企业并购存在的主要风险

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业并购存在的主要风险范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

企业并购存在的主要风险范文第1篇

关键词：企业并购并购风险规避

受金融危机影响，一些企业的资产大幅缩水，价格低谷带来了并购良机。2008年，我国的海外并购升至205亿美元，占当年对外总投资的50％。但世界著名咨询机构麦肯锡咨询公司的统计数据表明，在过去20年全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的不到50％，而我国67％的海外收购不成功。并购不成功的主要原因在于存在并购风险。它是指由于各种不确定因素的存在导致并购失败并使企业受到损失的可能性。并购交易常常涉及产权、体制问题，且政策性和动态性很强，加之我国的部分国有企业产业结构和产品结构不合理、社保制度不完善，给企业并购带来了相当大的风险。出于并购运营的安全性考虑，有必要正确分析并购中的主要风险并加以规避。

一、我国企业并购的主要风险分析

我国企业并购风险按并购进行的时间顺序可分为并购准备阶段的风险、并购执行阶段的风险和并购整合阶段的风险三大类。

(一)准备阶段的风险分析

1．安全壁垒风险。虽然大多数国家都欢迎外来投资，但他们都设定相关法律来限制外来资金进入关系国家命脉的关键领域。发达国家用于限制外国投资的常见理由一般是“国家安全”、“文化与民族传统”。企业若对并购的此类风险估计不足，就有可能达不到预期目标。2009年，中国铝业公司与澳大利亚力拓集团交易失败。安全等非市场因素是一个重要原因。

2．并购战略制定风险。一是企业没有制定明确的并购战略。从我国的情况看，目标企业价值被高估，或者盲目实行多元化，但由于对并购目标的技术、设备、管理、市场和销售等情况把握不准，导致决策失误，引发风险。二是并购战略失误，不切合公司的实际。一个适用于所有公司的最好战略是不存在的，每个公司都必须根据自己在市场上的地位及其目标、机会和资源，确定一个适合自己的战略，否则将会产生风险。麦肯锡公司2008年对我国企业海外并购的抽样调查显示，仅50％的企业真正树立了成为跨国公司的目标。

(二)执行阶段的风险分析

1．定价风险与支付风险。定价风险，即由于收购方对目标企业的资产价值和盈利能力估计过高，以至出价过高而超过了自身的承受能力，尽管目标企业运作很好，过高的买价也无法使收购方获得一个满意的回报。支付风险主要表现在三个方面：一是现金支付产生的资金流动性风险以及由此最终导致的债务风险；二是股权支付的股权稀释风险；三是杠杆支付的偿债风险。不同支付方式选择带来的支付风险最终表现为支付结构不合理、现金支付过多，从而使整合运营期间的资金压力过大。

2．融资风险。融资风险主要是指与并购资金保证和资本结构有关的资金来源风险。具体包括资金是否在数量上和时间上保证需要，融资方式是否适合并购动机，债务负担是否会影响企业正常的生产经营等。与并购相关的融资风险一方面是融资方式风险。融资方式是企业并购计划中非常重要的一个环节，如果方式不当就有可能产生财务风险，主要有自有资金、发行股票、发行债券等。另一方面是融资结构风险。并购融资方式如果为多渠道的情况下，就面临融资结构的问题，主要包括企业资本中股权资本与债务资本结构，债务资本中长期债务与短期债务的结构。合理确定融资结构须保持股权资本与债务资本的适当比例，长期债务资本与短期债务资本合理搭配，力争资本成本最小化。

3．反并购风险。通常情况下，被并购企业处于劣势。这会导致被并购的公司对并购行为持不合作态度，因为若并购成功，被并购企业员工的既得利益有可能受到威胁，因此他们为了争夺企业的控制权会想尽一切办法阻止并购的进行，使并购方的风险大大增加。2009年7月，通化钢铁集团的股权调整终因职工持有异议而终止。

4．专业法规风险。这一风险是指受有关专业法规的约束，使并购风险增大，并购成本上升。如我国规定：收购方持有一家上市公司5％的股票后即必须公告并暂停交易，以后每递增2％就要重复该过程，持有30％的股份后即要求发出全面收购要约。这种规定使并购的成本大大上升，风险随之加大，足以使收购者的并购计划流产。

(三)整合阶段的风险分析

麦肯锡公司的研究表明：至少6l％的公司在并购后的3年内无法收回其投资成本，而主要的原因是并购后的整合效果不理想。这种由于并购方在并购完成后整合不利，无法使企业整体产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应，放大了经营风险而导致企业不能实现预期耳标的风险，我们称之为企业整合风险，其包括营运风险、人员整合风险和文化整合风险三个方面。

