供应链管理决策
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供应链管理决策范文第1篇
论文摘要 ：本文首先阐述了供应链、供应链管理的基本概念，对供应链管理思想进行了系统的分析，明确提出了供应链管理的原理；接着介绍了在供应链环境下第三方物流的内涵、功能特点以及现阶段我国在第三方物流方面存在的主要问题，并提出了几点可行性解决方案；最后，通过对供应链环境下第三方物流外包问题的决策过程的分析，从多个方面分析了外包问题的影响因素，提出了用企业核心能力理论和契约理论来解决第三方物流外包决策问题，即自营物流还是物流外包。从核心能力得出影响物流外包决策的一个方面：物流业务的能力层次，不同的能力层次需要不同的外包决策；从契约理论得出物流外包决策的另一个方面：物流市场化程度不同的外包决策不同。核心理论与契约理论相互联系，共同解决了第三方物流外包决策问题。
第一章
引 言
1.1本文研究的意义和背景
第三方物流越来越成为企业实施物流管理的重要选择。物流投资也成为投资的新热点，但是，我们也应该看到虽然中国的物流业正经历着高速的发展，但已经到了日渐饱和的发展阶段，然而这种饱和又是相对的，是指的低层次的物流，而高层次的具有供应链管理特征的物流仍然严重不足。
在这种情况下研究基于供应链管理环境下企业第三方物流决策的主要影响因素和战略决策体系对于提高企业的物流外包决策效率和效果，增进第三方物流服务供应商了解企业需求，加强企业与第三方物流服务供应商的协作，提高物流现代化水平都有显著的价值。
1.2本文研究的主要内容
文章概述了供应链管理基本原理及运作模式、第三方物流内涵、功能，特别是我国第三方物流的现状、存在的问题及发展策略，从第三方物流外包决策的流程入手，研究企业在实行第三方物流外包时的决策问题，提出判断是否外包的战略决策理论——核心理论、契约理论，全文的主要内容有：
1、通过本文了解供应链、供应链管理基本原理及供应链管理运作模式。
2、对第三方物流的发展进行研究，论述了第三方物流的内涵、功能特点及我国现阶段第三方物流的现状、存在的问题和发展策略。
3、提出第三方物流外包的战略决策，从核心理论得出物流外包决策的一个影响因素——物流业务的能力层次，解决本文要解决的问题:自营物流还是物流外包。
4、对“外包的战略决策”作进一步的阐释，从契约理论得出物流外包决策的另一个影响因素——物流市场化程度。
第二章 供应链管理原理及运作模式研究
2.1供应链管理理论
2.1.1供应链的基本概念
供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原料开始，制造中间品和最终品，最后由销售网络把产品与服务送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它包括一些具体的元素，例如生产计划、原料采购、运输管理、仓库管理和需求管理等。这些功能紧密地集成在一起，使得企业能够高效、及时和赢利地把产品和服务送到最终消费者手中。除了企业内部的功能以外，供应链也涵盖企业外部的一些活动，包括与原料供应商、制造中心、经销商和运输商的合作。它不仅是一条物料链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加了其价值，给相关企业都带来收益。这不同于传统的销售链，而是跨越了企业界限，从扩展企业的新思维出发，从全局和整体的角度考虑产品竞争力，使其从一种运作性工具上升为一种管理性的方法体系。正是在此基础上产生了供应链管理[1]。所有文献如此标注！
2.1.2供应链管理的基本概念[2]
供应链管理是在全球制造出现之后在企业的经营集团化和国际化的趋势下提出并形成的，它是物流理论的延伸和发展。从整体系统的观点出发，物流管理是指通过对市场到企业及其生产、到供应商的整个过程中物资流与资金流、信息流的协调，以满足客户的需求和充分实现客户的商品使用价值，供应链管理包括物流管理并把它提高到整体战略的高度，从而形成了一套科学的相对独立的科学体系—物流、商流、信息流和媒介流的统一体系。
供应链是指产品的生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产企业、批发商、零售商、最终用户以及其他用户等组成的网络体系。供应链管理则是对供应链中的物流、资金流、商流和信息流所进行的计划、组织、协调与控制等。其目标是通过业务伙伴之间的密切合作，在恰当的时间(Right Time)、地点(Right Place)和恰当的条件(Right Condition)下，将恰当的产品或服务(Right Product or Service)以恰当的方式(Right Way)和恰当的成本(Right Cost)提供给恰当的客户(Right Customer)，即达到“7R”的效果。
2.1.3供应链管理的优势
供应链管理有三大优势:(1)有效消除重复浪费及不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。(2)优化链上成员组合，快速响应客户需求，创造竞争的时间和空间优势。(3)合作竞争，充分发挥链上企业的核心竞争力，创造整体竞争优势。
2.2供应链管理基本原理及运作模式
纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出，针对供应链管理实践中遇到的问题，广泛运用众多学科的理论知识，研究供应链管理的具体方法、手段以及供应链管理支持技术和局部优化技术的偏多，系统研究供应链管理思想及基础管理理论却偏少。笔者认为，供应链管理的方法、手段、技术等的研究和应用应该基于正确的管理理论，应该以供应链管理原理为指导。因而，有必要对供应链管理的基本原理进行研究。
2.2.1供应链管理的原理[3]
（一） 资源横向集成原理。资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。
该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。
（二）系统原理。系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。
（三）多赢互惠原理。多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。
（四）合作共享原理。合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成，充分发挥各自独特的竞争优势，从而提高供应链系统整体的竞争能力。
（五）需求驱动原理。需求驱动原理认为，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求，在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品、服务流、资金流运作的驱动源。在供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的，商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购订单驱动产品制造订单，产品制造订单又驱动原材料（零部件）采购订单，原材料（零部件）采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。
（六）快速响应原理。快速响应原理认为，在全球经济一体化的大背景下，随着市场竞争的不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短。因此，企业必须能对不断变化的市场做出快速反应，必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争。
（七）同步运作原理。同步运作原理认为，供应链是不同企业组成的功能网络，其成员企业之间的合作关系存在着多种类型，供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的密切合作以及相互之间在各方面良好的协调。
供应链的同步化运作，要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题，只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化运作才能实现。
（八）动态重构原理。动态重构原理认为，供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内，针对某一市场机会，为了适应某一市场需求而形成的，具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时，围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应，能够进行动态快速重构。
2.2.2供应链系统的运作模式
供应链的基本运作模式可以分为两种，如果把供应链中物流的方向确定为供应链的方向，那么供应链的两种运作模式可以分别称为正向推动式运作模式和逆向拉动式运作模式。[4]
正向推动式运作模式的推动力来自供应链的上游企业，适合于市场需求量很大而且需求稳定的通用型产品，其指导思想是“以生产为中心”。在当今的技术条件下，从产品的功能上讲，能够提供同样产品的企业会越来越多，因而正向推动式运作模式适用的范围也会越来越窄。用发展的眼光来观察，正向推动式运作模式柔性较差，快速响应能力不强，不是供应链普遍适用的运作模式。
基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种逆向拉动式运作模式，驱动力来源于最终用户，与正向推动式运作模式有着本质的区别。正向推动式运作模式是以生产为中心，而逆向拉动式运作模式是以用户为中心。两种不同的运作模式分别适用于不同的市场环境，有着不同的运作效果。不同的运作模式反映了不同的经营理念，由正向推动式运作模式向逆向拉动式运作模式的转变，反映的是企业所处环境的巨变和管理者思想认识上的重大转变，反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为中心的”的转变。
在现代信息技术和供应链信息共享机制的支撑下，以订单来驱动供应链的逆向拉动式运作是一种很好的设想。如前所述，来源于市场需求和供应链下游企业的订单，通过集成化供应链信息系统快速逐级向上驱动，使得供应链系统能够准时响应市场需求，物流速度得以提高，供应链总成本下降，快速反应能力增强，最终体现在供应链系统的综合竞争能力提高。
第三章
第三方物流的发展研究
3.1第三方物流基本概念
