供应链的计划管理

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供应链的计划管理范文第1篇

关键词：电子商务；供应链管理；信息化管理

采购是石化企业供应链管理中重要的环节，在电子商务快速发展的背景下，石化企业的采销业务已经开始了网络化运转，实现了采购与供应链管理的信息化，但是信息化程度较低，只是将人工方式转换成了计算机处理，不能实现对供应链的实时监控和反馈，因此完善石化企业信息化建设，加强信息化管理具有重要意义。

1电子商务环境下石化采购与供应链管理信息化的重要性

近年来，我国电子商务的高速发展，对传统企业的采销模式和供应链管理产生了巨大的影响，彻底改变了商业环境。适应新的商业环境，紧跟时代步伐，抢占新兴市场，是当下所有企业所必须面对的重要课题。目前。许多石化企业采购部门与供应链管理部门的信息化建设仍处在一个较低的水平，非常不利于石化企业的发展，石化企业应该积极进行信息化建设，将采购与供应链放在信息化建设的首要位置，提高管理效率。从电子商务的特点来看，建立网站、进行网络化采销只是电子商务的一小部分，还可以通过信息化管理实现对供应链的实时监管，提前发现供应链上下游的风险，提高资金流通速度，缩减交易环节，从而提高石化企业的效益，降低金融风险。

2电子商务环境下石化企业信息化管理的目标

在电子商务背景下，石化企业进行信息化管理的目标主要有四个方面。一是实现采购部门业务的延伸，纵向上与资金管理部门进行交流、协同，提高资金运转效率，与客户进行实时沟通，提高交易效率。横向上与生产部门进行实时沟通，及时、精准满足生产需求。第二，实现物资采购过程的电子商务化，利用信息管理系统，对采购过程进行监督，提高信息的透明程度，增加交易双方的信任度，确保采购物资的各项指标达到标准。第三，在采购管理过程中，进行价格的横向对比，利用信息软件分析市场价格趋势，监控价格波动，帮助企业设计合理的采购方案，节省资金[1]。第四，加强供应链上下游的监控与管理，加强供应链的信息流通，提高资金周转速度，减少中间环节，提高供应链各个主体的交易效率。当前，石化企业的信息化建设与上述目标还有一定的距离，应该继续优化信息管理系统，应用模块化技术、大数据技术等，提高信息管理的智能水平，使其与采购环境和供应链管理深度结合。

3石化企业采购与供应链管理信息化系统的构建

3.1应用基础

石化企业的信息管理系统主要采用B/S框架的分层结构，构建分布式模型，采用组件重组技术，具有可扩展性、强伸缩性等特点，可以实现灵活的控制。为了满足大量的用户访问，石化企业的信息管理系统要应用数据缓冲技术，保证系统的稳定。在系统的交互上，应该用服务器处理动态请求和事物管理请求，完善信息识别和信息处理系统。信息管理系统主要采用XML技术来进行数据处理，保证对复杂数据的识别能力，实现文本、图像、视频等多种形式的交互。在信息管理系统的运营方面，要进行集成化管理，服务平台选择WebLogic，保证带宽足够，满足供应链上下游企业的使用需求。

3.2系统结构设计与实现

石化企业采购与供应链的信息管理系统可以分为决策层、战略层和战术层。决策层包括信息查询、统计报表等功能。战略层包括需求统计、供应商管理、客户管理、市场管理等功能。战术层包括质量管理、采购管理、商业管理、价格管理等功能。在三层框架体系下，能全面实现石化企业采购和供应链的信息化管理，为企业决策提供有力的支持。

4电子商务环境下的石化企业采购管理信息化

在电子商务环境下，石化企业的采购程序和采购决策模式应该向专业化、精细化、数据化的方向发展，石化企业需要建立采购业务集成平台。业务集成平台面向所有采购部门和采购人员，权限依等级开放，主要包含供应链管理、项目管理、供应商信息管理等业务，将有关交易的各种信息进行集中归纳，充分了解各个供应商的具体经营情况和产品质量，进行综合分析，帮助石化企业做出最优的采购决策。采购业务集成平台也要包含公司审批、物资审查与接收、投标、招标、合同审批、出入库管理等功能，将交易过程中的所有环节都集合在平台上。各环节的管理人员能够通过平台实时查阅其他环节的进度，做好准备工作，使整个交易环节更加灵活、高效。在采购业务集成平台上，可以将各个工作进行明确的划分，避免了各部门间相互推诿的情况，有助于实现权责统一，如果出现问题，能够在第一时找到各个环节的责任人，交易过程中的各项数据都有记录，且有专门的负责人签名，提高了采购过程的透明度，有利于石化企业实现规范化管理。

5基于电子商务环境的石化销售企业供应链管理信息化

5.1公司计划管理

在电子商务环境的影响下，石化销售企业的经营管理模式也随之改变。业务办理流程和办公模式也越来越倾向于专业化。因此石化销售企业的管理也越来越严谨。因此结合有关内容，公司管理人员可以通过系统接受或者退回相关的物资采购，保证企业资金能够自由运转，直接进行书面物资需求进行分析管理，系统会根据公司所需物资的需求等有用信息，进行科学严谨的采购计划，保证企业物资的充足，并对物资的运行管理进行可控性实时跟踪，保证物资的安全性，促进企业的进一步合作，为建立长期的合作关系打下良好的物资基础。

5.2采购过程管理

采购过程通过电子商务系统，实现网上预约、咨询服务，对网上评价的好坏进行经销商的选择，使采购流程更加简单便捷，降低了人工运营成本和采购成本，为企业自身节省一定的费用支出。通过网络的快捷浏览，对采购物资有一定的了解，进行订单快速处理、协商议价等流程，确保采购流程严谨、可靠。不同于线下的人工采购，网络技术的发达，电子商务系统的高效管理，使得合同管理更加规范化，有专门的部门进行监督检查，确保渠道的真实，对采购管理有一定的保障，降低企业采购风险，大大提高了采购率，对长期稳定的合作奠定了坚实的基础条件。

