供应商及供应链管理

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供应商及供应链管理范文第1篇

［关键词］供应链管理 综合评价 分层管理

供应商评价是供应链管理的基础，也是供应链风险控制的重点。在现代企业中，对供应商的管理不仅仅是与物料、服务采购有关的交易，还应包括供应商评价体系的构建和及时的动态评价。对供应商进行评价的目的在于站在提高企业竞争力的角度，动态地、适时地依据评价体系确定的指标和分配分值对供应商进行考核、分级、奖惩等等，确定其是否实现预期绩效。通过评价，形成相应的文件，为管理者提供必要的供应商决策依据。

一、供应商评价指标体系的构建

对核心企业的供应商进行评价, 必然要通过研究双方在合作过程中存在的问题和可能产生的问题来建立评价指标, 因此, 在构建评价指标体系时,可以利用因果分析图工具。将“影响核心企业与供应商关系的原因”定义为需要研究的问题,然后召集核心企业的相关人员成立评价小组, 针对此问题进行讨论,运用因果分析图,可以找到以下相关因素：

1.质量问题。供货质量存在缺陷对核心企业有着严重的威胁,主要考察供应商以往供货的质量、质量体系、对质量重要性的认知、发生质量问题时的反应和处理速度等。

2.价格问题。供应商的产品价格决定了消费品的价格和整条供应链的投入产出比, 对核心企业和销售商的利润率产生一定程度的影响。

3.经营信誉问题。如果供应商的信用意识薄弱,将造成:(1)所提品的采购提前期不确定, 带有随意性;(2)提品的质量稳定性差;(3)承诺的服务不到位等。这将严重影响核心企业与供应商关系。

4.技术能力问题。顾客需求的日益多样化, 使得产品的寿命周期越来越短, 更新速度越来越快, 核心企业只有能够及时地为顾客提供在价格、质量、性能上均有创新的产品才能在竞争中取胜。

5.生产能力问题。对核心企业来说,供应商生产能力不足，不能提供稳定、可靠的供货周期，必将在一定程度上影响需求商的生产运作。

通过以上分析,可以将质量、价格、经营信誉、供应商的技术能力、生产能力作为我们对供应商进行评价和分类筛选的评价指标。

二、供应商综合评价

1.运用层次分析法确定评价指标体系权重。通过对评价指标两两之间的相对重要程度之比, 确定评价指标质量B1、价格B2、经营信誉B3、技术能力B4和生产能力B5两两之间的相对重要性, 我们采用九分位法, 构建判断矩阵如下：B1 =（1，3，5，5，9），B2 =（1/3，1，3，3，7），B3 =（1/5，1/3，1，1/2，3），B4=（1/5，1/3，2，1，3），B5 =（1/9，1/7，1/3，1/3，1）。由, 同理可得W2=1.838,W3=0.631,W4=0.833,W5=0.281,W=(W1+W2+W3+W4+W5) =7.263。因此可以计算出权重(相对权重),P1=W1/W=0.507,同理, P2=0.253，P3=0.087,P4=0.115,P5=0.038。可知,质量是最重要的评价指标,其次是价格、技术能力、经营信誉、生产能力,这与实际情况是相符的。

2.对供应商进行综合评价。基于供应商级别划分的评价指标难以有现成的数据, 通常根据以往的经验采用对供应商打分的形式给评价指标赋予分值, 本文在分析总结国内外有关评价指标赋值依据的基础上, 制定了如下的评分标准。

(1)质量(P1)：批次合格率≥95%,得85分～100分；批次合格率≥85%,得75分～85分；批次合格率≥75%,得60分～75分；批次合格率＜75%,得60分以下。

(2)价格(P2)：低于竞争对手，得80分～100分；和竞争对手相当，得60分～80分；高于竞争对手，得60分以下。

(3)经营信誉(P3)：好，得80分～100分；中，得60分～80分；差，得60分以下。

(4)技术能力(P4)：强，得80分～100分；中，得60分～80分；弱，得60分以下。

(5)生产能力(P5)：强，得80分～100分；中，得60分～80分；弱，得60分以下。

根据以上评分标准, 可以对核心企业的供应商进行综合评判。设对供应商的综合评判为S,Pi为各项评价指标权重,Ci为对供应商各项指标的评分,则。

三、分层管理

根据供应商的综合评价得分S对供应商进行级别划分,将供应商划分为“风险共担供应商、合格供应商和问题供应商”三个级别, 并根据所划分的级别及时改进核心企业与供应商的合作策略, 解决市场变化带来的问题,避免损失及规避风险。