物流是为了满足客户需求，对从来源地到消费地的货物进行有效率、有效益的流动和存储服务。它也是对相关信息进行计划、执行与控制的供应链过程的一部分。随着市场竞争的日益激烈，我国传统物流企业(类物流企业)日渐暴露了诸多不足:如“小”(经营规模小)、“少”，（市场份额少、服务功能少、高素质人才少）、“弱”，(竞争能力弱、融资能力弱)、“散”（货源不稳定且结构单一、网络分散、经营秩序不规范）等，它们导致了我国物流业呈现出成本居高不下；周转时间过长；缺货导致延误生产或丢失客户；物资交接不便以致不断发生供货错误、货物损失率高等窘境。与此相对应的是我国第三方物流蒸蒸日上，其地位、作用日益突出。第三方物流在一定程度上使企业摆脱了物流的束缚，让企业的精力集中在它的核心业务，有利于提升企业自身的核心竞争力。在欧洲与美国，第三方物流已经形成了相当的规模。专家认为，物流市场中第三方物流服务提供者的数量已经成为该物流市场成熟与否的标志。第三方物流作为现代物流的一种方式，显示出了强大的生命力及广阔的市场前景。因此，对我国第三方物流市场的研究，可以作为我国物流发展水平的一个参考。
3.1.1第三方物流的内涵
第三方物流是传统运输与仓储的一个重要发展。是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方完成物流运作方式从而完善供应链的过程。第三方就是提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者，是物流专业化的形式，它的主要服务对象是消费者，主要依靠对象是电子商务，主要特征有：长期性的关系、合伙的关系、公平分享利益以及共同分担风险的关系。第三方物流服务是物流服务提供者，须为托运人的整个物流链提供服务，供求双方可以在协作中建立交易关系或长期合同关系，其它还可以有不同的选择，诸如短期合同、部分整合或合资经营。第三方物流可以广义地定义为提供运输、仓储，产品配送、财务等服务，是一个新兴的服务领域，已得到越来越多的关注。第三方物流的发展水平，已成为衡量一个企业能力的重要标志之一。从整个世界范围看，世界物流业的发展呈现了社会化的趋势，把企业的物流功能部分或全部给第三方物流公司承担，可以降低成本，提高客户服务水平，采用第三方物流来策划，管理与运作的趋势已越来越明显。
3.1.2第三方物流的功能特点
（1）整合一个以上的物流功能、拥有现代化的物流信息网络体系和规模经济效益。由于第三方物流对行业特有的敏感性，使得它能更方便地收集到不同物流市场的相关信息、积累大全的相关业务经验;有一套科学的运作模式，建有自己内部的信息系统。充分利用其运输、分销体系有效地对货物运输全程进行监控，并及时准确地送到客户手中，满足客户需要。对于第三方物流来说，获取信息、付出劳务同样需要成本，但由于它有一定规模的客户群，所以可将成本分摊到多个客户头上，使得单位成本大大降低，准确的信息、全面和周到的服务加上规模优势，使第三方物流比非专业物流公司具有竞争力。
(2) 供应商一般不保有存货。由于第三方物流的存在，使得供应商与分销商的信息传递更为及时、便捷。第三方物流可以通过多渠道网络分销商实现定单生产业务，还可以参与到供应链中，为供应商提供仓储、生产准备、定单处理等服务。让第三方物流经营存货管理，发挥其专业作用，从而达到最经济的目的。
(3)运输设备、仓库等由第三方公司控制，有助于减少资本投入。通过物流外包，企业可以降低对运输设备、仓库和其他物流过程所必需的投资(很多企业都有类物流部门，但工作效率低下，工作效益也不尽如人意，成本还特别高)，从而使企业有更多的资金投人到其核心竞争力的建设中。企业也可利用第三方物流的客户网络体系拓展其业务，从而减少大量的营销成本获取良好的效果。企业的物流外包给第三方物流，同时也为第三方物流带来财富，达到供应链管理的双赢效果。
(4)外部供应商可提供全部的劳动力与管理服务并拥有第三方灵活性，可提供特殊服务，如:存货管理、生产准备、组装、集运等。通常，把物流业务外包给第三方物流可以使得企业的固定成本转化为可变成本。企业通常向第三方支付服务费用，而不需要自己内部维持物流基础设施来满足这些需求。尤其对于那些业务量呈现季节性变化的公司，外包物流对企业赢利的影响就更为明显。例如，对一家季节性很强的大零售商来说，若要年复一年地在旺季聘用更多的物流和运输管理人员，到淡季再解聘他们是很麻烦、很令人头痛的事情。若和第三方物流结成伙伴关系，并加入其供应链，则这家零售商就不必为业务的季节性变化而引发的种种问题而烦恼。
3.2我国第三方物流
3.2.1我国第三方物流的现状
我国企业第三方物流服务需求已初露端倪，近年来，随着买方市场的形成，企业对物流领域中存在的“第三利润源泉”开始有了比较深刻的认识，优化企业内部物流管理，降低物流成本成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求，并成为当前全社会物流活动的重点。与此同时，第三方物流服务需求已经出现且发展势头极为迅速。其中，在中国从事生产、销售及采购活动的跨国公司和国内优势企业对第三方物流服务的需求发展迅速，成为带动我国物流产业发展的一个十分重要的市场基础。
我国物流基础设施和装备经过多年发展已经初具规模，我国目前已经在交通运输、仓储设施、信息通讯、货物包装与搬运等物流基础设施和装备方面取得了长足的发展，为物流产业的发展奠定了必要的物质基础。在储运设施方面，我国目前已经建成了由铁路 运输、公路运输、水路运输、航空运输和管道运输多个部分组成的综合运输体系，运输线路和场站建设方面以及运输车辆及装备方面都有较大的发展。在仓储设施方面，除运输部门的货运枢纽和场站等仓储设施外，我国商业、物资、外贸、粮食等行业及军队中的仓储设施相对集中，近年来发展比较迅速，年投资规模出现了快速增长趋势。在信息通讯方面，目前我国已基本形成以光缆为主体，以数字微波和卫星通讯为辅助手段的大容量数字干线传输网络，其覆盖范围包括全国地市以上城市和县级市及大部分乡镇，并与世界主要国际信息网络连通。此外一些围绕物流信息交流、管理和控制的技术也得到了广泛的应用，在一定程度上提高了我国物流信息管理水平，促进了物流效率的提高。 在包装与搬运设施方面，现代包装技术和货物搬运技术在我国已拥有广泛的应用，在一定程度上改善了我国物流活动中的货物运输的散乱状况和传统的手工搬运方式，并带动了包装、搬运等机械 设备制造业的发展。
物流产业发展正在引起各级政府的高度重视。目前深圳、北京、天津、上海、广州、山东等地政府极为重视本地区物流产业发展，并已开始着手研究和制定地区物流发展的规划和有关促进政策。其中，深圳市已明确将物流产业作为支持深圳市世纪经济发展的十大支柱产业之一，并初步制定了物流产业发展的策略；北京市就物流产业发展所需要的物流设施系统进行了比较全面的研究和规划。国家经贸委、国家计委、交通部、外经贸部等国家有关部门，也从不同角度关注着我国物流产业的发展，并积极地研究促进物流产业发展的有关政策。[5]
目前中国第三方物流服务企业形成了四类企业竞争的格局:一是传统储运转型的物流企业，如中外运、中邮物流、中铁快运、中远物流、中海物流、中国储运、招商局物流等，仍占市场的主导地位;二是新兴民营物流企业，如宝供、大通、大田、宅急送等，市场份额快速上升;三是外资物流企业，如DHL， TNT， EXEL， APL， OOCL等，市场份额逐步扩大;四是源自生产流通企业的物流企业，如海尔物流、安得物流等，占市场份额较小。从2004年起，传统企业加快业务重组与资源整合的步伐，新兴企业努力扩大规模和提升水平，外资企业在中国完全开放物流市场前夕加紧在中国抢滩登陆，各类企业的佼佼者建立了相对成熟的商业模式、核心能力和服务产品，逐步成长为特定领域的主流企业。
3.2.2 我国第三方物流企业存在的问题
我国的第三方物流的发展情况并不尽如人意，第三方物流企业想要吸引客户还存在着以下障碍：
（1） 以传统型为主，经营理念和管理方法陈旧，从物流企业的资本构成看，固定资产占绝大部分。对于部分企业进行行业分析，属于进入成本高、退出成本也高的行业。现代物流的功能是设计、执行以及管理客户供应链中的物流需求，其特点是依据信息和物流专业知识，以最低的成本提供客户需要的物流管理和服务。而我国物流企业仍遵循传统的营销方式，从生产商到批发商到零售商再到消费者，服务内容多数仍停留在仓储、运输、搬运上，很少有物流企业能够做到提供综合性的物流服务，经营管理滞后。
（2）条块分割的物流管理和流通体制制约着物流业的发展。现代物流的发展要求打破传统的行业与区域限制，建立一个统一、开放、竞争有序的大市场。但是由于目前我国现代物流行业刚刚起步，因此物流市场管理与行业管理还没有理顺，仍沿用着计划经济时期的部门分割、条块管理体制，形成了自上而下的纵向隶属和管理格局；从各地看，地区经济发展不平衡，地方保护主义依然存在。因此，我国物流发展呈现出明显部门化、区域化特征，工业、商业、物质、交通等各自为政，都在上项目、抢市场，相互间协调性差，造成资源浪费。这种局面也造成了企业物流活动很难达到必须的经济规模和预期的投资回报，致使规模小、势力弱、增长缺乏。
（3）缺乏信息系统开发能力。物流技术有待提高建立一个高速畅通、动态互联的标准化信息系统，是第三方物流企业保证其各项职能相互协调并保持高效， 实现与其他企业联盟使得物流服务整体化的必要条件。由于我国的网络普及情况较差，EDI技术还很落后，难以实现不同计算机系统之间数据的传递和交换， 大多数的物流企业信息数据系统都是相互孤立和静态的。智能化、自动化仓库还比较少，仓储系统的整合效能低，信息流通不畅，不能保证随时随地的资产可见，也不能形成对物流服务需求全面及时的了解，更难以达到对物流过程的合理、有效的控制，难以满足货主企业的需求。
（4） 服务质量不高。国外物流企业注重全球化、网络化、多式联运、全方位服务、全球范围的统一服务标准；而国内物流企业数量少、规模小，服务意识和服务质量也不尽如人意，服务范围目前仍限于中国境内，网络化的功能较弱。除少数企业以外，大多数物流企业技术装备和管理手段仍比较落后，服务网络和信息系统不健全，大大影响了物流服务的准确性与及时性。大多数企业还只是被动地按照用户的指令和要求，从事单一功能的运输、仓储和配送，很少能提供物流策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理，物流增值少。
（5） 缺乏专业经营管理人才。企业间的战略同盟使得物流要及时早期介入，不仅参与产品的开发工作，而且了解产品生产计划，为客户制订详尽的物流计划，完成大量的物流作业。这就要求物流企业的从业人员具备必须的业务知识和专业知识。据美国对其高级物流主管人员的调查表明， 这些人中约91％ 的人拥有学士学位，51％ 的人具有硕士以上学历，其中获得物流和运输专业硕士学位的占24％ 。随着信息技术和管理理论的发展，物流技术正在不断革新，而缺乏拥有专业物流知识和管理理念的人才是目前我国物流业亟待解决的问题。
3.2.3 我国第三方物流企业的发展战略[6]
除了高度垄断的行业，单体企业很难改变其所处的市场环境，那么其成功的决定因素就在于如何适应市场环境并采取正确的发展战略。
(1)广泛采用信息技术，加快科技创新和标准化，引用信息网络技术是构成现代物流体系的重要组成部分，也是提高物流服务效率的重要技术保障。物流企业积极利用EDI、互联网等技术，通过网络平台和信息技术将企业经营网点连接起来。既可以优化企业内部资源配置， 又可以通过网络与用户、制造商、供应商及相关单位联结，实现资源共享、信息共用，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理。[7]