5.3供应商管理

在采买的过程中，可以优先享受供销商共享资源的便利。因此，在采购过程中，系统对于供销商的管理更加严格，对供销商的审批更为严谨，对于物资产品不合格的供销商，没有资格加入到中石化供应商管理网络，因此为交易的安全性提供有力保障。通过建立完善的供销商管理体系，确保供销商的货物来源安全可靠，对物资质量的把控更加人性化，对供应商进行分级管理模式，买家对系统输入采买需求，系统会根据买家需求，对总体数值进行分析，推荐价格合理、物美价廉的供应商，供买家进行选择，交易结束后，安全的运输流程，让买家的需求得到最基本的保证，优质的服务体验，让买家有利于建立长期友好的合作关系，促进企业的发展。

5.4标准化管理

在物资运输过程中，系统会对物资进行物资编码管理，保证物资齐全，避免因人工工作不当导致的物资编码不规范和物资缺失现象的发生，系统将物资集中处理，通过科学严谨的物资代码，使物资容易辨别，对货物的运输提供一定的安全保障。在运输过程中，需要企业对物资的代码进行审批和提报，系统识别通过以后，对自动对物资进行编码处理，减少人工处理物资的时间，提高运行效率，大大节省了人力物力的消耗，提高企业的采购力度。

供应链的计划管理范文第2篇

全日本有42209家出版社，31家图书批发商和22000家书店以及大量分布在超市、便利店中的销售点，其中90%的出版社和80%的图书批销机构都集中在东京地区。

尽管受到互联网的冲击，日本出版行业书刊的总销售额及数量在近三年来呈现小幅下降的趋势，但目前市场上还是有80万种书刊杂志，2006年总的销量仍达到34亿5423万册，市场的需求也同样显现多品种、少批量的特征。

桶川计划

以“沟通媒体和大众的信息流通网络企业”为定位的大型图书经销商――东贩株式会社（以下简称东贩），是日本规模最大的图书批销企业之一，公司成立于1949年，2006年的销售额达到6414亿日元（约合人民币400亿元）。

2005年，东贩在关东地区的琦玉县桶川市实施推进书籍连贯流通的“桶川计划”，新建了东贩桶川供应链（SCM）中心，这个中心拥有独特的流通功能，在整个日本出版行业内以最大规模而称雄，该中心承担了东贩耗资300亿日元推进的书籍连贯流通系统――“桶川计划”的中枢功能，引进了最新的书籍专用高速分拣设备以及料箱式自动化仓库等物料搬运系统，实现订单处理、拣货处理、出货处理、退货处理的高度自动化，并在节省人力及提高处理的精确度的同时，对全国的书店、出版社的物流信息、商品库存信息 进行一元化的管理，构建了崭新的出版流通体系。

2007年年底，《物流》杂志社记者在日本大福株式会社的安排下访问了该中心。

东贩的桶川物流中心位于隶属于东京地区的桶川市，该中心占地20000坪（一坪约合3.3平方米），其中绿化面积为4000坪，主体是一幢长150米，宽80米，楼层间距比较高的五层建筑，从2005年9月开始，各楼层依次投入使用，按照既定的计划2007年9月实现全面启用，整个中心不但是集中进行各种物流作业的基础设施，而且还是东贩和出版社、零售商共享的数据枢纽，据该中心的负责人片桐先生介绍，数据中心是由三方共享、共同管理的，保安级别最高，连他本人都从未进去过，为保证数据的安全，中心的信息系统不是采用常见的两套系统相互备份的方案，而是采用系统冗余的设计，就是说每一次操作的每一条数据，都同时在两套系统上进行处理，换言之就是中心有两套信息系统同时运作。据介绍，公司在信息系统上的投资不菲。

除了先进的系统及设备投资，中心也注意在最初的方案设计时就考虑尽量降低运营成本，片桐先生特别提到，在建筑顶部的雨水收集系统可以把雨水收集起来存放在地下的水槽中，经过处理之后用于洗手间的清洁，片桐先生说，整个中心有两千多名员工，几乎是24小时工作，清洁的用水很利害，在这方面的设计可以大大节约无谓的开支，他还笑言，如果长时间不下雨的话，也许别人是高兴的，而他则会为水槽中的水长时间得不到补充而忧心忡忡。

其他节能环保设计在中心也是随处可见。

适应市场变化的系统设计

日本的出版业普遍执行委托代销制度，即根据出版社、批销商、书店三方之间的合同，在其有效期内，卖不出去的商品书店可以退货。批销商和零售商必须按照出版社的定价进行销售。

现在与东贩有着业务往来的出版社在日本约有4000家。随着读者需求的多样化，每年的新刊物数量达到75000种，约是20年前的2．5倍，但另一方面由于青少年日益远离印刷品，整个行业的销量停滞不前。伴随着这种情况，书店便利店(约3万家)的退货率也增加了。现在约有4成书籍会被退还到出版社。

另外在书店也发生了一些问题，要求送书时，若经销公司没有库存，则需要10天至2周的时间才能交货;入库时的验货作业以及退货时的传票流转作业需要很多时间;除一部分大型书店外，库存管理没有彻底执行过。

