供应链管理市场规模

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供应链管理市场规模范文第1篇

关键词供应链管理；收益共享；突发事件；协调合约；博弈论

中图分类号F270.7 文献标识码A

Research on Coordination by Revenue Contract under

Multifactors Simultaneously Disruption

TANG Chunhua1，2

（1.Business College of Hunan International Economics University， Changsha410205， China；.

2.College of Economics and Trade， Hunan University， Changsha410079， China ）

AbstractThe optimal policies of supply chain players with nonlinear demand were considered to reply to production cost and demand simultaneous disruptions. It was proved that a revenue sharing contract can be used to coordinate the supply chain under normal environment. The coordination schemes of revenue sharing contract may be broken off by demand and cost disruptions， and the optimal policies that the centralized decisionmaking supply chain replied to the disruptions were proposed. It was further proved that an improved revenue sharing contract can coordinate the decentralized decisionmaking supply chain. Finally， a numerical experiment was adopted to validate the models.

Key wordssupply chain management； revenue sharing； disruption management； coordination contract； game theory

1引言

传统的单个企业的竞争已经扩展为供应链之间的竞争，供应链协调成为了供应链管理的热点研究问题，其中收益共享合约（revenue sharing）是应用较为广泛的一种协调机制[1].与一般合同相比，收益合约能使供应链成员较好地实现利润共享和风险共担[2].Pasternack[1]指出收益共享合约能使随机需求供应链达到协调状态；Giannoccaro 和 Pontrandolfo[3]运用收益共享合约协调了三级供应链；Gerchak 和 Wang[3]则在具有随机需求的装配系统中研究了收益共享合约；Cachon[4]对收益共享合约的优缺点进行了全面的总结；郑惠莉和达庆利[5]运用收益共享合约实现了移动互联网供应链的协调；陈菊红[6]运用收益共享合约协调了需求具有价格敏感性的供应链.上述收益共享合约的研究都是假设供应链系统处稳定环境中，然而在供应链管理的实践中，企业通常会遇到各种突发事件，如何快速找到最优的方案来应对各种突发事件，仍然是一个亟待解决的问题.各种突发事件（如自然灾难、社会安全事件、事故灾害和公共卫生事件等）会导致供应链中的物流、资金流和信息流发生中断等[7].从而使得供应链的原有生产及价格策略不再可行或者原有的合约不再协调，为维持供应链的稳定性和减少突发事件给供应链系统带来的不利影响，建立有效地供应链协调机制来应对突发事件，是供应链突发事件应急管理（supply chain disruption management）的重点[7].

经济数学第 32卷第3期

汤春华等：收益共享合约对多因素同时扰动的协调应对研究

Gang等人[7]提出了实时运作控制和修复（Real-time Operations Control and Recovery）的运筹管理方法，开发出了应急管理的实时决策支持系统，并成功应用于美国的多家航空公司，减少了航班的延误和取消，为航空公司每年节约了大量的运作成本；Clausen[8]等人研究了航空公司应对911恐怖袭击后的运营管理策略，并最先提出供应链突发事件应急管理的概念及原则；Xiangtong [9]等人运用数量折扣合约协调了突发事件导致线性需求发生扰动的供应链；Minghui[10]等人研究了突发事件导致成本发生扰动的二级供应链，并运用数量折扣合约进行了协调；Tiaojun[11]等人研究了生产成本和市场规模发生扰动的线性需求供应链，并提出数量折扣合约协调该供应链；Chongchao[12]考虑了指数需求发生扰动的供应链，并提出数量折扣合约协调该供应链；于辉[13]等人提出回购合约协调了突发事件下的供应链；曹二保[14]等人运用收益共享合约研究了成本和线性需求同时发生扰动时的供应链协调.以往研究都只考虑突发事件引起非线性需求或成本单方面的变化，还未见到多个因素同时扰动的非线性需求供应链的协调应对.在文献[10]的基础上，进一步研究在非线性需求和生产成本同时发生扰动时供应链的协调应对策略，分析突发事件对收益共享协调合约造成的影响，并提出一种改进的收益共享合约协调该供应链.

2稳定条件下的收益共享合约协调模型

考虑由一个供应商和一个零售商所组成的供应链，类似于文献[10]中的非线性需求函数，市场需求d与零售价格p具有非线性关系d=D・p-2k，其中D表示市场规模（最大可能需求），k>12为价格敏感系数[4]，供应商决定批发价格w和零售商的收益占渠道总收益的比例φ，零售商根据市场需求以每单位产品w的价格订购Q件产品.供应商的单位产品成本为c，供应商利润、零售商利润和供应链总利润分别为s，fr和；显然零售价格可以表示为p=（DQ）12k，从而供应链总利润可以表示为（Q）=Q[（DQ）12k-c]，由一阶最优性条件可知，当零售商的订购数量为=D・（2k-12kc）2k，零售价格=2kc2k-1时，此时供应链总利润达到最大值fmax=Dc2k-1（2k-12kc）2k.

引理1收益共享合约能协调供应链，若对于任意的φ（0

由文献[2]可知，此时，零售商的利润（或供应商的利润）是供应链总利润的仿射函数.故当w=φc时收益共享合约（w，φ）能实现供应链的协调.

3突发事件下一体化决策

当突发事件导致供应商的生产成本和零售商面临的市场需求的市场规模同时发生变化时，生产成本c变为c+Δc[10]，市场规模D变为D+ΔD[9]，且有D+ΔD>0，c+Δc>0.此时，零售商所面临的市场需求变为d=（D+ΔD）p-2k，突发事件下零售价格变为p=（D+ΔDQ）12k；若突发事件发生后实际的市场需求为Q，突发事件发生之前的最优生产数量为，则突发事件发生前后相应生产量的变化为ΔQ=Q-.当ΔQ=Q->0时，供应商必须追加生产以满足增加的订货量；当ΔQ=Q-

f（Q）=Q[（D+ΔDQ）12k-c-Δc]

-λ1（Q-）+-λ2（-Q）+，（1）

其中（x）+=max{0，x}，λ1>0表示当ΔQ>0时，需重新购买新材料追加生产所发生的单位额外成本[7]；λ2>0表示当ΔQ

定理1当突发事件导致零售商面临的市场规模和供应商的生产成本同时发生扰动时，在一体化条件下，若ΔD>0且Δc

证明下面利用反证法证明当ΔD>0且Δc0且Δc

f（Q*）=Q*[（D+ΔDQ*）12k-c-Δc]-λ2（-Q*）

=Q*[（DQ*D+ΔDD）12k-c]-ΔcQ*-λ2

（-Q*）=Q*{（D+ΔDD）12k[（DQ*）12k-c]

+[（D+ΔDD）12k-1]c-Δc}-λ2（-Q*）

=（D+ΔDD）12kQ*[（DQ*）12k-c]+Q*

[（D+ΔDD）12k-1]c-ΔcQ*-λ2（-Q*）.