（2）强化三类独特的增值服务。企业核心竞争力的“增值服务”，其真实含义在内容上具有可扩展性，既包括一般意义上的增值服务，也包括更深层次的延伸服务，这里所指的更深层次的延伸服务，是第三方物流企业成功的关键，指的是三类独特的增值服务— — 客户增值体验、物流解决方案和服务。这三类增值服务相依相存，能为第三方物流企业产生区别于其他竞争对手的特色业务，能使企业根据客户需求和具体问题提供合适的解决方案，其实践意义表现在“引导需求，以客户增值体验为中心，以物流解决方案和服务为实现手段，强化增值服务”，因此，第三方物流企业应强化这三类独特的增值服务，培养自己的核心竞争力。
（3）重视物流技术研究，为第三方物流的发展提供良好的保证。日本的第三方物流配送企业都十分注重研究探索物流配送的新技术、新方法。以不断提高物流服务质量，降低物流成本， 增强在市场上的竞争力。在日本物流企业中使用的可拆卸式货架、移动式商品条码扫描设备等都是非常方便实用的物流工具，物流配送企业中的商品条码和计算机管理系统应用非常普遍，实现了商品入库、验收、分拣、出库等物流作业全过程的计算机管理与控制。既提高了效率，又加强了管理。应该说，第三方物流的发展是建立在物流运营的低成本和高效率的基础上的，先进实用的物流技术不仅可拓展物流企业的盈利空间，也使得第三方物流在物流竞争中具有更多的优势，从而促进整个第三方物流业的发展。
（4） 与其它中小企业形成战略联盟。物流联盟就是以第三方物流机构为核心，众多的中小企业签定契约形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。这些中小企业同处商业行业，水平一体化物流管理可使同一行业中多个中小企业在物流方面合作，使分散物流获得规模经济和物流效率。从企业经济效益上看，由于通过物流战略联盟使众多中小企业的集约化运作，降低了企业物流成本。从社会效益来看，由于采用第三方物流机构作为盟主，统筹规划、统一实施。减少了社会物流过程的重复劳动。
（5） 利用网上交易平台，实现电子商务网上营销必须拥有完善的库存和送货管理系统，这些系统便是电子物流管理(e—Logistics)。企业还可以通过电子数据交换系统(EDI)。直接连接客户的数据系统及仓库管理系统(WMS)，让管理层能在网上及时监管及规划存货的流转及补充。因此，网上物流管理系统不只可降低成本。更重要的是让管理层能有效率地管理其供应链资料，有及时了解掌握最新信息的优势。透过计算机条形码扫描、电子数据交换系统、桌上计算机货物追踪、仓库管理系统以及互联网等物流管理工具，充分掌握货物在供应链上的流转状况。
（6） 成本领先战略。成本领先战略是指当企业与其竞争者提供相同的产品和服务时，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场竞争中最终取胜。在生产制造行业，往往通过推行标准化生产，扩大生产规模来分摊管理成本和资本投入，以获得成本上的竞争优势。而在第三方物流领域。则必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理信息系统成本。在一个高效的物流操作平台上，当加入一个相同需求的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自然具有成本竞争优势。
（7） 集中化战略和差异化战略。集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的领域，这主要是基于不同的领域在物流需求上会有所不同。第三方物流企业应该认真分析自身的优势所在及所处的外部环境，确定一个或几个重点领域，集中企业资源，打开业务突破口。
（8） 建立第三方物流企业的战略联盟。物流企业战略联盟指两个或多个物流企业为了实现资源共享、开拓新市场等特定战略目标而签订的长期互利的协定关系，联盟企业分享约定的资源和能力。物流服务由于运作的复杂性，加之一个企业的物流资源毕竟是有限的，某一单一的物流服务提供商往往难以满足物流服务的全球化与综合化发展需要，难以实现物流运作整体的有效控制与管理。难以实现物流全过程的价值和经营行为的最优化，难以实现低成本、高质量的物流服务，也无法给客户带来较高的满意度。通过与相关物流企业间战略结盟，可以使物流企业在未进行大规模的资本投资的情况下，利用伙伴企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面。
3.3供应链与第三方物流的密切关系
在供应链上虽然整条供应链是相互联系的，但供应链上的各个企业是相对独立的，都有自己的灵性，所以供应链又具有相对不稳定性。由于供应链上各企业都围绕赢利这个共同的目标，所以主干供应链又相对稳定。所有商家都在不断地进行开发潜在客户、巩固新客户、稳固老客户的运作，就使得整条供应链变得复杂化，管理难度加大。第三方物流融入供应链，不但降低了整条供应链的成本，提高了整条供应链的竞争力，解决了供应链中各客户间的企业物流、信息流等方面的问题，还创造提高了企业的美誉度，这使得第三方物流无形中成为企业及整条供应链的另一种核心竞争力，达到“7R”的效果。所以通过第三方物流自身拥有的市场知识、网络渠道、信息技术等方面的先天优势的优势，可把原本复杂的供应链变得简明化，还可对整条供应链起到很好的协调作用，最终使供应链的组成走向稳定化，供应链管理走向有序化。
供应链理论改变了企业之间的供求模式，引起企业间相关物流形态的变化。第三方物流是企业之间物流活动的枢纽，是众多供应链的交汇点，所以在供应链理论的推行中应高度重视第三方物流的作用。
第四章 第三方物流外包战略决策流程分析
4.1外包的基本概念
我国的物流业正面临着高速发展，从日渐饱和到总量过剩的发展阶段，但这种饱和又是相对的，是指的低层次的物流，而高层次的具有供应链管理特征的物流仍然严重不足。现阶段，市场上物流企业遍地开花，许多货主企业在外包问题上徘徊不定。在这种情况下以货主企业的角度来考察在供应链环境下的第三方物流需求、影响因素、战略决策、实施控制对于提高货主企业的物流外包决策效率和效果，增进第三方物流服务供应商了解货主企业需求，加强货主企业与第三方物流服务供应商的协作，增加第三方物流竞争力，提高我国的物流现代化水平都有显著的意义。
20世纪8O～ 9O年代，为应对剧烈的市场环境变化，企业纷纷采取“外包”战略。“外包” 最先的书面来源于Prahaoad和Hamel的论文“The Core Competence of the Corporation”，意指基于契约将公司内部的非核心职能或任务外包给其他企业或组织。通过实施外包战略，公司可以集中资源以最大限度发挥本企业的核心优势，通过更好地满足客户需求，增强企业的竞争力 。正如美国管理学家James Quinne指出，“在过去，外包被认为是企业的一种劣势，但是现在，外包却可能是智慧型企业运作的关键”。[8]
9O年代以来，信息技术的快速发展及其在生产制造领域的普遍运用，精益生产、敏捷制造和准时制生产方式等先进制造理念不断涌现。按照供应链管理的精髓，考虑自身物流运作的水平、能力和成本，制造业和商业都纷纷将自己的物流业务外包给外部的物流服务提供商，实施物流外包战略，如瑞士的雀巢公司在世界各地拥有495家工厂，但它几乎所有产品的包装业务都要由其他公司来完成，而宝洁公司则将其在华的物流全权委托给深圳宝供物流公司。
目前，物流外包己经不再被看作是简单的买进行为，它应是组织的战略决策，能够提高整个组织的绩效。一般认为物流外包的优势主要是提高财务绩效和非财务绩效。物流外包通常给企业带来成本优势，因为物流外包能减少设备投资，使固定成本减少，尤其是在短期内能降低成本;物流外包使企业从供应商、客户以及专家那里得到及时的信息，从而迅速对市场变化做出反应，使企业保持长期的竞争优势:将边缘性的物流业务外包，可以使企业获得更多的时间和精力去培养核心能力。另外，物流外包可以刺激潜在的第三方物流企业之间的竞争，从而能提高产品质量或服务质量。物流外包的劣势：过分依赖外包，会降低企业的创新能力;外包伙伴可能会学习和掌握相关核心知识，从而撇开外包商，自己进行生产制造，间接降低了外包商自己的竞争力;外包伙伴过多，可能会导致交易成本重复。在供应链管理环境下，物流外包作为一种战略抉择，强调与企业的战略发展相协调，这需要物流外包双方进行卓有成效的协作工作：只有建立了合理、完善的决策体系才能使物流外包尽其利而避其害。
4.2第三方物流外包的决策流程
N
N
Y
N
Y
Y
完整外包
技术、人力等调整
选择性外包
物流外包决策流程图
从这个流程可以看出第三方物流外包决策要考虑自营物流还是物流外包，要考虑物流外包的原因、障碍因素、决策标准和决策程序以解决是否应该外包物流，整体性物流外包还是选择性物流外包的问题，这是第三方物流外包的核心问题和前提，只有在正确判断的基础上才能进行外包下一步战略结盟的思考，如果判断错误，即使战略联盟再完善也无法改变企业决策失败的命运。
下面主要从核心能力理论和契约理论出发来解答物流自营还是外包的问题：
4.3物流外包的内因分析
究竟什么使一个企业能够创造出公认的独特和有价值的产品和服务?究竟怎样一个企业才能年复一年，数十年如一日的开发出和他们时代完美符合的产品和服务?一个管理文献中的流行理论是：这个组织能够比其它组织更好的理解和开发他们的核心能力。
4.3.1企业核心能力的内涵
自从Prahalad和Hamel于1990年在《哈佛商业评论》上把企业“核心能力”一词首次提出以来，“核心能力”随即成为当今国际工商管理界最热门的名词。企业培育和拥有的核心能力是企业获取持续竞争优势的源泉，这一观点己经成为战略管理理论研究者和工商管理实践者的共识。在影响物流外包的因素中，我们认为它既是物流外包的内因，又是物流外包的动力，在当今的管理实践中它还是最主要的具有决定性的因素。
对于什么是企业的核心能力，目前引用比较广泛的有两种解释，一种是原始概念的提出者Prahalad和Hamel的解释，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；另一种是美国麦肯锡咨询企业的解释：“企业核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”
从这两个概念我们可以看出：强调了核心能力是知识和技能的结合，核心能力具有整合性。同时，后者还进一步把核心能力与“世界一流水平”联系起来，使核心能力的概念具有更深的内涵，体现了核心能力的最终价值取向。这种“世界一流水平”的观点凸现了核心能力的市场竞争性，即核心能力必须给企业带来超强的竞争优势。
Prahalad和Hamel在探讨核心能力时用到了这样一个比喻，将企业看作一棵果树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，结合产品和服务的战略业务单位(SUB)是树枝，核心产品是树干，它支撑了战略业务部门和最终产品，而支持核心产品的核心能力就是树根。这个比喻形象地反映出核心能力不像核心产品，它不是独立销售的服务或商品而是一种隐身于其后的知识和技能的组合，是一种无形资产和智力资本。
