在同一的网络内，企业以配销单据为依据，针对整个补充网络，制定完善的计划，然后在系统作用下，自动对供应商发出订货单。合同管理为供销双方架构了一个长期和互动合作关系，销售企业根据订购数量，对供应商支付货款。3、配销管理配销管理比较复杂，涉及到的内容比较多，管理难度也相对较大。处理订单之后，物资进入分销中心。借助对配销需求、商品库存、劳务人员和运输方面的管理，完成配销工作。4、仓库管理仓库管理涵盖的范围很广，包括入库货物的接运、验收、编码和保存以及出库货物的分拣、发货和配送等工作。同时，也包括购销代办、委托运输、流通加工和库存控制等额外业务。

(三)供应链管理模式运营流程

借助电子商务平台的开发，对供应链合作方之间的交易信息、物流信息、资金信息等进行可授权共享，并实现物流信息管理过程中的可视化和透明化，降低物流管理难度，提高其整体管理质量。同时，充分发挥信息平台的作用，对第三方物流公司安排的物流配送进行协调和控制，有效降低供应链运营过程中的成本，实现企业利益的最大化;结合产品的供销需求，挑选合适的基地，对仓储、分拣、运输和配送等一系列物流业务进行实施,并充分发挥基地优势，对供应链管理过程中的相关资源进行集成，以实现库存管理的优化，有效避免资金浪费;实施供应链金融服务，构建诚信服务准则，对金融机构和供应链节点企业的关系进行协调，提高信贷便利度，为供应链管理提供充足的人员和资金支持。

(四)供应链管理与物流管理关系协调

供应链管理过程中离不开物流的作用，物流在供应链管理全过程中发挥重要作用，提高了供应链管理过程中各个环节的关联度。它已经成为21世纪企业合作过程中不可或缺的重要组成部分。供应链物流战略制定过程中，要将以下几个方面的内容落实到位：对客户进行细分，并结合客户的类型和诉求，对订货周期、运输方式和库存水平等具体的管理内容和要素进行细化和确定;结合产品销售状况，对其进行分组，并制定针对性的营销战略。订单管理和货物交接是物流管理中的重要环节和内容。物流企业要借助技术优势和资源优势，提高供应链管理质量和效率，也要对各个管理环节进行削减和优化，将供应链管理过程中的效益发挥到最大。各个企业在新型合作背景下，借助现代管理方式和理念，对商品和物流信息等进行准确评估和共享，有效避免供应链管理过程中的诸多不确定因素，构建良性的物流运作空间。

四、麦肯项目“商贸+物流+金融”模式分析

(一)项目简介

郑明现代物流有限公司业务市场涉及化工医药冷链物流、农产品及加工品冷链物流、汽车零部件物流。它的冷链业务提供全国网点冷藏、冷冻货物暂存及异常处理服务、运输车辆温控和定位服务。当麦肯食品公司面临运营问题和资金压力的时候，郑明公司立马成立谈判组与麦肯食品公司开展合作会谈，以其运营优势和资金优势，成为麦肯公司的第三方物流企业合作方。郑明公司的业务范围是对麦肯食品供应链进行改造，为其提供专业的供应链服务、物流管理和资金运作服务。目的是为了降低麦肯食品供应链采购环节的土豆损失量，筛选高淀粉含量土豆，提高供应链物流运作质量和效率，缓解麦肯公司的生产负担和资金压力。郑明公司对麦肯供应链进行整合管理，实现了供应链业务流程再造、车辆整合、土豆检验检疫和供应链资金整合。以确保对全程运输进行可视化监管，并简化收购环节，实现配套资金的合理化应用，提高车辆标准化使用效率。

