高效的供应链管理

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高效的供应链管理范文第1篇

关键词：供应链 高等院校 教材管理

供应链是生产及流通过程中，为了满足顾客需求而进行的一系列活动的总称，它涉及一系列相关活动及企业，涵盖了从最初的供应商采购原材料到将产品和服务交付给最终消费者的全过程。供应链管理则是为了获得持续的竞争优势，把对成本有影响和满足顾客需求的过程中起作用的每一方面都考虑在内，在供应链关系基础上对各种活动进行整合。供应链管理的目标是要在总成本最小化、客户服务最优化、总库存最小化、总周期最短化以及物流质量最优化等目标之间寻找最佳平衡点，以实现供应链绩效的最大化。从传统的管理思想来看，上述目标是相互矛盾的：客户服务水平的提高、总周期的缩短、物流质量的改善，必然会引起库存水平和成本的增加。然而，通过运用供应链管理的思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高质量与减少库存、降低成本是可以兼得的。

高校教材的供应链从外部来看，分为出版社、教材批发商、高校教材科、货运公司以及最终用户―学生、教师。从内部来看分为教材计划、采购、教材入库保管、分类配送、开学发书及零售。高校教材的传统管理流程首先是根据教学计划、教学任务制定下个学期的教材使用计划，查询教材库存制作教材征订单，然后采购教材，教材入库后根据教材使用计划分班配书，开学时给学生发书，开学后向有需要的教师学生零售教材，最后整理盘点教材库房，结算教材费用。随着高校办学规模的不断扩大，学生人数增加，教材品种、数量也在成倍的增加。存放教材的库房面积需要增加，管理教材的人员需要增加，库存教材占用的流动资金也在不断的增加之中，这就给高校教材的管理工作带来了很大的压力。为了在保障教学的同时提高教材管理效率，降低由于办学规模扩大、学生人数增加带来的教材管理压力，我们要从供应链的角度分析整个教材管理工作的流程。

库存是供应链中的重要一环，研究供应链上的库存管理，就是要研究如何按照需求合理地降低整个供应链上的库存量，合理配置资源，达到最低占用资金和取得最大收益的目的。库存的作用，第一是为了平衡供求关系，由于供给和需求在时间、数量、品种等方面的差异，企业必须准备一定数量的库存以避免市场震荡，应对不确定性因素。其次，是为了降低运输成本，提高服务水平。高校教材的库存，除了下个学期教学所要用到的教材，还有一部分是以前累积下来，不再使用的教材。造成教材积压的原因主要是：

1、教学计划调整，原先采购的教材不再使用。教学计划是高校组织教学的依据。随着社会经济的发展、科学技术的进步以及就业市场的变化，各专业的教学计划也会做出相应的调整。新增加一些课程和专业，对一些不合适的课程以及就业率不高的专业进行删减。这些调整往往导致库存教材不再被使用。

2、教师自编包销的教材。为了创建品牌特色专业，加强教师队伍建设，培养学科带头人，提高学校的教学科研水平，各高校都会采取不同的措施鼓励教师著书立说。在教材订购方面，会优先选用本校教师编写的教材，一般是包销全部教材或订购两至三届学生的用数量。如果编写教材的教师不再担任这门课的主讲，其他教师可能不再使用原来包销的教材。

3、学生人数变化。高校的学生人数总是处于变动之中。新生的人数有计划录取人数、实际录取人数和实际报到人数三种数字；老生的人数也会受留级、休学、退学、转专业等多种情况的影响。而根据某一时刻学生人数预订的教材，势必会因为人数的变动而有部分积压下来。

4、开设选修课，允许学生自主购买教材。随着学分制教学的开展，传统的以行政班为单位组织教学、教材征订和发放的模式被打破了。选修课学生来自不同院系、不同专业，学生可以到教材科预订教材，也可以自己到书店去购买，还可以向往届的同学借。教材实际领用人数更加不确定。

这些积压的教材，时间越长被使用的可能性越低，不仅挤占了库房面积，还占用了学校的流动资金。解决这些积压教材，目前高校主要采取的措施有：

1、加强教材征订的计划管理，杜绝漏订、错订、重订和错订教材的现象。

教师编写的教材，通过正常的采购途径采购，不再包销。学校支持教师编写出版教材的方式，由包销部分或全部教材的方式转变成由学校牵头，组织相关专业、相关企业的技术精湛、学术领先的专家学者组成专家组，帮助编写者对教材组稿。专业特色、行业特点、教师科研实践经验的融入，以及统稿、终稿全面审核修改等等。用智力支持帮助教师出版精品教材。

2、每学期发放剩余的教材退回出版社。由于学生人数的变动和新生报到率的不确定，教材采购数量很难做到准确无误。为了保证正常教学，教材通常都会多订。对于这个问题，可以在教材采购招标时，和供应商签订合同，明确要求当季采购的剩余教材退回给供应商。

3、把剩余的教材退回出版社，这就是零库存管理的思路。零库存是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以零库存管理的内涵是不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。