4.3.2企业核心能力的特征
尽管上述对核心能力的论述有所不同，但这些论述都总结和突出了核心能力的以下5个特征，对这些特性的深入了解有助于更好地发挥它在企业战略管理中的作用。
（1）核心能力应当具有整合性。
核心能力是扎根于组织之中的、在企业长期经营运作中形成的企业整合性知识资产。这种知识资产能够通过协调企业各种资源用途，使企业获得超越平均利润率的超额利润。
（2）核心能力应当是异质的。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的(至少暂时不具备)，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质和效率差异性。
（3）核心能力应当具有扩展性。核心能力能够把核心技术扩展到各种最终产品上。由于扩展性的存在，企业可以利用核心能力来延伸技术、延伸产品和延伸市场，形成具有可持续性的竞争优势。核心能力的辐射性是企业从事多元化经营的动因，而核心能力也应是多元化经营的战略重点。
（4）核心能力应当不易复制。核心竞争力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，它具有自我保护的特性，其独特的路径依赖使其他竞争者无法通过简单仿制而获得。因此，它是企业专有的、能够使企业长期保持竞争优势的能力。
（5）.核心能力应当是有价值的。核心能力应当提高企业的效率，能够帮助企业在价值创造和降低成本方面比它的竞争对手做得更好，而且还要能给客户带来更大的他所看重的价值。
4.3.3企业核心能力的战略价值
之所以将核心能力放在最主要的具有决定性的地位上，是因为物流外包显然是一项重大的战略决策，而核心能力具有非常显著的战略价值。
战略有很多种定义，但都含有这一条：它是一个企业为了获得和维持竞争优势的一种努力。一个企业只有做到与众不同才能获得竞争优势。成功是以独特战略为基础的。成功可以被认为是有能力获得超常的利润，而不是仅仅活在竞争的产业中。只有有能力避免这种独特性被模仿才能获得持续的成功。不同于传统战略计划方法将外部环境作为企业战略的决定因素，核心能力方法认为，企业成功的关键因素在企业的内部，即企业的资源、能力和专长。企业战略选择不是取决于外部环境的制约，而是受制于自身的核心能力，在相关的核心能力基础上，企业才能抓住外部的机会。所以我们认为企业核心能力具有以下3大战略价值:
（1）核心能力理论是基于实践的理论。它从一个全新的视角对企业案例进行了深层次的分析和研究，较好地解释了企业竞争、超额利润等问题以及许多大企业的战略行为，尤其是跨国企业的战略行为，为参与跨国经营的企业提供了现实可行的锐利武器。管理实践开始转向对企业内部能力的培养和各种能力的综合运用。
（2）核心能力理论是对波特的竞争战略理论的修正。以核心能力理论为依托的竞争优势由于具有企业自身的特色和不易被竞争对手模仿的特点，能够成为企业持续竞争优势的源泉。核心能力的提出使竞争优势的概念更加完善。
（3）核心能力具有外展性和辐射性，可以被用来延伸技术、延伸产品和延伸市场，使企业战略不再局限于某一产业，能够在多领域实施战略。核心能力理论也成为企业多元化发展战略的指导核心。
4.3.4物流业务能力层次[9]
在以往的基于核心能力的第三方物流外包的研究中，总有这样一种倾向，货主企业的物流业务要么具有核心能力，要么就是不具有核心能力。如果物流业务具有核心能力就要自营，而不具有核心能力时，有一些学者认为物流业务应该外包[10]，有一些学者认为还应该考虑其它的因素再来定夺是否将之外包。[11]这种倾向实际上是把企业运作物流业务的能力简单的分为具有和不具有核心能力两大类。而我认为，企业的业务所具有的能力是分层次的，对于处在不同层次上的能力，对于业务外包具有不同的要求。依据能力所具备的核心能力特性(整合性、异质性、扩展性、不易复制性、有价值性)的程度及这种能力使业务的卓越程度(竞争优势)，我认为物流业务所具有的能力可以分为4个层次:
(1)核心能力。这也是以往学者讨论最多的一个层次，它完全具有核心能力的各种特性，并能使业务具有持续的竞争优势。拥有核心能力的业务没有外包的动力。
(2)基本能力。这种能力拥有一部分核心能力的特性，但是并不足以使业务具有持续的竞争优势。拥有基本能力的业务一个显著的特点是与具有该业务的其他企业的平均水平相当，既不会给企业带来竞争优势，但也不会使企业处于劣势。具有基本能力的业务的外包动力不大。
(3)劣势能力。这种能力具有很少的核心能力的特性，使业务处在一种不利的竞争地位上。具有劣势能力的业务和具有该业务的其他企业的平均水平相比，在竞争中处在劣势地位。具有劣势能力的业务具有较高的外包动力。
(4)能力缺失。这是一种极限情况，企业根本没有使这种业务运行的能力。除了外包之外，企业没有其它选择。
企业能力层次是一个相对概念，它是指企业所具有的知识与技能和从事相同业务的其它企业所具有的知识与技能的平均水平相比得出的相对指标。它随着企业自身所具有的知识与技能的增强而升高，随着其它企业所具有的知识与技能的增强而下降。
对于第三方物流企业而言，要想使自己发展壮大，要想使物流自营企业将它们的物流外包出来，就一定要增加自己在物流业务上的知识和能力，使自己处在核心能力的层次，从而降低物流自营企业的物流业务能力层次。PatrickM. Byrne认为当前的第三方物流集中在仓储、出厂运输和入厂运输上，新的服务正在出现，例如采购管理、订单执行管理、培训和产品售后服务与质量保证等。[12]这些新的服务实际上正是第三方物流企业致力于提高自身能力的体现。只有在第三方物流企业的能力进一步增强才能形成能力差异，促使物流自营企业将物流业务外包出来。
由于第三方物流企业提供的物流服务是一种针对所有企业的服务，所以无论物流自营企业的物流业务处在哪种能力层次上，一旦外包出去，获得的将是市场上统一的服务，这种服务使企业所具有的竞争力和企业的能力层次为基本能力时相同。所以对于在物流业务上缺乏知识和技能的货主企业而言，将物流外包出去可以使自己的物流业务达到基本能力层次，避免因物流业务缺乏能力而影响到企业的核心能力的发挥。
4.3.5企业核心能力—物流外包决策的内因
相对于物流外包，物流自营可以看作是一种多角化战略。物流活动具有的能力层次越低，企业为了保持竞争力而进行调整和变革所需做出的努力也就越大。成功的物流自营这种多角化战略建立在企业具有在物流市场上占有一席之地的核心能力基础之上。
有人曾做过这样一个比喻，物流自营就好比自己孩子自己管，要想孩子健康成长，当然得教子有方。我认为这个“方”正是能力的体现，如果没有教子的“方”，还不如将孩子让别人来教，自己无非出点学费而已，这总比把自己培养成教育专家来得成本低。当然，如果自己就是教育专家或者自己想成为教育专家，那就没有必要再请老师了，毕竟自己教连学费都省了。
从核心能力理论来看，企业的竞争优势是建立在核心能力之上的，不同的企业具有不同的核心能力，这些不同的核心能力决定了企业在那些方面具有竞争优势，这些方面也就决定了企业经营的范围和领域。由于核心能力是长期的积累性学习、路经依赖和不可还原性投资的结果，只有在物流活动具有高的能力层次时，才能大量运用原有的核心能力，对少数不具备的核心能力通过培育和开发。这样，物流自营的成本就会较低，投入产出周期较短，成功率高，而且由于可以广泛地运用现有的核心能力，可以充分获取现有核心能力的租金，得到较好的投资回报率。例如，沃尔玛建立和管理自己的配送中心，卡特皮勒也自行完成零部的供应工作。这些都是他们的核心能力所及，能够建立起竞争优势，外包自然就没有必要了。
当企业的物流业务具备的能力是劣势能力甚至是能力缺失时，物流自营就不是好的选择了。在这种情形下，由于没有核心能力也就没有了竞争优势，而且由于核心能力的仿制障碍，企业开发核心能力需要投入大量资源，而且能否开发出核心能力也非定数。所以这种没有核心能力支持的物流自营开发周期长，而且成功率低，物流外包就是很好的选择了。[13]例如，宝洁、海信等都将自己的大部分物流运作移交给了外部供应商。
总之，依据核心能力理论，只有物流业务具有较高的能力层次，具有可持续性的竞争优势，至少不应是处于竞争劣势上，企业才应该物流自营。否则，不管企业持有多少物流资源，只要物流业务处在较低的能力层次上，勉强自营物流业务反而会使自己成本增加，服务水平降低，甚至于只要不具有可持续的竞争优势，物流业务仅仅是削减成本的手段和支持，企业就应该外包物流。
在现在的中国，约70%的企业实施物流自营。尤其是，还有一些大型工业企业，如TCL、美的、科龙等号称要拿出几个亿来自己做物流。而据美国某机构对美国制造业500家大企业的调查，2002年65%的企业将国内物流实施外包，如果加上国际物流，则约70%的企业实施了外包，且外包期限一般不低于5年。这种与国际潮流背道而驰的物流运作模式凸显出在我国强化企业的核心能力，实施物流外包的迫切性。
4.4物流外包的外因分析
4.4.1 契约理论的基本概念
契约理论是新制度经济学的理论之一。所有的社会经济关系都可以说成是一种人与人，组织与组织之间的契约关系，包括长期与短期契约。双方合作人由于是经济人，或社会复杂人，都有机会主义，利己主义，这又会影响契约的顺利进行。契约理论就是研究所有存在契约关系的场景的一般和特殊情况，从理论上进行抽象研究，并给出合理的解释。[14]
对于企业规模，以科斯为代表的企业契约理论认为如果以企业体制代替市场体制能够带来成本的节省，那么企业规模就会扩大;当市场组织生产的市场交易成本和企业内部组织生产的管理成本相等时，企业规模的扩大就会停止。物流业务外包还是自营的选择问题本质上是市场体制与企业体制的选择问题，问题答案取决于企业内部组织生产的管理成本和通过市场组织生产的市场交易成本的比较关系。只有在市场组织生产的市场交易成本较低时，将业务外包才是合理选择。
4.4.2市场体制和企业体制选择的影响因素
科斯认为，市场组织生产的市场交易成本产生的原因在于信息不对称。市场交易成本产生于以下活动:一是搜寻有关商品的价格、质量信息和潜在买者或卖者行为方面信息所花费的成本。二是签订合同的成本以及在对方违约后寻求法律救济索求赔偿的成本。这些活动的成本就构成了交易成本，这些活动成本的高低就决定了交易成本的高低。企业契约理论的重要代表人物威廉姆森对企业成长边界进行了深入的研究，认为市场体制和企业体制都存在两种费用，即生产费用和组织管理费用。生产费用是指生产单位从技术和产量的方面采用市场或企业体制的方法实现联系所形成的费用，组织管理费用是指生产单位从组织管理方面考虑采用市场或企业体制的方法实现联系所形成的费用。市场机制在成本控制方面占有优势，如市场可以产生高能刺激，它比内部组织更能有效地限制“官僚失灵”现象，市场可以加和需求从而实现规模经济;而企业拥有多种可供选择的治理手段，有助于克服有限理性、机会主义以及市场上的不确定性，还有利于消除信息压缩的现象。