1．营运风险。营运风险主要表现在：并购后并没有产生预期的财务协同效应，企业财务能力没有提高，资本没有实现在并购企业与被并购企业之间低成本有效的再配置；并购后，由于市场的变化，目标企业原来的供销渠道范围发生变化，市场份额减少；并购后的新公司因规模过大而产生规模不经济的问题等。

2．人员整合风险。企业并购完成后，若企业不能制定出合理的人事政策，合理使用目标企业的人才，充分发挥他们的才能，目标企业的人才就会流失，甚至为竞争对手所用。同时对被并购企业的冗员安置不当，则会引起一系列的社会矛盾，影响并购企业的正常运营。

3．文化整合风险。两个企业间广泛而深入的资源、结构整合，必然触动企业文化理念的碰撞，由于信息不完备或者地域的不同，而可能无法对并购后企业的组织文化形成正确的共识。据统计，在全球范围内，并购重组的成功率只有43％左右，在那些失败的并购案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。2O09年8月，上汽集团并购的韩国双龙公司申请破产清算，这一结果在很大程度上是由于对于韩国工会等当地文化考虑有所欠缺。

二、我国企业并购主要风险的规避途径

（一)准备阶段的风险防范

1．对并购进行可行性研究。在明确并购目的和方向的基础上，对被并购企业的规模，并购的方式，并购后的市场需求和经济效益进行可行性研究。并购方可根据企业的发展战略进行全面策划，并对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，重点考察企业盈利能力及其稳定性、偿债能力及其可靠性、资本结构及其稳定性、资金分布及其合理性、成长能力及其持续性。:

2．制定正确的并购战略。企业应制定目标企业的合理价格范围；确定企业有能力控制并经营的行业或公司；确定目标企业必须具有的资源优势；确定一个广泛的能够产生经营、技术上协同作用的基础。

(二)执行阶段的风险防范

1．建立完整的风险管理机制。在并购中要建立风险预警、风险监测、风险评价、风险控制、风险预防的完整体系。确立财务分析指标体系，建立财务预警模型，进行并购后资产质量的分析和管理，保证现金的流动性，加强资金管理控制。

2．有效化解反并购。要认真分析目标公司的股本结构及重要股东。与其股东进行有效的沟通，并推测目标企业有没有能力进行反并购，可能会采取什么样的反并购措施，并购方应早早准备应对方案，使并购实现。

3．强化内部控制制度。内部控制制度是单位内部一种特殊形式的管理制度，从防范风险的角度讲，只有建立健全和有效实施内部控制制度，才能确保并购成功。

(三）合阶段的风险防范

企业并购存在的主要风险范文第2篇

海外并购风险表现为海外并购的不确定性,是指在整个操作过程中,实际得到的收益相对于预期的收益之间的差别。海外并购中蕴涵着各种风险,分类方法也多种多样。按照并购的实施过程予以分类,具体可分为并购策划阶段风险、实施阶段风险、整合阶段风险。

1.1策划阶段的风险

包括决策失误的风险、法律风险和市场制度风险。

并购主体是否能够选择合适的并购目标,对并购目标是否有足够的驾驭能力,都关系到海外并购能否取得成功。

1.2实施阶段的风险

主要包括信息风险、定价风险、融资风险和反并购风险等。在并购交易执行的过程中,可能由于信息不完全、谈判策略失误等,对并购目标无法做出准确判断,对目标企业估价偏高,使企业蒙受损失。同时,在财务方面,并购企业存在资金成本过高或现金流量不足等财务上的风险；并购行为还可能遇到目标企业股东的反对、员工的抵触等反并购风险。

1.3整合阶段的风险

在并购整合阶段,存在因产品链重叠导致效率降低的生产风险、管理人员流失造成的管理风险、资源整合风险、人才流失风险等。

风险控制,是对将要并购的各种风险进行识别和分析之后,根据得到的结果采取全面的、有针对性的风险控制手段,并根据风险评估结果,对具体情况进行有效的控制。因此本文将针对中国企业海外并购的不同阶段,提出相应的风险防范措施。

2并购策划和战略制定阶段的风险防范

该阶段中国企业面临的主要风险是自身定位不准确、缺乏确的海外并购战略、缺乏核心竞争力、对国外公司和投资环境(尤其是政策法规)不了解、对目标企业估价不准等。要防范这一阶段的风险,必须注意以下几点。

2.1明确战略,科学决策,仔细筛选

企业应根据自身的资源特点,选择合适的并购目标,制定科学的并购策略。并购前,要根据并购成本和并购风险的大小制定目标企业的资产、经营规模和赢利水平的范围。在对并购的各种风险进行了识别和分析之后,便可根据得出的结果有针对性地进行相应的风险控制。