零库存管理思想的实质是通过不断地降低库存以暴露问题，不断地改进、提高管理水平和效率，从而提高经济效益。长期以来，库存由库存拥有者管理，供应链上的库存是各自为政的。高校、教材批发商、出版社都有各自的库存控制策略，由于各自的库存控制策略不同，不可避免的产生需求的扭曲现象，出现长鞭效应。高校需要的教材数量，经供应商的层层反馈到出版社那里，可能已经超出了市场的实际需要量，造成出版社的库存积压。而有些专业性强、每年市场需求不大的教材，高校需要，出版社却没有出版印刷。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，高校为教学需要、根据学生实际人数采购教材，出版社根据订单印刷出版教材，供应链企业之间通过信息交流与共享来增加库存决策信息的适时性、准确性、透明性，并减少不确定因素对库存的影响，达到供应链各成员单位的无缝连接，确保库存量最大限度的降低，同时保证及时供应。

在高校教材管理中实行零库存可以采用的方式有：

1、委托保管的方式：充分利用供应商的物流服务，由供应商代存代管属于高校的教材，从而使高校不再保有教材库存。优势是供应商利用其专业的优势，实现较高水平和较低费用的库存管理，高校不再设教材库，减去了仓库管理的大量事务，集中力量于教学管理。但是这种零库存方式是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。

2、协作分包、准时供应的方式：依靠有效地衔接和计划达到教材出版与供应之间的协调，以市场需求作为整个供应链经营的初始拉动点，以市场需求的品种、数量、时间和地点来准时地组织各环节生产，前工序仅生产后工序所要取走的品种和数量，不进行多余的生产，不设置多余的库存，形成逆向的、环环相扣的物流链。出版社根据供应商汇总来的高校订单印刷出版教材，高校根据实际使用教材的学生人数采购教材，使每个环节速率完全协调，从而根本取消教材在流通环节中暂时停滞的一种零库存、零储备形式，使高校的教材剩余库存为零。这种方式的缺点是，在生产与供应之间完全做到协调，不仅是一件难度很大的系统工程，而且需要很大的投资。当学生人数变化造成教材数量增加时，这种方法不够灵活。

采用供应链管理模式实现零库存，首先需要整合供应链业务流程，与可靠的供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应链中的每个成员能够与其他成员合作，传递相关信息。保有库存是对未来不可预测事件的缓冲，任何不确定性都会促使公司保有更高的库存水平，使其有更大的安全边际。这些存货增加了成本并且让供应链对环境变化的反应变慢。当供应链的所有成员交换信息时，可以降低不确定的程度，削减存货，降低成本并提高对事件反应的敏捷性。

供应链外部整合的好处：

1、供应链的所有成员拥有共同的目标，坦诚合作以实现这些目标。出版社出版教材，供应商销售教材，高校将优质教材发放给学生，都是为了最终消费者――广大教师、学生、科研工作者服务，将最新的研究成果印刷出版，服务于教学，提高教学科研水平。

2、供应链各成员共享信息，及时了解市场变化，降低信息的不确定性、错误和耽误。以往出版社、供应商、高校教材科各自为政，各有各的目标和策略，相互之间信息交流不够，导致需求放大，出现长鞭效应，使教材在流通环节中停滞，造成库存积压。

3、改进的物料流动，通过协调使得物料移动得更快、更可靠。通过供应链各成员之间的及时沟通、信息共享，及时准确地了解市场情况，使教材从出版到最终发放到学生手中，整个环节更加顺畅。

4、由于教材的供需平衡，使供应链上各单位都能保持较低的存货水平，较少的管理费用，减少重复的活动，而从使供应链各成员都能降低成本。

5、供应链各成员的密切合作能为客户提供更好的服务，交货期缩短，配送速度更快。

6、更加准确的市场预测、更好的教材出版销售规划、更高的资源利用率和更合理的优先次序等，使整个供应链可以有更大范围的绩效改进。

尽管整合会带来明显的效益，但是要实现外部整合还存在许多现实的困难：

1、激励。供应链的不同成员有不同的目标，要根据不同类型的绩效给予回报。否则会使有的成员参与供应链管理的积极性不高，使整个供应链管理流于形式，不能取得积极的效果。

2、信息处理。由数据的不完备或者传输的方式引起的障碍。供应链的各成员都有自己的一套信息处理程序，相互之间对接的好坏直接影响了各成员之间信息交流的及时性、准确性。

3、操作的障碍。供应链的成员采取不同类型的运作方式，而这些方式通常是不兼容的。

4、行为。不同的企业文化和处理事情的方法导致不同的行为。

从供应链的角度看高校的教材管理，将原本属于高校的内部管理放到整个市场的大环境中，充分利用出版社和供应商的资源，调动各方的积极性，同时兼顾各方的利益。使得高校教材科从重复的劳动中解脱出来，真正起到监督、管理教材供应的作用，也有更多的时间和精力，去研究与创新教材管理的新模式，研究与完善教材选用管理办法和教材选用质量标准，从而使教材管理能够适应学校改革发展的需要。同时使教材的出版商、供应商能及时了解市场需求，占领高校的文化市场，改变教材供应淡旺季分明的现状，扩大经营范围，丰富经营品种。是高校教材管理者、教师、学生、出版社以及教材供应商实现多赢的必然趋势。