威廉姆森认为资产的专用性是市场体制与企业体制选择的最重要影响因素。对于组织管理费用，当资产的专用性低时，交易伙伴所需要交流的信息比较少，不确定程度低，交易对契约的完备性和控制强度要求低，市场的组织管理费用就比较低。而随着资产专用性的增加，交易对契约的完备性和控制强度要求越来越高，交易成本就会变的高昂起来并达到企业体制下的组织管理成本，如果资产专用性继续增加，企业体制的组织管理成本将低于市场体制的组织管理成本。对于生产成本，当资产专用性越低，通过市场加总需求获得的规模效益就越高，企业体制下的生产成本就会显著的高于市场体制下的生产成本;资产专用性越高，这种规模效益就越低，市场体制相对于企业体制的生产成本优势就越小:在专用性为无限大时，这种规模效益就会消失，两种体制的生产成本趋于一致。
资产的专用性是从业务自身特性出发来考虑两种体制下的成本差别的，反映了采用市场体制也就是外包的业务本身的内在可能性。实际上采用市场体制是否能使总成本下降还要考虑外在条件，也就是该业务的市场化发展阶段。它不仅对于生产成本有重要影响，而且对于市场体制下的组织管理成本也有很大的影响。虽然这种业务的资产专用性很低，但是如果该业务处于市场化早期，那么提供该业务的企业就会比较少，对于生产成本而言，通过市场加总需求获得的规模效益就很低，市场体制相对于企业体制的生产成本优势就很小。对于组织管理成本而言，会导致供应商的搜索成本高，信息不对称的现象往往会很严重，成交价格不确定，交易双方往往投入很大的精力来讨价还价，致使讨价还价的成本高。业务交易的规范化程度较低，为了减少事后的机会主义行为，人们在交易时对契约的完备性和控制强度要求高，致使谈判和契约签订后执行的成本高昂，甚至于能够提供合适的业务的企业根本就不存在，市场体制也就只能停留在讨论中而无法实现，企业体制成为唯一的选择。而在该业务的市场化发展到成熟阶段后，提供该业务的众多企业往往会展开激烈的竞争，市场行为成熟规范，信息不对称的情况得到缓解，能够使交易成本得到显著的下降。
4.4.3物流市场化程度——物流外包决策的外因
对于市场体制和企业体制选择的这两个主要的影响因素，我们认为可以采用一个指标来反映，那就是业务市场化程度，也就是说业务市场化程度可以反映出市场体制与企业体制下的成本高低情况。以业务市场化程度作为这两个影响因素的衡量指标是基于以下考虑:
（1）业务市场化程度是影响市场体制总费用的直接原因。业务市场化程度越高，一方面市场体制的组织管理费用就会下降，另一方面，通过市场加总需求获得的规模效益就越高，使得市场体制下的生产费用降低。
（2）业务市场化程度的高低反映了资本专用性的高低。在市场化充分发展的条件下，业务市场化程度的高低直接受制于资产专用性。资产专用性越低，采用市场体制的需求就越大，而在市场充分发展的条件下，必然供给也越大。需求和供给的增加自然使业务市场化程度增加。
（3）业务市场化程度的高低反映了业务市场化发展阶段的高低。很显然，在一定的资产专用性条件下，业务市场化程度的高低直接受制于业务市场化发展阶段，发展阶段越高业务市场化程度越高，越接近在该资产专用性条件下市场化程度的极限值。
（4）业务市场化程度在受资产专用性约束的同时，还推动着资产向通用化发展。业务市场化程度越高，投入于该业务市场的人、财、物资源越多，这种资源会推动该业务的知识和技术的进步，知识和技术的进步必然能够进一步降低资产的专用性。
所以以交易成本理论来衡量是否外包实际上也就是要求我们要判断业务市场化程度，业务市场化程度低的业务在谈判和交易的过程中往往存在着高昂的交易成本，这不仅增加了货主企业的成本，而且这种交易成本将附加到供应链的成本中，从而将影响到整个供应链的效益。因此这种外包采用市场体制的成本将高于采用企业体制的成本，企业体制才是这种业务的合理选择。而业务市场化程度高的业务才是业务外包的首选。
就物流这种业务而言，物流市场化程度我认为可以从以下5个方面来评定:
（1）经济市场化程度。经济市场化高度成熟是物流市场化程度高的重要条件，经济市场化程度越低，采用市场化体制的物流外包就会受到越多非市场因素的影响，这些影响往往会使物流外包的费用大大增加。例如，2003年7月12日，上海大众和汽车物流服务商安吉天地签下了汽车零部件入厂物流合同。在零部件物流整合过程中遇到了对原有分供方整合的最大难题，从头参加了上海大众项目的徐跃峰说:“最大的一个阻力来自原先的物流服务商对我们的挑战。要知道，原先大众有多少供应商就会有多少家物流分供方，而现在既然要让安吉天地来做总承包商，其他分供方在数量上就会有很大的消减。这个消减的过程异常困难。”[15]因为这些物流服务商有些是政府所属企业，问题的解决需要艰难的谈判和政府高层的协调才能解决，这些谈判和协调大大增加了交易费用。而这正是经济市场化程度不高的结果。
（2）供应商的数量和规模。只有市场上供应商的数量和规模达到一定程度，市场上的竞争才能激烈，才能推动市场的规范，降低交易成本。
（3）差异化业务的供给。低层次同质性的市场供给并不总能满足市场的需求，特别在物流市场上，单纯的库存、运输服务往往并不能满足外包企业的需求，需求总是多样的，差异化的。差异化业务供给的发达是物流市场化程度高的重要标志。
（4）市场规范的完善。市场规范不完善会导致企业间沟通的困难，只有在健全的道德、法规和各项制度完善的条件下，才能降低这种困难，从而降低交易费用。
（5）业务对接能力。业务外包之后的一个重要问题就是业务对接，协同运作。这在供需双方的信息系统对接上的问题更为突出。由于各个企业采用的信息系统千差万别，既有外购的，又有自己开发的，还有许多是定制的。高的物流市场化程度应该能够具有高的业务对接能力，满足各种客户的需求。
4.4.4契约理论——核心能力的补充
核心能力理论提供了一个阐述企业能力差异的框架，代表了战略管理的最新发展，对企业战略管理活动有着非常重要的指导意义。核心能力理论指出，与企业外部条件相比，企业内部条件对企业占据市场竞争优势具有决定性作用;企业内部能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。然而实践告诉我们，并非企业所有的优势能力都能够成为核心能力，核心能力也只有跟一定的企业载体和一定的制度条件相结合才能最大限度地发挥作用。核心能力是企业发展到一定规模的战略要求，在企业处于较低层次的经营阶段时，重要的是基本能力的积累而非盲目的设定核心能力。核心能力还需要适应企业外部环境，在相关的核心能力基础上抓住外部机会。
单一从契约理论出发，常常会将核心能力部分的业务外包出去，只因为当前企业内部交易还不如外部交易，但这样全面外包的后果是企业失去核心能力，例如以通用电气、摩托罗拉为例，在70， 80年代选择退出彩电业，因为它们已经想不出新产品的主意，而认为该行业已经成熟，这些企业未能分清剥离该业务与摧毁其以图像为基础的核心能力的区别。它们不仅退出了电视行业，而且关上了依赖于以图像为基础的核心能力的全部将来机会的大门。所以虽然契约理论在物流外包中很重要，但是一定要在核心能力分析的基础上作为一种重要的补充。
对于物流外包决策而言，也就是一定要以物流业务的能力层次作为物流外包决策的核心理论和最重要的决策依据，同时又要考虑物流的市场化程度，使物流外包与企业所处的物流市场化程度相适应。
4.5物流外包决策的两个方面的联系
在物流外包的决策理论中，核心能力理论和契约理论是有显著的差别的，一个强调自身核心能力的培养，谋求企业的长久竞争优势，一个强调跟一定的企业载体和一定的制度条件相结合，谋求最大限度地发挥自身优势。但正如Langlois和Foss (1996)等人认为的那样，企业的能力理论与契约理论是可以“兼容”的[16]。而且只有将这两个理论结合起来才能既使物流外包决策充分发挥企业自身的能力，同时又使物流外部决策合乎一定的社会外部条件。
从核心能力我们可以看到物流外包决策的一个方面:企业的物流业务的能力层次。不同的能力层次需要不同的外包决策，只有企业的物流业务处在较低的能力层次上，企业自营物流由于能力的缺失，导致物流环节的低效率甚至于不能满足企业其它业务的需要，企业才有将物流外包出去的内在动力。在全球化、需求的顾客化和变化的常态化为基本特征的信息社会中，要谋取长期的利润必须保持并不断扩大市场份额，市场份额的维持与扩大则依赖于企业的竞争优势，而企业竞争优势的维持则根源于企业核心能力，所以企业高级管理人员在处理物流外包时必须将核心能力理论作为首要理论和问题的核心。能力层次作为反映核心能力的一种重要指标在物流外包中也就成为企业首先要考虑的核心问题。
从契约理论我们可以看到物流外包决策的另一个方面:物流市场化程度。不同的物流市场化程度反映了企业在物流外包决策中面对的外部环境和企业在物流业务方面的资产专用性。像中国这样物流市场化程度处在中物流市场化程度的国家里，物流市场化程度仍然对物流外包决策有巨大的约束作用。即使是像欧美日这些物流比较发达的国家，虽然他们处在高物流市场化程度阶段，但其物流市场化程度仍然还在发展，市场体制下的总费用仍在不断下降中，物流市场化程度离及至仍有距离。所以即使是欧美日这些高物流市场化程度国家的企业在物流外包决策时也必须将物流市场化程度作为一个重要的考虑维度，而像中国这样的中低物流市场化程度的国家企业更得将物流市场化程度作为一个重要标准，当然，对于那些经营范围横跨多种物流市场化程度的跨国企业而言，物流市场化程度更具有非常显著的意义。
在企业物流业务的能力层次为基本能力时，如果物流市场化程度为高物流市场化程度，外包虽然不会改变企业自身的物流业务能力层次，但是由于市场体制与企业体制相比可以为企业带来成本的节省，所以物流外包是一种合理的选择;如果物流市场化程度为中物流市场化程度，外包既不会改变能力层次，也不会改变成本的大小，所以企业选择自营还是外包物流都没有多大的影响;如果物流市场化程度为低于中物流市场化程度时，外包不仅不会带来能力层次的改变，而且由于市场体制与企业体制相比会导致企业成本的增加，所以物流自营是一种合理的选择。
结论
现阶段，我国市场经济逐步完善，市场己经在资源配置中起到了基础作用，而且物流市场发展迅猛，信息化程度越来越高。我国的物流市场化程度整体上是处在接近于中等物流市场化成熟度，但由于中国的物流市场发展极不均衡，所以对于特定的地域、特定的物流需求甚至于物流市场化程度还处于较低的程度。通过本文得出以下结论：
1、对于第三方物流企业而言，要想使自己发展壮大，要想使物流自营企业将它们的物流外包出来，就一定要增加自己在物流业务上的知识和能力，提高企业自身的素质；
2、物流外包决策的内因是企业核心能力，依据核心能力理论，只有物流业务具有较高的能力层次，具有可持续性的竞争优势，企业才应该物流自营。
3、物流外包的外在条件是物流市场化程度，只有在市场组织生产的市场交易成本较低时，将业务外包才是合理选择。
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供应链管理决策范文第2篇
财务供应链管理是一个基于互联网和计算机技术的管理信息系统。它使收付流程更加合理迅速，减少运营资金的占用比，并能实现系统自动支付。它还使企业可以进行为期比较短的头寸调度，对未来资金流进行预测，给企业提供准确的业务规划参考。此外它是在合作商之间的互惠互利、相互信任的基础上建立起来的，将非合作博弈转化为合作博弈，能大幅减少交易成本和运营资金，从而提高整条供应链的竞争力。下面将介绍财务供应链管理系统的五大模块以及一大整合平台：