2.2深入了解政策法规

要及时掌握并购目标所在国的经济形势、政策措施、相关法律法规、并购国际惯例等情况,避免在未来的并购过程中发生问题。

2.3建立科学的风险管理机制

在并购过程中要建立完整的风险预警与控制体系,以及时防范风险,按时进行风险评价。要完善对人员、程序以及管理制度等方面的保障,使整个并购过程的风险降到最低。

3并购谈判与执行阶段的风险防范

在该阶段,融资风险、财务风险、市场风险(包括利率与汇率波动)、谈判风险和反并购风险等构成了我国企业从事海外并购的第二轮风险。要顺利地通过这一阶段,国内企业要注意做到以下几点。

3.1对目标企业价值的准确评估,避免定价风险

价值评估是并购的核心,价值评估的质量直接影响并购的成败。企业价值评估风险产生的根本原因是并购方与目标企业间信息的不对称,因此在并购之前对目标方进行充分的调查和了解以掌握足够的信息是控制并购风险必不可少的措施。这些调查包括：财务调查、业务调查、法律调查等。

3.2重点发挥投资银行的作用,降低谈判风险

投资银行、会计事务所在企业跨国并购过程中主要扮演收购经纪人和财务顾问的角色,为并购企业策划,参与并购合同的谈判,确立并购条件,协助并购方筹集资金。我国海外并购企业要充分重视投资银行等中介机构在并购风险防范方面的积极作用,积极加强合作。

3.3拓宽国际化融资渠道,减少融资风险

我国海外并购的投资母体,虽然在国内是巨型企业,然而在国际上却只是中小企业。除了资金不足外,国际汇率风险、税收风险等都是海外并购面临的融资风险。在进行海外并购的时候,要谨慎选择融资方式。在汇率风险方面,一是要选择适当的币种；二是要扩展资金来源,多元化筹资途径；三是在目标企业所在的东道国举债,借入该国货币；四是运用远期交易和金融期货、期权等金融衍生工具,锁定汇率风险。在利率风险方面,可以在借贷合同中约定利率随着市场的变化而定期进行调整；也可以利用金融期货、期权等金融衍生工具,进行套期保值,在一定程度上防范利率波动造成的损失。

3.4选择有利的支付模式,降低支付风险

付款方式一般有现金、股票支付和混合支付三种,而海外并购金额大,具体应该用哪一种方式要根据并购目的,双方进行商定。比如企业并购目标企业不是为了长期占有而是待合适时机将其出售,可以选择短期借款的方式,因为其融资成本低；如果企业并购的目的是长期拥有目标企业,则选择与还款计划相匹配的资本结构是明智之举。

4并购后整合阶段的风险防范

在并购策划和战略制定阶段、谈判和交易完成阶段及并购后整合阶段的失败风险概率依次是30%、17%、53%。可见,海外并购成败的关键在于能否有效应对并购后整合阶段的风险。对于国内企业,该阶段的主要风险来自于文化整合困难,人员整合不当,并购后经营优势难以发挥等。针对这些风险,中国企业应采取如下措施。

4.1制定并实施完善的管理措施

整合的目标是将目标公司融入新公司,以发挥协同效应。因此,并购后要制定实施完善的管理方案,合理有效的进行并购整合。

4.2控制整合成本

联合证券并购私募总部的分析师韩楚指出“并购中最大的成本是整合成本”。因此,企业要想成功完成海外并购,就要在收购前对交易成本和整合成本作一个准确的估计。然后再以实际测算的数据为依据,进行科学整合。

4.3确保完整合并企业的资源,加强业务经营整合

并购后要最大限度地发挥被并企业的资源,明确新企业的核心竞争力和发展方向,提升并购后企业的竞争力。

4.4注重并购后的人力资源整合

企业并购完成后,要注重人事重组,同时建立有效的激励机制和升迁体制,培养员工的企业认同感,加强企业文化的灌输。

企业并购存在的主要风险范文第3篇

【关键词】并购；并购风险；风险防范

近几年来，我国的政策环境越来越支持企业的并购，国家也陆续了一些优化企业兼并、重组的相关政策。在企业并购的浪潮愈演愈烈的背景下，关注并购过程中的风险至关重要。

一、并购的含义及动因

1.并购的含义

并购一般分为兼并和收购。兼并又称吸收合并，是指两家或者更多的独立企业或公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购是指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。

2.并购的动因

企业从事并购交易，可能出于不同的动机。企业并购的动因，分为以下两个方面：一是企业发展动机。企业发展的动机包括扩张和突破企业规模、应对外部环境的变化、占领市场份额、迅速实现多元化经营、降低投资组合风险或获取被低估公司实现短期盈利。二是发挥协同效应。发挥协同效应就是实现企业经营、管理、财务三方面的协同，即随着生产规模的扩大，能降低费用、提高运营效率、降低企业风险、偿债能力及实现合理避税等。