参考文献：

[1]供应链管理概论. 唐纳德沃特斯 电子工业出版社

[2]供应链库存管理与控制. 王道平 北京大学出版社

[3]高校教材的库存管理与大学书店模式. 顾燕华 《价值工程》2012年第20期

高效的供应链管理范文第2篇

关键词:供应链管理 高校餐饮

Abstract: The content and its the significance manages which throughthe analysis universities dining supply chain， this article proposedthe establishment highly effective dining supply chain managementshould take several questions.

Key words: Supply chain management universities dining

高校餐饮改革作为学校后勤社会化改革的一部分，既有尊重教育规律，为学生服务的教育属性，又有逐步实现企业化管理，尊重经济规律，讲求经济效益的产业属性。随着高校后勤社会化改革的深入进行，高校餐饮管理如何面临挑战，适时运用现代企业管理思路和方法，创新餐饮管理，建成符合高校后勤特点的新型管理运行机制成为重要命题。

当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化，供应链管理作为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式，对搞好高校餐饮管理具有重要的借鉴意义。

一、供应链管理的含义

1、供应链管理的概念。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它的研究最早是从物流管理开始的，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

2、供应链管理涉及的内容。供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。

二、供应链管理在高校餐饮管理中应用的意义

高校餐饮供应链管理涉及的内容。高校餐饮管理是高校后勤工作的组成部分。餐饮管理供应链指从食品的采购、加工到最终销售的链状结构，包含采购管理、库存控制、仓储管理、制作管理、客户服务、会计核算、人力资源、餐饮营销等内容，它以服务师生为核心目标。其基本特征表现为:(1)从高校餐饮供应链的社会功能看，高校餐饮要兼顾社会效益和经济效益两种属性，高校餐饮供应链必须在经济价值和社会价值之间求得一种平衡，餐饮供应链管理过程也就是二者最佳价值结合的追求过程。(2)从高校餐饮供应链的功能特点来看，作为服务行业，餐饮供应链的核心是为高校消费者提供优良的餐饮服务，因而围绕服务工作，提供高质量的饮食服务，包括内在质量和外在环境，以及卫生、环保等，及时了解消费者需求和动态处于高校餐饮供应链管理的核心位置。(3)从高校餐饮供应链流程管理来看，餐饮供应链管理由对供应链各节点的环节管理转向面向供应链流程的系统管理，即转向餐饮供应链的组织决策、配送管理、信息管理、客户关系管理及绩效评价管理等。

与传统管理方法的区别。餐饮供应链管理思想的第一个管理目标是降低物流成本。通过掌握比较简化的管理方法，把运营成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐饮成本上通过让采购人员、餐厅管理人员全面理解生产成本函数表达的深刻涵义，掌握并运用成本管理的基本方法，调控主副食在低成本价位上运行。第二个管理目标是优化定置管理。根据主副食生产加工的规模和产量的要求，把餐厅的空间布局、设施设备及用具放置、场地生产空间安排与劳动者的组织分布进行优化，实现生产效率最大化。第三个管理目标是根据最佳人力输出，较高的加工效率，最节省的能源消耗，科学确定标准当量、标准器皿或盛量工具，实现计量方法标准化管理。第四个管理目标是对餐饮主副食加工生产的微观物流过程进行优化，从程序和顺序上解决最佳生产物流的效果问题。当然，在大学餐饮供应链管理中，如果没有物流信息化为基础的智能决策系统，也可以完成餐饮供应链管理的意图和要求，只是在精确性和效率上受到一定的影响。 　三、建立高校餐饮供应链管理应重视的问题

要成功地实施高校餐饮供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把后勤餐饮企业内部以及节点之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、生产和现代管理技术，将餐饮经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境对餐饮供应提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到为最终消费者服务，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对高校传统餐饮管理模式的改造应侧重于以下几个方面:

1.餐饮供应链系统管理的设计。在企业竞争日益激烈的环境下，企业的精细化管理和快速反应能力已经成为制胜的重要砝码，管理同技术结合的餐饮供应链系统设计在餐饮管理中尤为重要。除了利用信息技术为企业日常的内部服务获取效益外，在整个餐饮现代化系统运用过程中，对餐饮各个点的所有信息进行整理、汇集、传递和反馈，充分挖掘并利用这些信息数据为企业经营决策提供有力的依据，实现为企业增效的目的。餐饮成本控制是实现企业增效的关键点之一，可以利用供应链管理中的库存管理理念，对原料及供应商进行采购跟踪，并根据厨房及各部门领用的每个环节生产所需时间长短的报表，实现对库存量的实时监控，防范餐饮企业日常管理的漏洞。