1.综合分大于85分的为风险共担供应商, 应继续加强与之合作关系, 实现双赢。

2.综合分位于70分～85分之间的为合格供应商,应逐步改进优化合作关系, 向风险共担供应商方向努力。

3.综合分小于70分的为问题供应商, 应视情况调整与其合作策略。若该级别供应商为垄断性质供应商,核心企业应改善与供应商之间的关系,努力向合格供应商或风险共担供应商转变;若该级别供应商为非垄断性质供应商, 则应根据其合作情况有无改善决定舍弃与否,并积极引入第二方供应商。

四、结束语

供应商作为供应链中的重要环节和节点企业，对核心企业的产品质量、产品价格、产品创新和市场响应能力都有着至关重要的影响，有效的划分供应商级别, 构建科学的综合评价体系并改进与之合作关系,不仅能使企业迅速取得生存发展的市场空间, 同时也改变了企业的组织形式, 进而对企业的行为模式、目标取向等各方面都会产生深远的影响。

参考文献：

[1]查先进:物流与供应链管理[M].武汉:武汉大学出版社, 2003

供应商及供应链管理范文第2篇

关键词：电子商务；供应链管理；计算机网络

中图分类号：TP393 文献标识码:B 文章编号:1005-6432(2008)36-0124-02

Research on Supply Chain Management Based on E-commerce

Zhao Hui Yang Li Zhang Yanli

(Information and Electronic Engineering College, Hebei Engineering University)Abstract: The fast-growth of electronic business has been exerting and changing the traditional management in thesupply chain of an enterprise. With the end to improve the management of an enterprise, the paper first elaborates theconnotations of electronic business and the management in the supply chain, then analyzes the integrated features of themanagement in the supply chain within the field of electronic business, and finally makes a further probe into the strategiesfor constructing the supply chain in electronic business.

Key Words: electronic commerce; supply chain management; computer network

一、电子商务与供应链管理的含义

当前,电子商务发展十分迅速,全球500强中大多数都建立了网络交易系统,实现了网上营销,交易额已达数千亿美元。按照W T O电子商务专题报告的定义,电子商务就是企业通过电信网络进行的生产、销售和流通等活动,它不仅指基于因特网上的交易,而且指所有利用电子信息技术来解决问题、降低成本、增加价值和创造商机的商务活动,包括通过网络实现从原材料查询、采购、产品展示、订购到出品、储运以及电子支付等一系列经销过程。具体可以从狭义和广义两个层面来理解：狭义的电子商务(E-commerce)指运用电子信息系统进行在线交易或开展商务,包含网上自动购物；广义的电子商务(E-busi nes s)指应用信息技术来支持企业的整个运作流程,包括制定企业发展策略、提供销售支持、连接合作伙伴、通过外部网(E x t r a n et)将企业的各个部门与供应商和经销商连接,通过内部网(Intranet)进行内部通信。

供应链管理(Supply Chain Management, SCM)是企业管理的重要内容,它是指围绕核心企业,利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制,从采购、制造、运输、仓储、分销到销售,将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终消费者连成整体的一种功能网链结构管理模式。供应链管理的主要目标在于加强各节点企业的核心竞争力,快速反映市场需求,最终提高整个供应链的市场竞争力。JIT(Just In Time，及时生产制)、EDI(Electronic DataInterchange，电子数据交换)、POS(Point of Sale，销售点)、EOS(Electronic Ordering System，电子订货系统)等数据共享程序以及电子商务网络技术的出现,大大方便了供应链各节点企业的协同工作,加快了供应链管理的发展进程。