二、企业并购风险分析

企业并购是一项极其复杂的运作过程，不同性质企业间并购操作也不尽相同。企业并购风险广义上是指并购后未来收益的不确定性，造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差；狭义的并购风险是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。现实中主要是指狭义的并购风险。分析并购过程中各个阶段存在的风险对企业的后续操作会有相当大的意义。下面就从3个方面来分析存在的风险：

1.并购前的风险

公司在制定并购战略目标时，是否符合国家政策导向、行业发展情况；是否从企业自身的情况出发，在市场中准确定位。如果不遵循大环境趋势或者企业自身的实力，贸然并购不仅达不到并购的成效，也会发生无可避免的营运风险。

并购企业对标的公司信息掌握是否对称、充分；有无做好并购信息保密等防范工作。如果企业对标的公司的信息掌握不全面，有可能会影响企业对标的公司系统化的筛选及评判，甚至对项目做出错误的决定。而在企业准备阶段，如果信息外流，将会导致比如股价异常波动、企业被迫停牌等状况，这样可能有好的项目也难以实施，对企业也有负面的影响或需承担不必要的责任。

2.并购中的风险

企业并购中的风险主要是价值评估风险。企业对标的公司企业价值评估扩大化的风险、以及对价支付方式引起的债务承担风险。不同的价值评估方法对同一目标企业的评估结果不同，并购价格也有所不同。而每种支付方式对企业的现金流量及对未来企业融资能力的影响不尽相同，如果企业不能根据自身的经营状况和财务状况选择并购方式和支付方式，就会给企业带来很大的财务风险。

3.并购后的风险

并购后的风险主要是企业并购后整合过程中的风险。对企业并购后的风险有无充分认识，特别是在跨行业并购企业的整合风险，有无做好对策，这些方面直接影响企业后续的持续性发展及盈利。因此在企业的并购重组中，盈利预测及补偿也是一个需重点考虑的环节。

三、企业并购风险的防范措施

1.并购前风险的防范措施

（1）明确自身企业需求及目标

结合国家政策及行业导向，明确企业并购的需求及目标。在选择并购行业时，一方面，对行业的结构进行分析、增长情况及竞争状况进行分析，如近几年的业务是否存在重大变化；另一方面，从政府、法律对行业的影响及制约情况分析，是否符合国家的产业政策，业务模式是否符合国家规定。

（2）对目标企业进行考察

企业应考察目标企业的运营效率、负债状况等财务状况；对核心技术的周期性、替代性、研发能力的创新等进行关注；目标企业的文化、管理人员能力及治理结构进行衡量；在行业中的地位，如主要客户和供应商进行系统分析，对应客户群体的稳定性、延展性。

（3）保密条款的确定

从企业的并购战略，确定对目标企业并购的是资产还是股权，以及具体的标的数量。在发出并购意向书时，对目标企业需做一些条款规定，如保密条款以防信息外泄，特别要求并购企业提供齐全的资料和信息，尤其是不公开的信息；没有经过并购企业同意，目标企业不得与其他方进行并购接触及谈判等。

（4）对目标企业的尽职调查

请专业中介机构对目标企业进行尽职调查。可以从目标企业的章程、契约、法律等方面进行调查；对目标企业的资产真实性、公允性进行调查；有无未列示的负债；有无隐示的法律诉讼案件等都需做详尽的调查。

2.并购中风险的防范措施

（1）企业价值的评估

交易价格是并购企业与标的企业博弈的核心环节。并购企业要从财务管理的角度对企并购可行性进行分析决策。并购企业的价值评估分为：并购企业价值、被并购企业价值、并购后整体企业价值、并购净收益。只有并购净收益>0时，项目是可行的。一般资产评估机构会采用收益法、市场法或成本法对目标企业进行评估。评估的结果需并购双方协商确认并经有关机构的认可。

（2）并购融资方式的确定

企业需对不同融资渠道的优缺点进行充分认识和评估，考虑融资成本及对企业控制权是否会有分散等各种风险，进而确定进行内部融资、外部融资或者其他融资方式。并购活动一般所需的资金额巨大，而企业内部资金有限，利用内部资金进行并购有很大的局限性，因而内部融资一般不能作为企业并购融资的主要方式。

（3）支付方式的选择

企业应以效益最大化为宗旨，对各种支付方式充分认识，结合考虑自身的经济实力、融资渠道、融资成本和被并购企业的实际情况等各种因素，合理选择支付方式。支付方式主要有现金支付、股份支付、混合支付。细分则有：自有资金支付、金融机构信贷支付、发行证券支付（发行优先股、普通股、非公开发行股份等方式）。比如充分利用上市公司的融资平台，在并购活动中用股份支付对价的情况很多，这就需要对股权结构进行测算，做好对控制权的保证。

