企业的的供应链管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业的的供应链管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
企业的的供应链管理范文第1篇
关键词：供应链管理；绩效；优化
中图分类号：F270 文献标识码：A
企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。
一、供应链管理的概念
供应链管理（Supply Chain management, SCM）就是利用一连串有效率的方法来整合供应商、制造商、仓库和商店，使得商品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点，其目的就是在一个令顾客满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。依据此定义，供应链包含了从生产至最终产品的运送与服务，成员包括了从最初的供应商到最终的顾客的所有成员。
供应链管理将企业内部和外部、上游供应商及下游渠道顾客间的流程做有效的整合、管理，也就是说不论物料、信息等都能由供应链的环环相扣而达到相互的整合，使企业、供应商和客户间结合成了一个无形但有效率的渠道，再经过一系列有效的规划与管理，企业便能有效的控制供应商的供应流程以达到时间上的效率。
供应链管理能针对顾客反应、市场变化等做出快速反应，并在提高客户满意度、提升市场竞争力、降低库存成本上都有极大的作用。供应链管理的概念最早出现在20世纪80年代末，近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
二、供应链管理的重要性
供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。换句话说，供应链管理希望合作厂商之间能尽早将需求变动的信息传递出去，协调各组织间的企业流程，以减少存货、降低成本，并有效的将产品送到顾客手中。
20世纪80年代许多公司发现新的技术和策略，这能使他们减少成本的支出，并且更能适应于不同的市场上竞争。然而，在那之后许多公司尽可能减少实际生产成本，而有许多进行改革的公司发现，有效的供应链管理才是他们下一步为增加利润并提升市场占有率的解决之道。1997年美国的所有公司花费了8620亿在供应链的相关活动上，占美国国民生产总值的10%，1999年全球的供应链市场，市场规模为38亿美元，成长率为26%，2000年后供应链市场规模成长至54亿美元，成长率约为42，2000年以后的增长速度更为迅速，从1999年的38亿美元发展到2004年的203亿美元。
应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。1990年－1998年的美国厂商的库存管理能力，明显发现英特尔（Intel）、戴尔（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用电气（GE）等美国大公司因力行供应链管理，使周转天数由52天缩短为24天。1984年美国成衣纺织业，当时因为面临东南亚国家低成本、高质量的竞争压力，于是结合产业上下游的厂商，运用供应链整合的方式，缩短了产品上市时间，从125天减少为30天，每年节省了125亿美元的成本。
产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击都说明了供应链管理的重要性，面对如此激烈的竞争时代，企业之间如果不采用快速流程方法，很有可能会面临被时代淘汰的命运。除此之外，全球化、国际化的企业已成为目前主要的企业形态，因为许多的合作关系都是来自于各个国家，或是企业本身有许多海外分支结构，所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。
由此可见供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，他会使消费者在规定的时间内即使收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；他更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。“供应链”这三个字对企业而言意味着10%－20%运作成本的降低，以及可以帮助企业形成无法复制的核心竞争优势等。
越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长，从2000年以后企业对供应链管理支出的增加比例不断上升。造成目前发展现状的原因一方面是因为技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具，另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而造成了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。
三、供应链管理对企业绩效的影响
供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。?2?
供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约，例如节约物流运输成本、生产成本、采购成本等。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行，另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到收款部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。
优化供应链的手段是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。
1、 有效降低企业运营成本
传统的计划经济条件下基本的经营模式是价格的产生依成本和利润而定，成本不变，价格可变，商品制造商和供应商在确定利润和价格方面具有优势。但就目前正在高度发展的市场经济而言，情况则完全不同，相应的经营模式也有所变化。现在的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，具体的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。例如对生产容量的优化利用，或者选择直接向客户发货的方式，直接国际运输成本等。企业更可以通过提高生产率和改进采购、订单履行、应收和应付帐户、意外管理等重组关键业务流程，来获得可持续性的成本节约。
2、 适当并适时减少资金投入
企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。一旦出现商品的滞销，势必会使企业蒙受销售业绩的损失。因此，要做到减少投入资本，可采取相应的措施，比如尽量使工厂网络合理化，综合从定单到现金的时间以改善物流绩效等。
3、 合理增加收入
企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。美国国家半导体公司，在两年时间内，通过进行供应链管理，关闭了全球内的六个仓库和从在新加坡新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的作法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。?3? 企业通过实施供应链管理，可以极大程度的缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速响应消费者的需求，获得市场竞争优势。
企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。
全球经济一体化的脚步，企业之间竞争的白热化，也加速了供应链之间的竞争，即看谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的网络，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。据有关调查表明企业在供应链领域具有比较优势，那么依据它们所处的行业不同，它们的市值会高于行业平均水平7％－26％。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。
通过供应链管理整合，可以把许多企业的生产力量与以集中，不但可以消除多余存货，节省存货仓储成本，更可提高顾客满意度，增加顾客忠诚度，进而提高销售量，同时可分散资产的拥有风险和降低市场风险，使合作伙伴取得核心竞争力，创造更多竞争优势等。这些种种利益都促使供应链管理在企业间形成一股强大的旋风。而我们都了解无论是营利或非营利企业都非常重视绩效，一个或一组绩效体系就是用来说明一个系统的效率，因此供应链管理对企业带来的绩效影响是评价整个供应链管理优劣的现实标准。
国际著名的企业如联想、IBM、戴尔（Dell）等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。
作者单位：北京物资学院
参考文献：
[1]马丁・克里斯托弗.物流与供应链管理：降低成本与改善服务的战略[M]. 北京：电子工业出版社，2003.16-36.