通过对贯穿供应链的分布数据库的信息集成，产生餐饮管理的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测!库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，在系统设计时应充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息，加强对各个环节点的监控和管理。

2.适应餐饮供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

3.研究适合高校餐饮供应链管理的质量标准和绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。在餐饮管理中，质量标准存在于采购、库存、加工卫生、就餐环境、制作标准等环节，最重要的是保障餐饮卫生安全。

绩效评价系统包括有两种含义，一个是对物流的绩效评价，一个是对人的绩效评价。物流的绩效评价是对餐饮供应链管理的流程优化是再造的过程，不断降低成本控制。人的绩效评价就是结合餐饮供应链管理的特征，对不同岗位的工作人员进行相应的质量效益评价，不断降低人力成本，提高工作效率。

高效的供应链管理范文第3篇

关键词 供应链 ECR 顾客导向

ECR（Efficient Consumer Response）即高效客户响应，也称为高效消费者响应、有效客户反应。它是从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略，是一种新型的商品流通模式。根据ECR欧洲执行董事会的定义：“ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。”

1 ECR产生的背景

ECR是美国食品杂货行业开展供应链体系结构的一种实践，可以说ECR吹响了美国食品杂货行业全面推动供应链管理的号角。ECR之所以能在美国食品杂货行业得到认可和实践，其主要原因有三点：

1.1 零售业态间竞争激化

20世纪90年代初，美国食品杂货产业中出现了一些新型的零售业态，并且得到了迅速发展，成为食品零售市场中的主要竞争者，这种新型的食品零售业态主要是批发俱乐部（Wholesale Club）和仓储式商店（Mass Merchants），他们强调的是每日低价、绝对净价进货以及快速的商品周转，这样无疑就大大削弱了超市的竞争优势。针对这种情况，美国食品杂货行业开始了ECR的实践和探索，并最终形成了供应链构筑的。

1.2 日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消费增加

在传统的经营体制中，各企业为了保持自己的销售额和不断增长的市场份额，纷纷采取直接或间接的方法调整降低商品销售的价格或经销价，其结果就是生产商的负担加重，各种促销活动日益损坏了生产企业的利益。由于ECR实践的推行能够有效地避免无效商品的生产、经营，提高产销双方的效率，所以，美国ECR的推行吸引了大量生产企业的加入。

1.3 产销合作或供应链构筑的呼声越来越高

随着产销合作或供应链构筑的呼声越来越高，特别是QR和战略联盟的日益发展，生产企业与零售商直接交易的现象越来越普遍。与此同时，批发业则日益萎缩，产销之间都开始在交易中间排除批发商环节。但在ECR的推行过程中，并不是盲目地排斥批发商，而是通过批发商经营体系的改造和现代经营制度的建立，将其有机地纳入到供应链管理的构筑中。

2 ECR的发展战略

ECR的最终目标是分销商与供应商组成联盟，建立一个敏捷的、消费者驱动的系统，实现精确的信息系统和高效的实务流，在整个供应链内部有序流动。

ECR的三个重要战略是顾客导向的零售模式（消费者价值模型）、品类管理和供应链管理。

2.1 顾客导向的零售模式

它是通过购买者调查、竞争对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自己的强项、弱项和机会，确定自己的定位和特色，构建核心竞争力。围绕顾客群选择商品组合、经营的品类，确定品类的定义和品类在商店经营承担的不同角色。

2.2 品类管理

品类管理是以数据为决策依据，不断满足消费者的过程。品类管理是零售业精细化管理之本。主要战术是高效的商品组合、高效的货架管理、高效的新品引进、高效定价和促销、高效的补货。

2.3 供应链管理

建立全程供应链管理的流程和规范，制订供应链管理指标；利用先进的信息技术和物流技术缩短供应链，减少人工失误，提高供应链的可靠性和快速反应能力；通过规范化、标准化管理，提高供应链的数据准确率和及时性；建立零售商与供应商数据交换机制，共同管理供应链，最大程度地减低库存和缺货率，降低物流成本。

3 ECR的模式结构分析

3.1 ECR的模式结构介绍

ECR模式结构示意图（见图1）。

ECR主要解决四个问题：向消费者以最合理的价格，最合理的时间，最合理的形式提供他们所需要的商品；保持一个合理必要的商品库存，保证畅销商品不会因为各种原因出现断货；如何通过宣传和价格刺激向消费者有效地传递商品的价值和利益；如何基于顾客需求有效地开发商品。

3.2 ECR模式的四个要素

ECR以信任和合作为理念，通过引进最新的供应链管理模式，创造消费者价值观念，推广供应链管理新技术、供应链管理的成功经验和零售业的精细化管理技术，协调制定相应的标准，在满足消费者需求和优化供应链两个方面同时取得突破。

ECR模式的四个要素（如图2）。

（1）高效的新产品导入（Efficient Product Introduction）。正确分析和把握消费者的需求是ECR的核心。ECR能够帮助供应商和零售商最有效地开发新产品。