3.并购后风险的防范措施

（1）经营整合

企业收购完成后，取得了被并购企业的控制权，这只是实现了企业经营目标的一半。只有根据并购双方的实际情况和外部大环境，沿着企业发展的规划和安排，对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营目标协调一致，才形成新的竞争优势和协同效应。

（2）管理整合

各个企业的经营理念、制度或组织、活动各有其特点。并购后，企业要系统思考影响管理效果的各个因素，进行整合。融合并购双方的管理差异和理念，用现代化的管理方法，整合管理活动。并购企业可以制定规范完整的制度或法规，建立完整的运行体制，优化管理水平的提升。尽可能在被并购企业内部推行自己的管理模式。

（3）财务整合

并购企业要对被并购企业的财务制度、会计政策和会计核算体系进行统一的管理和监控。对财务管理目标应统一、明确、清晰。其中，对目标企业的资金控制，实现一体化的资金运作是并购后的重要任务。并购企业可以针对被并购企业建立一套业绩评价考核制度，在保证对子公司的控制权上，明确企业的财权关系，对财务组织机构调整，会计人员的委任方面都需有强效的措施。涉及员工的考核制度、薪资福利等方面需进行广泛细致的宣传说服，以取得大部分员工的接受和支持。

（4）人员整合

在人员整合上，需以稳定为人力资源政策，提高企业绩效为导向。认识双方企业文化的异同点，确定企业文化的理想发展模式，在沟通、继承、融合的基础上创新。并购后要进行必要的人事整顿，在保证降低人力成本的基础上，充分调动被并购企业各种人才的积极性和稳定性。

（5）补偿条款

企业进行并购或重组，企业后续发展的盈利是一个重点考量的指标。在《上市公司重大资产重组管理办法》中，就有规定“交易对方应与上市公司就相关资产盈利数不足利润预测数的情况签订明确可行的补偿协议。”对于盈利预测，企业在并购时可以规定补偿条款，在双方认可的条件下，从根本上保障并购业绩的实现。

四、结束语

并购是一项高技术内涵的系统工程，它会涉及各种政策并要符合政策才能执行。企业并购操作得当，所获得的收益是十分巨大的，但企业并购过程并不是一帆风顺的，处处充满风险。企业对出现的各种风险不仅要正确地认识，还需加以职业判断，进行谨慎防范。这样在并购活动的各个环节，才能化险为夷，提高资源的配置效率，最终实现并购成功。

参考文献：

[1]胡海峰.公司并购理论与实务[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2007.

[2]王开胜.企业并购风险及其防范探讨.现代商贸工业，2010（19）.

[3]高红梅.企业并购风险分析与防范[D].沈阳.沈阳工业大学，2010：49-57.

企业并购存在的主要风险范文第4篇

【关键词】战略并购；财务风险；防范措施

并购作为企业间的一项产权交易，日益活跃于资本市场。通过战略并购活动，企业可以迅速扩大生产经营规模，实现跳跃式发展。因此构建有效的战略并购财务风险管理体系，对于我国企业充分认识战略并购的风险，实施恰当的并购战略，实现企业持续发展有重要的战略指导意义。

1 企业战略并购财务风险的主要类型

众所周知，企业战略并购能够有效的加强公司竞争能力。但企业并购是不断变化的动态过程，很多风险都会体现在这个过程中。

1.1 定价风险

目标企业的价值风险就是企业的定价风险，也就是说收购的一方对被收购一方的盈利能力以及资产价值给出的估计太高，最终由于出价太高企业自身的承受能力不足。就算是企业的运营很不错，但收购方也无法得到满意的利润。

1.2 融资风险

不能够及时有效的完成自己筹集任务同时无法对并购活动实现保护就是并购的融资风险。企业并购融资主要有内外部融资，这两种融资的方式与渠道都存在差异，自然存在的风险也不一样。企业怎样利用内、外部融资渠道在短期内筹集到所需资金是决定企业并购成功与否的关键因素之一。

1.3 支付风险

主要是指与资金流动性和股权稀释有关的并购资金的运用存在的风险。一是，由于现金的支付所引起的资金流动性风险以及引发的债务风险。现金支付的工具具有明显的不足，这必然会为并购活动带来风险隐患。二是，由于股权支付引起的股权稀释风险。

2 企业战略并购财务风险产生的原因

2.1 并购估价的不准确

企业定价的主要基础前提就是并购双方是价值评估。要是在评估过程中对企业盈利价值以及资产价值等的评估出现不认真，就可能出现主并企业因为出价太高，超过自己企业的实际能力，造成成本太大，因此出现企业负债严重，最终是并购双方都不能及时盈利，给企业带来财务风险危机。

