项目管理问题

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项目管理问题范文第1篇

关键词：项目管理；成本；质量；进度控制

项目成本管理是针对项目全部成本所展开的，以达到用最经济的支出获取最大的利润的管理活动。企业项目成本管理不只是我们通常所说的项目成本核算管理，而是从计划、实施、经营成果分析，这样的一个完整的价值转移过程的成本控制，最大限度的保证成本发生的合理性。

建立系统科学的项目成本管理体系，在当下公司制项目管理过程中，有着现实意义，可以提高企业项目管理水平，实现项目实施目标。系统科学的项目成本管理体系应涵盖项目发生、发展的整个过程，即前期策划阶段、项目实施阶段、项目效益评价阶段，与这三个阶段紧密联系，做到科学、系统的成本实施与控制。本文以建筑施工企业为例来说明如何建立系统科学的项目管理体系。

一、项目管理中的成本管理的特点与作用

系统科学的项目成本管理体系应涵盖项目发生、发展的整个过程。在不同的阶段，项目管理侧重点也不尽相同。但总体目标都是：按时按质完成项目生产经营任务，争取经营效益最大化。项目管理中的成本管理的特点主要有：

1.项目成本管理范围的单一性

项目管理是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。这决定了项目成本是依托项目展开，其管理范围就是项目相关的成本管理。

2.项目成本管理内容的全面性

项目成本管理涵盖了围绕项目实施产生的所有成本的管理，如人工费、材料费、机械费、其他直接费用及为项目管理发生的间接性费用，不存在遗漏成本，具有全面性。同时，项目成本管理涵盖了项目实施前的预测、实施过程中的控制、实施后的成果分析与考核。

3.项目成本管理期间的可控性

项目实施总是在一定的期间进行，这是通过协议等方式约定的，整个实施过程具有确定性，围绕项目实施的成本管理期间就是可控的。

项目成本管理就是在保证质量与工期的前提下，对生产经营各个环节进行有效的控制，达到投入最省与成本最小的目的。

因此，系统科学的项目成本管理就需要素质的项目管理人员，导致公司制企业计划部门的责任更重。组建高素质的管理团队是现代企业建设的重点、难点，这些直接制约了项目的前期成本预测、成本过程控制、经济效益分析的有效性。

二、我国企业项目管理过程中成本管理的现状及存在的问题

1.简单地认为项目成本管理就是项目成本核算

目前，国内企业在项目实施过程中，主要采用配备业务技能一般的财务人员，主要从事财务成本核算，没有建立完整的、专业的项目成本管理人员，进行过程成本控制。

2.片面强调产值目标，忽略效益目标

项目人员配备上，主要是从生产技术管理上来考虑，以完成产值指标为目的，没有进行项目实施过程中的管理与考核控制，即便有所涉及，也仅是表面上的形象工作，没有形成完整的项目实施过程中的成本管理规范化、科学化。

3.单一强调生产周期，忽视最优成本控制

项目管理问题范文第2篇

【关键词】油气管道 问题 建议

1 油气管道项目的管理，同时分析特点

项目管理指的就是项目管理者在一些条件的限制下，用系统性的方法与理论以及观点来管理所有有关工作的事情。首先就是从决策的项目开始直到结束项目，对整个过程做一个协调与调度，从宏观上进行管理。将项目的目标的实现作为首要的任务。

1.1 管道项目的特点

（1）管道项目的管线很长，管材的费用占了总费用的60%以上，业主若是直接采购施工的用管。那么管道施工企业所要完成的管道管理，包括了现场的运输、管道的下沟、管道的现场补口、管道的焊接、管沟的回填、管沟的开挖以及对公铁路还有河流的穿越等，同时还要注意对地貌的保护，要对之进行恢复等等，施工的工序不能说不多、不复杂。