企业的的供应链管理范文第2篇
1、 供应链管理——企业提高竞争力的产物
供应链管理是指现代企业为了降低本钱，提高服务水平，将供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售点和在各个机构之间流转的原料、在制品、产成品有效地整合成为1体，使系统本钱最小。并在准确的时间把正确数量的商品送到正确的地点的1套法子。它不但关注企业内部资源以及竞争力，而且关注企业外部的资源以及竞争力，强调在整个供应链上对于资源以及竞争力进行集成，是1种新的管理思想法子。也是企业的1种新的竞争策略。事实上，供应链管理就是制造商为提高竞争力的产物，早在二0世纪六0年代制造商就寻求以最低的本钱，把产品送到顾客手中，这时候，他们重视产品到消费者这个物流环节。但是，跟着竞争的加重，制造商为了扩展市场份额，对于市场进行细分化管理，使产品构成了不同品牌、在产品的尺寸大小、形状、颜色等方面履行多样化，这样1来，大大地增添库存单位（SKV），致使了库存本钱、定单处理本钱、运输本钱的增添。这时候，
企业愈来愈认识到把物流管理与产品配送综合起来管理，可大大地提高企业的效益，企业开始推广零库存、全面质量管理，系统地分析物流降低本钱以及改良服务的可能性，这就行成为了二0世纪七0⑻0年代的综合物流管理时期。跟着计算机技术的发展与利用及标识代码与条码在企业的利用，企业开始将着眼点放到物流流动的整个进程，包含原材料的供应商以及制成品的分销商，构成制造商、供应商、分销商、零售商、物流服务公司的合伙战略同盟，从而构成供应链管理竞争优势。
2、物流——企业利润第3源泉
从世界近展史，咱们可以发现，为企业提供巨大利润有两大领域，第1是资源，起初是便宜原料、燃料的掠取或者取得，其后是依托技术进步，节俭损耗、节俭代用、综合应用、回收应用甚至大量人工合成资源取得高额利润。第2是人力，最初是使用便宜劳动，其后则要依托技术进步，提高劳动出产力，降低人力损耗、采取机械化以及自动化来降低劳动耗用从而降低本钱增添利润。任何资源的节俭、开发应用以及劳动出产率的提高，都要遭到社会科学技术水平的极大的制约，更新的科学技术的变革还要阅历漫长的积蓄进程。物流因其贯穿了出产以及流通的全进程，所以公道、高效的物流能够对于企业的整个出产以及流通结构的调和与完美带来巨大的利润。物流——第3利润的源泉，已经被愈来愈多的人认识到这1点。从宏观上分析，物流功课是1个至关繁杂的工程，触及到运输、存储、装卸、时间等方方面面。在发达国家，产品物流费用仅占国民出产总值的一0%摆布，而我国仅产品运输费用占国民出产总值的三0%，1些发达国家把降低物流费用作为提高国民经济水平的首要措施。如二0世纪七0年代，美国的物流费用占GDP的一三。七%，一九为一一。一%，一九九六年降低到一0。五%。物流在商品流动中是本钱最高的流动之1，在制造业中物流本钱费用仅次于原料本钱，在批零业中物流本钱费用仅次于货物本钱。因而，我国企业降低物流本钱存在巨大的潜力。
从微观上分析，我国企业树立物流供应链管理降低产品本钱的潜力可表现在下列几个方面：一、在库存管理中，对于库存物质履行上下限节制，当物料到达上限时，自动报警，使物料没法进库，当物料到达下限时，及时提示采购。实现采购、进出物料以及盘存全进程的自动化管理，不但降低库存节俭活动资金，而且节俭人工以及省时快捷。如我国1汽群众，通过施行R/三库存管理后，仅国产件库存资金就由一二000万元降落到四000万元摆布。二、在物质活动中，物流运动加速，资金周转加快；物质的流转中消耗降低，产品直接本钱降低，企业的效益提高。如我国海尔公司在连续一六年维持八0%的增长速度的情况下，进行物流管理革命，为企业带来了巨大的经济效益。他们以定单为出发点，实现采购、配送、分拨物质同步节制。在每个月六000多定单，七000千多个品种规格，采购物质达一五万种的情况下，实现了，定单到采购3天；定单到产品下线七天；产品下线到中心城市八小时、到辐
射区二四小时、到全国各地四天；定单到客户一0天的高效力。在我国企业资金周转速度只有一。二次/年的情况下，海尔实现了一五次/年。从这里咱们可以发现企业物流中储藏着巨大的利润源泉。
3、树立高效供应链——2101世纪企业取得竞争优势的有效策略
为实现顾客服务、低价格、快速配送以及高度顾客化请求，而构成的供应链火伴联盟，使产品在市场营销上拥有竞争优势。而产品的设计者、制造商、原料供应商、分销商、零售商通过信息技术可以树立门到门的网络