并购企业对未来自己受益的时间与大小的预期决定着双方的估价。因为预测不当，可能会导致并购双方的价值评估存在偏差，这样就会引发双方企业的估价风险。不过在现实的并购中，这种不准确评估的可能性一般发生在对目标企业的价值评估上。

2.2 并购战略支付方式的选择

（1）现金支付引发的风险

流动性风险是现金支付所引起的主要风险。这种风险的形成主要是因为在企业实现并购之后，由于现金流量的不确定性，还债资金严重不足，最终引发资本结构的恶化所导致的。对其资产流动性的考虑是使用现金收购企业的首要考虑的问题，只有流动资产质量高，变现的实力很强，企业才能够更为快速及时的获取收购资本，不过在这个过程中占用了大量的资金，这样就会大大降低企业应对外部环境变化的能力，从而给企业带来运作与财务风险。

（2）股票交换所引起的风险

目标企业的股票被并购方股票所代替就是股票交换。它很有可能会稀释股权，同时因为新股发行一般都会有很高的成本，会出现投机者的套利，最终是双方损失惨重。

3 企业战略并购财务风险的防范措施

3.1 建立合理的风险评价指标

要想最大限度的降低风险，使战略并购效用实现最大化，掌握相应的信息是经济主体在做决策时必须具备的条件。这主要是由于信息的有效管理对并购活动有着很大的促进作用。企业存在的信息不对称以及企业自身的处理信息的能力是战略并购财务风险产生的主要原因，这就要求企业在战略并购时要十分注意由信息不对称带来的财务风险。

我们要建立一套科学合理的风险评价指标体系，让并购方能够在战略并购过程中以及并购之后有效的去发现和找出那些不可信的假信息，提早的发现风险的存在，发出风险预警信号，有效的降低并购引发的财务风险。

3.2 控制目标企业估值风险

由于并购双方信息不对称状况是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此并购企业应尽量避免恶意收购，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价。

总之，我们要不断地改变现实中的信息不对称问题，运用科学合理的相关模型，对目标企业价值进行合理的确定，使目标企业的估价风险大大降低。

3.3 控制资金流动性的风险

资产负债流动性的风险之一就是流动性的风险，这种风险的降低必须要对负债匹配进行有效调整。不过流动性风险一旦被降低，那资金的流动性也会大大降低，它的收益也会因此而降低，所以我们要想有效解决这个问提，就需要建立一个流动资产组合，这个方法能够兼顾收益性与流动性，这样既能满足并购需要，同时还能有效降低流动风险。建立科学合理的流动性资产组合能够有效的解决这个难题。总之，我们可通过构建流动性资产组合，加强营运资金管理，从而降低流动性风险。

3.4 通过法律保护降低财务风险

为了确保企业在并购中的正确性，签订法律协议是非常必要的。不仅可以避免出现不能按时偿债而带来的技术性破产，同时又可以保障自己的合法权益，最终达到降低财务风险目的。政府部门在并购中的作用就是要制定出一系列的政策来对市场中的并购行为进行引导和监管，并且严厉的打击并购中出现的各种违法行为，来有效的保护合法企业的合法权益以及国有资产。国家有关部门应该根据新出现的这些情况来制定出一系列具有较强的针对性的法规等来对并购双方的具体行为进行指导和规范，这利于让企业有长远的发展战略，也能够让双方都减少其自身的财务风险。

综上所述，只有通过对企业战略并购中财务陷阱的产生原因有足够的认识，从而才能找出针对性地策略、措施，加以防范。我国企业战略并购无论从理论上还是实践中都需要借鉴国外的经验，不断的进行探索，减少企业战略并购中的财务风险。同时，政府与企业都应树立忧患意识，最为重要的还是把这些策略落实到服务经济建设的实践中去。通过促进优势企业间的战略并购快速提高我国的整体竞争能力，并在未来开放的市场中占有一席之地。

【参考文献】

企业并购存在的主要风险范文第5篇

【摘要】现代企业的发展主要有两种形式，一种是自身积累发展的方式，一种是企业兼并重组的形式。兼并重组是一种促进企业快速发展的方式，可以短期内迅速适应市场的发展变化，同时企业的兼并重组能够促进产业的调整，促进企业优化升级，是企业实现最大效益的最优选择。当企业兼并成为一种发展的潮流时，随之而伴随的也有风险，譬如盲目扩大规模的风险、多元化经营的风险等等，在企业兼并重组之后如何控制规避风险，是企业发展所关心的问题。企业风险管理是在企业实现未来战略目标的过程中，将各种不确定的因素控制在可接受的范围内，以此来保障企业的利益。企业兼并风险的管理，即将兼并中的各种风险结果控制在可接受的范围内，降低企业的自身损失。本文主要对企业兼并中存在的风险进行探讨，以期能够降低兼并风险，实现企业的快速重组。