因为D+ΔDD>1，k>0，所以（D+ΔDD）12k>1；又因为Δc

f（Q*）≤（D+ΔDD）12k[（D）12k-c]

+[（D+ΔDD）12k-1]c-Δc-λ2（-Q*）

={（D+ΔDD）12k[（D）12k-c]+[（D+ΔDD）12k-1]c

-Δc}-λ2（-Q*）=[（D+ΔD）12k-c-Δc]

-λ2（-Q*）

0且Δc

从定理1可知，当ΔD>0且Δc

由一阶最优性条件f1（Q）Q=0可知，Q1=（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc+λ1）]2k时f1（Q）有最大值.下面分两种情形考虑约束条件Q≥.

情形1当Q1≥，有（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc+λ1）]2k≥D（2k-12kc）2k.

即当ΔD≥D[（c+Δc+λ1c）2k-1]时，有Q1满足约束条件Q≥，此时凹函数f1（Q）在Q1时达到最大值.

令Q*case1=Q1=（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc+λ1）]2k，相应于最优订货量Q*case1的最优零售价格为

p*case1=2k（c+Δc+λ1）2k-1=+2k（Δc+λ1）2k-1.

相比稳定条件下的最优生产数量及价格，此种情形下的生产数量及价格都会得到增加.

情形2当Q1

Q1不满足约束条件Q≥.

由于f1（Q）在区间[，+

SymboleB@ ）上单调下降，故f1（Q）在=D（2k-12kc）2k达到最大值.

令Q*case2==D（2k-12kc）2k，此时相应的最优零售价格为

p*case2=（D+ΔDD）12k2kc2k-1=（D+ΔDD）12k.

相比稳定条件下的最优生产数量及价格，此种情形下尽管生产数量不变，但零售价格会得到提高.

同理，ΔD0，则Q*≤成立，于是最优化供应链渠道总利润f（Q）等价于最优化严格凹函数

f2（Q）=Q[（D+ΔDQ）12k-c-Δc]

-λ2（-Q）.

且满足约束条件Q≤.由一阶最优性条件f2（Q）Q=0可知，

Q2=（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc-λ2）]2k时

f2（Q）有最大值.

下面分两种情形考虑约束条件Q≤.

情形3当（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc-λ2）]2k≥D（2k-12kc）2k，

即D[（c+Δc-λ2c）2k-1]≤ΔD≤0时，有Q2≥成立，此时Q2为不可行解.

由于f2（Q）在区间（-

SymboleB@ ，]上单调递增，故f2（Q）在=D（2k-12kc）2k达到最大值.

令Q*case3==D（2k-12kc）2k，此时相应的最优零售价格为

p*case3=（D+ΔDD）12k2kc2k-1=（D+ΔDD）12k.

p*=+2k（Δc+λ1）2k-1，若ΔD≥D[（c+Δc+λ1c）2k-1]；

（D+ΔDD）12k，若D[（c+Δc-λ2c）2k-1]

+2k（Δc-λ2）2k-1，若ΔD≤D[（c+Δc-λ2c）2k-1]；

Q*=（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc+λ1）]2k，若ΔD≥D[（c+Δc+λ1c）2k-1]；

D（2k-12kc）2k若D[（c+Δc-λ2c）2k-1]

（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc-λ2）]2k若ΔD≤D[（c+Δc-λ2c）2k-1].

相比稳定条件下的最优生产数量及价格，此种情形下的生产数量将保持不变，但价格会相应下降.

情形4当（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc-λ2）]2k≤D（2k-12kc）2k，即ΔD≤D[（c+Δc-λ2c）2k-1]时，有Q2满足约束条件Q

令Q*case4=Q2=（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc-λ2）]2k

相应的最优零售价格为

p*case4=2k（c+Δc-λ2）2k-1=+2k（Δc-λ2）2k-1.

相比稳定条件下的最优生产数量及价格，此种情形下的生产数量将减少，价格将会相应下降.

总结上面的结果，得到如下定理.

定理2突发事件导致价格需求函数的市场规模D扰动ΔD，生产成本c扰动Δc，当零售商的零售价格为p*，订货量为Q*时，整个供应链系统的利润达到最大化，从而实现了一体化情形时供应链对突发事件的最优应对.

定理2表明，当市场需求的规模轻微扰动（在一个较小范围内发生变化）时，需求变化和成本变化两种因素之间存在着一种相互制约作用，原有的生产数量不需要进行调整，只需调整零售价格就能使供应链总利润达到最优.此时，原有的生产数量在突发事件下仍然具有一定的鲁棒性，并且零售价格的调整量只与市场需求有关，而与生产成本无关.当市场需求的规模剧烈扰动时，需同时对生产数量和零售价格进行相应调整才能使供应链总利润达到最优，并且最优的生产数量与市场需求的变化正相关，而最优零售价格与市场需求的变化无关，只与生产成本的变化及违背成本相关.

4突发事件下分散化决策

一体化决策时，为了应对成本及需求同时发生的扰动，供应链的最优策略是选择零售价格p*及订购量Q*，分散化决策时如果供应链成员间签订合约使零售商选择p*及Q*，则分散化的供应链在突发事件下达到了协调，运用收益共享合约协调成本和需求同时扰动的供应链系统.

令S（Q）=λ1（Q-）++λ2（-Q）+，对于任意的收益分配比例φ（0

定理3当突发事件引起供应链的市场需求和生产成本同时发生变化时，收益共享合约（w，φ，Q）能实现分散化决策供应链的协调，并且能任意分配供应链的最优利润.

证明在收益共享合约（w，φ，Q）下，对任意的收益分配比例φ（0

fr（Q）=φQD+ΔDQ12k-C-ΔC-wQ

=φQD+ΔDQ12k-φ（c+Δc+S（Q）Q）Q

=φ{Q[D+ΔDQ12k-c-Δc]

-λ1（Q-）+-λ2（-Q）+}

=φf（Q）.

零售商的利润为供应链渠道总利润的仿射函数，从而对于零售商而言最优的订货量也为系统的最优订货量Q*，并且可以通过调整收益共享合约参数φ来实现供应链利润在成员间的任意分配，故改进的收益共享合约（w，φ，Q*）能实现突发事件下需求和生产成本同时发生变化时的供应链协调.进一步分析突发事件对供应链的影响，有如下结论：

1）当ΔD=0且Δc=0时，有λ1=λ2=0，此时供应链系统的利润函数为f（Q）=Q[（DQ）12k-c]，w=φc，故收益共享合约（w，φ，Q）也能实现供应链的协调，即改进后的收益共享合约协调机制在突发事件前后都能实现供应链的协调，该收益共享合约具有抗突发事件性[13]；（2）当突发事件只导致生产成本发生变化时，ΔD=0，上述研究得到的结论与文献[10]一致.

