企业后勤保障服务方案

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企业后勤保障服务方案范文第1篇

【关键词】 美国 绩效 后勤保障

一、绩效后勤保障模式的概述

1、绩效后勤的定义。随着国防预算来源比例减少，国防资源的紧缩迫使我们对后勤保障模式进行重新思考。持续增长的后勤保障需求已经决定其保障框架，即在此框架下，要尽可能地从有限的预算中挤出更多的经费来保障系统战备。2000年以来，美国国防部就一再指示把PBL（Performance-Based Logistics），即基于绩效的后勤，作为后勤保障尤其是武器装备采办的首选策略。他们认为PBL方案为系统和子系统长期、持续的保障提供了最全面的保障模式。如图1所示，其目标是让战备与费用之比尽可能接近曲线。PBL模式是实现该目标的首选方法。

PBL保障模式在于通过利用其内在的激励机制，将供应商的保障动机与军队后勤需求相结合，由供应商对库存管理、维护服务和技术服务三大功能区进行整合，在满足后勤保障需求的同时简化后勤保障流程并降低保障成本。

该模式有三个显著的特点：一是责任与管控，即PBL模式中后勤保障的主动管理权从机构采购部门或项目经理转向保障供应商，由保障供应商来决定保障武器系统时的采办对象、时间和方式。二是激励代替规定，PBL模式通过其固有的激励机制鼓励供应商对三大功能区（库存管理、维护服务和技术服务）进行整合，针对供应商在满足系统保障需求的同时提高绩效进行奖励，创造一个双赢局面以刺激供应商提高保障能力。三是绩效管理代替业务管理，PBL模式更看重的是保障结果，而不是开展和管理业务的过程。

2、PBL模式中各角色职责。在PBL模式中，军方的职责就是提出绩效保障要求，项目经理的职责就是促进绩效标准的建立以及管理绩效，产品保障整合者的职责就是提供保障。具体见图2。

3、PBL实施的主要环节。一是制定寿命周期的保障计划，一个系统保障的计划应该与潜在的保障供应商共同商定，该计划包括对军方部分产品的消耗、供应商的维护能力和能力需求以及技术管理资源需求等问题的预测。二是商业案例分析，即分析比较可选择的方案，对各方案的风险承担及保障数据的整合进行主观评估和定量分析，包括授权认证、可行性方法、有形资产/无形资产收益，以及支付能力等方面，最后根据各方案评估结果来选择合适的保障方案。三是改变管理计划，因为管理方式向绩效管理的转变会引起文化和组织的问题，当绩效后勤计划完全实施时，项目办公室的功能会发生巨大的变化，政府保障人员必须充分了解他们的新角色和责任，改变管理计划，以保障绩效后勤的实施。四是绩效合同谈判，绩效后勤合同的谈判要重视与保障供应商的有机协作，此外，合同必须清楚规定绩效的标准、条款及绩效管理的条件。五是持续管理，当合同期满时，持续管理就体现了绩效后勤计划的竞争优势，它可以为重新谈判提供一个公平合理的谈判基础。如果实施的绩效后勤保障没有达到预期标准，这一环节将为发展其他保障模式提供保证。

二、PBL保障模式的优势

通过系统组织的有机构建，使供应商同军方建立合作关系、确立其竞争优势并向绩效管理转变也不是不可能的。但是，在武器装备系统的全寿命周期内，通过对供应商的利益驱动，供应商的盈利或亏损可以激发其更强更持久的保障动机。绩效后勤模式的关键优势在于它创立了保障武器系统的内部激励机制，这些激励来自于保障供应商拥有整合三大功能区的竞争优势，对供应商的激励要同武器系统的需求相结合，以确保激励的有效性。最后，政府的角色就变成绩效的管理者，职责变为监督结果和保证军方与供应商的合作。

对于PBL保障模式，只要加强对保障功能区的整合，才能发挥其竞争优势。绩效后勤所提供的保障十分依赖于保障的三个功能元素的高度整合，即维护管理（修复/建造能力计划，进程计划）、库存管理（对新的和可修复的零件的管理）和技术管理（如何修复和建造，优先技术提高和更新）。由于三个功能元素对系统战备是十分必要的，因此在提高保障效率上，整合起着关键作用。