1.1采购管理模块
该功能模块主要是提供企业内部库存的实时数据，以及与供应商相关的具体信息，包括供应商的付款折扣和付款期限等。使企业能根据采购预算范围做出合理决策。具体而言，应设立“供应商信息”和“产品信息”子模块。前者是通过生产能力、质量水平、售后服务等一系列量化标准对供应商进行企业环境评估，并了解其资金运营情况。后者则详细记录各供应商的产品价格种类等信息，以保证最大程度降低采购成本。通过该模块的设置，采购员提交的每一笔订单都会在财务供应链管理系统中有所体现，从订单审核到仓库验货的整个过程都由财务部门进行监控。
1.2库存和存货管理模块
供应链管理的目标之一就是进行库存管理，存货也是构成营运资金的一大组成部分，库存量过高会占用过多的资源，无形中增加了企业运作的成本，而库存过少可能导致更为严重的后果，比如制约生产，错过交货期，使购货方不满。故该模块必须能及时更新在产品、产成品的数量，以及物料的入库、出库、结存、报废、盘点等方面信息，并合理利用这些信息对库存进行控制。此外，供应链中需求和供给的不确定性导致了“牛鞭效应”的产生，这就要求供应链上各节点企业充分合作，实现信息的共享，消除存货上的浪费。
1.3销售管理模块
该功能模块应提供相关市场需求信息，以及具体客户的信用期限、付款期限。相对于采购管理模块，销售管理模块应设立“客户选择”以及“产品售价信息”子模块。在“客户选择”子模块中，对买家的选择应关注其资产总额、现金流量以及偿债能力指标等财务指标。在“产品售价”子模块中，要实时反映产品的需求数量、市场价以及价格走向趋势，制定合理的销售价格。财务供应链管理还要以加快资金回笼的速度为目标，对供应链的投入产出和现金流进行分析与控制。
1.4财务管理模块
该模块应包括成本会计、财务会计、管理会计三大子功能模块。成本会计子模块的作用通过成本动因的控制准则、价差控制准则、量差控制准则对每道工序上的料工费进行控制。财务会计与管理会计模块的主要功能包括实时动态的获取企业经营过程中现金流的相关信息,应用费用中心控制标准、利润中心控制标准、资金预算等标准以及部门费用和总额费用控制准则、个人借款限额准则等，对费用与资金的去向进行监控，提高资金周转率、降低各种费用，最大限度地提升企业动态财务能力。
1.5动态财务业务一体化平台
该平台为上述四大模块的载体，与企业供应链与生产制造系统无缝集成，采购、入库、付款、生产、销售、出库、收款等信息都能在平台上有所体现，进而将有关的财务信息反映在相应的账簿和报表上，整个流程需要财务部门与其他职能部门相互合作。另一方面，该平台也是企业与上下游供应商和客户进行信息共享的窗口，及时的信息沟通能够建立起以客户为中心的良好合作关系。总之，动态业务一体化平台是对企业内外部资源的一种高效整合。
2财务指标在供应链管理中的应用
财务指标可以系统全面地揭示企业一定时期的财务状况、经营成果和现金流量，有利于管理者了解企业各部门任务指标的完成情况，及时发现问题，调整经营战略与方案。因此，一些财务指标对供应链管理具有重要的参考意义。
2.1运营能力指标
（1）应收账款周转率以及应收账款周转天数。通过这两个指标，可以反映收回应收账款的快慢，如果较多的资金呆滞在应收账款上，形成坏账，将影响流动资金的周转及企业的偿债能力。对于上游企业来说，应收账款周转天数过短则意味着该企业对下游合作商的信用水平要求苛刻。（2）存货周转率和存货周转天数。存货周转速度反映库存管理水平，管理学的主流观点普遍认为零库存是最好的库存管理，然而零库存会带来诸如生产断档等的一系列问题，因此企业应转而寻求较高的存货周转率。高的存货周转率意味着库存能够更快的转化为现金或应收账款，使企业拥有更强的变现能力和存短期偿债能力。协同式供应链管理可以对存货周转率中反映的问题进一步追溯其动因。（3）总资产周转率和总资产周转天数。总资产周转率反映企业全部资产的利用效率。该数值越高，说明销售能力越强，资产利用效率越高。通过对资产运用效率的分析，管理层可以发现并处置闲置资产以及利用不充分的资产来改善经营业绩，还可以通过生产外包的方式来提高资产利用效率。
2.2偿债能力指标
流动比率是指流动资产对流动负债的比率，它用来衡量企业流动资产可以变为现金用于偿还负债的能力。而速动比率是指除去存货等非速动资产后的流动资产对流动负债的比率，是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。偿债能力指标越高，企业的信用度越好，在与上下游合作商签订购销合同时以及企业融资时更具谈判优势。
2.3获利能力指标
在获利能力指标中，成本费用利润率这一指标反映了生产经营过程中的耗费。成本费用利润率是企业在一定期间内的利润总额与成本、费用总额的比率。成本费用利润率过低，则企业管理者应反思生产经营中的无效耗费，完善成本费用的内部控制，加大成本审核工作的力度。
3结语
供应链管理决策范文第3篇
关键词：服装企业 库存管理 问题 对策
1 服装企业库存管理的现状
我国既是服装生产大国，也是服装消费大国。截至2012年，我国服装鞋帽、针纺织品类商品零售额达9978亿元，同比增长18%。中国纺织服装制造行业规模以上企业数量达14849家，有1290万从业人员，每年生产500多亿件服装。研究服装企业管理问题具有重要的现实意义，因为服装企业管理的核心内容之一就是库存管理，这也是始终困扰服装制造商和零售商的一个难题。
无论是大型的服装企业，还是小型的服装企业，都会有不同程度的库存。为了降低库存率，一些企业就会采取一些措施，如换季打折、反季销售等都是避免库存、清理库存的有效措施。库存的危害就是导致一些服装企业面临倒闭；因为库存造成大量的资金积压；其次是服装是潮流性产品，它的需求跟着季节的变化而变化，自身的价值却与时间呈现反比状态。
为了降低库存，服装企业采取各种办法来解决，比如先将少量的新成品投放到市场，试探销售情况，但是这样就会造成供与求的脱节，严重影响企业的信誉。有的企业甚至提前季节销售，这样能将服装定价高于成本的倍数，一定程度上伤害了服装消费者的利益。此外，服装企业经常会采用季末打折销售的手段，用季节前的销售盈利来弥补季节后的销售亏损，即保本或亏本销售。由于季节前与季节后的价格差太大，造成消费者“被欺骗”持“等待、观望”的消费心理的居多。有的将陈年库存低价抛出，这也是另一种转嫁服饰成品库存的发放，反季的服装成品的面料具有鲜明时尚的特点，消费者就会冲动购买陈年库存品，这些服饰往往会成为消费者衣橱里的垃圾。最后，企业在无法处理库存时，就会把产品积压到仓库里，造成社会资源的极大浪费。随着管理模式的演进，当今以顾客需求为驱动的生产计划与控制活动为中心展开的服装企业的经营活动，将直接被有效的优化库存影响。
2 服装企业库存管理中存在的问题
2.1 服装企业缺乏整体供应链管理思想 供应链管理思想以核心企业为中心、用户需求为导向，一般通过控制前的物料流和反馈的信息流及资金流，把供应商、制造商和分销商直到最后的消费者连成一个整体功能链。当供应链运作到最佳效果时，每个行业中各节点企业就会形成一个相互关联的整体来进行活动。这样既能满足消费者的需求，而协调的最终目的也就达到了。然而，服装企业通常会忽略其它供应链节点企业效益的好坏对自身的影响，只考虑企业自身的发展，因而，一个整体的供应链管理思想并未在从面辅料供应商、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间形成。对于供应链上的各节点的库存管理而言则更是如此，传统的库存管理流程和方法多以经验为准，缺乏整体供应链的优化，这样整条供应链的各个节点都独立持有自己的库存，形成大量积压，造成企业资金减少。目前国内大多数服装企业均缺乏整体的供应链管理思想，即使有也相当薄弱，并未完善。然而，如若供应链上的面辅料供应商、成衣制造商和零售商一同进行产品需求量预测并有共同控制库存的整体供应链管理思想则将会有效的做出相应的库存管理决策。
2.2 服装企业与面辅料供应商之间缺乏协同合作 为了降低制造成本，作为制造商的服装企业就需要和面料供应商之间加强联系合作。因为面料供应商在设计面料的时候仅根据面料的颜色等就能自行预测出市场的流行趋势，所以设计师可以多加强和面料供应商的联系、商讨等。通常在设计的时候都是为了满足市场需求而特定而设计某一款，然后再挑选相类似风格的面料，其满足市场需求的能力受到了很大的限制又继而影响了服装成品的销售，易形成积压品。一些中小品牌也常常因为面辅料要求的起订量较大而被迫取消原有设计，而生产一些可能并不能符合市场需求的产品，成为积压品。而有的服装制造公司为了满足市场和设计的需要去采购进口面辅料，被迫增长采购的提前期，增加不确定因素，导致生产的波动；同时服装成品的速度减慢，对市场需求的响应弱，也极易形成成品的积压。
2.3 服装企业对市场需求预测的不确定性 这种情况下，一般零售商都会根据自己对顾客的了解，预测下就提前向批发商订货，这个订货量包含了一定的安全库存，则此时零售商定单的变动性就会大于顾客需求的变动性。批发商接到零售商的订单后则转向制造商订货，因为批发商的预测顾客需求量都是未知的，所以在平均订货量的基础上就会增加相应的库存风险。而且，由于零售商订单量的变动明显大于顾客需求量的变动，批发商为了满足零售商的服务水平，就需要持有比零售商更多的安全库存，这样能及时供货。以此类推，就会出现订单波动幅度越来越大的情况，然而顾客最终的产品需求量是保持稳定的，这样就出现了库存过多的情况。
3 优化服装企业库存管理的对策
3.1 建立以整体供应链管理思想为导向的库存管理系统 为了克服传统库存管理中的不足，服装企业应站在整体供应链的角度来考虑和优化库存，建立以整体供应链管理思想为导向的库存管理系统。在整体供应链管理模式下，库存管理方法由传统的关注自身、追求自身利益最大化的方法，转变为站立在整体供应链角度、优化库存管理的一种新方法。简单地说，是一种让处于服装企业供应链上的各类企业间平衡权利与责任、共担风险的库存管理模式。这强调了供应链上企业之间双方的互利合作，体现了供应链上企业间联盟的新型合作关系。整体供应链管理模式通过对整个供应链的库存控制和优化来强调企业间的协作与共享，并最终达到控制的目的。供应链上的供需双方，例如面辅料供应商与成衣制造商之间，应从供应链整体的观念出发，共同对产品需求量进行预测，同时参与、共同制定库存计划，实现供同步化运作，从而部分消除了由于需求信息扭曲和供应链环节之间的不确定性导致的供应链的库存波动，对库存做出相应的管理决策。
3.2 加强与面辅料供应商之间的协同合作 在与面辅料供应商之间建立协同合作关系的基础上，服装制造商还可以邀请供应链上的所有企业一起发挥想象参与款式设计和预想，让供应链上各个节点的企业一起考虑有关款式、面料、数量和企业间有关成本、交货等各个方面库存管理的问题。期间，面辅料供应商可根据需要的款式来设计生产相应需求的面辅料，给予服装制造商面辅料供应上的最大支持，这样能够打破以往制造商在设计款式时候面料选择的局限性，为最大程度满足市场需求进行的款式设计就会得到最有效的支持。所以，对于服装企业来讲，这相当于将部分的库存管理工作转移给了面辅料供应商。加强与其之间的协同合作，服装企业减少了自有库存的占用面积和扩建成本；为了借助供应商对市场的分析和预测能力和结果，这样能够降低采购风险，减少采购的支出。从更深的一个层次来讲，服装企业的综合管理成本以及工作人员等费用都相应降低。因此，服装企业应该和面辅料供应商之间的协同合作，让他们参与到相关的设计和库存管理中来，同时将库存管理相应纳入企业的库存管理中。