系统，构成产品、营销以及物流信息的同享，使企业取得信息优势，并减少企业在产品开发、出产以及销售环节中的风险。而这些都是单个企业所不可能取得的。世界最大的零售商沃尔—玛特公司之所以能从一九六二年创业时的小杂货店，发展成为现今世界最大的零售巨头，与它推广零售改革，树立高效的供应链有着亲密瓜葛。早在一九八二年沃尔—玛特公司就开始施行采购销售时点系统钻研，到一九八五年实现与制造商的定单明细单以及受理付款 通知的数据交流系统运行。提高了定货速度以及准确性，节俭了相干业务的本钱，使沃尔—玛特公司在同行中维持了竞争的优势。其后又在树立行业统1EDI标准以及商品辨认标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔—玛特公司商品销售情况，掌控需求动态，及时调剂出产规划以及物料采购规划，并在接管货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中定货清单核查，判断是不是1致，并应用电子支付系统
（EFT）向供货方支付货款，使沃尔—玛特公司节省了大量事务性功课本钱，紧缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔—玛特公司实现了把进货以及库存节制的职能转移给供应商，通过1体化信息系统，制造商分析掌控商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样1来不但减少了需方库存，而且实现了供应链的总体库存水平的降低。供应链上的企业通过树立战略火伴瓜葛，应用集中型仓库、直接转运战略、数据同享，扭转了整个供应链上所有企业的事迹，从而使整个供应链上的企业取得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相指望成为国际知名企业供应链中的1员。2101世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间开展着更剧烈的竞争。
4、施行供应链管理胜利与否症结的几个问题
一、标准化问题。企业在施行供应链管理，首先遇到的就是标准化问题，在许多书中都讲到要树立统1的国家物流标识体系。如《商品条码》、《储运单元条码》、《物流单元条码》、使全国运输装备标准化，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘尺寸、卡车的大小、货仓的货架配套等及其与国际接轨等问题都是无比首要的。但这些都是国家宏观管理中应解决问题。跟着我国宏观管理跟进，这些问题势必解决。而企业内部基础管理工作及其标准化，则是要每一个企业自己做艰苦细致的工作的。如原材料、配品配件采购周期及其库存上、下限定额制订；出产管理中每一个工位中原材料、半成品数量的上下限定额制订；采购、出产、库存、补货、运输等规划的生成和与这些规划相干联的流程节制、管理执行都是无比特殊的、每一个企业是不同的、不可能有完整相同，象国家标准1样可以照搬的标准，企业必需依据本企业实际情况以及国家标准的执行情况制订企业内部管理的标
准。
二、经营观念、合作火伴树立以及企业间诚信问题。目前我国企业基本上是家家建仓库，户户办运输，许多企业1个新产品在市场上打响后，不是从怎么把这个产品质量提高、发展其功能、立异等方面去培育企业的核心竞争力，而是把与这个产品的有关配件、包装、运输，乃至是该产品的原料、该产品后道深加工等全体配套起来，称为纵向多样化发展模式。其实就是“肥水不流外人田”的小农经济思想观念在作祟。而这是与供应链管理观念是格格不入的。业务外包是供应链管理战略的1个首要支持点，而选择业务外包企业，就是战略合作火伴的选择，树立战略合作火伴瓜葛则是供应链管理战略的又1个首要支持点。施展企业优势（技术、管理、品牌、销售等优势）潜心培育企业的核心竞争力是供应链管理战略最首要的支持点，是构成供应链管理战略的症结1环，是构成供应链管理的核心企业。这就是在优势企业周围容易构成小型配套企业的缘由。如果优势企业
能依据客户的需要，将供应链中成员的出产资源以及立异知识整合起来，对于价值链进行重组，构成供应链管理，从而激起单项优势之间的聚变放大作用，就胜利地构成了供应链管理的竞争优势。这也就是为何DELL公司PC机的销售利润远远超过具有多种新技术、新产品以及多项专利的IBM公司的缘由之1。阻碍我国供应链管理发展的另外一个首要因素是目前我国企业间的诚信问题。如“欠款进货”致使合作火伴产品本钱的提高，致使供应链的总体效益降落，并终究影响到本企业的经济效益；大型零售商普遍向供应链成员按每一个品种收取的“进店费”，为了减少费用，供应商不能不减少商品项目数，给不同的商品印上相同的条码，影响了零售商的POS系统扫描。树立优化的供应链，需要贸易火伴间树立信任、诚实以及开放的瓜葛。