在传统业务保障模式下，综合后勤方案的合同后勤保障也仅仅只是为了满足业务需求的标准，因为这些保障在系统绩效中不含有商业利益。而在绩效后勤模式下，经过全面考虑而建立系统可接受的绩效指标的衡量标准，将会与奖励保障供应商的支付条件相结合。对比两种模式的整合动机，如表1所示。

三、PBL成功实施的关键

1、把供应商的动机与军方的需求相结合。如前面所说的，一个绩效后勤计划成功实施的最基本优势就是把系统或军方的绩效需求与保障供应商的保障动机相结合。这些动机激励双方的进一步融合，保障供应商在因效率提高而受到奖励的同时，也满足了系统对保障的要求，即创建一种双赢的关系。因此，保障供应商便有动力去发挥其竞争优势的杠杆作用以及促进整体的整合程度。对保障供应商来说，降低成本并提高系统绩效的关键就是加大整合力度，这样有利于更好地发挥绩效后勤保障的竞争优势。

2、保障供应商的授权。授权给保障供应商意味着以前由政府决定的事现在由保障供应商决定。在选择绩效后勤策略之前，政府必须对其将可以出让多少控制权做一个真实的评估。政府必须明白，它所保留的控制权越大，绩效后勤保障供应商提高绩效和减少成本的能力就越小。如果没有授权，保障供应商将不愿意承担更大的风险。因为维修管理是整合的一个重要方面，保障供应商与军需仓库有效合作的能力也是关注的焦点。如果保障供应商不能有效地同军需仓库合作，那么绩效后勤模式就不能进行有效地整合。一个真正的绩效后勤模式要授权保障供应商管理三个保障功能区，即库存管理、维护服务和技术服务（具体而言就是负责什么需要维修，什么需要更新，如何维修，如何更新，以及需要改进什么）。

3、绩效管理。在绩效管理中，需要解决预算弹性的问题。因为操作和维护的预算每年都会变化，不同的年度预算会限制长期投资决策，随着时间变化，绩效方案的成本也会不断优化，这样绩效管理就会受到削弱。但是在近几年，国防部现有的预算实际情况却要求快速优化成本。在传统有机保障模式下，会有多个系统监督的项目经理或主要系统命令的指挥者，根据新的操作和维护预算以及每个系统的独特要求在重新分配资金上具有弹性。而绩效后勤模式限制了这种弹性，因为绩效后勤的成本由武器系统的绩效要求决定，而不是根据最新批准的操作和维护拨款。

4、资金来源。当传统有机保障向绩效后勤保障转变时，可能不会把支付系统所有保障元素的资金来源都考虑进去。这将导致一种可能，绩效后勤供应商会被要求承担一些商业案例分析以外的管理成本，因为这些成本归属于政府实体外的资金来源，要通过绩效合同谈判才能确定。还有另外一种可能，在传统管理模式下，可能会遗漏对整个整合非常关键的过程以及与保障供应商的合作。

5、了解和管理绩效后勤数据需求。作为政府和保障供应商之间合同计划的结果，数据管理任务的要求十分严谨。绩效后勤的合同协议和激励有利于积累更完善的数据管理需求和数据收集的经验。数据本身（如，系统绩效数据、维护数据和成本数据）是管理整合的基础，并且最初的严格评估和后来的管理数据都有利于长远地提高绩效后勤模式的竞争优势。数据分析的关键部分是对保障系统的所需建立共识，以确保商业案例分析可以进行同类比较。建立共识对于有效进行绩效协议谈判也十分必要。如果不能获得必要的数据，绩效后勤策略就应该包括建立和维护数据的一段过渡期。