（2）管道的铺设大多是在野外施工，施工的条件相当恶劣。施工的工作量极大，点多而且线又特别的长，经过了水网、江河、山地、高原等各种各样的地貌。

（3）管道的铺设所需的设备很多，施工的现场是很分散的，组织的工作量也非常的大。长输管道工作的压力一般都会大于5.8MPa，甚至有的能达到9.8MPa，输送物又都是易爆易燃的介质，假如说有一个道焊口的质量有问题，那么后果将会是不堪设想，因此对于管道技术在要求上是极其严格的要求高，质量也要求的特别严。

2 油气管道的项目管理中会遇到的问题

项目管理经过二十多年的发展之后，项目管理水平不断地提高，只是传统的的管理方式向现代管理方式的转变过程当中有很多的问题都被暴露出来，各个施工的项目在管理上的水平很不均衡，有很多基层中的管理人员对于项目的管理认识与理解上存在着很大的偏差。目前项目的管理当中有如下的问题存在：

2.1 项目的管理制度比较完善，只是执行的力度不强

项目管理其实已经发展很多年，对于项目理论的学习与宣传也进步不少，项目实施时也实践了项目的管理模式，同时制定各种项目管理的办法，对实际的工程管理有一定作用与成效。

2.2 项目经理在责、权、利上不明晰

管道项目部在制度上对于项目经理的权责是划分的很清楚的，可是实行后，却完全不是这回事。有的事情被多方的管理，而有的工作又被互相的推诿，权利是很难统一的。

2.3 项目的质量管理上出现的问题

2.3.1 只注重全员管理，而忽略质量管理

质量的管理意识是无法贯彻至每个人的，除非是项目经理、项目的总工，或者是最重要的技术人员，只有他们才可以很清楚地知道项目质量管理的要点以及质量的管理程序等等方面的要求，这就无法将质量的管理落实贯彻至每个施工人员的头上，这样就会忽视全员的管理质量，而无法让每个员工都能够参与质量管理。

2.3.2 质量管理的体系在执行时很不严格

施工承包方在考核机制上要完善经验，在项目的具体实施时，是很难做到施工承包的那一方是否有认真地落实与执行的，这只会导致在项目管理时的粗放，项目管理要想效，项目管理的各项制度在执行贯彻力度上就必须加强。施工的承包方虽通过质量管理的认证体系，但是管理项目当中不是所有工序的执行都要按照严格的质量管理体系来进行项目管理的，质量的管理工作其实大多数都只能是流于形式。也许质量管理认证的体系是通过了，但是对于企业的管理质量却并没有起到相应的作用。

3 对于管道项目的管理效率的建设性意见

3.1 完善考核机制

施工承包方应受到考核，这对于是对项目管理是否完善的落实是有直接影响的，项目管理各项的制度要是想在实施的时侯就可以得到有力保障，那么施工方的管理无疑会起到很大作用。项目竣工的时候，考核施工项目，并依据考核结果，对施工方做一个奖惩的兑现。

项目考核的成果对于项目可否一次性的实现是有着很大的关系的，同时这也是一个依据与前提与依据。对于项目审计的时间应当有明文的规定，项目竣工的结算也应当在一个月内，项目的经理部向及时的向业主提出申请，而内部相关部门更应当在项目竣工结算后两个月之内就展开项目的考核工作。考核内容主要由财务来做审计，考核项目在质量、安全、进度等方面是否做到了合同或者责任书上的要求与规定。

3.2 企业高层对于项目经理选聘制度应当高度的重视

项目经理作为管道项目在管理时的全面负责者，是整个施工项目管理的中心，在整个施工活动中的地位是不可置疑的的，有着很大的作用，是整个项目的中流砥柱。项目经理其实是全权人，在整个管道项目的施工过程中要对所有的工作负责，是一个总负责人，同时他既是项目承包责任者，又是项目动态的管理者，是优化组合整个生产要素与做合理性投入的组织者。因此经理负责制的实施关系着管道项目的管理任务能否实施，它是一个重要的条件。