三、供应链技术人材以及管理人材的培育。供应链管理引入我国只有几年时间，许多企业界人士对于此知之尚少，能进行供应链管理运作的人材就更缺。尽管不少企业已经成为1些国际知名企业的供应商，但真正了解其优势以及微妙的人，可能无比少。供应链管理是1个跨组织、跨行业的管理理念，它触及许多高新技术，不仅需要晓得供应链管理的核心信息技术，照实施标识代码，自动辨认与数据采集技术、电子数据交流、互联网技术以及电子商务等方面的专业技术人材。而且需要既了解供应链上各行业管理理念、法子、手腕又熟识与供应链有关的管理技术，如：物流运作技术、营销运作技术、财务运作技术、企业出产运作技术等方面知识的综合性人材。但是，在知识更新日趋频繁、知识量及度膨胀的时期，不管个人如何努力，1个人想掌握所有的知识技巧是几近不可能的。这样1来施行供应链管理就必需将各类专业人材组织调和在1起。因而，目前我国除了了加快
培育与供应链管理有关的各类专业技术人材外，最迫切需要是对于企业高层管理人员进行供应链管理理念的培训以及介绍其粗略了解相干技术，使他们迅速地成为拥有供应链管理相干知识违景的又拥有调和能力的综合性人材。才能使供应链管理在我国企业中推行利用。使企业在经营进程中，自觉寻觅战略合作火伴，树立供应链管理的战略火伴瓜葛，提高企业及整个供应链的竞争力，构成我国企业在经营国际化的形势下的竞争优势。
参考书目：
一、 王成，现代物流管理事务与案例，企业管理出版社，二00一年九月
二、 张成海，供应链管理技术与法子，清华大学出版社，二00二年九月
企业的的供应链管理范文第3篇
摘要：本文以某企业为例，阐述其内部供应量管理中存在的跨体系沟通存在障碍、仓库管理混乱、信息传递不及时等问题，并针对以上问题提出相应的解决办法，为各个企业内部的供应链的优化提供有价值的思路和好的方案对策。
关键词：供应链；供应链管理；流程优化随着中国经济突飞猛进的发展，我国的企业内部出现了不同的体系，体系内部又设立不同的部门。各个体系独自承担着不同的职责，又将其职责分工分给各个部门。各个体系、各个部门之间虽然独立完成各自的工作，但是他们是相互联系在一起的，脱离了其他体系、其他部门，任何一个体系或部门都不可能正常的运作。
一、企业内部供应链管理的含义及其重要性
（一）供应链管理的含义
国家标准《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链又可分为内部供应链和外部供应链；内部供应链是指企业内部产品生产和流动过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。
（二）供应链管理的重要性
1、从企业的管理目标而言，供应链管理是企业的第三利润源泉企业的利润等于收入减去成本和费用。所有企业的管理的关注点都在如何提高利润上。从一个企业的发展历程来看，在企业发展的初期，企业的重点是如何创收，所以产品研发和销售成为管理重点。
2、从企业管理效率而言，供应链管理加强了企业的内外部集成供应链管理实质是跨越分隔顾客、厂家、供应商的有形或无形的屏障，把它们整合为一个紧密的整体。没有供应链管理时，供应链上的各个顾客、厂家、供应商的运作基本各自独立，联系松散。供应链管理消除了信息水平的流动，加强了企业的内外部集成，提高了企业的管理效率。
二、企业内部供应链管理存在的问题
1、跨体系沟通存在障碍
维修运营是售后体系的一项工作，对于维修中不需要申请配件的可保证3天内将顾客的机器修好，但是对于维修中需要更换配件的，配件的到位时间直接影响以及制约着维修完成的时间。由于不同体系间沟通的障碍，造成了配件到达网点的时间较长，降低的维修运营的效率，影响了维修的完成率，减少维修运营的收入。
2、仓库管理混乱
配件的品类多，每种的数量少，仓管员对于配件没有一定的管理经验，也不认识配件，而且配件到了后不做标记。这样，当网点提出需要某种配件时，系统中显示有这个配件，但是，物流的仓管员在杂乱无章的仓库随处找寻配件，这给找配件带来了很多困难，增加了配件送到网点的时间，同时也增加了维修完成所用的时间，降低了维修完成的效率，造成了很多的顾客投诉，降低了顾客满意率。
3、物流每天配送货物，增加了运输成本
物流每天都要给各网点配送配件，不论网点的量有多大，这样每天送一次，而且每次的量都很少，有时只有一个，并且在运输过程中选择的运输线路不合理，存在着迂回运输，绕远运输等问题，这些问题的存在大大的增加了维修成本中的运输成本，降低了维修所获得的利润。