6、改变管理。首先，业务管理向绩效管理的转变导致保障人员的工作要求发生巨大的改变。项目经理必须将他们工作重点从对系统和子系统的需求管理转向对供应商（与供应商的关系）以及绩效结果的管理。此外，项目办公室可能会对授权绩效后勤保障供应商和发展使用一个不同的技能组合而感到不适应。其次，管理焦点的转变导致商业准则的变化，这要求政府管理程序要关注供应商的管理。规定政府职能和责任的政策、程序和指南必须修改，这样才能表明该管理为绩效管理而非业务管理。再次，在传统保障模式下，一个商业绩效后勤保障者会有不同的预期，并且期望与合作伙伴有更紧密的关系。有机管理会在自受到威胁时产生抵制反抗。因此，关键是要加强对根基部分的洞察力和监督。最后，保障供应商对投资决策具有最终权利，这会影响其耐久性。控制权的转让可能会对习惯了传统业务管理的政府保障人员产生巨大的文化冲击。

四、对我国后勤保障的启示

绩效后勤保障模式的三个核心理念：一是动机一致性，将保障供应商的动机同军方或子系统的需求结合起来，授予保障供应商整合的权利，认真建立合作关系，以确保整合的顺利进行。二是竞争优势，保障供应商必须在管理和提供保障以及整合库存管理、维护服务和技术服务等领域有明显的竞争优势。三是绩效管理，政府的角色要转换成绩效管理而非业务管理，尽管政府最终还是要对作战人员的需求负责，但是可以通过管理供应商的绩效来对其负责。

PBL后勤保障模式对我国后勤现代化建设具有一定的启示意义，尤其是军民融合道路发展和国防动员这两个领域。在军民融合和国防动员时，针对如何提高地方企业军队后勤保障水平，可以借鉴PBL模式中授权保障供应商整合系统，从而激励其提高绩效的做法。

【参考文献】

[1] Shelton R. Young，Terrance P. Wing，Nancee K. Needham. The Military Departments’ Implementation of Performance- Based Logistics in Support of Weapon Systems[R].Department of Defense， Office of the Inspector General，2004.

[2] 戴璐：美国绩效预算管理及其启示[J].财会月刊，2007（2）.

企业后勤保障服务方案范文第2篇

一、推进××*支队后勤保障社会化建设的现实意义

××*州公安消防部队始建于1964年，经过四十多年的不断扩编，现支队下辖17个消防大队和13个消防中队，共计400余名官兵。主要担负着全州3.03万平方公里430余万人口的防火、灭火以及爆炸、危险化学品泄漏、建筑倒塌等重、特大灾害事故的社会抢险救援任务。由于××*州点多、线长、面广，加之四个县区还未组建公安消防中队，农村火灾事故频繁，灭火救援任务十分繁重。因此，着力建立健全部队后勤保障机制，缓解警力不足是当前的一项重要政治任务。××*支队以科学发展观为统领，推进后勤保障化，必须充分认识后勤保障化的重要意义。同志曾指出：“我军保障体制改革的基本趋势，就是实现保障一体化，建立全新的军民兼容、平战结合、三军一体、精干高效的保障体系，必须走社会化、市场化的路子，要打破军地界限，最大限度地依托、利用国民经济体系，扩大军队后勤保障特别是生活保障社会化的范围，走出一条投入少、效益高的社会化后勤保障之路。”××*支队推行后勤保障社会化，是加快全州消防部队后勤保障体制改革和进一步与市场经济体制接轨的需要。一是有利于减少部队非战斗用兵，警力下沉，充实一线，提高部队战斗力，既可在一定程度上缓解消防部队兵力紧张的局面，又可将部队领导从繁重的后勤保障工作中解放出来，一心一意抓部队建设和防火灭火工作。二是在一定程度上可以减轻后勤保障经费不足的压力，有利于基层建设的持续发展和加强。三是有利于提高基层后勤保障服务质量。如推行饮食保障社会化以后，可以增强各承包单位之间的竞争压力，从而提高饭菜质量和服务水平。四是可以弥补部队技术上的不足。五是推行后勤保障社会化，可以挖掘部队内部劳动力资源，大大缓解部队干部家属就业难度大的压力。