“桶川计划”就是为彻底改善这些问题而制定的。其目标是日本全国的书店、出版社、东贩及时共享实时信息，构建出版供应链、管理体系。目的在于通过把握读者需求以及需求预测减少退货，并同时创造新的需求，增加整个出版界的销量并削减整个流通环节的损耗。作为实现该计划的中枢据点， 桶川供应链(SCM)中心也就应运而生。据片桐店长介绍，早在十年前，建设这样一个中心的构想就已经有了，相关的系统也在七八年前就搞好了，中心在两年前开始试运行，直到2007年9月才开始全面投入使用。

24小时，365天运营的新中心为5层楼构造。最大可存放80万种、l800万册的书籍库存。一楼是订购品分拣、出货的书籍订购品中心;二楼是处理退货书籍的退货处理中心，主要用于回收从各个销售渠道退回的各类书刊，分类后退回出版机构。保管和管理库存品的书籍商品中心在三楼、对应电子商务的EC流通中心/书籍定期速递中心在四楼，主要功能是BtoC模式下的订单处理，处理读者直接通过网络和传真来的订单、五楼是38家出版社共同办公的QR（快速反应）中心。即出版社的临时应急处理中心，承担退换书籍的修补调换等工作。

另外还在事务楼内设置了供应链数据中心，对各楼层的业务进行一元化管理，掌握出版社和书店的库存信息以及需求预测，在另外一幢楼内设置了高速料箱自动仓库，用于临时保管被退货的书籍。

从总体上看订单处理、数据处理及共享、市场预测、退换货处理几项功能都在这个中心得以实现，这也是东贩把这个中心称为供应链管理（SCM）中心,而不是一般意义上的物流中心的缘故。

B2C模式下的订单处理

中心的4楼是书籍流通中心，是整个中心处理读者通过网络和传真等方式下达的零散订单的场所。这一层实际上是东贩属下的一家子公司在运作。这里存放有80万种，1200万册图书，书籍都按照一定的分类原则，存放在轻型货架上，读者下达的订单一般可以在两天时间内处理完毕。

现场的工作人员向笔者一行演示了按照订单进行的拣货作业的流程:工作人员接收从拣选台车的数据终端输出的拣选订单，按照编码。找到书籍所在的库区，进行拣货，在将书放入周转箱前要对书籍的条码进行扫描，进行复核，如果出现错误，就会有声音报警。看来编码简单、对设备要求不高、操作简单、准确率高等这些优点，使条码技术在多品种货品的拣选作业中具有的明显的优势。作业现场配备了40台拣选台车。

拣货作业结束后，就要进行包装作业，目的是把顾客订购的书籍进行订单合并（顾客买的书有可能是由不同的工作人员在不同的地方拣选的）并用不同规格的纸箱进行包装、贴标，这里的流程十分的繁琐，据现场观察，这里的工作人员比较多，基本都是采用半自动化作业，在一摞书中每个订单都简单用纸条进行间隔，看起来非常简单，但仔细一想，要完成这个订单合并的工作，在流程设计上应该还是很有讲究的，譬如如何区分第一个和最后一个货品、如何把所有的货品和订单进行对应等，由于条件所限，笔者未能进一步明悉。

在最后包装的环节，每个订单都要在高精度的电子称上进行称重，最终用重量这个参数进行复核，而不需再用扫描器对每一本图书进行扫描复核，如果总的实际重量和预计将达到的总的重量不符，则再对每一本书的条码进行扫描进行复验，找出原因。

用电子称依据重量参数进行复核。在中心的批量出库环节也有应用，现场人员告诉我们，由于书籍的重量会由于环境因素有变化，但根据经验可以为系统设定一定的误差范围，在批发环节出货复核时，误差范围设定为80-100克。

顾客的订单合并后，经过称量、包装、通过输送线传送到出货区由专业的物流公司投递到顾客的手中。

迅速处理多达200万册的退货

如果说四楼订单拣选处理在日本尚比较常见，而且不能完全体现中心的自动化和智能化的水平和特点的话，那来到位于二楼的退货中心，则完全可以用震撼两个字来表述。

在12000平方米的场地上安装着一套由大福公司提供的高速自动化分拣设备，从工作原理上看应该是倾翻式的自动化分拣设备，按照书籍的尺寸，整条自动化输送分拣线设置了800个标准尺寸和200个小尺寸的分拣口，分拣口就是输送装置运行到指定位置，然后通过倾翻动作，让书籍滑落，装进周转箱的装置。这套装置看起来简单，可是如果要考虑到书籍如何在这个动作中，不会被损伤（因为大部分退回的书籍还要重新投入销售）?书籍如何可以整齐的放入周转箱?如何判断周转箱还剩多少容积?

要很好的解决以上问题，所涉及的技术和设备就要复杂的多。现场的技术人员委婉的回避了笔者的问题。只强调在欧美等发达国家类似的输送分拣线是没有的，因为用这样的设备会让“书籍感到疼痛”，而东贩和大福合作解决了这个问题。

从零售网点退回的书刊，通过12条标准尺寸、8条小尺寸的输送线投入口，进入高速自动化分拣系统，每小时可以分拣3000册杂志和5000本各种尺寸的书，在现场可以看到，工作人员对装着退货书刊的纸箱上的条码进行扫描之后，确认所属门店的信息，然后从纸箱中取出书刊，依此投入输送线，分布在输送线上下两个面上的条码扫描仪可以自动读取条码，完成数据采集工作。在各个分拣口，工作人员把装满书刊的料箱推入输送线，通过大福提供的一套有十一台堆垛机、22个巷道、5000个库位的AS\RS系统进行临时存放，等待下一步退回出版机构。同时退货的信息将在每天工作结束之后和零售网点、出版社自动进行核对。从而免除了过去零售网点、物流中心、出版社三方之间票据流转带来的问题。