4、维修经过的环节较多，若信息传递不及时，则增加维修所需要的时间
当配件送到网点仓管员手中后，需要信息员将作业时间改为次日，并对维修单重新派工，若信息员不将维修单改到次日，网点则不会上门维修，直到顾客打电话来催，或者投诉。综上所述，维修经过的环节较多，其中的任何一个环节的信息未被传递都会影响维修完成的时间，使维修完成率下降，增加顾客投诉率。
三、企业内部供应链管理存在的问题的原因分析
1、员工经验匮乏
企业员工的平均工龄在24-25岁左右，大多数为一些刚刚步入社会的学生，缺乏工作经验，缺乏管理经验。并且对整个工作流程不了解，只懂得自己刚刚学不久的流程。
2、供应链上的节点较多，沟通存在障碍
维修的整个流程中涉及到售后、客服及物流这三大体系。各体系的工作人员通常只懂本体系或者本部门的工作职责、工作性质，对于其他体系的工作职责并不了解，这样给维修运营工作的开展带来了很大的困难。跨体系的沟通中存在很多困难，一旦沟通不顺畅便会增加维修的时间。
3、制度不够完善，奖惩措施不够明确
企业只有一个大致的工作流程，在内部各个工作人员的工作分工并不明确，各个环节的责任人也不明确，一些奖惩制度虽然制定了但是没有最终的监督人，或者是监督人的监督不到位，做事情没有最终的时间结点。这些原因的存在也大大的增加了维修的完成情况。
四、企业内部供应链管理优化方案
1、对仓库的配件进行分类摆放
为了方便、快速的找到配件可对各个货架以及每个货架上的货位进行编号，货位编号需要有一定的规律，例如，上图中，“11小家电剩余品类配件及相机配件”则表示第一排第一列的货架为摆放小家电剩余品类的配件及相机配件。A公司的货架为三层货架，分为上、中、下，可用111代表第一排第一列的上层货位，112则代表第一排第一列的中层货位。每个货位可分为10格，即1111代表第一排第一列上层第一个货位。
2、对企业内部的结构进行重新整合
组织结构有助于减少不确定性，明确每个员工的工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们的提出的“我应该做什么？”“怎样做”“我向谁汇报工作”“如果我有问题，去找谁解决”等问题。这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效，在最短的时间内完成更多的工作，便于同事间在工作上的沟通，避免了相互推卸责任这类问题的多次发生。
3、制定严格的规章制度及考核方案
一个单位的工作之一就是对员工的工作绩效作出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。确定了企业的组织架构后，应该对各个岗位上的工作人员制定考核指标，月底的时候对达到并超过考核指标的工作人员进行奖励，对于没有达到指标的人员进行惩罚。
4、根据网点对配件的需求量安排送货的批次
网点需要的配件的数量并不相同，数量差别较大，例如，商业核心区的需求量明显比郊区的需求量大，如果每个网点每天送一次，这样增加了运输的成本，因此，可以根据前三个月每个网点实际需要的总量来决定每个网点的送货批次（网点的送货批次含义是为某个网点多少天送一次货物）。（作者单位：辽宁轨道交通职业学院）
参考文献：
[1]刘伯莹，徐瑾.牛鞭效应的危害及其对策[J].物流技术，2003，（1）：40-41
[2]万杰，李敏强，寇纪淞.需求信息与处理中的牛鞭效应[J].天津大学学报（自然科学版），2003，36（3）：369-373
[3]易海燕，叶怀珍，李阳珍.增进供应链合作和获取整体最优效益[J].软科学，2002， 16（6）：42-45
企业的的供应链管理范文第4篇
关键词：供应链管理采购计划管理采购模式
Abstract: the construction of information system specification, the introduction of scientific management mode, to choose with their own actual supply chain model, norms, improve the supply mechanism of supervision, strengthen the supervision of procurement, continuous innovation, improve the new mode of supply chain management.