【关键词】企业兼并；风险管理

1企业兼并风险的相关概念

1.1企业兼并风险的含义

企业兼并风险是指企业兼并失败、市场价值量降低、管理成本上升，或者是在企业兼并后遭到了侵蚀，市场价值受损。企业兼并的风险包括：一是兼并失败，即企业在兼并过程中因某种因素中途放弃兼并，企业前期投入的运作成本无法收回。二是兼并后的风险，即兼并后企业的赢利无法弥补企业兼并所支出的各项费用。兼并后企业的风险管理无效，增加了企业的管理运营成本。

1.2企业兼并风险产生的原因

兼并风险产生的原因主要有：兼并双方的战略适应性差、缺乏有效合理的整合重组计划。从战略目标上来讲，将要兼并的一项业务与企业自身的战略匹配不好，或者说是企业在拓展这方面的各种能力上还不够成熟。从公司组织来看，在兼并之后，被兼并的企业与兼并企业在制度管理、经营业务、和公司组织文化上差异性较大，并且缺乏有效合理的协调解决双方差异的整合措施。从兼并的过程来看，兼并双方把注意力集中在财务方面，缺少有效的其他发展战略计划。

1.3兼并风险的识别

企业兼并产生的风险，在识别上具有不可控的因素。国外在兼并风险识别研究上主要包括头脑风暴法、德尔菲法以及幕景分析法，这些企业兼并风险的识别方法是从其他风险规避的方法上借鉴过来的，因此，这种风险识别的方法是否有效，还需要进一步的研究。国内在这方面的研究上，认为兼并风险复杂多变，兼并风险的识别受到了兼并人员的知识经验和预见能力的影响，企业兼并的风险并不可能直接被识别出来。

1.4兼并风险的处置

兼并风险的处置是为了有效的控制兼并所带来的风险的具体方法。在西方的兼并风险管理的研究中，主要包括：一是风险避让，在西方企业兼并的实践中总结的“四剑客”的风险避让法。即陈述与保证、卖方在交割日前的承诺、交割的先决条件和赔偿责任。在我国的法律中为有效的避让兼并中的风险，可以采取以下几种方法：保证、债权担保、物权担保、定金担保等。二是风险转移，利用各种保险品种来处理兼并交易中的风险，将风险转移到第三方上，降低自身在企业兼并中的风险成本。在管理兼并风险的方法上，主要是按照企业的发展情况，制定风险的标准，确定规避风险的方法，控制企业在兼并风险上的损失。三是风险承担，是指企业自己非理性或理性地主动承担风险，即指一个企业以其内部的资源来弥补损失，和保险同为企业在发生损失后主要的筹资方式，重要的风险管理手段，主要有建立意外损失基金、借入资金、将损失摊入经营成本等。四是风险对冲，即通过投资或购买与标的资产收益波动负相关的某种资产或衍生产品，来冲销标的资产潜在的风险损失的一种风险管理策略。

2企业兼并的现状

一是资产性的重组主要是指收购企业对被收购企业的资源进行全面整合重组，优化资本的存量和整体结构，将被收购的企业发展纳入收购企业的整w发展战略之中。在近几年的兼并中，大额交易较多，而且以行业的兼并整合为主促进了产业结构的优化升级。二是政府介入力度减少。在企业兼并的初期，政府介入的力度加大，推动了国有企业的改革和重组，推动了国有经济结构的改革和战略的调整。企业可以根据自身的实际发展情况，通过兼并进行企业的拓展和产业结构的调整。

3企业兼并中存在的问题

3.1企业兼并的市场化程度低

首先是私营企业周转资金有限，对自身的发展战略和企业的扩展没有有效的规划，缺乏兼并胆略和实施战略。其次是因为产权市场中中介组织的缺少。在企业兼并中，各种事项是双方企业自行商量解决的，而在兼并中缺乏专业的知识，兼并计划中是否有漏洞，兼并之后的企业重组发展是否能够适应市场的发展，企业兼并中介的存在能够有效的促进这些信息的交流的传递，但是中介作用的减弱，使得企业兼并的成本变高，制约了企业的兼并发展。

3.2企业兼并行为多为短期行为

多数的企业兼并多属于短期的行为。企业的并购是为了增大新股，通过兼并来达到上市公司所需要的条件，而缺乏具体有效的实施战略，以至于在短短的两三年之内就会出现亏损现象，这也是导致企业兼并失败的原因。