5结论

研究了生产成本和需求同时发生扰动时非线性需求供应链的收益共享合约.当市场需求的规模在一较小范围内扰动时，原有的生产策略具有一定的鲁棒性，只需调整零售价格就能应对突发事件；当市场需求的规模变化较大扰动时，需同时对生产数量和零售价格进行调整才能应对突发事件；提出的收益共享合约能有效协调供应链.在风险偏好或信息不对称条件下，考虑供应链对突发事件的协调应对将是下一步研究的方向.

参考文献

[1]Pasternack ALAN. Optimal pricing and returns policies for perishable commodities [J]. Marketing Science， 1985， 4（2）：166-176.

[2]Giannoccaro IIARIA， Pontrandolfo PIERPAOLO. Supply chain coordination by revenue sharing contracts [J].International Journal of Production Economics， 2004， 89（2）：131-139.

[3]Gerchak YIGAL，Yunzheng WANG. Revenuesharing vs wholesale C price contracts in assembly systems with random demand [J].Production and Operation Management，2004，13（1）：23-33.

[4]Cachon GERARD， Lariviere MARTIN. Supply Chain Coordination with Revenue-Sharing Contracts： Strength and Limitations [J]. Management Science， 2005， 51（1）：30-44.

[5]郑惠莉，达庆利. 移动互联网供应链协调机制研究[J].管理科学学报，2005，8（5）：31-37.

[6]陈菊红，郭福利，史成东.需求具有价格敏感性的供应链收益共享契约设计研究[J].中国管理科学，2008，16（3）：78-83.

[7]Gang YU， Xiangtong QI. Disruption Management： Framework， Models and Application. New Jersey， London， Singapore： World Scientific Publisher， 2004.

[8]Chongchao HUANG， Gang YU， Song WANG， et al. Disruption management for supply chain coordination with exponential demand function[J]. Acta Mathematica Scientia，2006， 26B（4）：655-669.

[9]Clausen J， Hansen J， Larsen J. Disruption management [J]. ORΠMS Today， 2001， 28（5）：40-43.

[10]Xiangtong QI. Bard JOUATHAN，Gang YU. Supply chain coordination with demand disruptions[J].Omega， 2004，32（4）：301-312.

[11]Minghui XU， Xiangtong QI， Gong YU， et al. Coordinating dyadic supply chains when production costs are disrupted[J].IIE Transaction， 2006，38（9）：765-775.

[12]Tiaojun XIAO， Xiangtong QI. Price competition， cost and demand disruptions and coordination of a supply chain with one manufacturer and two competing retailers[J].The International Journal of Management Science，2008，36（5）：741-753.

供应链管理市场规模范文第2篇

Abstract： This paper presents a research about the selection of B2C business logistics distribution mode in the supply chain， and made a two-layer model of the influence factors of selecting logistics distribution， on this basis， combined with AHP and Fuzzy comprehensive evaluation method， established a hierarchical fuzzy comprehensive evaluation model of the selection of B2C business logistics distribution mode in supply chain.

Key words： supply chain； B2C business； logistics distribution mode； AHP； Fuzzy comprehensive evaluation method

0 引 言

近年来，随着天猫、京东、苏宁易购等一大批B2C企业的快速发展，B2C（企业对消费者）已经成为电子商务市场中的焦点。据易观智库的数据显示，2013年中国B2C市场规模达到7 637.1亿元，较2012年增长了59.4%[1]。数据表明B2C电子商务市场规模仍得到快速增长。但是，在快速发展的同时，我国B2C企业也受到诸多挑战，比如企业营销方面的挑战以及物流配送的挑战。目前，物流是制约我国电子商务发展的最大影响因素。例如，物流配送网络不健全，中小城市及广大农村难以配送到位；配送质量难以保证，超过承诺时间、到货损坏现象时常发生；配送服务参差不齐，配送人员的素质不高、物流企业订单查询系统不完善、退货流程不完善，都会影响消费者的满意度[2]。综上所述，建立与之相匹配的物流配送体系是B2C企业急需解决的问题，又因为物流配送是供应链管理的重要组成部分，一个好的供应链能为企业带来极大的利润空间，因此，本文提出了在供应链环境下，我国B2C企业物流配送模式的选择研究，这对降低B2C企业物流配送成本，促进其物流配送的健康发展具有重要的研究意义。

1 B2C企业物流配送模式的主要类型

目前，由于国内B2C企业的经营模式和水平都有很大的不同，其物流的配送方式也不尽相同。总结起来主要有4种模式，分别是自营物流、物流外包、自营与物流外包相结合及物流联盟。其中，物流联盟是指B2C企业之间为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作，其目的是实现联盟参与方的“共赢”。但是，由于本文是分析在供应链环境下B2C企业如何选择其物流配送模式，所以，第4种配送模式―物流联盟会和以往的有些不同。它主要是指B2C企业与供应链伙伴的物流联盟模式，这不仅包括了B2C企业之间的物流联盟，更体现了B2C企业物流与供应链伙伴物流紧密相连的特点。笔者认为，这样的调整使得研究在供应链环境下B2C企业如何选取与之匹配的物流配送模式更具有意义。以下是对这4种物流模式的明确界定。

（1）自营物流模式。自营物流模式是指B2C电子商务企业为了自身经营的需要，物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式[3]。

（2）物流外包模式。物流外包模式，也称第三方物流，是指B2C企业为增强自身的核心竞争力，把自身没有比较优势的物流业务，以签订合同的方式，在一定期限内部分或全部委托给专业物流企业的一种物流运作与管理方式。

（3）自营+物流外包模式。“自营+物流外包”是指B2C企业自身虽拥有一定的物流实力，但其自身规模、资金实力等都不是特别大，达不到完全自建，这时，为了有完善的物流配送体系服务于其经营，该B2C企业就会将部分物流业务外包给第三方物流企业[4]。

（4）物流联盟模式。物流联盟模式是指以B2C企业为核心，与供应链上的一个或多个伙伴企业结成物流合作联盟，在合作协议框架内，通过共享信息，协调行动，互相配合，对整个供应链的物流运作进行一体化管理，实现供应链物流管理的顺畅化，以降低物流成本或提高物流效率。

2 B2C企业物流配送模式的选择分析

2.1 模式选择的影响因素。供应链环境下物流配送模式选择的一个主要要求即是企业在选择模式时不能只从单个企业角度去进行考虑，而要重视整个供应链与企业之间的相互影响对其模式选择的影响。本文在参考其他人的研究成果上，对能够影响B2C企业选择其物流配送模式的因素进行认真分析，最后确定从企业供应链管理基础、企业物流需求及社会物流环境等3个角度分析B2C企业在物流配送模式选择时受到的影响。其具体内容如表1所示：