二、××*支队开展后勤保障社会化的对策

推进××*支队后勤保障化，就要科学谋划其保障的范围，精心研究其可行性的对策。根据目前消防部队实际，我支队将从伙食、器材装备、卫勤、公勤、营房维修和营区环境管理保障等方面着手，多管齐下，整体推进。

（一）伙食保障社会化。伙食保障社会化是推进部队后勤保障社会化的重点，我支队今后将参照以下模式予以科学推广：一是将支队机关食堂及邻近的市区中队食堂集中管理，聘请地方厨师和服务员，支队可委派一名干部负责财务及采购工作，通过统一管理，实现食谱统一制订，主副食及燃料统一采购，统一配送，财务统一结算，不仅可以节省人力、物力，而且可以最大限度地减少开支，节约经费；如支队条件尚不具备的话，我们支队机关食堂可以保留1名士官作为给养员，其他所需人员如厨师等招聘地方人员，由后勤部门负责监督管理。二是全州各县（市）、区消防中队食堂采用合同制的形式，从地方招聘具有相当专业技术等级的厨师负责官兵的伙食，中队设给养员，从大队财务提取伙食费，负责食品采购，由地方炊事员参与制定食谱，与大队监督员共同验收采购食品物资。

（二）器材装备技术保障社会化。目前，消防车辆实行内部检测审验，主要是采取眼看、耳听、手摸的方法对车辆的重要部件进行检测，既没有检测数据，也形不成检测结论，完全凭感觉、凭经验判断，对车辆安全隐患提不出有力证据，不科学，起不到警示作用。现在，公安交警部门已建立了一套严谨、科学的汽车检测系统，并配有健全的组织机构和检测力量，今后，我支队将与州交警部门协调，借助其技术设备和审验程序进行检测，及时排除车辆隐患，为办理车辆器材报废留用提供科学的决策依据。我支队将根据需要聘请地方专业修理技术人员，在保证部队车辆修理的同时，开展对外有偿服务，增加收益。同时，将积极与地方汽修厂结成“对子”，依托地方汽修厂的技术优势，对部队的行政和消防车辆进行日常维护保养及维修。

（三）卫勤、公勤保障社会化。我支队将进一步加强卫生室建设，在确保做好部队防病治病工作的同时，将进一步拓展科学有序的发展思路，采取“走出去、请进来”的方式，派出各卫生室医生到当地或更高级别医院实习、学习，邀请专业医师来队讲解、示范，大力提高医疗人员素质，提升烧烫伤医治水平，如今后有条件医护人员将全部招聘地方专业人员。为使消防大队干警全身心的投入到消防监督和执法工作中，缓解基层中队人少、任务重的矛盾，支队将以办公自动化服务为延伸，推进公勤保障社会化。为此，我支队三类消防大队结合自身实际，纷纷从地方招聘了一批思想觉悟高、业务技术精的人员充实到大队负责文件打印、材料归类装订、防火档案的整理等内勤工作，如雷山大队打字内勤人员还担任营房卫生的清洁工作。打字内勤人员的加入，使大队干部从普通的“小事”中解放出来，可以更好地投入到消防执法监督和战备值班中去，进一步的缓解了基层大队警力不足的压力。

（四）器材装备储备保障社会化。当前，××*州经济发展迅速，消防器材生产已初具一些规模，多种形式地方专兼职消防队数量又不断增加，为灭大火、打恶仗提供了很大的器材储备空间。我支队将积极争取政府支持，选择有经济实力、热心公益事业的消防器材生产企业作为器材储备周转库，对指定的储备器材在销售、运输等方面给予适当的政策倾斜或经费补偿，确保随调随到。支队后勤装备采购部门在同等条件下优先考虑选购该企业的消防产品，这样既可以减少器材装备储备经费的投入，避免器材物资的积压、浪费，又可以缓解（五）营房维修和营区环境管理社会化。部队营区不同于社会单位，不能不设防地全面社会化，因此部队营房维修与环境管理社会化进程可视各单位的实际情况逐步推进，最好先在个别单位试点后科学性推开。我支队今后各大、中队营房设施维修所需的瓦木工、水电气维修工和环境卫生保洁员可以招聘专人负责。营区绿化管理完全可以依托地方物业管理公司或花木公司负责，定期栽草植树、更换盆景、修剪整理。如支队机关大楼把物业管理承包给地方，减少了经费投入，提高了保障效果。目前，支队包括部分大队的营房项目保障社会化改革已向各方面伸出了探索的触角，保洁、绿化等条件成熟的可承包项目都推向了社会。物业公司派出人员在支队成立工程部值班，每天对大楼进行巡视，负责营房更新、修缮工作，对临时出现的水管漏水、灯泡损坏等现象，一个电话服务到门，故障及时得到排除。从而大大节约了部队开支，还减少了支队公勤警力。