二、电子商务环境下集成化供应链管理的特点

传统的供应链管理是纵向一体化的物流传递系统,通过通信介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和最终消费者依次联系起来,物的流动都是逐级传递,缺乏整体的观念。而且,传统的供应链管理是以部门或职能为中心进行经营活动,以各个部门或职能的效益最大化为目标,这就决定了传统的物流活动内部目标冲突十分明显,缺乏效率。此外,企业在确定传统的供应链管理目标时是以其现有的资源条件作为决策依据的,仅强调目标的现实可行性。总之,传统的供应链管理灵活性差,无法对市场变化做出快速反应,成本高,效率低,客户的满意度极 低。

较之于传统的供应链管理,电子商务环境下的集成化供应链管理具有以下的特点：①将供应链看成一个整体,而不是看成由采购、制造、分销、销售等构成的一些分离的功能块。供应链管理是全方位、立体状的,管理的触角从一个部门伸到了另外一个部门、从企业内伸到了企业外、从本行业伸到了其他相关的诸多行业。②要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策,“供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标。因此,供应链管理采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。为确保达成共同目标,高层管理部门采取一定办法消除供应链各部门之间的目标冲突。③供应链管理目标的定位较少受企业自身资源实力的限制。因为通过内外部资源的集成使用,企业可以超越自身实力来进行管理目标定位,从而延伸企业的目标,显示出超常的性质。④供应链伙伴之间的信息传递由原来的线形结构变为网状结构。分销商可方便地通过E x t r a n e t查看零售商的库存情况,制订购销计划,无须根据零售商的订单来预测需求情况；制造商也可访问分销商甚至零售商的库存数据,了解更准确的需求信息,有效避免由于多重预测所带来的信息失真。⑤企业内部供应链的信息系统必须与企业内部的业务系统如ERP、CRM等有机地结合在一起。ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)使企业能够及时掌握自己各类原材料和成品的库存情况以及采购到货情况,可使网上订单得到自动确认；CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)可以帮助企业迅速有效地处理客户要求和提供个性化服务。

三、电子商务环境下供应链的构建

针对电子商务环境下集成化供应链管理的特点，笔者认为，电子商务环境下供应链的构建，应重点把握以下三个问题：

1.电子商务环境下供应链企业内部业务流程再造

现代供应链管理中，企业的业务是以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行的。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，从而为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。改进后的流程将提高效率、减少浪费、缩短时间、提高顾客满意度和公司竞争力、降低整个流程成本，即实现企业的“业务流程再造”（B P R）。以信息化为核心的信息平台是企业流程再造的基础，供应链网络必须构建面向电子商务的企业内部业务流程。在此过程中，要通过分析电子商务环境对企业基本业务流程的影响来缩短业务流程全过程的时 间。

2.电子商务环境下供应链上下游企业间的协作

电子商务所强调的企业间的协作（Col lab orat ion）也促使我们在供应链构建过程中必须扩大视角，即从企业内部的信息流逐渐扩展到企业与供应链其他合作伙伴之间的信息交换和共享，进而谋求上下游企业间的商务自动化，建立新型企业商务合作关系。供应链的构建对建立电子供应链管理系统至关重要。

3.供应链的虚拟集成

多年来，企业出于管理和控制的目的，对为其提供原材料、零部件或半成品的企业一直采取投资自建、控股或兼并的垂直一体化管理模式，以加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中处于主动地位。但电子商务下经济活动的多变性使得这种管理方式下的协调工作变得复杂化，从而导致传统供应链运作的实际进程和结果与计划发生偏差。供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、分销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低成本的要求。垂直一体化管理模式在需求日益多样化的情况下已无法快速、敏捷地对市场进行响应。核心企业必须通过与供应商、分销商甚至用户的虚拟集成化来建立供应链的无缝链接。虚拟集成就是利用技术和信息来模糊传统价值链中供应商、制造商、配送商和最终用户之间的界限，既可发挥紧密协作纵向一体化的供应链优势，也可促进虚拟组织的主体和专门化、敏捷性、批量客户定制、市场和供应源的全球化以及客户对扩展产品需求的增加等，将竞争中心转向复杂的迅速变更的虚拟组织。在此过程中电子商务使供应链共享全球化网络，广大中小型企业能以较低的成本加入到全球化供应链中。通过先进的电子商务技术（如XML、OBI等）和网络平台，可以灵活地建立起多种组织间的电子链接，将供应链上企业的业务环节孤岛链接在一起，使业务和信息实现集成和共享，使先进的供应链管理方法变得切实可行。

作者单位：河北工程大学信息与电气工程学院

参考文献：

[1]刘军，董宝田.电子商务系统的分析与设计[M].北京：高等教育出版社,2003：2.