3.3 如何对项目管理进行控制

管道项目的控制目的上在于障碍的排除，以此来实现目标。项目控制对于管理目标的实现有着很重要的影响。项目管道控制任务时要做质量上的控制与进度的控制，成本的控制以及安全上的控制。这些目标关系着施工的项目，同时也是它的限制条件，它本身就象征着施工的方效益。对于项目控制的水平能否提高是有着深刻意义的，是项目的管理水平能否提高最重要组成部分。

3.4 对于项目经理在责、权、利上都加以控制

项目经理作为项目的责、权、利主体。项目经理同时又是组织的管理者，他还是项目中的物、人、财、技术等所有生产要素的组织者与管理者。他不同于财务、技术、财务等专业负责人。项目经理首先要做的就是将组织的管理职责放在第一位。项目经理必须得是项目责任主体，要想实现项目的目标非他不可。与此同时目标的实现不能超过限定的资源。责任是项目经理可否实现责任制的核心，它是项目经理在工作时的压力，同时也是动力，更是项目经理的利益与权力能否得以实现的依据。

参考文献

[1] 郭臣，易树平，高庆萱，李健，徐玲.长输管道建设项目HSE风险一体化管理模式[J].工业工程与管理，2009，（05）

[2] 付衍梁.天然气管道建设项目成本控制浅析[J].经济师，2010，（06） .

[3] 郭臣，李健，贾永华.我国长输管道工程项目HSE管理现状研究[J].安全、健康和环境，2009，（02）

[4] 崔萌.油气管道施工工程的控制与管理的探究[J].中国新技术新产品，2012，（04）

项目管理问题范文第3篇

 

关键词：项目管理　问题分析

1．引言

    有效的项目管理集中于三个P上:人员(People )、问题(Problem)、和过程(Process)。这里的问题是指在进行项目计划之前，应该首先明确该项目的目的和范围，考虑可选的解决方案，定义技术和管理的约束，否则就很难做出准确的成本估算、有效的风险评估、适当的项目任务划分或给出意义明确的项目进度、项目管理计划等，这些都必须是由项目管理提供的。

    在项目管理过程中，即使上述内容都明确了，对于出现的每一个问题也并不是都能得到顺利、及时地解决的，需要在反馈信息的基础上反复进行分析。管理人员在获得项目开发过程中翰出的中间结果或最后阶段的结果后，都可能改变最初的设想，或收集更多的信息以修正原来的结果。例如，项目经理在弄清解决方案的后果以前，往往难以有把握地提出某项目标;在获得某些信息后有可能加强管理力度，增加管理约束条件，修改原有的管理计划等。此外，在项目管理过程中的要重视管理人员和项目发起者之间的沟通和对话。各个管理环节和管理阶段都需要项目发起者的建议和判断。而且，不断对话意味着项目发起者考虑了问题的各个方面，感到亲自参与了项目管理过程，使管理过程获得支持，从而不至于因阻力太大而失败。在实践中，项目管理人员往往将问题简单化，他们习惯于对项目中所有需要解决的问题进行精确定义，划定其各自的边界并直截了当地让某些因素严格按管理计划要求发生变化或保持不变。因此，项目管理所面临的是一个由事态、组织、人员等多方因素组成的复杂的问题集合，对问题进行分析就显得尤为重要。

2.问题分析的具体内容

    在项目管理过程中，往往有两种起不同作用的人员:一种是提出问题者，即项目发起者，他对项目管理的结果进行评估;另一种是解决问题者，即项目管理人员，他对项目管理过程负贵。相应地，我们可以将项目管理分成两部分活动，一是分析问题内容，着重从项目发起者的角度弄清该项目需要解决的问题集合;一是解决问题，着重从专业角度提出和分析各种问题的解决途径。当然，两者相互联系，问题的内容蕴涵着对解决问题所需资源的要求，而拥有资源又影响到问题内容的边界。