三、推进××*消防支队后勤保障社会化改革的打算

企业后勤保障服务方案范文第3篇

关键词：精细化管理；办公室；后勤；管理；研究

精细化管理就是要不断提高和完善工作流程和工作方法，有效提高工作质量。精细化管理是一项系统的工程，需要持之以恒、循序渐进。在电力系统的后勤管理工作中，要坚持精细化的管理，进一步提高办公室后勤的服务质量，为电力系统的发展提供有力的保障。

一、电力系统办公室后勤管理的特殊性

（一）服务性

电力系统后勤管理工作的服务职能主要表现在三个方面：

1.为电力工程的建设和持续发展创造必要的物质条件。

2.为确保生产工作的顺利进行做好后勤的保障工作。

3.为职工提供一个优质的工作和生活环境，落实后勤保障工作。

后勤管理部门掌握着电力系统的基本运转，为了电力系统的稳定发展，办公室后勤管理部门必须要做好一系列的后勤

服务。

（二）保障性

办公室的后勤保障一般都是在系统的正常运转出现问题时才能体现出其重要性，所以这个特性往往是最容易被人忽视的。办公室后勤保障工作事无巨细，都是从一些小事做起，要做到让所有人都满意更是难上加难，如果稍有不慎或者一点点拖延都会招来误解，如果做得不到位就更不能保证生产的顺利进行，所以难度是最大的。

（三）多样性

电力系统的后勤保障工作涉及的方面非常之多，既包括人际关系，又包括人与物之间的关系，为了保证生产的顺利进行，就要在上至各部门和单位与外部协作单位的关系，下至员工的生活、工作所需各个方面都做到妥善。

二、加强办公室后勤精细化管理，促进电力系统的可持续发展

（一）统一思想，互相协作

要做到后勤管理的精细化，首先就要统一思想，使各部门间相互协作，工作人员要摒弃先前的工作经验，根据“精细化”的管理目标来开展工作，进而建立起一种精细化的后勤管理模式，每一个工作人员都要秉持这一理念，从自己做起，在完成自己的任务之余帮助别人，将工作顺利地进行下去。

此外，电力系统的领导者起着非常关键的作用，要加强认识，对各个部门之间的相互关系进行协调，使各个部门相互配合，通过有效的积极的精细化管理，来促进电力系统各个目标的实现。

（二）建立精细、节约的制度

1.实行指标管理，明确岗位职责

实行指标管理的最基础的手段就是明确岗位职责，要有清晰的标准，实现对电力系统的科学规划。在实施的过程中，为了实现管理的目的，要结合具体的管理经验，制定比较详细的精细化管理方案，对每项工作的各个方面进行详细的划分，具体到管理内容、管理目标和工作标准。还要明确责任人和责任部门，要有专业人员对设备进行检查与维护，这一点是非常重要的，涉及到电力系统机械设备的保障，避免不必要的损失。

2.优化工作流程，降低成本

电力系统要对后勤部门进行精细化管理，就要节约成本，认真分析研究那些后勤管理中比较突出的问题，并找出问题的解决对策，再与员工进行讨论，最后制定出一个可行的有效的规章制度，操作性比较强的比较精密的可以长久使用的工作流程。