[2]杨英法.文化图强正相宜――兼论邯郸市文化产业发展之路径[M].北京:中国戏剧出版社,2007:25-28.

供应商及供应链管理范文第3篇

关键词：供应链 采购管理 评价指标'　一、供应商选择评价指标体系构建的原则

从供应链采购管理的角度，构建供应商选择评价指标体系有必要遵循以后一方面的基本原则：

（一）科学客观性原则。该原则要求所选择的供应商评价体系，能够将供应商的实际情况准确反映出来，并有配套的科学管理方法评价供应商，减少主观臆断情况的存在。

（二）简明适应性原则。对供应商评价指标体系的选择，需要好从实际的情况出发，在能够反映企业重点情况的前提下，减少体系当中不必要的内容和层次，避免选择评价成本的增加，从而造成推广难度的加大。

（三）定性与定量相结合的原则。与管理供应商的选择评价体系同理，供应链的采购管理，需要在供应商的选择评价当中，对其定性和定量的指标进行综合性衡量，并按照一定的标准值，对定性指标进行赋值量化，同时解释定量指标和实际情况的对应关系。

（四）通用性和专业性相结合原则。对于供应商选择评价体系，要求具备广泛适应性的要求，除了要反映出供应商在选择过程中普遍性的特征，还要根据不同行业的特点，利用不同指标的赋值进行反映。

二、供应商选择评价指标体系的构建

供应商选择评价指标体系的构建，包含质量、价格、服务指标体系，具体内容如下：

（一）质量指标体系的构建。无论哪种类型的采购，企业都希望所采购的对象适用于企业的产品和服务要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。质量指标体系分为三个部分：一是产品的合格率指标体系，即所采购的产品必须在质量方面达到规定的最低水平，而产品的合格与否需要利用质量指标进行定性评价。产品质量的合格率越高，下游企业的生产经营才越稳定。二是企业采购工作进行当中的中断率，需要针对不同的供应商，谨慎比对产品运转的周转率水平，根据产品的使用条件，确保产品具有较高的可比性，另外在条件允许的范围内，适当验证供应商所提供的指标内容。三是分析质量体系运行的情况，通过对客户和法规要求的满足，表示客户满意度的增加，这也是组织方面业绩提高的表现。

（二）价格指标体系的构建。供应链的管理，价格不仅仅代表供应商对企业产品销售价格的影响，还突出了整体的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采购价格竞争力水平的指标体系，譬如对标准的产品，利用同行业同产品市场的价格比率，表示价格的竞争力水平。其次是供应成本的预期能力，供应商采购的长期成本结构和竞争能力，需要通过供应商的持续改进、成本降低策略、成本体系等进行分析。再次是检查供应商价格体系，并要重点强调高科技企业的研发费用与管理费用之间的关系，通过研发费用反应出企业的竞争力水平。

（三）服务指标体系。首先是供应商在整个合作过程中的积极性，即开发商有没有兴趣为企业提供采购方面的资料，并按照企业的要求，在最短的供货期限内，提高供应的效率。其次是服务方面问题解决死否及时，供应商服务水平的高低，以供应商问题解决的时间长短决定。再次是供应后期的服务质量，其中很多采购的产品可以长期使用，而使用的时间长短，可以折射出供应商的质量服务水平，并妖气供应商跟踪服务售后的产品，在实际的应用当中，我们需要统计分析供应商所提供的售后服务频率和内容，然后进行售后服务水平的考核。

三、企业信息化评价指标体系的构建

企业信息化评价指标体系，分为战略地位、基础建设、应用状况、人力资源、效益指数几方面内容。

（一）战略地位：指标是信息化的重视程度，反映出企业对信息化的重视程度和落实情况，指标数据的构成包括信息化领导者的地位、信息官职位的设置、信息化的规划、信息化的预算方案。

（二）基础建设：指标是计算机人均数量、信息投入总额、网络性能水平、计算机联网率，反映出企业信息的投入力度、基础设施情况、协同应用条件，指标数据的构成包括软件、硬件、服务器、工作站、宽带等的投入。