2.2 模式选择的模糊层次综合评价模型。层次分析法（AHP）综合定量与定性分析，不仅能保证模型的系统性和合理性，而且能让决策者充分运用其有价值的经验和判断能力。然而，在遇到因素较多、规模较大的问题时，它容易出错。而模糊综合评价的优点是可以对多因素、存在不确定性、信息不充分的复杂系统进行综合评价，但它也存在不足，即评价过程太过于主观[5]。所以将模糊综合评价法和层次分析法相结合构成模糊层次综合评价法，能相互弥补两种评价方法的不足，有效突出其优点。模糊层次综合评价法的优点主要体现在将评价指标体系分成递阶层次结构，运用层次分析法分别确定各层次指标的权重，然后再分层次进行模糊综合评价，最后综合出总的评价结果[6]。

2.2.2 确定指标权重集。利用层次分析法确定权重：首先对评价指标进行两两相对重要性比较，建立判断矩阵，然后求出判断矩阵的特征值，并进行一致性检验。

（1）通过对专家进行咨询，得出各层次的判断矩阵

可得B2C企业物流配送模式的综合评分值，然后根据其分值的大小进行排序，选出最适合本企业的物流配送模式。

3 实 例

一个合理、高效、科学的物流配送模式是B2C企业提高物流效率、降低物流成本、增强企业市场竞争力的关键。本文在此对供应链环境下B2C企业物流配送模式的选择进行实证研究，以京东商城为例说明上述研究成果的合理性和可行性。

3.1 确定评价对象集、因素集和评价集

综合上面的分析可以看出，在本论文模式选择的理论与方法下，京东商城实施自营+物流外包模式是最合适的。而这也是现阶段京东商城正在进行的物流配送模式，所以，本文提出的理论与方法得到了可行性的验证。

供应链管理市场规模范文第3篇

实践者不多，但市场正在启动 

调查显示，目前真正建设了完整的SCM系统的企业并不多，只有上海光明乳业股份有限公司、雅戈尔集团等少数企业已经建设或正在尝试。上海光明乳业股份有限公司选择了上海博科的SCM产品，雅戈尔集团则与中科院合作开发。 

但近60%的被采访企业如宛西制药、新华制药、长空机械、安徽叉车机械厂、广东美的、江苏春兰、上海烟草集团等都表示对SCM比较感兴趣或正在建设日程上。新华制药信息主管宾深竣的看法颇有代表性，他表示：“SCM系统是加强企业的市场反应速度、提升竞争力的支持平台。随着企业ERP的实施，SCM将是企业信息化的下一个重要考虑。”除此之外，其他被采访企业则表示，由于信息化基础比较薄弱，目前还没有SCM需求。 

总之，SCM市场在国内仍处于启动期。随着越来越多的企业走出国门参与国际市场竞争，全球市场竞争趋势已由原来的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。而供应链与供应链之间的竞争优势主要取决于供应链的创新能力和核心能力的竞争，国内制造和流通企业迫切需要运用IT技术实现其生产、库存、日常交易的管理规范化、精确化，加强企业成本控制，提高企业运营效率。所以，对成本控制和价值创造进行的研究已经推动企业，特别是制造商、运输公司，转向供应链管理解决方案以便取得盈利的结果并在竞争更加激烈的领域中巩固商业关系。SCM系统正在为越来越多的企业所采用，其中大中型企业成为市场需求主体。尤其是，随着不少企业尝试实施并应用了ERP系统，业务系统必将继续向上、下游扩展，因此SCM必将是企业信息化的下一个重点方向。 

注重整体解决方案 

用户在建设SCM系统中会遇到什么难题？40%的被采访者表示，如何选择合适的解决方案会是一个比较大的难题。长空机械信息主管王军的解释是，由于企业内部一般没有足够专业的技术人员，因此，难以自行评断个别解决方案的利弊与适用性。 

他们选择SCM厂商的标准是什么？调查显示，目前被采访企业在选择SCM软件时更加务实，他们希望通过供应链管理适应复杂、变动的竞争环境，从而为企业提供及时的决策信息，进而提升流程效率、降低生产成本，因此，能否提供一整套解决方案正是选择的首要标准。其中，SCM软件中所包含的管理思想，以及管理模式的可延伸性(随企业业务或规模扩展, 是否可以继续支持)又是重中之重。对此，江苏春兰集团网络中心主任邵伯余表示：“事实上，信息技术应用的好坏，最大的难点在于管理和业务流程两方面。一个项目的实施过程，最大的障碍有时并不是来自于IT技术本身，而是来自于对自身管理问题的理解和对先进管理思想的消化，来自于对业务流程规范化和数据标准化的认识。因此，建设SCM必须意识到这更是企业管理改革的一种手段。” 

其次，被采访者表示厂商的专业技术能力、在相关行业的实施经验、队伍的规模(对项目支持的稳定性)等也是考察的重要标准。 

另外，随着用户对SCM认识的不断成熟，对服务的需求也日趋多样。除了传统的支持、维护和实施之外，咨询服务也成为一个新的需求。因此，用户将会更加重视咨询服务在系统实施中的地位，希望通过制定个性化的信息化方案，帮助自己进行硬件、软件和网络方案的选型，信息化建议和项目实施计划以及项目实施和监理等，进而提高项目实施成功率，增强企业的综合竞争力。 

期待成熟的SCM产品 

目前国内SCM市场大概分成两大阵营，高端大型企业被国外I2、SAP等厂商所占据；中低端企业则是国内SCM厂商的客户群。像联想、华为等大企业采用的都是I2的产品，海尔采用的是SAP的APOSCM产品；而四川华西德顿塑料管道工程有限公司引入的是招商迪辰SCM管理系统，上海光明乳业股份有限公司等企业则选择了上海博科的SCM产品。 

被采访者如何评价市场上的SCM产品？他们有什么看法和建议？调查显示，大多数被采访者一致表示，国外厂商SCM软件产品成熟、性能优越，但价格昂贵、实施难度大；国内SCM软件产品相对不太完善、功能不太齐全，但却小巧灵活、使用方便、而且价格便宜。 

另据赛迪顾问统计，我国SCM软件企业通过CMM认证的并不多，因而厂商的解决方案真正能使客户的管理流程得到优化的成功案例并不多。SCM软件产品及市场的发展需要继续完善。 

随着用户认识的深入，用户对SCM系统提出了新的需求。首先是其涵盖的功能将日益丰富，包括管理供应商、原材料、库存、渠道、价格体系、市场渗透、品牌宣传等诸多方面的内容。其次，要充分考虑与企业已有系统的集成整合。也就是，要根据企业的具体情况，将SCM与企业已经有的IT系统结合起来，不仅要发挥已有系统的作用，还要使SCM系统顺利运转。 