3.3 提升预测市场需求的准确性 准确的市场分析和预测能力是决定企业成败的重要因素，也是解决库存的最有效的方法之一。企业可以根据相关的流行趋势预测、市场调研和顾客反馈信息对市场进行认真的分析和总结。在新产品企划阶段，除了要多注意时尚杂志的有关报道，对流行信息进行深入的分析外，广泛征求目标顾客的意见也十分重要，特别是来自销售终端的销售信息、顾客意见和建议，服装企业应给予充分重视。更为关键的是，服装企业要善于在销售终端客户中，发现具有收入高、学历高、喜欢交际、对流行时尚敏感、并乐于率先采用新的时装样式的时尚潮流的领导者。通常他们会将喜欢的样式（包括面料、色彩等），向其他目标顾客传递，易于形成流行。设计人员通过与这类顾客接触，广泛征求他们的意见，对启发思路、设计出适销对路的新产品会有很大的帮助。另一方面，目前在我国，服装企业还处于消费引导生产的阶段，更应该尽可能全面地收集消费信息。服装企业可以通过应用条形码及其他一些自动数据采集系统进行采集并借助一定的信息管理系统，不断突破传统库存管理系统的技术瓶颈，从而避免零售终端的POS系统可以收集一部分信息却难以收集物流、配送环节的信息的缺陷，使供应链上各个节点都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免需求信息的失真现象，消除需求信息的扭曲放大效应，大大提高服装企业的决策能力。服装企业通过决策系统获取智能决策的有效依据，保证信息的快速传递，制定出下一年度的服装颜色、款式、面料及相关配饰的决策，最终实现服装区域高速、精准的决策，提升库存管理的效用，为服装企业管理者提供全方位的库存数据，利于进行长期的库存战略决策。
参考文献：
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[2]张庆民，吴士亮，孙树垒，吴春梅.冲突条件下供应链库存管理的协商模型[J].工业技术经济，2011（1）.
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[4]郑芳.供应链环境下我国服装企业的库存控制研究[J].致富时代，2011（4）.
供应链管理决策范文第4篇
一、企业供应链管理的概述
企业供应链管理之所以作为一种先进的企业管理模式被运用，是因为企业面对日益激烈的国际化竞争，寻求保持企业旺盛竞争力的管理模式迫在眉睫。因为对于企业来说竞争优势不是恒定不变的，只是暂时的。这一点不仅从国际企业界的发展中得到充分的体现，我国改革开放30多年的历程也得到了印证;如何保持竞争优势，成为现代企业面临的最关键的战略性问题。供应链管理即为解决这个问题提供了一种有效的战略选择。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链战略是一种互补性的、高度紧密的企业联盟，这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业(通常是最终产品的生产者和服务的提供者)为龙头、以价值链为纽带，将企业间的合作和协作拓展到原材料、技术、资本、设备、市场信息等各个方面，也就是将某一企业分散的生产资源、流通服务提供和市场营销等价值增值诸环节上具有特定优势的不同企业联合起来，实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享，使生产要素的流动扩张到企业一体化的范围。这个联盟的目标是通过联盟内各企业统一协调的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度，让利益最大化。供应链管理是加强企业核心能力的战略———保持和发展竞争优势是企业核心能力的集中体现，它强调供应链上各企业及其活动的整体集成，从而可更好地协调供应链上各企业之间的关系，有效地协调和控制供应链上物料流、信息流、价值流，保持灵活和稳定的供需关系，使整个供应链上企业效益最大化。
二、我国煤炭企业供应链的现状分析
煤炭企业供应链主要包括煤源、流通、消费三大环节;产、运、销企业分散，流通商数量众多，规模偏小。具体表现为:我国煤炭资源集中在西、北部地区，而煤炭消费企业多处于东、南部地区，煤炭生产基地远离消费中心，同时煤炭企业的第三方物流仍以运输型物流为主，但能够提供整体物流运输服务的管理型物流服务比例仍然较低。产、运、销系统没有形成“链”，存在着部门主义障碍，易于形成天然壁垒;传统的铁路运输通道发展滞后，造成煤炭运力长期偏紧。目前的煤炭流通商发展历史较短，多数是依托资源起步的企业，基本是围绕生产企业、消费企业分布，通常掌握着客户、煤源或运力中的一种或几种资源，规模偏小，恶性竞争严重。根据国家发改委的《煤炭经营企业“十一五”结构调整与合理布局规划》，到2010年我国煤炭经营企业调控在4．7万户左右。基本淘汰年经营量在1万吨以下的煤炭批发、零售企业。由于利润空间较大，参与主体管理粗放，迅速出现的大量小规模流通企业效率低下，增值服务意识匮乏，业务重心仅集中在煤炭贸易层面，利润来源单一，主要通过传统的煤炭贸易价差来获取利润;业务经营和管理粗放，基础设施、设备简单、落后，基于互联网的IT技术应用落后，大都处于作坊式的经营状态，缺乏大规模、长距离、多用户的综合服务能力;客户导向的增值服务意识严重匮乏，造成整个流通环节信息滞后、浪费严重、煤炭流通效率低下，并给环境带来严重污染。煤炭企业流通距离长，环节众多，流通商区隔严重，业务单一。
三、煤炭企业供应链管理的意义
一方面，随着世界统一大市场的形成，煤炭企业实行供应链管理有利于我国煤炭企业开展跨国经营活动;另一方面，在世界经济全球化的过程中，发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。因此，面对经济全球化这一机遇和挑战，我国煤炭企业也必须不断提高自我适应能力，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世界经济全球化的进程成为促进我国煤炭经济发展的推进器。我国煤炭企业实行供应链管理具有以下意义:
(一)提升煤炭企业的核心竞争力。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%;供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货－生产的周期时间缩短25%～35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上等等。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。有效的供应链可以使煤炭企业成本降低，提高固定资产效率，缩短企业订单处理周期，整体库存减少，服务水平提高，现金循环周期缩短，使企业生产经营的全过程实现精确化、信息化、数字化、高效化的运行，从而提升煤炭企业的核心竞争力。
(二)提高煤炭企业整体经济效益。供应链管理模式在企业间的日益推广，为煤炭企业的运作与成长创造了广阔的市场空间，也带来了丰厚的综合经济效益。煤炭企业实施供应链管理可以有效降低不良资产，提高核心资产的使用效率，降低流通资金的占用，加快资金周转，增加煤炭企业在物流运营中的利润份额。有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体经济效益。
(三)拓展煤炭企业的市场，扩大生存空间。供应链管理有效地确立专业化的运行模式，立足服务于做强煤炭主业，也为产业的拓展延伸与再发展提供物流运作的保证。供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，能促进煤炭企业内部资源与外部市场资源的优化配置与有机结合，可以有效地扩大物流运行的空间。
(四)实现煤炭企业的长远可持续发展。随着煤炭企业集团化的建设，以及煤炭资源深加工、能源转化产业链的形成，使得资源整合与配置更加合理。建立有效地供应链战略，能够整合煤炭企业采购、物流、配煤、销售、资金、信息等流通服务能力，为煤炭企业拓展了广阔的空间，有利于实现煤炭物流产业的长远可持续的发展机遇。
四、煤炭企业供应链的设计思路
针对我国煤炭生产企业、消费企业集中度相对较低、供需网链结构松散，供应链环节分段割裂严重，网链间缺少对信息流、物流、资金流进行有效控制的手段等现状。推行供应链管理是煤炭企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展的保障，根据构建科学合理高效的煤炭企业供应链，协调煤炭供应链相关企业的利益、提高煤炭企业的信息化水平，从多方面着手解决煤炭供应链人才严重匮乏问题的形势要求;构建适合中国市场的煤炭企业供应链的设计思路如下:
(一)供应链构建的前期准备工作。设计供应链首先要解决以下问题:一是确定供应链的成员组成，对煤炭企业来说主要包括供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制;二是如果原材料主要依靠煤，则供应商就是企业本身，但需要制订供应计划;三是生产设计(需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等);四是分销任务与能力设计(产品服务于哪些市场、运输、价格等);五是信息管理系统设计;六是物流管理系统设计等等。构建煤炭供应链之前应对本企业的现状和供应环境进行分析。首先要了解企业的管理现状、信息化程度、煤炭的市场需求预测、煤炭生产所需的材料设备供应情况、煤炭产品的销售情况、企业的经济实力、技术力量及合作伙伴的资信、实力等，这些都是影响供应链管理的重要因素。煤炭企业的采购、制造、仓储、运输和销售都有鲜明的特点，只有综合考虑才能构建一个高效、科学、合理的供应链。
(二)企业要构筑一体化物流战略。首先，企业应进行内部跨部门职能整合，企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。其次，进行企业外部供应链功能整合，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。最后，应将内部供应链与外部供应链相匹配，形成紧密的互动与链接。整合供应链上企业之间的核心竞争力，实现供应链整体的成本最低，效率最高，价值最大。
(三)缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争。在煤炭供应链中，整个供应过程的完成最终取决于三大方面:优势的煤源采集、通畅的物流通道、稳定的市场客户群。煤炭企业供应链各环节中的物流通道和市场客户就是最重要供应链环节。煤炭企业要不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。