（三）应用状况：指标是信息采集信息化手段覆盖率、办公自动化水平、决策信息化水平、业务流程信息化水平、网站建设水平、管理信息化应用水平，反映出信息获得能力和企业运营信息化水平。

（四）人力资源：指标是人力资源指数、信息化技能普及率、学习电子化水平。反映出企业人力资源管理实现信息化的条件、应用能力、学习状况等。

（五）效益指数：指标是库存资金占有率、资金运转效率、企业财务决算效率、增长指数等，反映企业信息化效益状况、信息化响应水平、绩效等。

四、结束语

综上所述，选择评价供应商成为供应链采购管理中的一个重要环节，供应商选择评价指标体系的构建，需要综合考虑供应商的产品价格、产品质量、产品交期和供应商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性适应能力等。因此，我们需要尽快从质量、价格、供应、服务、技术、内部竞争的角度，构建完善的供应商选择评价指标体系。

参考文献：

[1]马金麟，孟祥茹.供应链管理[M]南京：东南大学出版社，2008：87-231

供应商及供应链管理范文第4篇

关键词供应链ECR顾客导向

ECR（EfficientConsumerResponse）即高效客户响应，也称为高效消费者响应、有效客户反应。它是从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略，是一种新型的商品流通模式。根据ECR欧洲执行董事会的定义：“ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。”

1ECR产生的背景

ECR是美国食品杂货行业开展供应链体系结构的一种实践，可以说ECR吹响了美国食品杂货行业全面推动供应链管理的号角。ECR之所以能在美国食品杂货行业得到认可和实践，其主要原因有三点：

1.1零售业态间竞争激化

20世纪90年代初，美国食品杂货产业中出现了一些新型的零售业态，并且得到了迅速发展，成为食品零售市场中的主要竞争者，这种新型的食品零售业态主要是批发俱乐部（WholesaleClub）和仓储式商店（MassMerchants）,他们强调的是每日低价、绝对净价进货以及快速的商品周转，这样无疑就大大削弱了超市的竞争优势。针对这种情况，美国食品杂货行业开始了ECR的实践和探索，并最终形成了供应链构筑的。

1.2日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消费增加

在传统的经营体制中，各企业为了保持自己的销售额和不断增长的市场份额，纷纷采取直接或间接的方法调整降低商品销售的价格或经销价，其结果就是生产商的负担加重，各种促销活动日益损坏了生产企业的利益。由于ECR实践的推行能够有效地避免无效商品的生产、经营，提高产销双方的效率，所以，美国ECR的推行吸引了大量生产企业的加入。

1.3产销合作或供应链构筑的呼声越来越高

随着产销合作或供应链构筑的呼声越来越高，特别是QR和战略联盟的日益发展，生产企业与零售商直接交易的现象越来越普遍。与此同时，批发业则日益萎缩，产销之间都开始在交易中间排除批发商环节。但在ECR的推行过程中，并不是盲目地排斥批发商，而是通过批发商经营体系的改造和现代经营制度的建立，将其有机地纳入到供应链管理的构筑中。

2ECR的发展战略

ECR的最终目标是分销商与供应商组成联盟，建立一个敏捷的、消费者驱动的系统，实现精确的信息系统和高效的实务流，在整个供应链内部有序流动。

ECR的三个重要战略是顾客导向的零售模式（消费者价值模型）、品类管理和供应链管理。

2.1顾客导向的零售模式

它是通过购买者调查、竞争对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自己的强项、弱项和机会，确定自己的定位和特色，构建核心竞争力。围绕顾客群选择商品组合、经营的品类，确定品类的定义和品类在商店经营承担的不同角色。

2.2品类管理

品类管理是以数据为决策依据，不断满足消费者的过程。品类管理是零售业精细化管理之本。主要战术是高效的商品组合、高效的货架管理、高效的新品引进、高效定价和促销、高效的补货。

2.3供应链管理

建立全程供应链管理的流程和规范，制订供应链管理指标；利用先进的信息技术和物流技术缩短供应链，减少人工失误，提高供应链的可靠性和快速反应能力；通过规范化、标准化管理，提高供应链的数据准确率和及时性；建立零售商与供应商数据交换机制，共同管理供应链，最大程度地减低库存和缺货率，降低物流成本。