“三方都必须认可这套系统的数据，这是前提。从系统运行的情况来看，准确率是百分之百，三方都比较满意。”片桐店长介绍说。

一楼是书籍定购品中心，主要是运用一台滑块式的高速分拣系统，对出库的货品进行分类，将配送到店铺或同一方向的货品进行集中出库。在这里出库时同样要对每一个单元的货品在高速输送线上进行自动称重，进行最后的验货。

在主要承担物流功能的l、2楼层中由于采用了新开发的书籍专用高速分拣装置以及在输送带上核对书籍重量的自动验货装置等。使每天多达200万册(用10t卡车换算就是l00辆卡车的量)的订货／退还书籍，袖珍本、新版(文库／新开版(42开以下)、普通开数(B5尺寸为止)、大开(A4尺寸为止)等等，这些尺寸、重量、厚度各不同的书籍的分拣、验货作业完全实现了自动化。

这样，与以往的人工作业相比，分拣、验货的速度得到很大提高。大幅度地节省了人力（人员大约节省一半左右）验货错误率也降低到了10万分之3以下，提高了出货精确度。而且书店无需验货、发行传票，也减轻了店铺作业。另外，店铺的销售成绩和退货记录可以说是及时地被收集到物流中心数据库的电脑里，从而能实现实时信息的共有化，完善了依靠需求预测控制因缺货导致销售损失这样的一个体系。另外一方面，出版社通过掌握市场库存信息制定适当的再版计划也降低了滞销风险。

集中全国库存缩短交货期

供应链的计划管理范文第3篇

【关键词】产业化扶贫；供应链管理；农产品

一、研究背景与意义

长期以来，贫困问题是我国全面建设小康社会进程中的一个战略性课题。贫困问题从表面上看是贫困人口的收入低下，深层次的原因还是贫困主体缺乏解决基本生存的能力。经过几十年的扶贫攻坚，我国在贫困地区已探索出了一套有效的扶贫措施，其中产业化扶贫是一种新型扶贫模式，即通过在贫困地区建立农产品基地，发展支柱产业，特别是通过龙头企业与基地农户签订农产品订单等多种形式，带动贫困农民调整产业结构，增加贫困农民收入。在经济全球化快速发展的背景下，国内外农产品市场进一步整合，这要求我国产业化扶贫中的流通企业必须实施供应链管理，其目的在于：（一）减少农产品流通时间；（二）降低流通成本；（三）获得独特的竞争优势；（四）提高企业标准化管理水平。

二、基于供应链管理的产业化扶贫模式的主要形式

（一）以大型农产品批发市场运营商为主导的产业化扶贫模式

1.选择依据。我国农产品批发市场经过近30年的发展，很多批发市场已经进行了企业化运作，组建企业化的批发市场，有利于简历现代化企业制度，从而使企业能够成为自我经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的产权组织。经过多年的发展，成熟、规范的批发市场运营商在产业化扶贫中起到重要作用，能承担起供应链中龙头企业的角色。它们不断进行制度创新、管理创新、营销创新等，从而为批发市场的新发展找到很好的思路。

2.该模式的内涵。在以大型农产品批发市场运营商为主导的产业化扶贫模式中，产业化扶贫的龙头企业由大型农产品批发市场运营商来担任，由其来组织、控制、管理整个产业化扶贫中供应链的运作。大型农产品批发市场运营商通过向前一体化将农产品的生产、集散、批发环节连接起来，通过向后一体化将农产品的分销和零售环节连接起来，形成农产品生产、收购、加工、销售、储存保鲜、配送以及提供市场信息等一体化的流通模式，即由农户或生产基地、批发市场运营商、零售商、消费者共同组成的产业化扶贫模式，如图1。

3.特点分析

（1）具有强大的市场集散功能。该模式农产品交易伙伴不固定，大部分属于随机交易，货源充足，交易品种比较丰富，产地批发市场、销售商均可以自由选择交易品种。

（2）供需、质量、价格等信息在链条上交通流畅。批发市场运营商通过建立供应链信息管理平台与供应链上其他利益主体进行有效地连接，便于内部信息的加工、处理和交换，使供需、质量、价格等信息在链条上顺畅流通。首先，批发市场企业化运作，为实现其利润最大化目标，努力吸引尽可能多的交易主体参与市场交易，而交易主体有效降低交易成本的需求，信息的充分交流有助于降低交易成本，所以，批发市场信息管理平台的简历符合交易者的需求，吸引大量的交易主体进入市场。其次，批发市场的价格发现功能与信息交流有直接关系，完善的信息管理平台的建立，加快了信息传输速度，有助于公平价格的形成。最后，信息管理平台的简历，加快信息传输速度，使交易双方尽快达成交易，吸引更多的农户和消费者，增加农民收入。

（3）确保交易的稳定性和持续性。企业化的批发市场通过与生产基地和专业大户建立稳定的战略联盟关系，保障批发市场交易的稳定性和持续性。此外，批发市场与生产基地或合作组织之间合作关系的建立，在一定程度上克服了渠道利益分配不均的问题，从而保障农户应得的利益。

（4）提供便捷而简单服务。批发市场运营商依托批发市场，批发市场运营商可利用其资源优势，根据客户的个性化、多样化的需求，组织货源，最大限度地满足客户的需求。

（二）产业化扶贫模式

1.该模式的选择依据。随着农业和农村经济的快速发展，主要农产品生产规模逐步提高，品种日益丰富，为农产品加工提供了原料来源，同时，随着产业化扶贫进程的加快，政府强有力的支持，涌现了一大批大型农产品加工企业，为农产品加工奠定了基础，而城乡居民生活水平和质量的提高，农产品消费日趋高档化、多元化，大批大型加工企业为农产品加工提供了广阔的市场。可见，农产品加工企业由于其特殊的地位与作用，对农产品供应链具有较强的控制能力与改善能力，在农产品加工业具有一定的影响力，有一定的满足客户需求的产品加工能力和创新开发能力，具有一定的商业信用，因此，农产品加工企业可以作为供应链上的核心企业―产业化扶贫的龙头企业去运作与管理农产品供应链。