    在分析向题阶段，我们应对项目中的某项具体问题和具体解决问题的活动做出详尽的说明:规定问题的边界和约束，划分系统和环境，说明解决问题的对策和资源，并解释问题内容和解决问题两部分活动之间的相互匹配关系。此外，在项目管理的实践中，还需要区分决策者、提出问题者、委托人和系统分析人员。决策者，能够采取行动去调配资源以改变项目的内容;提出问题者，是对某种态势感到不安，领悟到现状和目标不适应的人;委托人，接受决策者的旨意，委托他人从事某项系统分析工作;系统分析人员，是专业人员，应处于不涉及自身利益、没有偏见的位置。

    具体地说，我们把分析问题阶段的工作内容概括为5个部分: 

1．分析问题的性质和条件

    这里包括两部分内容:分析问题性质和分析问题条件。分析问题性质主要是弄清各种相关联问题形成的问题集合和它们的来龙去脉，即问题的结构、过程和态势。为此，项目管理人员必须广泛地和决策者、与利益有关的人员进行对话和沟通。可以采用提问单的方式来获得必要的信息，比如下列问题:你认为存在什么问题?为什么这是个问题?如何出现的，什么原因引起的?解决这个问题的重要性何在?可能解决的方式有哪些?谁能采取解决问题的行动?这类行动会带来什么影响?等等。通过各种方式的沟通，项目管理人员才可能对问题的结构、过程和态势获得一个详细、准确的总体印象。

    分析问题条件主要是弄清解决问题所需的资源。为此，项目管理人员在管理过程中必须知道:涉及哪些资源分配问题?由谁实施分配?分配者的职权、作用如何?资源使用的监督、控制系统如何?等等。

    对问题的性质和条件进行分析，目的在于检验问题的性质和条件是否匹配，使工作任务和所需资源相当。如果力不能及或绰绰有余都可从两方面作适当调整，直至大体平衡，从而为实现最优化管理打下良好的基础。

    2.善于在里程碑处进行小结

    应该将整个项目管理过程划分为几个里程碑阶段。每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。这项工作的主要内容包括:识别阶段工作的重要性;可能采取行动的组织和个人;利益相关的组织和个人;目标、评价指标、约束条件的初步描述等。通过在里程碑处的小结，项目管理人员可以看出在下一步管理过程中需要解决问题的大体方向和领域，以便给予较大的关注，而对于一些管理效果明显的领域，则可不必投人较大的精力。

    3.制订管理目标

    在项目管理过程中，要实施有效的管理方式，关键在于尽早明确管理目标。但由于项目开发的特殊性，我们很难从项目发起者那里获得准确的描述来判断管理应达到的目标。管理体制上的隔阂，管理者个人的偏好，项目发起者的知识水平，都可能引起项目管理者在目标制订上的偏差。

    我们认为，管理目标是分层次的，包括高层目标和低层目标。例如，改善组织的软件开发能力，提高过程能力成熟度，是高层目标;在具体项目的某一阶段节约成本、加快进度，是低层目标。一般说来，越是高层目标越能为更多的人所接受，使用时期长、范围广。低层次目标应服从高层次目标。但是低层次目标比较明确具体，便于分析、管理。所以，管理人员需要全面分析管理目标结构，选择适当的层次目标。目标太笼统，管理难度大;太具体又容易以偏概全。此外，同一层次的项目管理目标往往不止一个，如在某具体项目的编写代码阶段，既要提高开发进度，又要保证程序质，在资源既定情况下，这两者是彼此冲突的。就是说，如有两个以上的目标，除非一个目标隶属于另一个，否则这些目标之间总是彼此矛盾的。在这种情况下，项目管理人员需要对各个目标排出优先次序，首先保证最优先目标的实现，然后尽可能在不损害第一项目标的前提下实现第二项目标，以最大化实现项目的整体目标。