3ECR的模式结构分析

3.1ECR的模式结构介绍

ECR模式结构示意图（见图1）。

ECR主要解决四个问题：向消费者以最合理的价格，最合理的时间，最合理的形式提供他们所需要的商品；保持一个合理必要的商品库存，保证畅销商品不会因为各种原因出现断货；如何通过宣传和价格刺激向消费者有效地传递商品的价值和利益；如何基于顾客需求有效地开发商品。

3.2ECR模式的四个要素

ECR以信任和合作为理念，通过引进最新的供应链管理模式，创造消费者价值观念，推广供应链管理新技术、供应链管理的成功经验和零售业的精细化管理技术，协调制定相应的标准，在满足消费者需求和优化供应链两个方面同时取得突破。

ECR模式的四个要素（如图2）。

（1）高效的新产品导入（EfficientProductIntroduction）。正确分析和把握消费者的需求是ECR的核心。ECR能够帮助供应商和零售商最有效地开发新产品。

（2）高效的店铺配置（EfficientStoreAssortment）。运用ECR系统，提高货物的分销效率，使库存和商店空间的使用率最优化。在有限的店铺空间内，选择最佳的陈列方式，增加畅销商品，减少滞销商品。

（3）高效的促销（EfficientPromotion）。ECR系统可以提高仓库、运输、管理和生产效率，使贸易和促销的整个系统效益最高。

（4）高效的补货系统(EfficientReplenishment)。运用ECR系统，包括电子交换数据（EDI）、以需求为导向的自动连续补货和计算机辅助订货系统，可以使补货系统的时间和成本最优化。

3.3实现ECR模式的“四R”革命

ECR流通模式的核心内容是管理，要从传统的流通模式向ECR流通模式转化，就必须对整个商品供应链进行彻底的“4R”革命，即Restructure（组织构架再造）、Reposition（策略再定位）、Revitalization（企业文化再造）、Reengineering（流程再造）。

（1）组织构架再造。ECR流通模式以消费者需求为系统动力，而零售商是第一位置和第一时间与消费者接触，因此零售商自身的组织化程度至关重要。通常采用连锁经营方式提高商业组织化的程度和增强规模经济的效应。零售商、批发商、制造商和社会物流之间，可以通过广泛的合并、合作，形成新的企业集团或战略联盟，以促进供应链的整体优化（2）策略再定位。在ECR流通模式中，供应链的上下游之间应彼此分享资讯，共同改进各个流程和经济活动。因此，企业之间的相互信任非常重要。这需要对竞争环境、竞争对手、合作伙伴和竞争策略进行再认识和再定位。作为一项长期的流通模式改造，需要进行综合性、根本性的谋划。事先应明确实施ECR的阶段性目标和长远目标，并对其所需要的资金和人力投入进行仔细的投资效益评估。

（3）企业文化再造。导入ECR流通模式之后，会对企业原有的经营理念、思维方式、管理激励、绩效评估、商品采购等带来冲击。为此，企业内部各部门的作用和关系也需要作重新的调整。要更多地倡导合作精神和团队精神。

（4）流程再造。首先，在整个供应链上的各方，要以消费者的利益为出发点，在健全和完善自身内部工作流程的基础上，再与合作伙伴共同讨论彼此之间的交易流程。其次，研究和推进商品资讯的标准化。

4ECR的实施原则和阶段

4.1ECR实施的五大原则

（1）以较低的成本，不断致力于向供应链客户提品性能更优、质量更高、品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。

（2）必须有相关的商业巨头带动。通过双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系。

（3）必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及物流决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，在企业内部将通过计算机系统得到充分、高效的利用。

（4）产品必须以最大的增值过程进行流通，以保证在适当的时候得到适当的产品。

（5）必须采用一致的工作业绩考核和奖励机制。它着眼于系统整体的效益，即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值。明确可能的收益，并且公平地分配这些收益。