(四)充分利用电子信息网络技术支撑平台。让煤炭流通服务网络的重要技术支撑平台给业务运营、管理和决策，为战略决策、管理决策、业务决策提供及时、准确、全面的信息化支持;并渗透到供应链各环节的企业，加快供应链节点企业间的信息沟通和传递，实现企业间高效协同的数字化商务平台;提供全面的煤炭贸易信息、物流信息，以煤炭交易中心为核心功能，结合供应链各节点企业的全信息化系统，依托电子商务模式下的客户开发与服务体系，实现煤炭供应链增值。开滦(集团)有限责任公司通过浪潮公司新开发的新一代企业管理软件GS5．0，达到了国际先进水平，支持多种管理模式，适应企业不同时期的管理需要;这个平台将使供应链涉及的各种资源得以合理有效的配给和充分的利用，同时使整个供应链具有了随需应变的自我调节能力，从而增强我国煤炭企业供应链抵抗风险的实力，促进企业的快速发展。
供应链管理决策范文第5篇
[关键词]供应链；库存管理；信息系统
[DOI]1013939/jcnkizgsc201550024
1供应链中库存问题分析
11供应链战略与规划问题
企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，关键是要找到方法解决如何在快速有效地满足顾客需求的基础上实现低成本的运营的问题，而库存管理的优劣对“满足顾客需求”和“低成本运营”都是十分重要的。但是如果只是按以往的库存管理模式来应对，显然不够。企业采用物流管理信息系统，能够使信息传递顺畅，提升物流各环节的办事效率，协调各部门的工作。企业引入库存决策支持系统，能够充分发掘和利用过去零碎的、分散的信息，成立物流决策体系，利用互联网优势，制定科学的库存决策模型，解决企业在库存管理决策中遇到的问题。
供应链绩效跟每个供应链成员的绩效都紧密相关，但是由于每个成员都是各自独立经营决策的实体，他们都有自己独立的目标和任务，而这些目标和任务有些具有一致性，譬如满足市场的需求，提高产品的质量；但是也有些目标和任务是相互矛盾的，例如上游企业要提升价格，而下游客户要降低价格等。库存时，各个成员都以自身的业绩作为最优的评估指标，不能考虑到整个供应链的整体效益。比如说，大多数企业的供应链库存管理绩效评价指标是以存货周转率的大小作为衡量依据，而对于用户的服务水平和反应时间却不太关注，因此影响到整条供应链的及时响应。国内家电企业的翘楚美的曾经说过：宁可少销，不做库存。这反映了企业对库存的惧怕心理，也说明国内企业在做库存方面确实遇到了巨大的难题。以往企业是能销售多少就销售多少，就怕出现市场缺货，导致错失销售机会。遇到问题害怕而选择躲避肯定是不可行的，正是因为美的电器的供应链战略与规划出了问题，美的才有这样的担忧，所以现在的美的进行了供应链战略与规划的优化，譬如供应链的集结。
供应链作为一个整体，通过协调每个成员的活动，以此获得满意的运营效果。但在实际运行中并非如此，成员之间尔虞我诈、钩心斗角，都想实现利润最大化，都想标榜自己的核心地位，所以很难实现长期的战略合作。供应链管理是一项系统工程，涉及的范围特别的广泛，譬如库存、资金、信息等，企业为了保证各自的利益，作出计划决策的时候，往往缺乏战略层次的合作与协调性，供应链成员为了应付市场的不确定因素，需要维持一个较高的库存，这样库存成本就会相应的增加。
总之，供应链战略与规划问题是供应链库存管理问题产生的根本原因。供应链战略与规划包括合作伙伴的选择、成员之间的利益分配机制、相互之间的协调和沟通机制和未来发展趋势的预测等。只有这些问题处理好了，供应链才有可能长期健康的发展，反之，则会出现供应链库存增加这类问题。
12信息技术支持问题
交易过程中，客户具有知情权，客户在下达订单后就希望知道生产商具体的交货时间以及订单的交货状态，在客户等待交货的过程中，我们要时刻了解交货情况，因为在这个过程中，客户是很容易去修改订单的，我们通过实时跟踪订单信息，才能作出快速准确的反应。在今天，很多企业建立起了各种各样的信息系统，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系统只局限于企业内部使用，而没有和上下游企业形成对接，无法实现信息快速的传递，这就很难做到让信息取代库存。这些信息数据存在于各个上下游企业之中，为了满足顾客的需求，企业必须将这些有用的信息传递给所有的供应链成员。但在实际的供应链管理过程中，为了不让其他企业知道自己企业的信息，人为地将信息封锁，设置沟通障碍，使得供求信息传递出去的时候已经失真，无法真实地反映出市场的变化。如今，导致各节点企业之间信息传递不准确、不及时，主要原因是企业的信息系统只注重企业的内部信息交换，企业之间的联系不充分，沟通渠道非常有限，传递信息的有效性和可信性都受到双方的质疑，这都会影响企业的预测准确程度，同时对库存量的判断也会出现偏差，影响企业短期生产计划的正常实施。
由于信息技术在供应链成员之间还没有得到广泛的运用，而供应链库存的管理实质是用信息的流动取代库存的流动，所以这成为阻碍库存改进的重要问题。 总之，当前供应链下的库存管理需要及时解决的问题是使供应链库存管理中的信息能够有效传递。通过改进供应链信息技术，能够建立起一套信息共享、信息快速传递、信息价值分析以及信息法制化的系统，进而促进供应链库存管理的发展。
13供应链营运问题
供应链库存管理策略主要体现在供应链营运的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的一个方法。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。供应链营运包括供应链营运的计划、实施和控制，譬如当物资分类无法清晰的反映出供需的不确定性，我们要及时做出相应的调整。供应链的营运在某种程度上更关注实践环节，许多相关理论夸夸其谈，但实践却困难重重，忽视了供应链库存的复杂性和不确定性，结果就可能会出现节省下来的成本被供应链上的库存成本抵消了的情况。总之，供应链库存管理问题是实实在在的供应链营运问题，譬如为供应链成员提供物流服务的第三方物流企业管理不规范，经常送货延迟、丢货，并产生大量的货损，这会增加供应链的风险，进而影响企业的库存，而此时我们要做的就是通过改善供应链的物流环节来消除库存。
14企业组织之间缺乏协调和信任
企业组织之间缺乏协调和信任，必然会增加企业之间的交易成本和风险，为了规避这种风险，就会产生不必要的库存，涉及的环节也会包括供应商库存、制造商库存、经销商库存、分销商库存和零售商库存等。组织之间不能友好协作，会使整个供应链参与库存管理成员之间的协调管理变得非常复杂和困难。我们的目标是要实现供应链的零库存，而不是单个企业的零库存，这要通过供应链中上下游企业之间的紧密合作。在供应链管理的实际过程中，由于不同的利益主体在做经营决策的时候都是以各自的利益为出发点，这样就会造成参与整条供应链运作成员的利益遭到损害，运作效率无法提高，导致企业生产成本、存货成本等费用上升。消除这些不必要的成本费用需要通过加强企业之间的沟通和协调来解决。
2解决供应链中库存问题的基本对策
21建立健全供应链管理库存绩效评估机制
供应链库存管理绩效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供应链库存管理绩效评估系统，对供应链库存管理做出合理的绩效评估，并能根据绩效评估的结果，对供应链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供应链库存管理绩效评估机制，应该包括以下部分：第一，绩效评估的标准；第二，绩效评估的数据来源；第三，绩效评估的组织机构；第四，绩效评估的奖惩机制；第五，绩效评估后的整改系统。
通过建立供应链管理库存绩效评估机制，组织更加准确衡量整条供应链管理库存的绩效和节点企业库存绩效，它是合理分配供应链利益的重要衡量标准。供应链库存管理绩效评估在实际运用中，要注意以下几个问题：①绩效评估标准的确定是否合理，标准的设立不能有所偏颇，一定要客观公正，并通过了所有节点企业的认可；②绩效评估组织的建立必须采取多方参与的方式，人员的选择既要考虑专业技术，又要兼顾品德高尚，整体评估流程必须透明公开；③评估的结果要具有说服力，要公开展示，有具体的数据作为结构的说明；④要有具体的奖惩机制，并能落实到位。总的来说，对供应链库存管理绩效进行科学、全面的分析和评价是一项重要的管理工作。
22利用先进的信息平台，实现供应链管理库存
供应链信息平台的建立，是优化供应链库存管理的基础。信息平台为供应链的节点企业提供库存决策的信息依据，缺少这个平台，就如同没有眼睛和耳朵，对外界的变化很难感知，进而容易做出错误的决策。如果零售终端没有信息平台，也就没有办法真正了解顾客的真实需求，整条供应链将失去驱动力。供应链上所有的节点企业，必须要进行信息的收集和传递，了解企业何时应该将何种产品运送出去，以此来满足顾客需要，最终提高供应链的运营效率。有相关数据表明，使用信息技术系统可以使公司的库存量大幅降低，甚至是降低五成。
目前，企业使用较多的系统，譬如金蝶ERP，利用这个系统，企业可以随时对数据进行收集、处理和加工，在加快信息传递的同时还可以参照系统的建议进行生产，实现信息在供应链上的有效传递。ERP的使用，需要很多内部数据，如MPS（主生产计划）、BOM（物料清单）以及WMS（库存管理系统）等，当然也需要更多的外部数据，譬如MPS的制定，就必须要获取下游企业的采购和生产信息作为依据。利用信息技术系统，企业之间信息交流更加方便，沟通更加快捷，使各节点企业的关系更加紧密，充分借助信息技术系统，确保企业各节点沟通无障碍，提高信息共享程度，方便企业对不确定需求做出快速响应，使整条供应链的库存管理顺畅、可行，并能保证企业及时快速向供应链反馈重要信息，有效协调供应链库存。
23克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构
供应链是由上下游的企业所构成，简单的供应链都至少需要五六个节点，复杂的供应链节点企业更是多达上百个。如此多的节点企业，如何让他们步调一致，目标一致，协调发展，实现共赢，这是一个很艰巨的任务。而要实现这个任务，就必须克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构。
供应链上的各个节点企业往往相对比较独立，各谋私利，各执己见，很难让他们形成利益的共同体。那么可以尝试从组织结构上去解决这个问题，如果这些松散的节点企业能够形成一个整体组织，去管控供应链中的库存，可能效果比较好。如何形成一个整体组织，笔者认为采取互相融资控股的方式比较可行，通过融资，你中有我，我中有你，库存问题所产生的损失大家共同承担，问题的整改大家一起努力，这就可以形成一种合力。
另外一种途径就是成立一个第三方组织，由这个第三方组织全权负责供应链上的库存管理工作。当然这个组织要得到各个节点企业的授权，这样他们才能有效地开展工作。评价这个组织工作的绩效，主要是供应链库存管理所产生的业绩，只有优秀的业绩才是最好的证明。
参考文献：