（2）高效的店铺配置（Efficient Store Assortment）。运用ECR系统，提高货物的分销效率，使库存和商店空间的使用率最优化。在有限的店铺空间内，选择最佳的陈列方式，增加畅销商品，减少滞销商品。

（3）高效的促销（Efficient Promotion）。ECR系统可以提高仓库、运输、管理和生产效率，使贸易和促销的整个系统效益最高。

（4）高效的补货系统(Efficient Replenishment)。运用ECR系统，包括电子交换数据（EDI）、以需求为导向的自动连续补货和计算机辅助订货系统，可以使补货系统的时间和成本最优化。

3.3 实现ECR模式的“四R”革命

ECR流通模式的核心内容是管理，要从传统的流通模式向ECR流通模式转化，就必须对整个商品供应链进行彻底的“4R”革命，即Restructure（组织构架再造）、Reposition（策略再定位）、Revitalization（企业文化再造）、Reengineering（流程再造）。

（1）组织构架再造。ECR流通模式以消费者需求为系统动力，而零售商是第一位置和第一时间与消费者接触，因此零售商自身的组织化程度至关重要。通常采用连锁经营方式提高商业组织化的程度和增强规模经济的效应。零售商、批发商、制造商和社会物流之间，可以通过广泛的合并、合作，形成新的企业集团或战略联盟，以促进供应链的整体优化。

（2）策略再定位。在ECR流通模式中，供应链的上下游之间应彼此分享资讯，共同改进各个流程和经济活动。因此，企业之间的相互信任非常重要。这需要对竞争环境、竞争对手、合作伙伴和竞争策略进行再认识和再定位。作为一项长期的流通模式改造，需要进行综合性、根本性的谋划。事先应明确实施ECR的阶段性目标和长远目标，并对其所需要的资金和人力投入进行仔细的投资效益评估。

（3）企业文化再造。导入ECR流通模式之后，会对企业原有的经营理念、思维方式、管理激励、绩效评估、商品采购等带来冲击。为此，企业内部各部门的作用和关系也需要作重新的调整。要更多地倡导合作精神和团队精神。

（4）流程再造。首先，在整个供应链上的各方，要以消费者的利益为出发点，在健全和完善自身内部工作流程的基础上，再与合作伙伴共同讨论彼此之间的交易流程。其次，研究和推进商品资讯的标准化。

4 ECR的实施原则和阶段

4.1 ECR实施的五大原则

（1）以较低的成本，不断致力于向供应链客户提品性能更优、质量更高、品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。

（2）必须有相关的商业巨头带动。通过双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系。

（3）必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及物流决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，在企业内部将通过计算机系统得到充分、高效的利用。

（4）产品必须以最大的增值过程进行流通，以保证在适当的时候得到适当的产品。

（5）必须采用一致的工作业绩考核和奖励机制。它着眼于系统整体的效益，即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值。明确可能的收益，并且公平地分配这些收益。

4.2 ECR实施的四大阶段

（1）供应链构筑。主要是供应链的优化，是在物流和信息上的交互、存货管理。这个阶段比较重要的是电子数据交换。从补货体系来看，零售商的订单通过一个平台发给供应商，供应商通过EC平台看到自己的存货从而判断需不需要补货。电子数据交换在生产商和零售商之间呈现上升的趋势；顾客导向订货现在还做不到，这是相对比较高级的阶段；持续补货目前一般零售商都具备了；高效的卸货，说起来比较简单，但是其实还是比较复杂的，它主要强调的是配送环节；直通在国内是比较少的，目前还不是太容易。

（2）品类管理。通过品类管理，将集中点从成本缩减转移至增长，从顾客需求、市场份额、盈利能力、顾客忠诚度来看是供应商和零售商双方的合作。品类管理涉及到补货、促销、有效的门店品类组合、有效的新品引进等。如果品类管理的思想能够得以贯彻，大家所关心的所谓渠道变革、通路费、胜者为王的概念不再存在，因为在这里没有谁是胜者，只有双赢。

（3）激发顾客热情。品类管理相对来说是比较数据化的，它是从现有的需求来考虑，在这个阶段里就是需要激发顾客消费热情，有一个长期的满意度。消费者最大的期望是企业了解顾客并给予满意的服务，然后建立企业与消费者持久的供需关系，加强消费者对企业商品的信任。

（4）强调顾客价值、强调品牌的阶段。对生产商和零售商来说要考虑资源的整合，毕竟资源是有限的。同时管理水平也要有所增长，管理水平和知识的增长，必须要超越销售额份额的增长，这样的增长才是比较有效的。消费者价值有两个方面：价值输出和价值导入。你传导的价值和顾客接受的价值是不是一样的，如果是平等的，你传导多少顾客就接受多少。比如说衬衣在广东加工厂做可能是80元钱，但是包装之后在商店就是卖800元钱了，所以传导的价值和顾客接受的价值，有很大的溢价。