项目管理问题范文第4篇

相对与其他公司来说，有其自身的特殊性，因此在项目管理方面也是有别于其他公司的项目管理。目前看来石油企业的项目管理现状大概是，有项目管理的新创新、新原则以及新的组织机构，又存在着固有的一些旧机制、现场施工的影子。石油企业的运行模式以及组织机构的管理模式存在以下特点：（1）石油企业的项目管理的运行主要是公司总部进行决策、项目部管理层和施工作业层，形成“三层分离”的局面[1]。总部、项目部以及施工作业部各自独立行使其职责，三层互不干涉。总部主要负责公司的整体决策和未来的发展，项目管理层主要负责公司运营的管理以及项目管理的具体实施计划，而施工作业层主要负责石油的施工作业。（2）逐步形成完善的系统化管理，加强了公司总部对整个运行的监督与管理。对公司总部与项目部管理层的各个岗位的职责按照相应的要求进行设置，初步形成项目管理模式。（3）石油企业的现代化建设，提高了总部的管理效率。比如说，总部设立一个完善的企业内部运行的管理系统，加强总部与项目管理层以及施工作业层之间的信息网络化，可以使总部更好更全面的了解各个项目管理以及运行的过程，因此提高了总部的管理效率。（4）建立企业内部的运行机制，实现各种资源的动态调配，保证可以自由调度总部以及项目管理层的人员、物力等各个资源。石油企业在实际项目管理中的不断实践以及吸取先进的项目管理技术，使石油企业的项目管理的不断完善，形成一个强大的管理系统，为日后公司的发展奠定了良好的基础。

二、石油企业现行项目管理中存在的问题

石油市场的不断发展，信息技术化、网络化等原因，导致石油企业的内外部管理都产生了一定的影响，促使企业的发展不断加快，从而石油企业的项目管理实施过程种存在的问题以及弊端逐渐显露出来，项目管理存在的主要问题有以下几个方面：

（一）投资决策机构的管理不当

石油企业的投资决策一般是采用整体决策，虽然在整体上降低了投资决策的失误，但是由于股东所占有企业股权或者控制权的不同，决策往往是由占有股权比例较高或者拥有实际控制权的领导主观意志为主，一旦出现投资失误，所造成的损失是平均分配给每个人承担，而并不是由最终做决定的人承担。

（二）任务的协调主要还是靠行政命令

传统的项目管理对现行的项目管理实施还是具有一定的影响，公司总部、项目管理部以及施工作业部之间还是存在着上下级的关系，一些管理的任务以及实施还是靠行政命令来执行，导致管理缺乏自主性与独立性。

（三）项目管理人员的思想落后，缺乏竞争的意识

在很多石油企业会选任资历较高的人员担任管理人员，但是在现代社会迅速发展的时代，一些管理人员的思想比较落后，无法适应现代化管理要求。

（四）管理体系不完善，多是靠经验积累

没有制订一套有效可行的管理制度，管理主要是靠前辈们的经验积累，导致项目在实施过程受到阻碍。上述问题的出现，一部分是因为石油企业特殊性质造成的，但大部分原因还是因为石油企业管理体系的不完善，对项目管理的理念与方法跟不上现代化企业管理的要求，无法适应经济的快速发展。

三、对石油企业的项目管理问题提出的几点意见

（一）完善石油企业项目管理主要负责人员

首先，通过公平公开的方式选任管理人员，牢牢把握人才，重视管理人员的能力以及道德兼备，管理人员要受到良好的专业教育及培训，取得相应的专业证书。其次，对选任的管理人员可以制定明确的责任与职责以及必要的奖惩制度，减少管理人员在工作中的不作为导致企业遭受不必要的损失，激励管理人员的积极性与创新能力。同时做好管理人员的候补安排。再次，公司总部、项目管理层、施工作业层分别制定明确的项目管理机构，并选任一名管理人员，使“三层”的管理部门各司其责，互不干涉，提高工作效率。