(二)“麦肯模式”—“商贸+物流+金融”模式分析

1、“麦肯模式”设计供应链应用的是“商贸+物流+金融”模式，如图1所示。豆农向郑明公司出售土豆，并提供票据；郑明公司垫付土豆款，并对土豆品质进行检测；郑明公司将土豆运输到麦肯企业工厂，销售给麦肯食品公司，并向其提供票据；麦肯食品公司向郑明公司支付土豆收购款和运费。2、“麦肯模式”具体创新内容如下图所示，麦肯项目供应链涉及原料供应商、食品加工厂、配送中心、销售商、消费者五个环节，属于中型供应链规模。该项目实现了三个方面的创新.一是业务模式创新，商贸、物流、金融一体化，各版块之间的业务实践，为推广提供依据；二是运营管理模式创新，田间、工厂、金融功能分散运作、集中协调、职能贯穿、服务一体、统一管理，整体协调：客户沟通、车辆管理、人员调度、现场运作井然有序；三是人员管理模式创新，团队建设以“老、中、青”搭配模式，使得项目能够高效的运作，锻炼了一批新人。市场、采购、运营、后勤支持、客服等板块功能的实践，为后续架构改革提供依据。3、“麦肯模式”的优越性(1)商贸。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，由豆农自己解决车源和运费问题。由于资金压力过大和车源无法保障，使得土豆的损腐率比较高，品质也得不到保障。以两家公司的合作为载体的供应链模式下，豆农的车源问题得到了保障，缩短了土豆采收后的储存时间，有效降低了土豆的损腐率。同时，由郑明公司垫付土豆款，土豆质量和农民的收入都得到了保障。供应链模式下，保障了豆农的利益，很大程度上提高了他们的土豆种植积极性，有利于增加农民的收入。土豆品质也得到了保障，实现了麦肯食品公司效益最大化。(2)土豆运输和收货。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，豆农不放心个体司机，运输过程中的事故发生率高，使麦肯食品公司和豆农的双边利益得不到保障。而司机承担的隐形成本也比较高。实施供应链模式之后，对运输车辆进行集中调整，一旦发生事故，豆农能够借助理赔环节，得到相应的利益保障。同时，也缩短了厂前等待收货时间，提高了车辆的运行能力，缩短土豆运输时间，加快了卸货进度，很大程度上保障了土豆的品质和豆农的利益，也有效避免了土豆倒卖现象的发生。(3)金融支付。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，9月-11月之间，麦肯资金流出量比较大，增加了企业运营成本。实施供应链模式之后，降低了麦肯食品公司运营过程中的成本，实现了收益最大化。将供应链管理应用到物流企业，能够实现运营管理、业务模式和人员管理的创新。第一，将田间、工厂和金融功能放置在同一运作平台上，实现分散运作和集中协调，在商品供应管理中，为客户、车辆、人员和现场运作提供了充足的空间；第二，实现了业务模式的升级和创新，将商贸、物流和金融融为一体，使各个版块之间的业务实践更加丰富；第三，实现了人力资源的合理配置，使麦肯项目长期处于高效的运作状态。同时，市场、采购、运营和后勤等更加合理有序。4、“麦肯模式”应用启示供应链模式使郑明公司和麦肯食品公司获得了双赢。它为郑明公司构建了新的物流发展模式，也实现了公司资源的充分应用，使交易更加准确便利。同时，它也为其他企业物流供应链管理模式的创新提供了借鉴和参考;结合用户诉求，确定企业的业务拓展方向，通过资源的优化配置，降低货物的原材料采购、生产、加工、存储和配送等前期成本，使其处于更加良性的运作状态。并且能够得到厂家直销模式的采购价格，缓解了买方的资金压力;供应链模式下，郑明公司和麦肯食品公司等节点企业充分发挥了自身优势，使得物流、信息流和资金流处于可控性流动空间内，增加了物流效益;供应链管理模式下实现了全程监管，能够最大程度上对供应链交易过程中的风险进行识别和控制，有效避免了商品供应过程中的资金风险;为生产企业、物流公司和用户等创造了一个互利共赢的诚信发展空间，使商品供需环节更加便利。

五、结束语

供应链管理过程范文第4篇

关键词：物流；供应链；管理；实务

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 10-0155-02

近年来，随着对第三利润源泉的探索文章屡屡见诸报端，我国企业的高层管理人员正在将关注的目光转移到物流与供应链管理方向上来。物流管理与供应链管理是企业管理中的极为重要的环节，按照国外学者的划分，物流运输为“产品设计、原料采购、物流运输、产品制造、订单处理、批发零售”六大产业过程中的一大过程，而且不仅是其中必不可少的较为重要的一大过程，更是其中的关键过程，这一过程不仅决定了产品制造的时限性，而且这一过程中的耗时与物流总成本也决定了产品的上市日期与价格。而对于纯粹的物流企业而言，物流与供应链的管理实务更是其管理的重中之重。

一、现代物流管理与现代供应链管理

现代物流管理是以客户的物流需求为拉动的，以权衡各环节费用并降低物流总成本为目标的，以市场营销理念与决策系统等理论支撑的产品或原材物料的输送完整供应链过程。现代物流管理过程与既往的传统物流截然不同，传统的物流概念仅仅解决运输过程，但是现代物流则包括了运输、仓储、配送以及分拨，甚至简单的加工或包装的全过程，这是一个闭环过程，更是一个系统化的复杂化的工程。

我国的物流发展应以客户需要作为物流管理与供应链管理的管理需求，对于物流与供应链的管理与控制应以达成低最物流总成本为企业管理目标，应以提高客户满意度为客户服务宗旨。现代化的供应链管理从最初的原始的物流脱胎而来，原始的物流仅仅包括了运输与配送，从配送到物流是一个质的飞跃，从物流到供应链是又一个质的飞跃。在现代供应链之中，包括机场、港口、企业、仓库中心、以及其他第三方的物流中心等都是一条供应链中的节点，将整条供应链整合起来研究供应链中每一节点效率发挥的最大化，以便物流的快速、高效通过，就是现代供应链管理工作的核内心容，供应链涉及的业务范围与领域要远比传统的物流多得多，也复杂得多。从表面上看，我们虽然仅仅看到了物流过程，但是，涵盖于其中的商流、信息流、资金流、增值流才是决定整条供应链的本质过程，物流管理已经渐渐变成供应链管理中的一个子集而已。