3.节约能源，防止资源流失

节能减排是一直贯彻在电力系统中的一项机制，要得以落实，就要节约能源，并将服务一线的各部门人员的宝贵经验进行一个定期的汇总整理，制作成一个手册或者相关的规章制度，使之明确，防止能源和资源的流失。

4.完善激励机制，建设公平的电力

系统

电力系统的后勤要做到精细化，就要注意到激励机制的公平程度，可以用严格的绩效考核的方式选拔和任用优秀的员工，对业绩突出的员工进行激励，并加以宣传，积极寻找激励机制的不公平之处，并加以改进和完善，使电力系统在公平的激励机制下发展。

（三）坚持以人为本的原则

电力系统的办公室后勤要管理做到精细化，就要肯定员工的主导地位，员工是具有能动性和创造性的，要让员工将潜能充分发挥出来，就要将员工的积极性全面地调动起来，使员工在电力系统工作中发挥其最大的价值。这一原则如果得以贯彻实施，员工就都会以主人翁的姿态对单位的工作尽职尽责。所以，要搞好办公室后勤的精细化管理，就要善于发现人才、任用人才，以人为本，呈现一个互相尊重的良好的工作氛围。

结语：精细化管理是电力系统中办公室后勤管理的必经之路，也是可持续发展的客观要求，精细化的办公室后勤管理可以大大提高单位的综合实力，对于电力系统长足稳定的发展有着深远的意义。

参考文献：

[1]张土乔.坚定方向 坚持改革 为学校发展建设安全、便捷、优质的现代后勤保障体系――浙江大学后勤社会化改革的实践与思考[J].高校后勤研究.2011（01）.

[2]赵计华，樊玉泉，蔡好智，徐长德，赵明虎，岳宏，彭庆瑞，费思国，路明.精细化运作体系的探索与实践[A].2009煤炭企业管理现代化创新成果集[C]，2010.

企业后勤保障服务方案范文第4篇

按照三年规划，重庆公司将组织实施运检、调控、营销、基建等四大类、16个专业、782人的专业骨干培养；其中，2013年计划由国网重庆市电力公司技能技培中心（以下简称“技培中心”）组织实施14个专业、200人的专业骨干培养。由于首次组织实施大规模、多专业骨干培养工作，技培中心充分发挥组织平台作用，通过不断创新培训管理，强化培训质量监控，圆满完成了全年培训任务。本文将结合2013年培训工作实际，分享专业骨干培养工作管理经验。

明确分工，责任落实

专业骨干培养具有培训周期长、环节多、要求高等特点，各项目培训周期约为6个月，通常采取理论集训与现场培训分段、交叉进行的方式。从项目策划、方案制订、组织实施、培训服务以及质量监控等各个环节，都需要市公司相关部门、技培中心、专业支撑单位、基层单位积极参与和配合，并各负其责。

公司人力资源部：负责制定并下达年度专业骨干培养计划；牵头组织各专业部门编制专业骨干培训大纲；负责督导和检查各专业支撑单位、技培中心开展的工作；定期召开培训分析会，及时总结并整改；负责牵头组织年检，提出考评意见。

公司专业部门：负责组织制定专业骨干培训方案，审核并确定培训对象；负责审核实施单位编制的教学计划和配备的兼职师资；负责指导质量监控，参与对实施单位的培训考核；负责骨干委托培养的“专业答辩”工作。

技培中心：负责按项目责任制制定年度专业骨干培养实施方案，并成立项目工作小组，负责开班筹备相关工作；协助专业支撑单位制定培训实施方案、教学计划；负责培训运行工作，协调学员后勤保障工作；负责组织本校专业教师参与跟班培训、实岗工作；负责培训质量监控，以及年度检验的组织管理工作。

专业支撑单位：按项目组建工作组，制定培训实施方案，编制教学计划；负责按专业配备优秀的兼职师资；负责组织现场培训，安排学员跟班培训、实岗工作，严格进行专业考试考核，确保培训质量；负责选派班主任与技培中心共同管理学员，协调后勤保障工作；及时提交自评报告，并积极迎接年检。