（二）加强对项目成本、质量以及进度方面进行管理与控制

对于成本控制来说，可以专门建立一个财务账目管理，选任一名专业的会计人员，对石油建设项目的各个阶段以及各个工程，分别建立账目，单独核算，做到账目清晰。在质量方面，可以对相关人员进行培训，宣传项目质量的重要性，每个人应当严格按照质量要求进行施工及建设[2]。对于进度方面来说，可以事先规划好每个施工阶段的时间，要求管理人员及施工人员严格按照计划进行，保证工程的进度。

（三）制定考核奖惩制度

制定年度考核标准，对于超额盈利以及表现良好的人员进行奖励，对于因其疏忽导致项目出现亏损、或者是工程质量出现重大问题，应当给予相应惩罚，严重的可以追究其刑事责任。促进企业与项目之间的监督与和管理工作，保证项目的进度与质量，使石油企业在现代化经济中可以更迅速的发展。

作者:李举 单位:中石油煤层气有限责任公司

参考文献

项目管理问题范文第5篇

【关键词】环保；项目管理；研究；优化设计

引言

现阶段我国对于环保有着相当高的重视程度，这也表示环保问题的解决已经刻不容缓，之所以多年来一直被环境污染问题缠身无法解决，这是由多方面的因素决定的。环保问题首先要从提高每个公民的基本素质开始解决，并且还要有关部门有出台相应的政策且拥有足够的执行力。我国目前就环保问题的解决出现了诸多阻碍，并不能很高效的将环保工程计划转变为现实，因此我国在政策方法上也参考了其他发达国家的经验。

一、环保项目管理的重要性

环保项目管理是基于环保事业发展的一门具有科学性和严谨性的技术手段，同时它也是一个完善的系统体系，需要多个部门结合才能发挥完整作用一个整体，并且具有相当强的实践性，需要大量的时间和经验才能进行完善，对于环保事业的发展具有重要的意义。传统的项目工程管理中一般都会出现一些拖延时间的问题，这是由于完成整个工程所需要进行的任务与类别过于繁杂。并且在实际的工程建设过程中，很可能会遇到一些不确定因素影响到工程的最终结果。因此需要环保项目管理技术的更新来为工程的整体建设重新进行合理科学的规划，从而达到便于施工以及控制成本的目的。环保工程在建设的时候与总体工程是同时开始的，环保工程一般是总工程的附加项目，因此在建设的时候必须首先保证总体工程的建设不会收到太大影响，针对这一难题，从国外引入先进的管理理念并正确的贯彻落实是较为高效的解决方法。

二、环保项目管理发展时的阻碍

1、管理体系存在缺陷

由于我国环保事业发展还处于起步阶段，所以现阶段大多环保部门都没有较为完善健全的体制，而这恰好又是环保工程稳定发展的必备条件之一，因此就表现出诸多的问题。管理体制的不完善体现在项目管理中就会形成例如成本和进度的控制漏洞以及项目审批出现问题等，不仅会使得项目在实施过程以及最终的验收过程会出现诸多阻碍，还会使得整个项目得不到应有的质量保证，阻碍了环保项目的发展脚步。

2、技术水平不高

目前我国环保工程建设需要耗费大量的资金与人力物力，而且并不能得到高效的质量保证，这是由于我国在相关技术的开发方面并没有取得太大成果，而且自身的信息化水平也不高，更加延缓了技术的进步速度，并且即使研发出来一些成果也没有办法立即投入使用，使得环保工程遇到的阻碍更多，这和环保工程中节约和高效利用资源的宗旨是相违背的。

3、管理人员素质水平较低

环保项目管理并不同于一般的工程建设，它具有自我的独立性，属于一门新兴科技，因此在实际建设的时候并不能和其他工程使用同样的管理方式，但是正因为发展时间较短，导致企业往往无法招到素质较高的合格员工，这些没有经过专业培训的员工在实际操作的时候就会产生诸多失误，不利于环保事业的发展进步。