二、物流管理与供应链管理过程中的问题

我国目前的物流管理与供应链管理过程中存在着许多问题，这些问题严重影响了物流管理与供应链管理的顺利进行，并且给物流企业与生产企业带来了低效率的负面影响。这些问题主要包括了下述几个方面：

在某些供应链的规划过程中，存在着供应链的规划人员为了使得库存成本最小化，而将本来需要设立仓库的点位取消，这样虽然从暂时来看节约较大一笔维护仓储的费用，但是从长期来看反而会增加运输的次数与平均运输距离，因此所增加的费用要远远大于维护仓储的费用，这样做无疑是得不偿失的，因此给供应链实务管理者们的一个忠告就是在做出规划之前必须以全局的观念进行精算，不仅要算某一个时点的情况，还要精算整个物流运作一段时间范围之内的物流平均成本。

我国的许多初级物流企业都会在节约包装物上做文章，有的只是简化包装，有的甚至精简掉包装，这样做对于物流企业的不利之处在于未来仓储与搬运过程中会增加破损甚至损坏现象，从长期来看，不该节省的节省反而得不偿失。我国的某些流物企业会尽可能保持货架上货物的连续，但是殊不知在未来的立体式全自动化的无人值守物流管理中，因为保持其连续性而提高安全存储量会直接造成仓储费用的上升。

运输速度与运输费用是呈反比关系的一对矛盾共同体，片面追求运输速度可以大幅降低仓储费用，但却必然而然地会提高运输费用，相反，采用较慢的运输速度虽然极大地降低了运输费用，但势必会提高仓储的费用。过度追求速度与过度追求运费都会为此而付出相应的代价。同理，过度降低装卸费用也必然会造成装卸效率的降低，而且装卸效率是一个全局化的影响要素，还会进而影响其他环节。

从我国物流管理与供应链管理过程中的问题可以看到物流与供应链管理过程中的问题绝大多数都是系统化的复杂问题，不应为了解决问题而解决问题，而应将问题置于整个系统中加以系统性、全局性、综合性、统筹性考量，以免因为因素间的关联性导致更加不良的后果发生。

三、物流与供应链模式选择

对于物流专业外的企业而言，可供选择的物流与供应链模式并不多，要么选择自营模式，要么选择物流服务外包模式。具体选择何种模式取决于何种模式能够让企业的物流运营效率最高，以及最大化降低企业的物流运营成本，同时还能够最大化地满足企业的对物流的需求。除此而外，多个企业还可以实现物流联盟，即企业之间互相利用优势物流网络与优势资源以实现这些企业共同的物流管理目标与供应链管理目标。物流联盟是一种由企业自发组织的以协约或契约等形式约束的，优势互补、资源共享、网络互通、风险共担、利益共存的一种因约定而临时整合起来的物流网络组织。物流联盟的做法使企业团结在一起，提高了各自物流网络的利用率，减少了维护物流网络的费用，使得企业运营风险得以大大降低。如果若干家企业联合起来，则可以较为容易地形成一个涵盖局域甚至全国的物流网络。这样的物流网络可以最大化降低企业的物流管理与供应链管理的总拥有成本。物流服务外包的第三方物流使得企业能够专心做好除物流而外的产品设计、制造、营销等领域内的工作，有助于企业更专注于擅长的领域，对于企业的运营十分有利。近年来出现的第四方物流则可细分为物流的正向协作、物流的一体化方案的解决与整合以及物流管理与供应链管理的革新等。物流企业的终极目的就是调动企业的一切资源与力量以满足客户不断增长与变动的需求。虽然号称对所有的客户一视同仁，但是，世界上几乎所有的企业，当然也包括物流企业都会对根据客户的业务量对客户进行重要客户与一般客户等的划分。并针对不同的客户采取不同的物流策略，在客户满意与物流成本间寻求最佳的平衡点，这样就可以既保持客户的某种程度上的满意度，又能够达成企业内部的物流成本的需求。

四、物流成本管理实务

在物流与供应链管理中的最为重要的一环就是物流成本管理，这一环节的重要意义在于降低物流成本可以使得企业更具活力，可以使得企业能够在固定的时限内创造更多的利润空间与发挥更大的运作效率。物流的成本与企业中的其他任何成本均不具有可比性，物流成本不仅具有隐含性与复杂性，而且物流成本还具有不明确性、综合性以及悖反性。物流成本的独特的特性决定了物流成本管理的复杂性。