4.2ECR实施的四大阶段

（1）供应链构筑。主要是供应链的优化，是在物流和信息上的交互、存货管理。这个阶段比较重要的是电子数据交换。从补货体系来看，零售商的订单通过一个平台发给供应商，供应商通过EC平台看到自己的存货从而判断需不需要补货。电子数据交换在生产商和零售商之间呈现上升的趋势；顾客导向订货现在还做不到，这是相对比较高级的阶段；持续补货目前一般零售商都具备了；高效的卸货，说起来比较简单，但是其实还是比较复杂的，它主要强调的是配送环节；直通在国内是比较少的，目前还不是太容易。

（2）品类管理。通过品类管理，将集中点从成本缩减转移至增长，从顾客需求、市场份额、盈利能力、顾客忠诚度来看是供应商和零售商双方的合作。品类管理涉及到补货、促销、有效的门店品类组合、有效的新品引进等。如果品类管理的思想能够得以贯彻，大家所关心的所谓渠道变革、通路费、胜者为王的概念不再存在，因为在这里没有谁是胜者，只有双赢。

（3）激发顾客热情。品类管理相对来说是比较数据化的，它是从现有的需求来考虑，在这个阶段里就是需要激发顾客消费热情，有一个长期的满意度。消费者最大的期望是企业了解顾客并给予满意的服务，然后建立企业与消费者持久的供需关系，加强消费者对企业商品的信任。

（4）强调顾客价值、强调品牌的阶段。对生产商和零售商来说要考虑资源的整合，毕竟资源是有限的。同时管理水平也要有所增长，管理水平和知识的增长，必须要超越销售额份额的增长，这样的增长才是比较有效的。消费者价值有两个方面：价值输出和价值导入。你传导的价值和顾客接受的价值是不是一样的，如果是平等的，你传导多少顾客就接受多少。比如说衬衣在广东加工厂做可能是80元钱，但是包装之后在商店就是卖800元钱了，所以传导的价值和顾客接受的价值，有很大的溢价。

第一个阶段结果是供应链成本降低，第二个阶段结果是销售额和毛利率增长，第三个阶段的结果是以更少的需求整合达到更大的购买力，第四个阶段的结果是购物观念改变，需求增长。总的来说实施这四个阶段的效果是价值的有效传导。

5结束语

尽管ECR于1995年开始进入发展的，但ECR发展到1996年，在美国食品行业却突然出现了停滞，面临着进一步发展的巨大阻碍。当前，随着供应链理念的不断深入，我们期望能够通过多种途径解决ECR发展过程中的瓶颈，整合整个产业链，将各个供应商、分销商和零售商的能力集成，发挥1＋1>2的效应，真正实现有效的店铺空间安排、有效的促销、有效的补货和有效的新产品导入。

参考文献

1刘刚，辜勇，胡晓燕.供应链管理[M].北京：化学工业出版社，2005

2宋华.物流供应链管理机制与发展[M].北京：经济管理出版社，2002

3约翰·盖特纳.宋华译.战略供应链联盟[M].北京：经济管理出版社，2003

4徐章一.敏捷物流[M].北京：中国物资出版社，2004

供应商及供应链管理范文第5篇

关键词：“互联网+”；供应商关系管理；企业信息化建设；实现策略

中图分类号：F274；F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-01

随着现代互联网信息技术的不断发展，我国开始进入“互联网+”时代，其对现代经济转型发展产生了深远的影响[1]。现代企业强调在供应链发展过程中要注重供应商关系管理的信息化建设，能够加强监督与相互扶持，充分发挥资源整合优势，实现双赢。其对于健康、稳定、循环的供应链环境构建有着重要的意义。

一、我国供应商关系管理现状

1.缺乏科学的准入机制

近年来，我国企业对内部上游供应商管控工作给予了高度重视，且大多依赖现代互联网信息技术完成，然而在不同的阶段中，企业对供应商关系管理的要求也呈现出明显的差异性。企业在不断争取品牌优势的同时，对供应商的质量、时效性等给予了高度重视。当前，我国供应商关系普遍存在地位不平等的现象，部分供应商过于追求低廉成本，限制了企业的可持续发展，在供应商准入环节更多的是被动寻找供应商[2]，这会在一定程度上造成潜在供应商的错失。另外，部分企业对准入供应商缺乏质量、生产技术以及服务等方面评估，供应商筛选不科学。