第一个阶段结果是供应链成本降低，第二个阶段结果是销售额和毛利率增长，第三个阶段的结果是以更少的需求整合达到更大的购买力，第四个阶段的结果是购物观念改变，需求增长。总的来说实施这四个阶段的效果是价值的有效传导。

5 结束语

尽管ECR于1995年开始进入发展的，但ECR发展到1996年，在美国食品行业却突然出现了停滞，面临着进一步发展的巨大阻碍。当前，随着供应链理念的不断深入，我们期望能够通过多种途径解决ECR发展过程中的瓶颈，整合整个产业链，将各个供应商、分销商和零售商的能力集成，发挥1＋1>2的效应，真正实现有效的店铺空间安排、有效的促销、有效的补货和有效的新产品导入。

参考文献

1 刘刚，辜勇，胡晓燕.供应链管理[M].北京：化学工业出版社，2005

2 宋华.物流供应链管理机制与发展[M].北京：经济管理出版社，2002

3 约翰·盖特纳.宋华译.战略供应链联盟[M].北京：经济管理出版社，2003

4 徐章一.敏捷物流[M].北京：中国物资出版社，2004

5 贾维.零售业ECR战略及分类管理的分析研究[J].北方经贸，2005(2)

高效的供应链管理范文第4篇

[关键词] 供应链 供应链管理 供需协调

变革是21世纪的主题。自上个世纪末以来，随着科学技术的进步和经济的发展，顾客消费水平的提高，企业之间的竞争日益加剧，政治、经济、技术、社会文化等环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性增加。这造成了用户需求多样性和市场变化的不可预测性，使得以顾客为中心的供应链面临着更加复杂的竞争环境，企业面临着更不确定的市场需求和更加强劲的竞争对手。这些变化使竞争由企业之间的竞争转变为企业所在的供应链之间的竞争。基于高效、低成本的供需协调的供应链管理是企业获取竞争优势的源泉，虽然研究供应链管理成为学术界的一个热点，但对供应链管理的核心――供需协调研究却很少。本文就这一问题从供应链管理、供应链管理的供需协调和有效实施三个方面进行探讨。

一、供应链及供应链管理

供应链是指供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户等成员，通过与上、下游成员的连接组成的网络结构。建立和运行供应链，必须依靠有效的供应链管理。从目前的文献看，可归纳为以下三类：第一类是从系统和整体的角度，认为供应链管理包含了整个价值系统，描述了从原材料到产成品使用结束的整个过程的采购与供应流程。第二类是从部分和局部的角度，认为供应链管理是在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接供应商、生产制造商、分销商到最终消费者的联系。第三类是集成的观点，指把供应链上的所有活动按一定的要求集成为连续统一体，以消除部门之间及企业之间的障碍，形成由终端客户驱动的无缝隙需求通道管理。

结合上述学者的观点，笔者认为供应链管理是在以合理的价格向顾客提供符合需要的、有吸引力的产品的过程中，对供应链的所有成员之间的物流、信息流、资金流的供需有效协调的管理。

二、核心思想――供需协调

供应链管理是一种全新的管理思想，强调通过供应链各节点企业间的合作和协调，建立战略伙伴关系，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成在一起管理，达到全局最优目标，最终实现双赢或多赢的目的。

虽然供应链管理具有丰富的思想内涵，但却只有一个核心思想，即供应链上所有节点企业之间的供需协调的思想，这一思想贯穿供应链管理的始终，供需协调是供应链管理的起因，也是最终目标，是供应链管理的精髓所在。供应链管理的核心就是对供需之间协调的管理，是在正确的时间、正确的地点、提供正确的产品，使顾客最大限度的满意。供需协调是指供应链上的上游企业与下游企业之间在高效、低成本、准时条件下的物流、信息流、资金流的协调（如图1所示）。

供应链由所有加盟的节点企业组成，节点企业通过供应和需求联结在一起，并在整个供应链中形成信息流、物流、资金流的供需协调。信息的供需协调是指供应链节点上的所有企业，都能获得和提供完成各自任务所需要的最基本信息，所有企业之间的信息的理想状态是对称的，而且很多时候供需双方也要求信息是对称的，但实际上供需双方的信息不是对称的，因此就要求对供需双方的信息进行协调，使之达到基本对称或者双方满意，它是其他两个流的基础。物流的供需协调指供应链节点上的所有企业按照所掌握的信息，及时、准确、高效地提供供需双方所要求的合理数量的物资。资金流的供需协调指供应链节点上的所有企业都能按要求、及时地提供所需要的资金。三者之间相互影响、互相促进和制约，任何一个流的供需不协调都会影响或制约其他流的流动情况，因此，供应链管理是否有效的关键是要三个流都同时达到供需协调。

三、供需协调的有效实施

高绩效的供应链要求信息流、物流、资金流的供需协调。实现这三者及其之间的协调，需要有效地实施供应链管理。笔者认为要达到信息流、物流、资金流的供需协调的要求应从以下几点来建立和加强供应链管理:

1.供应链的再设计

实现供应链中的供需协调，必须从战略角度设计有效的供应链。在供应链设计时，可以采用Marshall L.Fisher教授提出的基于产品的供应链设计策略。Fisher教授，根据产品需求的性质，将需求分为：可预测的实用性产品需求和不可预测的创新性产品需求。其中实用性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很小，具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期，但边际利润较低；创新性产品的需求一般不可预测，生命周期较短，边际利润很高。因此，这两类产品需要设计不同类型的供应链。根据供应过程的侧重点的不同，将供应链分为：追求成本最小化的高效供应链和追求反应速度最快的快速供应链。因此，Fisher教授将需求性质和供应链的功能联系在一起，建立了供应链组合矩阵模型（如图2所示）。

图2 供应链组合矩阵模型

矩阵的四个部分代表四种可能的产品和供应链的组合，从中可以看出产品和供应链的特性之间的匹配：高效供应链适合实用性产品；快速供应链适合创新性产品。因此，企业要根据自身产品需求类型来确定应该建立何种类型的供应链。

2.选择合适的战略合作伙伴

增加供应链节点企业间的联系和合作，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替传统的决策体系，使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流，以达到更好地协调，降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，消除信息扭曲的现象，是实现供应链高效运行的关键所在。因此，企业要选择符合供应链需要的企业，作为供应链中的战略合作伙伴。

3.重组业务流程

供应链能否实现供需协调，还要对供应链节点上的所有企业进行业务流程重组。节点上的所有企业应从整个供应链的角度，对自己的业务进行认真的清点，并选出与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，集中力量经营这些核心业务，而将非核心业务剥离出来让供应链中的其他善于经营的企业去完成。在选出核心业务之后，重组企业内部及企业之间的业务流程，使供应链的整个业务流程更加连续化、合理化。

4.构建信息平台

供应链有效运行的基础是供应链参与企业之间实现信息共享。构建供应链企业间的信息平台，是实现供应链管理至关重要的一步。运用信息平台可以在供应商与客户之间建立新型的合作关系，有效连接供应商、制造商、分销商和用户，实现完全的信息共享，使企业能以更低的成本加入供应链。只有建立高效的信息共享平台，才能使所有供应链参与企业的信息沟通畅通无阻，形成信息流的协调，这是供应链其它两个流协调的基础，因此，信息流能否协调是致关重要的。

5.及时解决矛盾与冲突

供应链的参与企业应该是一种亲密的伙伴关系。但由于各企业的目标不完全相同，各自的工作方法也可能因组织管理方式，思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同，同时也可能在日程的安排、成本分摊及利益的分配等方面存在分歧，这使供应链的参与企业之间存在很多矛盾和冲突。如果这些矛盾和冲突得不到及时、圆满的解决，那么整个供应链的运行效率将受到极大的影响。因此，要成立专门团队来负责协调和解决供应链参与企业之间可能发生的矛盾和冲突，促进供应链整体目标的实现。

四、结论

变革时代的竞争已经由企业之间的竞争转变为企业所在的供应链之间的竞争，因此，高效的供应链管理是企业竞争优势的源泉。供应链管理的核心是使供应链上的信息流、物流、资金流实现供需协调。科学、合理的供应链管理能使信息流、物流、资金流的供需协调得到实现，从而保证整个供应链的高效运行，使供应链参与企业的竞争力得到提升。

参考文献：

[1]Marshall L. Fisher, What is the right supply chain for your product・Harvard Business Review, No3-4, 1997

[2][美]大卫・辛奇-利维菲利普・凯明斯基艾迪斯・辛奇-利维:供应链设计与管理――概念、战略与案例研究.上海远东出版社，2000.10

高效的供应链管理范文第5篇

[关键词] 供应链；信息管理；企业绩效

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 025

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）05- 0043- 02

随着经济全球化步伐的加快，企业之间的竞争已经不再是单纯的产品之间的竞争，而是上升到了各供应链之间的竞争。供应链管理的目的是通过协调各个环节，使业务的绩效达到最佳。如何优化供应链管理策略以获得最大绩效是值得探讨的课题。

1 供应链信息管理的概念

早在20世纪80年代末就出现了供应链信息管理的概念，随着制造全球化的出现，企业在运营中普遍应用供应链信息管理，使其逐渐发展成新的管理模式。由于受技术发展的影响，加之顾客需求、市场竞争激烈等不确定因素的增加，供应链信息管理成为企业关注的热点。供应链信息管理是指利用一系列效率较高的方法整合制造商、仓库、供应商和商店的信息，从而可以在正确的时间以正确的数量将商品配送到正确的地点。其目的是以最小的成本满足顾客的服务需求。根据此定义，供应链信息包含从生产到最终产品的服务之间的各种信息，即从供应商到顾客之间的所有成员所承载的信息。供应链信息管理可以高效整合企业内外部、上下游渠道、物料和顾客的信息，在供应商、企业和客户间形成高效率的无形渠道，经过一系列规划与管理，有效控制供应商的供应流程，从而节约时间与成本。高效的供应链信息管理可以针对市场和客户的变化做出迅速的反应，在降低库存成本、提升市场竞争力和提高客户满意度方面有很大作用。