2003年国内SCM（供应链管理）市场现状与趋势分析 

一、2003年SCM市场概况 

赛迪顾问统计显示，2003年第一季度中国SCM软件市场的销售总量为0.75亿元，同比2002年第一季度增长11.3％，增幅一般。2003年第二季度中国SCM软件市场的销售总量为0.82亿元，相对2002年第二季度，同比跌幅达10.6％。其中，高端SCM软件受到“非典”因素影响，第二季度跌幅在20％以上；而低端的物流软件市场日趋成熟、饱和。 

总体说来，国内SCM软件的应用环境还不成熟。目前SCM软件的市场集中于大型企业、中小型企业，在政府及教育等行业没有市场。其行业用户主要集中在制造、流通、能源三个行业。SCM软件市场的主要拉动力是企业针对物流方面所采用的管理模块和一些第三方物流企业所采用的管理软件。 

二、未来5年国内SCM软件市场趋势分析 

赛迪顾问预测，今后5年里，中国SCM软件市场将保持增长态势，市场规模逐年递增，到2007年将由现在的4.09亿元翻一番，增加到9.54亿元。但增长速度并不均匀，其中2003年增长最快，达到42.5%，从2004年起，市场发展逐渐成熟，增长速度也逐年放缓，2005年开始，增长下降到不足10%。 

大型企业仍将是市场的主体，但大企业市场份额将是先升后降。相反，中小型企业的市场在今后五年中将迎来一个快速增长的时期。制造、流通、能源在未来几年里仍将是市场的主要部分，占据80%以上的份额。 

供应链管理市场规模范文第4篇

供应链管理是北美的物流战略特点。供应链管理是指集生产商、供应商、分销商、零售商以及运输、信息及其他物流服务供应商为一体的管理——从产品的供应到最终消费，是物流管理的最高境界。其目标是使整个供应链从原料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客的各个环节的高效协同工作，以最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，实现对顾客的快速反应，同时提高顾客服务水平。在北美，目前尽管不同厂商因所处的行业部门不同、规模不同可能采用的是不同程度的一体化供应链管理，但总的趋向是从20世纪70年代末业已形成的内部一体化逐步向90年代以来的外部一体化演化，一体化程度不断加深。以美国为例，进入90年代以来，近70％的企业将物流业务交由第三方物流公司或与外部企业缔结战略联盟与合作来加以运作，只有30％的企业实行物流自营，且主要采用物流服务部或物流子公司的形式。

（一）内部供应链组织的一体化

1.集中一体化

以成本优势参与市场竞争的企业，通常采取集中生产、整合物流战略来巩固自己的竞争地位。以世界最大的甲醇生产商——Mehanex公司（总部在温哥华）为例，该公司在世界范围的几个生产枢纽进行集中的大量生产并以一体化的方式实行从原材料采购、生产到产品交付的供应链管理，成功地以低库存水平实现了产品的高效交付，从而以低成本、一流服务赢得了竞争优势。

2.跨业务单位的内部供应链一体化

将分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理，是跨业务单位内部供应链一体化的实质。化工公司Acro以前将物流活动分散设置在不同组织部门，通过将世界范围的采购、原材料供应、生产计划、顾客支持与物流服务的供应链责任交给一个组织，并由其重新设计物流过程后，不仅大大节省了流动资金，而且还以最低的成本实现了产品的高效交付。

3.开发内部的水平组织或跨职能组织

开创水平组织着眼的是业务过程而不是职能。组织设置是按照业务过程或工作流进行，不再按任务或职能划分，以实现跨任务协作、以顾客为中心，同时又发挥专家职能的专业化优势。水平组织没有“过程队”，通常由采办、制造、营销、财务、分销等专家组成。Kraft食品公司采用的正是这一模式，开创了跨职能的由制造、采办、质量、工程技术、分销等专家组成的制造、物流、营销三个“连锁”队伍，负责主要产品的生产、交付业绩。

4.建立物流服务部

内部的物流服务部门以市场为导向，全面负责成本，并向内部的服务对象索取费用。内部服务部门与内部客户磋商一份服务协议，规定服务水平。物流部门可为外部顾客提供服务，内部顾客也可以任选外部供应商提供服务。内部的物流部门必须在成本和服务方面具有竞争力，并且内部顾客也不再享有免费或低价服务。休斯顿照明电力公司（HoustonLightingandPower）、Shell服务公司均执行了这一战略。

（二）建立独立物流子公司

该模式是指把公司或企业的物流管理的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立企业实行社会化、专业化经营。1995年，BellCanada公司就是通过建立独立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心经营部门或外部顾客提供库存管理、订单处理、仓储、运输、退货处理以及供应链咨询等服务。Progistix成立2年后，就将BellCanada的物流成本降低了30％。

（三）外部供应链一体化

1.外包物流

物流外包是指从外部购买物流服务，而不是自己从事物流业务或建立子公司。像其他结构变更一样，物流外包也是战略再造的结果。据估计，美国外包物流产值从1992年的100亿美元增长到1998年的400亿美元，到2000年可达到约800亿美元。RyderLogistics，TNTLogistics以及MenloLogistics都是典型的第三方物流企业。即使曾经出于安全性、高质量的考虑，由自己运输货物的化工业，也采用了第三方物流。DowChemical与MenloLogistics签署了第三方合同，将所有的Dow的货物交给MenloLogistics承运。Dow从Menlo经营的广泛的、计算机化的分销跟踪系统中深受其益。

2.战略联盟与合作

核心企业打破了供应链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应和供应链总利润的最大化。三菱汽车制造商便与GATXLogistics缔结了战略联盟。通过与三菱公司的信息共享，即使在冬天恶劣的天气下，GATXLogistics仍能保证三菱装配线连续不断的运转。GATXLogistics还在三菱的中西部供应商附近建起了三个交叉过载（将商品经过分类、简单加工和拣选后直接装车），大大提高了物流效率，一年大约为三菱公司节省了100万美元。

世界第一大零售商沃尔玛（Wal-Mart）以“天天平价”取得了年增长率高达25％的骄人战绩，也离不开与供应商互惠互利的战略合作。

二、北美物流战略的外部成因

（一）北美的地理、经济环境刺激了北美物流的发展

北美是现代资本主义的重心，是资本主义经济发展水平最高的地区，同时也是世界大自由贸易区之一，加之北美各国国土面积广、生产规模大、资源与生产分布不均衡以及产品的商业性强，大大刺激了北美物流的发展。