2.缺乏透明的寻源决策

当前，市场采购产品种类丰富、类型众多，企业要想从中选取最优质的采购货源，就必须与供应商建立良好的交流沟通关系，多轮询报价，为采购决策提供参考，然而从当前企业供应商关系管理情况看，大部分企业信息化程度低，寻源采用的是传统的人工模式，且容易受到时间、空间等多种因素的限制，部分企业甚至存在暗箱操作，不H降低了供应商报价的主动性，而且增加了采购成本。

3.缺乏与供应商的协同

通常企业与供应商之间主要涉及到寻源、合同洽谈、备货以及结算对账等多个环节，需要较大人力资源与物力成本，且会受到时间、空间的限制。供需状况得不到及时、有效的反馈，再加上信息的滞后性，企业内部容易出现供应平衡矛盾。

4.缺乏对供应商绩效评价

目前，国内对供应商绩效评价管理尚不规范，企业对合作过的供应商缺乏有效的管理，例如对供应商产品制造监督、运输交付、安装调试、运行维护、售后服务等指标的评价，未建立系统化管理，部分管理较好的企业还存在人工打分，备案存档现象。

二、供应链管理的重要性

“互联网+”时代，企业与供应商之间的关系已经不单单是采购关系，而是处于同一供应链，力图形成一种稳定、长期的合作关系，因此供应商关系管理对于企业生产效率的提升、日常经营等有着重要的意义[3]。作为物流的始发点，供应商不仅是资金流的起点，同时也是信息流的重点。良好的供应商关系管理策略不仅能够促进供应商与企业之间的协调运行，而且能够增强企业采购部门的竞争力，为企业的业务发展提供必要的支撑。

三、供应商关系管理的信息化建设

1.供应商主数据管理

“互联网+”时代，为供应商关系管理的信息化建设提供了自助注册服务，企业能够在官网或知名网站上供应商的注册链接等相关信息，潜在供应商可从中获取相关信息，在官网进行基本信息、产品信息、资质业绩等信息注册登记，建立潜在的合作关系，企业可以对供应商进行审核，通过后建立合作关系[4]。

企业可建立供应商资质审查体系，从基本信息、产品业绩、产品产能、生产效率、财务信息、服务质量等多方面对供应商建立问卷，并根据供应商填写信息判断是否符合企业需求，全面实现供应商资质能力信息结构化。

2.供应商寻源管理

企业要建立专门的在线寻源协作平台，采购人员可以根据平台模板及文档形式组织采购寻源活动，通过该平台将信息发送到供应商。然后由供应商对相应的项目做出报价，企业能够随时进入该平台查看供应商的反馈信息，参与对采购寻源的管理。企业专门负责人需对此做出评价，通过自动计算得出各个供应商的得分，进而为寻源决策提供参考。

3.供应商协同管理

供应商关系管理系统需对采购订单、合同签订、合同履行、合同结算及售后服务进行管理，需成立专门管理模块，使所有参与者能够通过该模块系统了解采购订单、合同执行情况及售后服务信息，并根据实际情况发出需求指令，例如交货期变更、合同变更、合同结算申请等，这能够在一定程度上提升企业内外部协同效应。在采购订单处理环节中，要确保信息通畅，能够随时掌握采购项目最新动向，避免由于信息沟通不畅造成的决策失误，对于企业需求部门提出的变更申请，要自动反馈到采购机构，经过核实后，立即执行，避免延期。结算阶段可以参考门户电子发票，根据采购周期标准作出评价。

4.供应商绩效管理

对供应商产品制造监督、运输交付、安装调试、运行维护、售后服务等指标进行评价打分，建立供应商信息库，为日后采购奠定参考基础。

四、结束语

供应商关系管理在企业信息化建设中并不是一蹴而就的，是一个长期的、复杂的过程，企业要认清当前供应商关系管理存在的问题，借助现代互联网信息技术，给予相应的管理策略，确保供应商关系管理企业信息化的实现。

参考文献：

[1]黄秋萍，赵先德，杨君豪，等.供应商关系管理中的金融关系行为研究[J].南开管理评论，2014，17（4）：66-77.

[2]张瑾.新时期企业人力资源管理信息化建设研究[J].中小企业管理与科技旬刊，2016，25（2）：8.