基层单位：挑选符合条件的专业骨干参加培训，并妥善安排参训人员单位工作，解决好后顾之忧；配合技培中心、专业支撑单位，做好参训学员管理与考核。

精心策划，优化流程

为进一步明确各部门、各单位在各个环节的工作进度，强化协同配合，重庆公司结合专业骨干培养工作实际，对培训工作流程（见图1）进行了规范。

创新管理，强化监控

一是按照2013年公司骨干培养计划，技培中心分别成立14个骨干培养对接团队，召开工作启动会明确任务、落实责任；各对接团队分别与公司人资部、公司专业教研室、专业支撑单位对接落实培训计划，制定实施方案，协调后勤保障和培训管理工作。

二是为跟踪各项目开展情况、了解骨干培养过程中存在的问题，通过每月召开的工作例会，各对接团队互相交流经验，促进了骨干培养管理工作的提升。同时骨干培养过程中存在的问题也得到及时解决。

三是采取多种措施加强过程管理，提升培训实效。如：变电运维培养项目根据跟班培养实际情况及时修订培养实施计划；带电作业培养项目在跟班培养前与专业支撑单位召开对接会，明确任务、落实责任。

四是实施“1+N”学员管理模式。即1个班主任和N个学员管理员，既解决了现场分组培训时学员管理问题，又便于了解和掌握参培学员出勤、学习情况等信息，有利于对学员进行合理评价。充分利用学校跟班培训、授课老师、项目责任人和专业支撑单位培训专责等人力资源，合理安排骨干委托培养培训班班主任，让班主任能很快融入到培训班级中，更易于沟通和管理。

五是针对骨干培养项目地域分散、培训周期长、需求多样化等特点，量身定制后勤保障方案，确保骨干培养工作的顺利实施。

加强考核，确保实效

企业后勤保障服务方案范文第5篇

我校建校以来就意识到后勤改革的重要性，根据学校的实际进行了一系列的改革，学校运用市场手段，通过招标的途径，采用你投资、我管理、你受益，高投入、高回报的方式，吸收社会资金。由开发商承建学生公寓楼、学生餐厅、商店，这样不但改善了学生的吃住条件，而且减轻了学校的经济压力，有利于扩大办学规模。这些尝试，取得了一定的成效，为学校进一步深化改革，实现后勤社会化，奠定了坚实的基础。

在近几年的工作中，为了保证学校后勤服务社会化改革的顺利进行，我们采取“扶一把，送一程”方法。一抓舆论宣传，二抓目标制订，三抓方案落实，在政策上给予了保障。

根据我校的现有实际情况，后勤服务工作分为6个岗位：“水、暖、电、绿化、采购、保管。我们将上述6个岗位从学校行政管理中分离出来，由行政管理改为社会化的企业管理，采取降低难度、分布管理、逐步推进的方法。根据后勤服务的工作性质，采取了以下方案：

一、成立维修服务中心

1.维修服务中心，以服务为主，保证教学需要，维修分块到人。

2.管理目标明确，责任挂钩。

3.维修时，收取成本费和工时费。

4.对学校近3年维修费用做预算，以三年为一个时段，承包维修工作。

二、成立物业管理中心

1.负责校园内物业管理中心管理工作。

2.负责校园和教学功能室等楼道保洁管理工作。

3.负责学校的安全保卫管理工作。

4.物业中心根据目前费用开支情况向学校承包。

三、企务公开

着重体现管办分离，如，我们在实行食堂管理社会化时强调：

1.市场公开。各家供货商都可以进入配置中心投标、招标。

2.价格公开。商品进货价、指导价、供应师生价、市场价等，均统一制表，全面公开。

3.流程公开。进货、验收、入库、出库、送货、结算，都有两人以上签收。

4.岗位公开。公平竞争，技术岗位公开向社会招聘人才。

5.议事公开。凡是重大决策，必须集体讨论，专人负责执行。

6.财务公开。建立成本核算制度，实行财会人员委派制，设立经费使用监察部。