（二）微处理器的商业化和先进的信息技术为一体化物流提供了支撑

80年代以来，新的信息技术与微处理器的发展齐头并进。微处理器的商业化以及分布式数据处理取代了主机交易计算。在绝大多数企业中，新分布式的大功率微机十分充裕。低成本的硬件结合先进的软件，提供了按用户级完成绝大多数交易、性能控制以及决策支持信息的计算能力。企业可以利用计算资源把从采购，到制造再到制成品配送的综合过程作为整个物流来进行管理。关联数据库的使用以及新一代更强大的、费用更低的硬件技术，结合开放式的系统结构，为取得空前水平的物流表现并刺激物流创新提供了信息基础。同时，EDI、低成本和高度可携带的个人电脑、人工智能、条形码和扫描仪、无线电频率和卫星通信等先进信息技术的应用，为企业实现内、外部物流一体化提供了技术支撑。

（三）日本的成功经验唤醒了北美的物流战略再造

在美国，长期以来，企业采用的是“纵向一体化”战略。在市场环境相对稳定的条件下，该战略是有效的，但是在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的条件下，“纵向一体化”战略已逐渐显示出诸多薄弱性，如无法快速敏捷地响应市场机会，企业投资负担重，不得不从事自己并不擅长的业务活动，面临不同领域的众多竞争对手，纵向发展的市场风险大，难以获得期望利润等。

在日本，企业发展更多采用的是“横向一体化”战略。日本企业通过整合和利用外部资源大大提高了响应市场需求的速度，并赢得了产品在成本、质量、上市时间诸多方面的竞争优势。美国的A.T.Kearney咨询公司把美国企业普遍采用“纵向一体化”战略视为汽车等制造业缺乏竞争力的重要原因。

80年代后期，美国意识到，必须夺回在制造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位。1999年，美国国会提出了要为国防部拟定一个同时能够体现工业界利益的较长期的制造技术规划。由受托的里海大学带领的国防部、工业界、学术界代表及100多家公司组成的联合研究组最终撰写了一份“21世纪制造企业战略”报告。报告提出了以虚拟企业或动态联盟等供应链为基础的敏捷制造模式，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的共赢关系。供应链管理在美国企业得到了迅速的推广应用。

（四）第三方物流公司的崛起推动了供应链管理的实施

一方面，20世纪70年代末和80年代初，随着美国对市场进入、经营线路、费率等运输管制的解除及运输经纪人的出现，运输市场竞争异常激烈，承运人和货主之间原有的买卖关系被打破。随后，加拿大也解除了运输管制。运输企业纷纷作为客户战略中不可分割的组成部分从事运营，不再是单纯提供运输的“车轮”公司，他们积极为用户设计、创新物流服务项目，迅速成长为提供多功能服务的物流服务企业（第三方物流企业）。另一方面，20世纪80年代以来，美国与加拿大两国贸易量的迅猛发展，一则造就了一批第三方物流公司，二则使得具有规模经济、专业化优势的第三方物流公司反过来又进一步推动了货主放弃物流自营，将物流业务实行外包并促进了货主在更广泛领域里实行供应链管理。

（五）北美自由贸易协定铺平了北美一体化物流战略的发展道路

随着1994年1月1日北美自由贸易协定的全面生效，美国在与加拿大长期经济合作的基础上，又与墨西哥加强合作，排除了关税壁垒及缩小了投资限制等其他壁垒，为构筑北美一体化战略铺平了道路。跨国公司的纷纷成立客观上要求加强供应链管理，以提高物流效率和获利能力。

（六）零售商渠道地位的变迁，引发了需求拉动型的供应链管理

尽管长期以来北美经济趋向消费驱动性，广告力度很大，但制造商仍然采取的是通过分销渠道将其产品推销给零售商的经营战略。随着顾客消费水平的不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加之政治、经济、社会环境的巨大变化，顾客需求的多样性和市场变化的不确定性不断增大，渠道地位发生了显著变化，产品在供应链的流动方式转由大型零售商决定，需求拉动型的供应链管理应运而生。

三、物流战略演化的内部成因

（一）消除部门间利益冲突

部门间利益冲突的消除是内部一体化的成因所在。一方面，物流系统的构成要素（采购、运输、配送、储存、包装、定单处理、库存控制等）既相互联系又相互制约，其中一项要素（活动）的变化，会影响到其他要素相应地发生变化。如运输越集成，包装越简单，反之，杂货运输对包装要求就很严格。再者，商品储存数量和仓库地点的改变，会影响到运输次数、运输距离甚至运输方式的改变等等。因此，只有对系统各功能破除分项管理，进行统一管理，才能更有效地提高整个系统的运作效率。另一方面，物流各项成本间存在交替损益关系。如减少商品储存的数量可以降低储存成本，但由于储存数量减少，在市场规模不变的情况下，为了满足同样的需求，势必要频繁进货，增加了运输次数，从而导致运输成本的上升。也就是说，在追求库存合理性时又牺牲了运输的合理性。采用分项物流管理的各个部门追求自身的“最优化”，势必会影响到整个系统的优化性，只有通过采用一体化物流管理把相关的物流成本放在一起考虑，才能实现整个系统的最优化，实现最低总成本物流。

（二）提高物流绩效

提高物流绩效是创建物流子公司的根源。物流子公司作为企业专司物流业务管理的组织部门，通过对物流业务统一指挥并实行独立核算、自负盈亏，自然会加强对物流成本核算，不断提高物流效率和劳动生产率。与此同时，企业多余的物流能力可参与社会经营，避免了物流能力的闲置和浪费。

（三）强化核心竞争力

强化核心竞争力是追逐外部一体化的动因。进入20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究逐渐转移到企业核心竞争力领域。核心竞争力被认为是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其内涵十分丰富，反映在技术资源、知识文化、组织与管理系统中。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上，强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式（外包）或非合同的形式（战略联盟或合作）交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益，将上述五种核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力赢得竞争优势。

四、中国的企业物流现状

从宏观和外部环境来看，中国发展一体化物流存在着各种瓶颈，诸如：长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视；物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；缺乏物流的法律、法规建设；长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；就业机制和社会保障机制不健全；第三方物流市场薄弱，等等。从微观环境来说，企业物流管理与运作也不容乐观：

（一）物流支离破碎，整个系统的运作效率低下

受宏观环境的影响，企业没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。中国的多数企业在管理机构设置上没有专门的物流管理组织就是例证。由于物流活动跨职能、跨部门设置，各部门各自为战，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。以物流总成本为例，根据1997年IMF的数据，美国的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中国的却占GDP的16.9％，且中国业内人士估计可能在20％或以上。

（二）信息滞后，物流难以畅通无阻

在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，且不说企业无法实现内、外部物流一体化以寻求物流系统的最优化和合理化，参与供应链管理，就连基本的物畅其流也难以做到，更不用说去抓住稍纵即逝的机遇，快速开发出高性能、高可靠性、价格合理的新产品并准确及时地交付给顾客，满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求，进而强化企业的竞争能力。