2.该模式的内涵。该模式中，大型农产品加工企业作为产业化扶贫的龙头企业，根据自身的资源通过自建或联合建社区专卖店，或直接进入超市，控制销售终端，组织农产品流通供应链。如图2。

目前，北京京东大运河农产品配送中心，是京东最大的农产品加工企业，实行严格和科学的管理流程，保障配送中心健康高效地运行，京东大运河农产品配送中心的运作模式如图3。

3.该模式的特点分析

（1）规模化、标准化、专业化加工，提供农产品附加值的技术含量。大宗农产品经过加工企业的规模化、标准化、专业化加工，为市场提供品种繁多的成品、半成品，能很好地满足消费者多样化需求，并明显降低加工成本，提高农业附加值的技术含量，提高农产品质量安全水平。

（2）下游销售企业的多元化，有利与提高市场份额。在以大型加工企业为主导的产业化扶贫模式下，下游销售企业呈现出多元化趋势。同时，销售节点更贴近消费者，能够快速反馈消费需求，使供应链能够不断提供多样化加工产品。

（3）拥有良好物流设施与设备，有利于实现高水平顾客服务。大型加工企业采用统一采购，统一加工，能充分使用各种自动化设备，进行统一物流配送，降低农产品消耗，根据顾客个性化需求开展服务，保证顾客在时间、数量、品种等方面的要求。

三、构建供应链管理的产业化扶贫模式的对策

（一）提升龙头企业的整体素质

1.确立供应链管理战略，强化主业，培育核心能力。为了降低整个供应链成本，创造持久的竞争优势，现代供应链管理要求制定非常明确的近期、远期目标，创造出独特而有价值的战略定位、运作方位。作为基于供应链管理的产业化扶贫上的龙头企业应进一步明确产业化扶贫模式应朝着以供应链为基础的高效率的流通模式方向发展，树立基于供应链的统一资源观，采用杠杆法，积极学习优秀农业企业农产品供应链管理的做法和经验，把农产品上下游企业资源进行有效地整合，并建立长期战略合作关系。

2.加强供应链管理集成系统建设，不断优化产业化扶贫供应链。作为产业化扶贫中龙头企业应对各参与方及所处供应链的地位、价值、技术、产品进行分析，诊断整个供应链所存在的问题，并通过考察找出改进的领域加以完善。

（二）积极开拓市场，不断扩大产业化扶贫中农产品流通空间

1.积极参与国际分工与合作，广泛寻求合作伙伴。产业化扶贫中龙头企业在整个供应链中要善于抓住机遇，积极参与国际分工与合作，开展多层次、多形式的招商引资活动，广泛寻求合作伙伴，加大对外开放程度，引进国外资金、技术和项目，扩大合作领域。

2.实施品牌战略，实现农产品增值。产业化扶贫过程中就是依靠品牌优势，逐步建立产业化规模优势，最终是农业产业得到进步和完善，农民增收的过程。因此，应牢固树立农业产品的品牌意识，努力开发新产品和系列优质产品，不断提升农产品的档次和质量，提高农产品增值。

（三）积极引进先进技术和设备，不断进行技术创新

为提高产业化扶贫中产品的流通效率，满足消费者的需求，产业化扶贫中龙头企业应通过各种形式与农业科研单位、高等院校、技术推广部门等建立稳定的协作关系，共同开发推广新产品、新技术，努力建成集农业科技生产经营于一体、资金雄厚、技术先进、营销灵活的现代产业化扶贫的龙头企业。

（四）充分发挥政府职能，推动产业化扶贫供应链的发展

1.科学规划，合理布局。政府有关部门应科学制定产业化扶贫流通体系发展规划，并加强监督和实施，增强规划的权威性和约束力，并根据情况变化，对发展规划中不完善的地方进行合理的修订，提高规划的科学性。

2.转变政府职能，建立完善产业化扶贫流通服务体系。政府有关部门应转变职能，加大在产业化扶贫过程中流通市场服务方面的协调和扶持力度，为流通过程提供信息等社会综合服务，建立流通信息网络，致力于提供信息和让信息自由流动，让公众方面地获得免费的、真实的、及时的和全面的产品品质信息。做好食品卫生检疫控制服务、金融服务、市场法规和管理服务工作。

3.加大支持力度，培育和壮大产业化扶贫流通主体。加大扶持力度，引导产业化流通组织向更大范围、更深层次发展和延伸，把更多的精力放在整个链条的建设上，股利和支持上下游企业建立长期战略合作伙伴关系，鼓励农民生产者建立起各种生产和营销合作组织，引导农产品批发市场和加工企业直接面向超市、社区等，鼓励和推动超市、便利店与产业化扶贫生产基地建立长期稳定的产销联盟。通过建立产业化扶贫供应链上龙头企业、政府、中介组织等多主体共同协调机制，不断提升供应链的运作能力。

参考文献

[1]孙剑,李崇光等.我国农产品供应链形成机理与管理实践的影响因素[J].管理现代化,2008(6).

[2]杨维霞.农产品供应链整合分析[J].农业经济,2008(12).

[3]朱文,刘尔思.二十一世纪云南扶贫面临的困难与问题[J].云南财贸学院学报(经济管理版),2001(6).