降低物流成本的一个最佳途径就是要对企业所拥有的整个供应链进行优化，将供应链中的每一个环节加以重新审视，能够整合的可以进行整合、能够优化的务必进行优化、能够重组的一定要进行重组，只有试图提高了每一环节的效率才有可能降低整个物流系统的整体成本。根据对用户等级的划分，以确定客户的最基本的需求，在满足客户最基本需求的情况之下，适度超前以提高客户的满意度，但不宜不计成本过度超前。比如，可以陆运的，绝对不能选择空运。可以海运的，绝对不选择陆运。物流企业的物流服务的专业化来源于其不断壮大的规模化与其不断扩大的网络化。

五、结语

在现代物流供应链中，港口、生产企业、仓库、运输公司以及货代公司等能提供第三方物流服务的企业和单位，都是供应链上的一个节点，让这些资源最大效率地发挥作用，就是现代物流所要解决的问题。只有这样才能更好的降低企业产品的成本，来赢得更大的收益。物流与供应链的管理实务问题关系着物流企业的未来发展与企业经营成败，而且随着物流管理与供应链研究的不断深入，物流管理与供应链管理问题正在越来越成为企业面临的严峻问题。

参考文献：

[1]宋华.现代供应链管理及其流程构造[J].当代经济科学，2000，5.

[2]陈志祥，马士华，陈荣秋.供应链的设计与重建[J].工业工程与管理，1999，4.

[3]陈来.加强供应链物流管理提升制造业竞争力[A].2004.“安徽制造业发展”博士科技论坛论文集[C].2004.

供应链管理过程范文第5篇

Abstract: The construction energy-saving chain management is a kind of new project management method which aims at energy saving performance maximization. This paper introduces the management thought, and discusses the symbiotic process between building energy saving and project management and the energy-saving chain management motivation. Then it points out the effect on project management strength and integration. Finally, next concern about proposing and implementation the construction energy saving chain management were given.

关键词： 节能链；管理模式；成长机理；影响研究

Key words: energy chain；management mode；growth mechanism；influence research

中图分类号：[TU-9] 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）20-0063-02

0 引言

建筑节能成为焦点。而有关建筑节能管理的研究也不在少数[1-4]。那么它的定义是什么呢？建筑节能，是指在建筑物的规划、设计、新建、改造和使用过程中，执行建筑节能标准，采用节能型的建筑技术、工艺、设备、材料和产品，提高保温隔热性能和采暖供热、空调制冷制热系统效率，加强建筑物用能系统的运行管理，利用可再生能源，在保证建筑物室内热环境质量的前提下，减少采暖供热、空调制冷制热、照明、热水供应的能耗。

从建筑节能定义来看，建筑节能是在一个连续的递接过程中开展各种节能工作的活动。因此，科学的方法首先要从整个系统的观点来考虑节能绩效。现行的管理方法存在两个问题：一是只从单阶段建筑物节能角度考虑建筑节能工作安排；另一个问题是没有考虑建筑节能工作过程中参与的企业之间和企业内部一体化关系对建筑节能的影响。

而根据建筑节能的定义，在节能建筑的生成过程中存在着不同功能的参与者，即各类建筑企业。构成节能链的建筑企业之间可能会建立正式的、长期的合作关系，也可能是专业的、对抗的短期关系，无论如何，节能链上任何企业的与节能有关的活动都会影响整条链的节能绩效。而节能链上强大的成员，可以有计划的战略性的影响其他成员的节能态度和行动[5]（Walton等，1998）；进一步地，这种影响可以延伸到整条节能链的产品和服务，从规划、设计、到原材料选择到再利用和再循环，一直到最后的处置。这种节能影响一旦形成，就会链网式地扩散蔓延至整个过程。因此，节能链研究势在必行。

1 节能链管理的动机研究

1.1 项目管理各过程之间交互式影响研究 项目各过程之间也不是离散型的、一次性的独立事件，它们在整个项目生命周期内每个不同阶段以不同的程度相互重叠，如图1所示。

项目过程的输入和输出与它们所在的项目阶段有着很大的关系，在一个实际的建筑工程项目当中重叠现象是非常普遍的。比如说设计过程，不仅要与规划内容吻合，还要在设计时兼顾后续工作针对的技术、资金实力提出的要求；不仅要为本阶段的任务提供详细的设计文件，还要为下一个项目阶段的工作提供一些设计的初步构想，这构成了动态计划方式。而节能建筑的成长过程依附与建设过程中，与建设过程得特性密切相关。因此，节能建筑的成长过程也是一个各阶段叠加，交互式作用的过程。传统的管理方法只局限于单个阶段的节能管理，不易达到整体节能目标最优。