（三）粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育

面临“经济全球化”、“物流无国界”的经营环境，美国的企业在与日本企业竞争时，已经感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略——要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。随着中国加入WTO，对外各种贸易壁垒的逐步取消，应该说，中国企业更是面临着前所未有的挑战，然而中国企业的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀虽小，五脏俱全。多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，奉行肥水不流外人田的原则，进行物流自营。由于这些部门或专业公司大都围绕着母体转，饭来张口，衣来伸手，不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重；时下，还有一些在国内具有一定竞争力的企业，不顾企业物流管理能力是否具备，不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比较优势的第三方经营。如此这般“大而全”、“小而全”并仅依靠企业自身力量参与国内、国际竞争的粗放型物流经营，不仅会拖累企业自身的核心能力，更谈不上以整个供应链的核心竞争力参与国内、国际竞争。

五、对中国企业物流发展战略的启示

（一）提高物流信息化水平，为实现一体化物流奠定基础

中国企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度，促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进信息技术，从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。

（二）消除部门间利益冲突，构筑一体化物流

在激烈的市场竞争中，中国企业必须将物流活动纳入系统化、统一管理，通过一体化物流，既提高顾客服务水平，又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但至于是否每个企业都成立物流服务部甚或物流子公司，笔者认为，只有那些物流活动具有相当规模的企业，才有必要成立物流服务部或物流子公司。对于新成立的企业，就应该将精力集中在自己的主业中，将物流交给第三方经营。当然，对于那些大规模的制造企业来说，如TCL、美的、科龙等，号称要拿出几个亿来自己做物流，依据国际的经验，仍值得认真思考。在不需大量投资的情况下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，会获得更好的效果。

（三）广泛运用第三方物流

为了发挥各自的比较优势，生产性企业应从繁杂的物流活动中解放出来，将自己的主要精力用在自己的核心业务上，以提高自身的核心能力，将物流服务交由第三方物流服务公司，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。

（四）缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争

中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。作为小型生产性企业更应走出“小而全”的误区，积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。

（五）开拓全球性物流，寻求全球性市场空间

中国的企业要增强竞争忧患意识，在抓住国内市场的同时，要放眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产品分销，参与国际化竞争。在全球范围内，通过实现对顾客的快速反应、提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链成本，提高企业在国际市场的竞争力，并在全球性竞争中立于不败之地。

此外，中国企业要按市场规律构筑适合自己的物流战略，离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府在物流法律、法规建设，社会保障，就业机制，物流人才培养，物流基础设施建设，信息基础设施建设等方面，要为企业实现一体化物流管理和一体化供应链管理创造有利的硬、软环境，提供必要的政策保障；要积极培育和发展第三方物流服务市场，以满足企业寻求物流外包或战略联盟的需要。

总之，从北美的经验来看，物流战略已从内部一体化向外部一体化转变；供应链管理已成为竞争战略中非常重要的组成部分。供应链的高效运转，离不开供应链合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同发展的价值观，离不开有利的环境和先进的信息系统。中国的企业应当积极探索，锐意进取，直面入世后国外竞争对手的强有力挑战，将一体化物流管理、供应链管理纳入到企业总体战略中加以运作，缩小同发达国家企业在物流管理和产品竞争力上的差距，稳定和提高国有产品在国内市场的占有率，并进一步开拓国际市场空间。

【参考文献】

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供应链管理市场规模范文第5篇

关键词：经济危机；中国软件企业；SaaS商业模式

一、引言

SaaS是Software-as-a-service（软件即服务），也叫法是软件运营，或称软营，是一种基于互联网提供软件服务的应用模式。一种随着互联网技术的发展和应用软件的成熟，在21世纪开始兴起的完全创新的软件应用模式，是软件科技发展的最新趋势。SaaS提供商为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运作平台，并负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务，企业无需购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，即可通过互联网使用信息系统。就像打开自来水龙头就能用水一样，企业根据实际需要，向SaaS提供商租赁软件服务。

计世资讯的《2008~2009年中国软件运营服务（SaaS）市场研究报告》显示：2008年管理型SaaS市场增长率达到75.6%。针对这份报告，有专家指出，2008年管理型软件运营服务市场增长75.6%，达到7.9亿元。虽然这个规模仍然很小，但作为一个新兴的市场，而且在金融危机的背景下，如此快速的增长给业界带来了信心。

二、理论综述

任何经济现象的出现和兴起都会激发我们应用现有的经济理论对其进行解释和理解，这也是经济理论能推陈出新的原动力。以下，我们尝试通过对SaaS模式的调查研究来探讨它具备什么样的优势来帮助中国的软件企业来度过经济危机的。

（一）可重复使用

SaaS模式的应用最大优点之一就是“可重复使用”，这其实是SaaS其他所有优点的基础。如果企业使用SaaS解决方案，实际上企业将不从事重复工作，而是单单利用现有的解决方案。

（二）有效降低企业的成本

为企业节省了大量成本，这些成本包括昂贵的硬件设备、软件以及通信设备投资，人力资源培训投资等等。由于硬件技术不断更新，机器在以超常规的速度折旧，很多企业对把大量资金投资在迅速贬值的硬件设备上感到不值，对养一批不能直接创造经济价值的IT人员感到不安，SaaS的出现使他们能用最少的钱办最多的事。

（三）推动企业快速实现信息化

因为SaaS这种软件交付模式可以允许中小企业在不增加IT投入的基础下，快速实现信息化，同时也能够大幅度降低信息化给企业带来的风险。

（四）无须企业维护和管理

企业无需再配备IT方面的专业技术人员，同时又能得到最新的技术应用，满足企业对信息管理的需求。系统的维护与更新交由专门的SaaS负责，对企业来说省事不少，不仅不需要专门的维护和管理人员，也不需要为维护和管理人员支付额外费用，很大程度上缓解企业在人力、财力上的压力，使其能够集中资金对核心业务进行有效的运营。

（五）“先试后买”降低了信息化实施风险

SaaS让软件供应商与客户之间的沟通更加透明，在保证价格和功能公开公正的同时，为潜在用户提供“先试后买”的消费体验，在实施之前先使用，让用户提前评估使用后的效果，大大降低了企业信息化的实施风险。这在传统软件中简直难以想象。

三、案例分析

我们选择金算盘软件股份有限公司（以下简称金算盘）作为案例。主要是金算盘符合以下标准：第一，由传统软件套装软件提供商转变为软件服务提供商；第二，在软件服务提供商中具有广泛代表性典型的代表；第三，该项业务是服务提供商的主营业务收入。