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供应链的计划管理范文第4篇

内容摘要：随着全球市场竞争的日益激烈，为了实现对市场变化的科学预测和快速反应，必须对供应链进行有效的运作和管理，一种面向供应链的库存管理新的模式―Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment简称（CPFR）应运而生。文章阐述了CPFR的基本理念，介绍了CPFR的实施流程，最后分析了企业实施CPFR的关键因素以及挑战。

关键词：供应链 供应链管理 CPFR

供应链与供应链管理的概念及背景

供应链的概念最早出现于20世纪六七十年代，自出现以来一直广受实业界和学术界的重视，在理论和实践上也有了不少的成果。供应链是指一个企业与其供应商、批发商、零售商，以及最终用户之间的一种网链状结构，它包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过供应链中节点企业的加工、制造、组装、分销等过程一直到最终用户。它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是对供应链这一网链结构中的全部经济活动所进行的计划、组织、协调和控制的过程。

传统供应链中的每一个节点企业基本上都是在相互隔离的状态下开展工作，他们之间通常是一种“零和”博弈的竞争关系，即每个企业都是在寻求以牺牲其他相关节点企业的利益为前提来提高自身的利润或降低自身的成本，一个企业的得益等于甚至大于其他相关节点企业的损失，这使得供应链的总体效益并未发生变化。然而随着全球市场竞争的日益激烈以及市场需求的快速变化，现代企业面临着各方面的压力：客户需求的日益多样化、缩短的产品交货期以及产品生命周期、产品质量不断提高的需求等，这些压力使得供应链中节点企业逐渐认识到，它们实际上都拥有一个共同的总体目标，即满足最终客户的需求，当今的竞争实际上是供应链与供应链之间的竞争，同一供应链中的相关节点企业之间应该是一种竞合的关系，每个节点企业不是关注如何分配现有的利润，而是应该努力去提高供应链的总体利润，然后再加以合理分配，在不断提升客户满意度的同时，使得供应链中的节点企业都能够获取更大的效益，从而最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优。协作计划、预测与补货（CPFR）正是在这种理念指导下的一种新型的供应链管理模式。

协作计划、预测与补货（CPFR）的概念

CPFR起源于1995年华纳兰伯特制药公司（Warner-Lambert Company）与沃尔玛（Wal-Mart）所进行的一项尝试性的实践活动：他们对一种防腐剂产品（Listerine）的销售预测和补货进行协作操作。同年，全美自愿跨产业商务标准联合会（Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association，VICS）提出了“连续补货计划”（Continuous Replenishment Program，CRP），将经营视角从单一企业的库存，逐渐转移到如何提高整条供应链的经营活动同步化的问题上来。1996年，该联合会提出“协作预测和补货”的理念。1997年，又将这一理念扩展到了CPFR，并在VICS下，形成了CPFR工作委员会，1998年颁布了CPFR的指导方针。1999年，开发了CPFR伙伴关系的协作模式。当年，支持CPFR的应用软件产品也开始问世。其试点企业也从美国沃尔玛零售商等少数公司，扩展到Safeway（连锁超市）、Sainsbury（百货）、P&G（日用化学品制造和零售）、Sara Lee公司（日用品制造和零售）、安永咨询、全美体育监管委员会等大型机构。2000年后，CPFR委员会在全球商业协会的积极赞助下，召开了相关会议，进行了多次交流，吸收了促销计划、例外处理、多层协作和同步化等经营理念，借鉴了100多个实施CPFR项目的经验，于2002年6月公布了2.0版的CPFR。

CPFR是融合了供应商管理库存（VMI）、有效客户响应（ECR）、共同管理补货（Co-Managed Replenishment）等技术和理念的优点，它既是一种理念，又是一系列活动和流程，应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过协作管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高需求预测的准确性，最大限度地消除供应链中的“牛鞭效应”，最终达到减少库存、增加销售量、提高供应链效率和客户满意度、提升企业竞争能力的目的。

由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、PeopleSoft、i2 Technologies和Syncra Software等公司正在开发CPFR软件系统和从事相关的服务。目前CPFR已经得到了广泛的应用，根据Syncra Systems 和Industry Directions公司对120家制造商与零售商的调查发现，这些公司已有26%的正在进行相关的计划，另外有42%正在进行相关研究。

美国商业部公布的1997年美国零售商品供应链中的库存约为一万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR，可以减少这些库存中的15%～25%，即1500亿～2500亿美元。根据美国百货制造协会（GMA）在2001年下半年的一项统计数据表明，通过实施CPFR，其成员企业的缺货率降低了38%、销售量提高了38%、服务水平提高了38%、需求预测的准确率提高了29%、库存降低了29%、资产的利用率提高了14%、企业资源的有效配置得到了10%的改善。

CPFR系统的流程

CPFR以三条指导性原则为基础和前提：供应链伙伴的运作过程是以客户为中心，并面向价值链的运作；供应链伙伴共同开发相互共享的最终产品的需求预测系统，并以这个系统来驱动整个供应链相关计划；供应链伙伴共同承担对基于共同预测所产生的风险。

CPFR模型按其业务活动可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3－8步；第9步为第3个阶段―补给。

第1步：供应链伙伴达成协议。供应链合作伙伴建立合作指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、保密协议、资源授权、合作伙伴的任务和绩效的检查。

第2步：制定协作业务计划。供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展协作业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等）。

第3步：创建销售预测。销售商或制造商根据利用零售商POS数据、预计的相关业务等信息来制定销售预测报告，然后据此同另一方进行协商，双方也可各提出一份报告进行协商。

第4步：识别销售预测的例外情况。识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外标准需在第1步中得到认同。

第5步：销售预测例外项目的解决。通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测（第3步）。

第6步：创建订单预测。合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。

第7步：识别订单预测的例外情况。识别分布在订单预测约束之外的项目，例外标准在第1步中建立。

第8步：订单预测例外项目的解决。通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测（第6步）。

第9步：订单产生。将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造商或分销商根据能力、系统和资源来完成。