2 供应链信息管理对企业绩效的影响

通过整合供应链信息管理，可以集中许多企业的生产力量，不但可以最大程度地满足客户，增加客户忠诚度，提高销售量，更可以消除多余存货，节省仓储成本，同时降低市场风险和分散资产风险，增强合作伙伴的核心竞争力，增加供应链的竞争优势。无论是营利性企业还是非营利性企业都重视绩效，绩效体现了一个系统的效率，故评价供应链信息管理水平的标准是其给企业绩效带来的影响。

对于企业而言，供应链信息管理是一种创造价值的手段，目的是使整个供需体系产生最大价值。供应链价值与企业的盈利能力紧密相关，企业盈利越高代表其供应链管理越成功。供应链中所有资金、商品等信息的流动都有成本，有效管理这些流动因素有助于实现供应链管理的成功。其本质是通过管理各节点间信息流获得最大价值。

供应链信息管理与企业的业务紧密相关，高效的供应链管理可以优化企业业务创造价值。据调查，实施供应链信息管理可以使企业成本节约20%，中型企业交货准时率提高15%，生产率提高10%以上，对于一般企业，其订单提前期缩短25%～35%；对于中型企业而言，其库存降低3%；对于大型企业而言，其库存率降低15%，资产运营率提高15%～20%，现金流周转周期比一般企业少40～65天。

企业供应链信息管理在整合信息的过程中可以节约生产成本、采购成本和物流运输成本，同时也为公司带来了巨大的经济利益。这些利益既包括订单履行、采购和库存控制，也包括提高整个公司的效率，节约整个公司的成本。由于优化供应链需要各个公司之间进行信息共享和协作，故供应链信息管理成功的基础在于在公司之间实施。例如，美国国家半导体公司通过供应链信息管理，在两年时间内关闭了分布于全球各地的6个仓库，在新加坡成立中央配送中心向客户空运卫星集成电路，交货时间缩短47%，销售成本降低2.5%，销售额增加3%。戴尔、联想在供应链信息管理中也取得了巨大的成绩。供应链信息管理不仅给企业带来效能上的变化，还形成了企业核心竞争优势，增强了企业应对市场变化、提升客户满意度的能力。

3 优化供应链信息管理的手段

优化供应链信息管理的手段有：利用先进的管理思想、重建业务流程与系统、提高条码的利用率、增强企业间的协作关系。

3.1 利用先进的管理思想

供应链信息管理的目的是提高企业效率，故强化管理非常重要。在供应链信息管理过程中，管理体制、管理信息要采取上下结合的方式，这样才能取得成功。以强化管理、优化经营过程为基础，进行信息化建设，充分发挥信息管理的作用，创造最大的经济效益。

3.2 重建业务流程与系统

重新构建业务流程与系统以便可以及时对顾客的需求做出反应。优化供应链是提高对顾客反应能力的一种关键方法，是对传统品牌经营战略的一种挑战。根据顾客的选择，实行一对一的服务，按订单来制造商品并交货，充分了解并满足顾客的需求，降低库存，提高生产率。通过简化业务流程来更快地了解顾客需求，提供个性化的产品或服务，从而在顾客、企业和供应商之间构建有效沟通渠道，进行长期合作，降低企业的宣传成本，同时提升企业核心竞争力。

3.3 提高条码的利用率

在供应链信息管理的过程中，需要企业与企业之间交换信息，如果商品在供应链中流动时有统一的编码，将会对企业信息的交流和管理提供极大的方便。一个较为理想的方案就是制造商按照国家的标准在产品上打条码，零售商、批发商和分销商都可以利用，这样就减少了编码的工作量，同时也减少了人力和资金的耗费，有利于供应链中制造商、零售商、分销商交换商品的生产、销售和库存的信息。

3.4 增强企业间的协作关系

由于信息链需要企业之间交流信息，因此加强企业间的协作关系会优化信息链管理。各企业可以从两个方面进行协作。一方面是确定企业间数据共享程度。供应链中的制造商、零售商和分销商可以根据需要来确定数据共享程度。例如，信息应该由哪些部门或哪些企业共享，哪些信息应该共享，都应该有明确的规定。另一方面是统一供应链的数据接口。在设计系统时要预留专门的数据接口，方便企业接收供应链上下游合作伙伴发送的数据，实现系统的对接。使用的端口和文件协议或传递方式可以由各方共同确定。

4 总 结

供应链信息管理对提高企业绩效具有非常重要的作用，因此，企业应该采取各种方式优化供应链，从而提高企业的经营绩效。

主要参考文献

[1]刘莉.制造企业绿色供应链管理对物流能力的影响研究[J].价值工程，2013（7）：14-17.