（一）金算盘的简介

金算盘是国内知名的企业管理软件及电子商务服务提供商，创立于1992年12月，总部设于重庆，在北京、上海、广州、成都、西安等地拥有40多家分支机构，与近千家中外知名机构建立了战略合作关系，业务范围和服务能力可以覆盖世界各地。金算盘产品素以品质优异而著称。早在1998和1999年就连续两年获得商务软件和财务软件评测全国冠军。2003年获得平台型ERP产品竞争力全国第一桂冠。2004、2005、2006、2007年度，金算盘ERP软件连续四年被推荐为中小企业信息化采购首选品牌。2006年金算盘亿禧网被评为“最值得关注商业网站”，金算盘全程电子商务平台被评为“中国信息产业中小企业最具应用价值产品”。目前，金算盘的产品与服务已经成功得到超过20万家用户青睐，是国内理念最超前、技术最先进、设计最灵活、功能最实用、应用最具成效、性能价格比最优的企业信息化服务产品之一。

（二）金算盘的传统业务模式

作为传统套装软件厂商，金算盘公司的软件产品主要分为针对中小型企业管理的ERP-B,针对集团客户的ERP-G以及针对其他特定客户的管理软件。在针对中小型企业管理的ERP-B软件中，最有代表性的就是金算盘6f，它是一套完整的企业财务和供应链管理解决方案，主要包括预算管理系统、财务管理系统、供应链管理系统、评价分析管理系统和集成应用系统；在针对集团客户的ERP-G主要包括预算管理、集团账务、资产管理、资金管理、人力资源管理等部分。对于其他的特定客户，金算盘提供了具有针对性的管理软件，这也是金算盘软件的特色之一。

（三）金算盘的SaaS业务模式――全程电子商务

金算盘基于SaaS的全程电子商务提供了一个“一站式”电子商务解决方案，一方面，将管理软件和电子商务进行了成功整合，在平台中嵌入了基于互联网的新型管理软件系统，将管理范畴从企业内部延伸到了企业外部的上游供应商和下游客户，形成了敏捷电子供应链；另一方面，它改造了以初级电子集市为标志的第一代电子商务，除了提供信息和资讯、搜索商机、即时通讯和信用保障等服务外，还可提供更具客户价值的供应链整合与管理、商务协同、在线工作、物流管理等服务，形成了一个完整的、覆盖企业信息化全程的商务活动电子支持系统。

通过金算盘的基于SaaS的全程电子商务，企业内部各下属机构等可进行全方位的内部信息化管理及协同；企业外部的供应商、经销商可以与企业进行在线洽谈、在线采购、在线销售、在线支付、在线结算等，并且供应商及经销商与企业的所有业务往来都可以进行全程跟踪与协同。企业本身也可以将内部管理与外部电子商务交易活动融合，帮助企业实现从“内部管理”到“外部协同”，从“电子商务”再到“移动商务”的全程信息化服务。其结构如图一所示。

（四）金算盘基于SaaS全程电子商务的发展状况

金算盘于2006年7月推出国内第一个全程电子商务平台，全面支持SaaS模式，并迅速得到用户高度认可，于2007年三、四季度连续雄踞中国SaaS软件市场榜首。

四、案例研究结论与讨论

（一）SaaS模式未来的发展

计世资讯(CCW Research)研究认为，2006年是中国软件运营服务市场从导入期进入发展期的分界点。未来十年将是中国软件运营服务市场的黄金时期，其市场规模将保持高速增长态势。计世资讯(CCW Research)预测中国管理类软件运营服务市场未来五年的复合增长率为88%，2011年市场规模将达到28.3亿元。

（二）SaaS模式面临的挑战

1.传统文化的挑战

SaaS模式是一种技术的创新，服务模式与商业模式的创新，但归根到底是一种客户行为习惯的变革。这种变革是源于西方成熟的信息化基础和文化之上的，必然与我国传统文化发生冲突。

2.客户认知与行为习惯的挑战

中国信息化的时间很短，国人对软件的定位在传统的观念上，习惯掏钱买软件或下载安装到个人电脑上。通过登录口获得服务的模式，使传统的习惯与认知就会受到挑战。

3.自身存在问题的挑战

SaaS模式自身存在的硬伤是SaaS发展中不可逾越的一道坎，以下风险能以避免：

（1）数据安全，这是企业在向SaaS过渡时的首要考量。尤其是对财务服务，第三方呼叫中心，银证机构等公司而言，数据安全是根本命脉。

（2）自定义，从总体上看，SaaS的自定义能力尚无法与预置型应用相提并论。SaaS的多租户特性虽然是一种低成本的模式，但这也决定了SaaS软件的趋同性。

（3）总体拥有成本，SaaS的用户订阅模式可以让公司随着用户和功能的添加而相应调整。除此之外，软件、硬件和人力成本都需要被计入到总体拥有成本（TCO）中。

（4）厂商的稳定性，在选择一名长期商业伙伴之前，企业应仔细评估SaaS厂商的财务稳定性与兑现承诺的能力。

（三）结论

金算盘通过“基于SaaS模式的全程电子商务管理模式”，这种新的基于互联网平台的供应链管理方法，提供多个企业同时使用ERP平台实现企业内部信息化的同时，基于同样的数据结构和工作流引擎实现供应链的快速协同，使企业内外部信息流转无差别化；在软件供给模式上采用向多个用户同时租赁使用的SaaS模式；在运营方式上则由第三方运营，提供给多条供应链同时使用，形成并支持供应链群和供应链网。该模式将提高整条供应链的协同效率，同时规模效益将大幅减低信息化成本及供应链总体拥有成本，具有功能全面、成本低、应用快速等优势，尤其适合于资金短缺、业务多变而又渴望全面信息化的中小企业。

然而，如上述面临的挑战，基于SaaS模式的全程电子商务应用虽然给金算盘带来前所未有的机会，但是越来越多的平台型竞争者的强势介入（如阿里软件）将对包括金算盘在内的直销产商产生极为残酷的竞争。下面仅就基于SaaS模式的电子商务系统本身做一评价。

据Gartner预测，到2013年，40%的电子商务部署将使用一个完整的SaaS解决方案；90%的电子商务网站将至少订购一项基于SaaS的服务，如产品评审、产品介绍或社会销售能力。

正如Gartner研究副总裁吉恩・阿尔瓦雷斯说，“转向SaaS应用的趋势已经影响了用户关系管理（CRM）和其它应用，电子商务也不例外。电子商务SaaS解决方案将为没有电子商务运营能力的厂商提供这种能力和网络竞争能力。电子商务SaaS解决方案还能为组织提供直播网站，让电子商务SaaS服务提供商提供独立的服务，如产品评审或点击通话等，可以被整合到电子商务SaaS平台中，也可以被整合到使用授权软件的站点上。”

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