Keywords: supply chain management, procurement management plan procurement mode
中图分类号： F253.2 文献标识码： A 文章编号：
供应链管理是指企业为保障物资供应而对采购、仓储等活动进行管理，包括需求及库存、计划、组织、协调和控制等活动，其职能是供应、管理、服务和经营，目标是以最低的成本最优的服务为企业生产经营提供保障和服务。
一：传统的供应链模式。在传统的供应管理模式中，具有许多不足之处：
1：供需双方为各自利益盲目拉低交易价格而批量采购，造成高库存甚至积压，导致信息流、物流扭曲与失真，致使产、供、销的有机协调链难以形成，必定增加交易成本和不必要的交易风险。同时较低的交易价格很难保证交易产品的质量，经常出现不合格产品的情况，给企业带来损失。
2：企业缺乏稳定的供应商。供需之间为了各自的利益，竞争多、合作少。当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，价格过高影响企业生产；而当供大于求时，许多供应商蜂拥而至，供需之间的合作关系非常不稳定。对供应商的选择夹杂着很多感情因素，很容易导致采购业务不能按照保质、保量、按时、价格合理等原则来完成。
3：库存结构不合理，库存管理不到位，致使成本增加，造成资源浪费。
4：信息系统的不健全与技术手段的落后，不能对供应链的不确定变化和用户需求进行有效的跟踪。
为了促进企业的快速发展，提升企业竞争力，必须克服传统管理模式中的各种不足，树立科学的现代观念，建立符合企业自身实际供应链的模式已是当务之急。
二：提升采购计划管理和库存管理
1：采购计划管理。企业根据需用物资的自然属性、使用用途等标准进行科学分类，根据不同类别物资和对企业的重要程度、采购难易度和可靠程度，将其划分为不同管理类别。认真分析各种影响因素，探索物资需用、积压、缺料的规律性，提高查定库存量标准的正确性、合理性，科学合理的编制出物资采购计划。企业采购的标的物不同，采购计划的重点和特征也有所不同，一般生产企业通常是按照原材料、设备、设备零部件、辅材料和日常耗材等不同物资采用不同的编制程序编制采购计划，采用不同的采购方式，降低各种物资的保险储备量，加速资金周转，增加经济效益。
2：零库存管理。零库存管理是指在生产领域与流通领域按照JIT采购模式组织物资供应，是整个过程库存量最小化的总称，体现了企业的综合管理实力，是库存管理的理想状态，其旨在实现库存的最小化，绝非指储存量为零，实行零库存管理策略就是采用JIT采购模式帮助企业在激烈的市场竞争中提升竞争力并保持竞争优势，使企业的利润最大化。零库存管理要求企业在生产链上能够顺利进行，否则其带给企业的风险不容忽视。
3：供应商管理库存，采购方提供仓库，以便于满足使用单位的及时要货请求。采购方向供应商提供未来一段时间的采购需求情况，供应商据此进行持续补充，而且双方在采购数量、最高库存量、最低库存量、存储期限和费用分摊等方面达成一致。供应商以保障采购方的采购要求为前提，设定缓冲库存量和补给策略，这种由供应商管理库存的方法需要双方具有很高的信任度，能够相互开放、共享彼此的资源和信息，由供应商来管理采购商的库存，不仅与供应商建立了完善的信息共享和沟通系统，便于供应商及时了解采购方的订货需求和库存情况，适时补充库存；而且制订了详细周密的协议来界定和巩固双方的责任和义务。
三：提升对供应商管理水平。
1:供应商的选择。应用层次分析法，通过供应商关系管理系统来评价供应商。首先选择评价供应商的指标，对这些指标两两进行比较确定指标权值，然后对各指标供应商之间进行比较得出该指标下供应商所得的权值，最后供应商的权值与对应的指标权值乘积之和作为该供应商的综合权值，得出最优供应商。
2：供应商的动态管理。建立系统的供应商绩效考核评价体系，对供应商的质量指标、供应指标、经济指标及支持、合作与服务指标等定期进行综合评定，优胜劣汰。
3：实现供应商与企业的紧密集成。从供应寻源，到采购协同，到供应优化，提供一套科学高效的全面供应商关系管理的思路，让供应商同本公司无缝集成。
四：推行适合企业实际的采购模式。根据不同资质、不同类型的材料，选择灵活、合理的采购模式，是降低采购成本的有效途径。
1：公开招标.对于大宗原材料、设备等宜采用招标采购方式，在充分了解所需物资市场信息和供应渠道的基础上，尽可能多的引进投标方，实行公开招标，通过供应商的相互比价，采用优质优价和批量折扣相结合的采购策略，达到采购价格最低质量最好的目的。公开招标带来的不仅是价格的直接收益，实实在在降低企业的采购成本，还杜绝了人情关、面子关。
2：按照性价比进行比价采购。材料采购提高性能价格比是通过对生产设备用料具体工矿条件、使用要求的分析，以采购材料的高质量、高性能为目标，对采购材料的性能、质量、价格等进行量化。对于辅助材料和备品备件等物资的采购，以编制的采购计划为标的，按照性能价格比结合需用的实际进行采购。
3：合同采购。对持常行材料，选择信誉佳配合能力好的供应商，订立长期合同，不仅能保证供货质量，预定交货期，而且能得到付款和及价格方面的关照。