3.3兼并风险意识淡薄

企业兼并中人们的风险意识淡薄。在企业兼并的过程中，多数是评估企业兼并后可以发展的经济规模和协同的价值，缺少兼并风险的认识和管理。对兼并中所带来的并购风险，并未能足够的重视，也并未从战略的高度上认识和管理兼并的风险，错过了兼并风险的最佳管理时期。

4企业兼并中存在的主要风险

4.1盲目扩大规模的风险

跨国公司的发展和企业兼并成为企业迅速成长和发展的主要途径，是企业扩大规模的最重要的一条捷径。但是如果企业缺少战略性的分析，只追求企业规模的扩大或者是短期内企业的快速成长，那么这样的企业兼并必然是不成功的。企业脱离自身的实力发展，将扩大规模作为追求的目标，那么企业并购必然走向失败。例如美国安然公司，原是美国最大的天然气采购商及销售商，但是后来负债累累，公司管理层采取扩大公司规模，利用金融市场的策略，控股3000多家子公司，财务出现问题。于2012年宣布破产。

4.2盲目追求多元化经营的风险

多元化的发展是企业成长和适应市场的主要方式，但是在扩展企业的经营种类时应考虑自身的发展条件。通过并购这样的方式，来实现企业的多元化经营，会导致企业的经营陷入多元化经营的风险之中。企业并购的业务与企业自身的主营业务存在巨大差异的情况下，企业的高层领导和员工进入全新的业务后，对并购的行业不熟悉，缺乏专业的相关知识，在战略发展上缺少规划，也就无法通过企业并购来实现企业的多元化经营。例如，日本山叶公司的扩张，起初都在自己熟悉的领域，但随后山叶公司大举借贷，涉足不熟悉的领域，如网球拍、电视机、音响设备等等，陷入了财务危机。幸好公司领导重新调整战略，专注于乐器核心业务，是公司走出了困境。

4.3缺乏企业一体化发展的规划

在企业兼并的多数中，兼并的双方把精力放在了结构的谈判和交易上，对于兼并后的资源整合和企业文化的整合缺乏具体的实施措施，使得企业在兼并后处于两张皮的低效运营状态中。在客户资源的整合、供销渠道的共用和配合利用上，没有目标，未能达到企业的快速发展。例如：上汽并购韩国双龙时，一开始就遭到双龙员工的反对。并购后，上汽对反应过激者强势打压。这种以牙还牙的方式遭到反对者的强烈反弹。3年的内讧，双龙宣布破产，上汽集团投入的40亿元消耗殆尽。

5企业兼并的风险管理措施

5.1分析企业的自身条件，避免盲目扩大规模

企I在决定进行并购计划前，要对企业的自身能力和条件进行全面的评估。首先分析企业在并购前资金的运转和自身条件对并购项目的运营能力。其次对企业并购的项目进行分析评估，例如对科技开发，是否具备开发的能力。如果是对新经营业务的拓展，那么要评估企业在实施新项目时自身员工的能力，和对项目的运营计划，不能以己之短，收购不擅长的业务，将会导致企业的经营陷入风险之中。

5.2分析被兼并的企业，兼顾企业要求和多元化发展的需要

在确定实施兼并计划时，要分析被兼并企业的条件。被兼并企业的资本结构、市场份额、生产能力、重组情况等等。首先分析被兼并企业的法律问题。被兼并企业是否存在未结的法律纠纷，是否存在其他的债务问题等等。其次是财务问题。被兼并的企业财务的内部管理问题，被并购后需要清偿的债务，两个企业的财务合并问题等等。再次，人力资源的管理。被并购企业的人力管理和企业自身的管理是否存在一致，能否快速的融入到企业的发展当中等。

5.3企业兼并后一体化发展计划

企业兼并之后，要将自身的资源和被兼并企业的资源进行整合，将两者的各项资源进行整合，发挥其最大的作用，促进企业的快速发展。首先调整业务活动。企业重组之后，在产品的开发、产品营销、以及财务等方面上，实行统一的规划，将企业中不适合的业务进行删减，促进企业兼并后资源的整合。其次公司结构的一体化整合。在遵循企业的发展目标下，将被兼并的企业和自身企业的特点结合起来，实行企业内的“一国两制”，促进企业组织结构的快速整合。最后，公司管理制度的整合。一是引进并购企业的先进管理制度，二是注意企业之间的互补，更新企业的管理制度。

6小结

企业兼并的风险有些是人为的，有些是不可控的因素。本文主要对企业兼并的风险进行了简单的论述，对企业中风险的规避提出了自己的看方，希望对企业的实际发展能够有所帮助。

参考文献：

[1]胥朝阳.企业并购风险的因素识别与模糊度量[J].企业管理，2004

[2]黄瑞玲.并购风险及其防范[J].广西会计，2003