实施CPFR的关键因素

以“双赢”的态度来选择和对待合作伙伴。供应链伙伴之间必须认识到只有合作才能够给双方带来更大的收益和持续的发展，才能获得真正的竞争优势，他们之间需要长期的信任与承诺、公开的沟通交流以及信息的共享。为达成长期的合作，供应链伙伴之间必须首先建立有效的激励机制，要明确如何分配利益以及分担责任。其次要确定需要共享哪些信息，并非信息越多越好，因为信息的处理是有成本的。最后还需要签订保密协议。

制定和维护行业标准。企业价值系统的一个重要组成部分是对行业标准的支持。行业标准的制定必须遵循既便于实行的一致性，又允许企业间的差异性的原则，这样才能被有效应用。供应链中相关节点企业要以供应链的顺利运作为首要目标，恪守行业标准，企业的绩效评价准则和奖励机制也要以上述变化为根据作相应调整，开发和评价这些标准，有利于合作伙伴的信息共享和合作。

建立跨职能部门跨企业边界的团队。CPFR的实施涉及企业内生产、物流、销售、客户服务等多个部门以及与合作伙伴的协作，所以必须建立一个高效的团队来进行沟通协调。团队协作的深度和交换信息的类型可能造成多个CPFR团队中人员的冲突，在这种情况下，必须有效地构建支持团队整体利益和个体关系的企业价值系统。

开发有效的信息系统。供应链伙伴必须开发一种能够联系他们之间业务流程的信息系统，应用信息编码标准化技术实现在供应链运作中的自动数据采集和系统间的数据交换与资源共享。CPFR的建立和运行离不开现代信息技术的支持，CPFR信息应用系统的形式有多种，但应遵循以下设计原则：现行的信息标准尽量不变，信息系统尽量做到具有安全性、开放性、易管理和维护性、容错性、鲁棒性等特点。

实施CPFR的挑战

诚信机制的阻碍。CPFR以可靠性预期为标准强调合作伙伴的诚实、遵守承诺。尽管通过Internet/Intranet供应链合作伙伴获得了有用的信息资源，为信息交流提供了保证，但谁也不能保证其他节点企业为个体利益而隐瞒信息的存在，因此，彼此信任问题是供应链协作中一个棘手难题。

资金的阻碍。目前实施CPFR的企业基本上是直接购买第三方的信息系统软件，而这些软件售价非常昂贵，而且，还要外部顾问对原有系统进行调整，一般而言，这些费用为软件售价的三倍左右。一套大型的系统软件动辄百万甚至千万元人民币以上，同时系统的维护费用也不小，这对于一些中小型企业来说是无法承受的。同时，CPFR的实施要求建立合理的信息系统，这些系统的应用要求企业必须有一批能熟练操作、维护的技术人员。所以，企业要想成功实施CPFR必须耗费一笔较大的资金对企业内的技术人员进行培训或从企业外部高薪引进技术人员。

企业文化方面的阻碍。由于信息可以成为其拥有者的一种权力，然而，CPFR要求企业内以及企业间的信息共享，这就意味着原来那些信息独享者的权力将被剥夺，同时，实施CPFR要求对企业原有的管理流程进行重组，组织结构需要作出调整，要求理顺企业内部的各项管理、各项业务流程以及管理秩序等，这也会影响某些部门的权力。如果一个保守的崇尚权力的组织文化必然成为CPFR实施的较大障碍。

结论

CPFR通过一系列流程及技术模型，真正实现了供应链中各节点企业资源的有效利用，有效地保证了计划的前瞻性，提高了合作伙伴的竞争力和预测的准确性，有效地解决了供需矛盾，最终达到客户满意。通过欧美若干试验性项目研究发现，CPFR对商家带来的效益是明显的。虽然目前CPFR还处在萌芽阶段，尤其是其软件的集成水平有待于进一步的提高，但它正被广大的生产销售厂家所接受，除了零售业以外，CPFR在服装、汽车制造以及一些高新科技产业也得到了广泛的应用。理论的研究通常是滞后于实践的，目前有关CPFR的研究文章比较少，相信随着市场竞争激烈程度的加剧和信息技术的发展，CPFR这一供应链管理的新模式将越来越多地受到企业的接受和采纳，其研究也将受到理论界的更大的重视。

参考文献：

1.李玉良等.CPFR―供应链库存管理技术的新趋势[J].机械设计与制造工程，2001(3)

供应链的计划管理范文第5篇

【关键词】供应链;战略优化;企业;管理

1.我国企业供应链管理的现状分析

我国现代供应链管理正处于发展的初步阶段，与欧美日发达资本主义国家近半个世纪的发展相比，我国供应链管理存在着明显差距，而且这种差距已不仅表现在资金、技术上，更多地表现在知识和观念上。很多关于供应链管理的学术著作只是对国外供应链管理知识的简单介绍，缺乏把国外经验、理论与我国企业现状相结合的理论。各界对于供应链管理的理论探索还相当薄弱。此外，我国企业对于供应链的理解也与国外存在很大的偏差。在市场上所谓的物流公司，仅仅只是原来“运输公司”的翻版。供应链这种新型管理方法的应用也少有实际运行成功的案例。因此，在我国企业间建立供应链，实施供应链管理的战略优化是亟待解决的问题。而供应链管理水平的高低，存在很多与我国企业的实际情况不相符的情况，而这些将直接影响到企业的发展。