4：推行准时采购（JIT）模式。JIT采购也叫准时采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费，从而极大的降低企业的采购成本和经营成本，提高采购工作效率，保证物资供应和需求同步化运作，提高企业的竞争力，同时JIT采购提高了企业柔性和市场响应能力，增加了和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立了新的合作模式。
5：标准化采购（经济批量采购EOQ）。实施经济批量采购首先确定订货点和经济订货批量，经济订货批量的决策原则就是根据总费用最省来确定经济订货批量，通过标准化采购达到降低成本的目的。
6:创新采购方式，借鸡生蛋。在流动资金相对紧张时，对于原材料等占用资金较大的物资，充分利用企业的良好信誉和形象，与战略合作供应商长期合作的基础上，在保证生产的同时均衡稳定的供货，在库存数量上实行定量控制，确保保险储备量，而在资金使用上实行定期控制，即每月底统一结算挂帐，月初付款。由于库存占用的是供应商资金， 库存数量始终保持在最低水平，使用供方资金维持生产，实现真正意义的‘零库存’管理。
7：加快物资采购的信息化（ERP）建设。积极尝试应用电子商务和ERP先进管理系统，实现物流、信息流、资金流的统一。在企业内部从优化采购流程入手，从采购组织、采购计划、采购订单、采购控制（质量、价格、供应、服务、商务、检验、合同等）、采购库存、采购物流、采购信息、采购行为、采购绩效等方面进行规范，搭建集录入、操作、查询、监控等功能为一体的采购管理信息网络平台，使采购各环节有机协调和配合起来，通过直观迅捷的网络平台，使采购做到程序化、透明化、规范化、高效化管理，大大降低采购风险。
五：完善各项供应链管理制度
1：建立健全供应链管理的各种规章制度，着力强化制度约束，建立采购业务标准流程和规范、采购审计、授权有限和信息公享制度，严格按采购控制程序操作，使采购工作制度化、规范化，以保证对采购过程的有效监督。
2：建立采购管理责任可追溯机制。对物资采购操作过程和操作结果信息进行完整记录，对物资采购结果进行定期查验分析，对异常信息适时进行质疑追究，激发采购管理人员规范业务操作、进行自我约束的自觉性。
企业的的供应链管理范文第5篇
【关键词】供应链；物流；协作
一、供应链的概念及其发展
供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，有关的专家和学者提出大量的定义，这些定义其实是在一定的背景下提出的，而且是在不同发展阶段上的产物。早期的观点认为：供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。基于这种认识，在早期有人将供应链仅仅看作是物流企业自身的一种运作模式。
随着信息技术的发展，企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的“单链”转向非线性的“网链”，实际上，这种网链正是众多条“单链”纵横交错的结果。
二、供应链管理实施的难点
（一）观念、人才、法规及标准化、信息化问题
1、观念落后，缺乏实施供应链管理的战略眼光
从我国目前许多企业的运作方式来看，企业的经营活动还是孤立、封闭的，企业与企业之间仍然是传统的你死我活的对抗竞争关系，还没有开始建立以供应链为基础的合作竞争关系。各企业普遍缺乏实施供应链管理战略眼光，都只关注各自的眼前利益，而对企业的长远发展却没有认真的规划。
我国传统的自给自足的自然经济使人们长期受保守陈旧思想的影响，“大而全、小而全”的封闭经营观念严重。不管是大企业还是小企业，“全能式”模式普遍存在，还没有从“纵向一体化”向“横向一体化”经营模式转变。这必然造成各企业负担沉重，机构臃肿，效率低下，难以集中精力发展自己的核心业务，最终使企业难以确立自己的竞争优势。
中央和地方各级机关政府都只关注各自利益，缺乏统一的指挥协调，造成行业之间、地区之间、部门之 之间条块分割、各自为政现象严重，难以建立跨行业、跨地区、跨部门的高效供应链。
2、人才匮乏
供应链管理要获得长足的发展，人才是一个关键问题。首先，供应链管理理念在我国刚刚引入，国内企业、人士对之知之尚浅，更缺乏对供应链管理人才的教育和培训。其次，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法，它涉及诸多领域的高新技术。不仅需要专门的技术人才，而且需要既精通供应链管理理论、方法、手段，又熟谙与供应链相关的诸多技术的综合型人才；不仅需要高级管理人才，同样也需要大量的、熟练的一线操作人员。
3、相关法规不完善，标准不统一
我国目前除了与物流作业有关的交通运输法规外，还没有针对供应链管理或物流行业的相关法规，迫切需要制定和完善有关的法规体系。
我国已经建立了供应链物流标识标准体系，并制定了一些重要的国家标准，如《商品条码》、《物流单元条码》等。但这些标准的应用推广还存在着严重的问题，很多标准都未得到正确和广泛的使用。而且，目前我国流通行业中的不少标准，如POS标准、EDI标准、条码标准等，都存在着不同的标准体系，各行业、各部门从自己的角度发展制定出了各种标准，而缺乏能与国际接轨的统一标准。此外，储运设备标准、商品信息标准等重要标准尚待制定。
（二）传统企业中存在的组织职能问题
目前，我国大多数企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上，采取传统的“金字塔”型的直线制。这种组织结构虽分工明确，便于管理，但造成企业内信息流通不畅，各职能部门只注重自身利益，整个企业对市场变化的反应不灵敏，难以满足实施供应链管理的需要。
很多企业在实施组织结构扁平化、业务流程重组等变革时，仅在企业内部实施，而没有同贸易伙伴合作，从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组，对整个供应链的组织结构、合作方式等实施变革，这样就使得企业的各种变革只能取得部分效果，难以推动整个供应链的优化。
（三）贸易协作问题
目前，国内很多企业与供应商及销售商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有贸易往来的其他企业，却竭力地将利益收归自己囊中。这种传统的对抗竞争的关系，严重阻碍了企业间相互信任的战略合作伙伴关系的建立。
销售商往往尽力设法压低商品的进价，不惜花费大量时间、精力同生产商讨价还价;而生产商则盲目扩大生产，一味要求销售商扩大销量，却很少关心市场需求的变化。结果，双方都只看到自己的短期利益，以本企业为中心，本位主义和相互推卸责任的现象严重，没有从整个供应链角度协调各自的生产经营活动，缺乏合作和共赢的思想。
各企业分散经营，独立竞争，既不利于提高整个产业和单个企业的竞争力，又将各种交易成本转嫁给消费者，增加了消费者的负担，同时由于没有按照市场导向生产适合的产品，也难以满足消费者的需求。 对策
由于在我国的研究和运用刚刚起步，加上我国企业管理基础较差，因此供应链管理在我国的发展难免会存在很多问题。针对上述问题，本文总结出以下对策和建议，希望能对我国企业实施供应链管理有所帮助，推动供应链管理在我国的发展和运用。
（一）改善外部环境
1.加强供应链管理的研究和推广力度，加强人才培养
发展供应链管理，必须加强宣传引导，使人们认识物流和供应链管理并接受它们的理念。目前我国供应链管理的理论和实践都处于起步阶段，需要有关政府部门、行业协会、研究机构、大专院校联合起来，对相关的理论做进一步研究探索，改变落后于物流发展的现状。同时对理论的研究应与企业的实践活动有机结合起来，使供应链管理理论更适用于中国国情。
要加强人才培养，造就一批熟悉物流和供应链管理运作并有开拓精神的管理人员和技术专家。政府部门、企业应加强与科研院校、行业协会、研究机构的联系，充分发挥他们在理论研究和人才培养方面的优势，以共同推动我国供应链管理的运用，进而推动我国企业的改革和发展。
2.政府应打破体制上的分割，完善相关法规体系和各类标准
各级政府应重视加强对企 业实施供应链管理活动的支持和推动，打破以往管理体制上的条块分割，努力创造公平竞争、规范有序的市场环境，坚决制止行业保护、地区封锁和有碍公平竞争的垄断行为。
有关部门应抓紧制定既适合我国特点，又与国际接轨的物流和供应链管理的法规体系，完善各类技术标准，积极研制开发用于运输、装卸、仓储等的技术装备，并着手解决各种基础设备的标准化问题，为企业开展供应链管理创造良好的外部环境。
（二）调整内部环境
1.企业应转变观念，积极开展供应链管理
企业应转变思想观念，放弃“小而全、大而全”等封闭的经营思想，积极变革传统的经营管理模式，逐步开展供应链管理。企业要在战略上重新进行定位，确定自己的核心业务和竞争优势，明确自己在供应链上应该处于什么位置。
传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应当前竞争环境的要求，我国企业应该汲取先进的管理经验和方法，对业务流程进行重构，不断改善企业内部的运作状况，提高企业的快速反应能力和高效运作能力，为企业逐步建立集成化供应链作好准备。有实力、有条件的企业应该尝试进行供应链系统的设计和组建，将制造商、供应商和销售商联结在一起，形成紧密联系的集成化供应链，建立动态战略联盟，以供应链为基础开展市场竞争。
2.企业应建立后勤组织
有人认为，传统企业问题的解决方法在于在后勤职能形式中增加一些高水平的机构，使之能连接采购，产品和配送任务。但很显然，这不能解决传统组织产生的冲突，它仅仅增加了另一管理层。相反，真正的解决方法在于重建传统“垂直”组织，并带动产生“扁平”或面向市场的商业。
要获得这种转变，必须认识到后勤是必要的计划定位，也就是说，后勤管理过程使产品计划与物料需求计划的连接，与配送需求计划的连接成为必要。任何组织的目标都是保证生产的产品为市场所需，采购供应的产品须满足立即需求。另外，还应认识到订购及相关性的信息流应该是商业的核心。任何商业组织唯一的基本原理是产生订购、发行订购。企业所做的每件事都直接与促进该过程相联系，并且该过程必须反应于它自己的组织设计和计划控制系统中。所以，订购履行过程必须作为企业的整体活动予以设计。
作者简介：张诗宁（1993-5），辽宁沈阳，就读于渤海大学文理学院英语（国际货物运输与物流管理）
参考文献：
[1]宋华《物流供应链管理机制与发展》，北京，经济管理出版社2003版