2.我国企业实施供应链管理中存在的问题

2.1思想观念陈旧

在我国的传统观念中，生产的重要性远远大于流通，受这种传统观念的影响，长期以来，我国流通领域得不到重视，导致对物流业投资少，各种物流基础设施分布分散，装备落后，物流企业运作水平低，多为人工机械化操作，从事物流行业人员整体素质低，供应链管理发展缓慢；由于传统仓储运输企业操作水平低，人工作业、机械化半机械化普遍存在，因此一些企业不愿使用具备专业知识的大学生，而使用具有几十年工作经验的人，这些人学历普遍低，所积累的是在传统运作模式下的经验，缺乏对现代物流运作规律的整体把握，加之缺乏相应的技能培训，即使企业投入资金建设信息平台，多数员工也无法胜任。

2.2管理体制滞后

供应链管理本身是一体化的工程，须解决铁路、公路、港口之间的衔接问题。但在多年计划经济体制下，使原本是一个系统资源的物流业的管理权限被分别划分为若干部门，各部门之间分工又有交叉，造成了物流待业管理中存在的条块分割、部门分割、重复建设等问题，使得供应链不能很好的建立，无法实施链条式管理。比如铁路、公路、航空、海运等运输资源，除了深圳等个别城市统一由运输局管辖外，其它都是分别直属铁路部、交通部、航空总局、海运局等管理。由于条块分割，造成各种基础运输方式之间无法做到高效衔接，造成企业流通效率的低下。

2.3标准化水平低

标准化是促使供应链高度一体化的关键问题之一。在过去的十年中，我国整个供应链的物流标识标准化方面取得了一定的成效，但是仍然存在一些问题。在我国已建立供应链物流标识体系中，除《商品条码》应用较好外，《储运单元条码》、《物流单元条码》的应用的程度和应用的正确率都还很低。同时，货物运输过程中的设备设施标准化程度低，托盘等物流设备的尺寸各不相同，造成运输、仓储、搬运等环节的脱节；另外，我国流通领域各企业为了自己的发展，制定出了自己的标准，缺乏与国际接轨的统一标准。

2.4企业信用缺失

市场经济是“合同”经济，也是“信用”经济。我国企业目前的信用状况不容乐观，不讲信誉的行为时有发生。与国外相比，我国企业信用的缺失远远超出一般信息不对称条件下的失信范围，已经濒临了信用危机或失信泛滥的警戒，严重阻碍了社会经济的发展。在我国现行的市场交易中，供应链中核心企业与其他企业之间，上下游企业之间，企业与消费者之间的关系很不正常，各种合同陷阱比比皆是。诚信原则、商业伦理被严重冲击，如生产商担心供应商供应的原材料不合格、生产企业担心零售商不按时付款，零售商担心运输商不能保质保量地运送商品等等。这些不属于技术范畴的现实问题，严重影响了供应链作为战略利益联盟的初衷，使得交易阻滞堵塞，阻碍“一条龙”式的生产与服务。这些原因的存在导致企业间轻易不敢进行合作，实施供应链管理。

3.我国企业实施供应链管理的战略优化的路径选择

3.1转变观念，重视供应链管理

传统观念固然异常顽固，但是要想实现供应链管理，第一步骤是更新陈旧的观念。要利用外部环境促进企业观念的转变，提高企业间相互合作的意识。改革组织机构，建立面向市场的一体化组织，建立合理的绩效评估体系，从而创建畅通无阻的供应链。供应链管理作为一种新的管理理论，符合我国现代化企业的发展要求。我们应该充分利用各种传播媒体，大力宣传物流，使人们对物流的认识逐步提高。同时，加大各种培训机构的建设，重视人才，真正培养出供应链管理方面的人才。充分发挥核心企业的影响力，通过对核心企业的规范与培植，对供应链上的其它企业产生影响，逐步提高供应链整体水平。

3.2构建专门机构，建立统一标准

在市场经济发展逐渐深入的今天，要实现现代化物流，实施供应链管理，要成立专门的物流管理机构，专门负责管理与物流相关事务的部门，这就需要有政府的引导和支持，建立与国际接轨的统一标准。如条码标准，可由国家先制定出统一的标准，然后在各行业大力推广，并通过零售业的使用促进制造业对条码的重视和利用，从而使制造企业主动解决产品的条码标识问题，为产品进入国际市场打下坚实的基础。同时，我国现行法规也应随国际环境的变化而改变，其中包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等。

3.3借鉴先进的供应链管理经验

为实现供应链的管理，我们必须借鉴美国、日本等国家的先进技术和经验。通过学习成功国家供应链每一环节上先进的管理技术与思想，与我国实际情况相结合，切不可照搬照抄。如：生产厂商加强生产技术，力求在生产中实现零库存，使用标准条码；配送商通过卫星通讯系统GPS的运用，提高服务质量和配送效率；通过实施ERP进行企业内部供应链的管理，把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业分成几个相互协同作业相互支持的子系统，从而对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、生产制造、质量控制、运输、分销、人力资源等进行有效地管理。

3.4建立合理的绩效评估体系

整个供应链要通过信息共享，通过不断降低成本、提升对客户的服务质量，取得竞争优势。在利益分享问题上，合理分配各个环节的收益，真正实现互利共赢。同时各公司应正视供应链中的风险，找出一个降低风险的机制，这需要不断研发新技术、提升组织之间的默契度，使企业能够放心地把有关信息与供应链上的其它所有企业共享。另外，通过建立一个新的绩效评估体系，对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链优化中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上集成最优供应链，从而不断提高供应的整体水平。

3.5制订政策法规，确保物流又好又快发展

物流政策即物流发展产业政策，包括规划和土地管理、财政税收政策、市场准入政策、金融政策速效和通关环境等。这方面可以学习一些发达国家的成功经验。目前中国物流有不同的主管部门，一定要防止各部门针对同一问题，出台不同的政策，使物流企业无所适从。同时，由于物流企业平均利润水平较低，为确保物流产业又好又快发展，制定相应的扶持政策是非常必要的。

【参考文献】