三、针对管理缺陷的相关解决方案

1、加强环保素质教育

纵观我国目前出现的环保项目管理的问题，大多都是由于人们的环保项目管理意识不强造成的，可以说提高环保项目管理的根本手段就是提高人们的相关意识，我国在此方面的知识普及时间不长，因此普及的程度并不高，需要加强对于员工的素质教育甚至对于企业领导也需要进行环保工程项目管理的素质教育，才能让所有人都意识到环保工程项目管理的重要性。而在加强了素质教育后，人们就能意识到环保项目管理在整个环保工程的发展中占据的重要地位，才不会因为意识上的缺陷影响整个工程的可持续性发展。

在普及了基本知识后，也需要在日常工作中市场对管理人员进行素质管理教育，加深员工对于环保项目管理的认识程度。另外环境保护分为很多项目，要完全普及需要耗费大量的人力物力资源，因此在普及相关知识的同时也需要引进大批基本素质较高的人才，一般可以用在各大高校进行招聘的方式进行，这样既能解决一部分大学生就业困难的问题，也能在高校与企业之间搭建起能够良好对接的桥梁，使得企业能够较为方便的引入各类需要的人才。

在实际推行环保项目管理素质教育的时候需要注意使用合适的手段，最好能够建立起完善的监督赏罚制度，使得员工都能在良好的氛围中加强自身的素质教育培养。

2、完善相关法律法规

我国对于环保项目管理相当重视，但是其相关的法律条例并不十分完善，这是由于此类型的项目管理条例起步时间太晚，所以在设立颁布条例的时候并没有足够的参考资料作为实际案例来分析，因此就造成了我国在此方面的法律法规只有大体的规范，并没有针对其他细节进行划分，而我国现阶段公民素质意识的普及并不乐观，必须要有详细严谨的法律法规来进行约束才能弥补素质意识上的缺陷，而同时环境保护工程的建设也需要认真严谨的态度才能较好的完成，因此完善环保项目工程相关法规已是我国环保事业发展的必经之路。

没有规矩不成方圆，法律法规的完善能够让环保工程规划项目管理在施行的时候有法可依，也能提高环保工程的公正性与严谨性，在法律意义上为环保事业的发挥站奠定了坚实的基础。

在设立法规的时候要注意必须要考虑可实施性，不能只是纸上谈兵，任何法律设立的目的都是为了贯彻落实，所以不能对其他先进国家的经验一概照搬，需要结合我国现有国情开展一系列调查，然后做出针对性的法律法规设计，确定能够较好的贯彻落实后才能正式颁布。

3、引入先进科学技术

现今社会中信息事业的发展使得各行各业都有电子信息的身影，而环保工程也是如此，优秀的信息技术能够为环保事业带来良好的发展基础，并且能够优化环保项目管理中信息的传递效率和政策落实的速度，因此我国应该大力支持相关部门开发高新科技来支持环保项目管理事业的发展。

环保项目中许多问题都需要新型技术来解决，但是由于我国起步时间较晚，所以需要积极向其他国家借取经验，引入他国先进技术，从而拓宽环保项目的具体应用范围，但不可照搬全抄，需要选择其技术中的精华和核心部分，结合我国国情与现有的技术手段，开发出具有我国社会主义特色的环保事业高新技术从而为我国的发展做服务。另外在引入技术的同时也要注意加强企业与国家环保部门的沟通交流，因为环保事业并不是单独一个部门就可以做到的，需要将所有部门团结起来才能保证整个环保项目管理体系能够正常运转，并且在高效运行的同时也提供更多可供参考的实例来为新技术的开发做铺垫。

4、建立完善的内部管理模式

新时代的发展标志着管理体系也需要发生相应的改变，才能顺应时代的潮流，企业内部的管理体系对环保项目管理的革新有着重要的意义，因为无论技术与政策有多大变化，如果企业自身不做出改变就无法适应外界的变化。

四、结语

综上所述，环保工程项目管理的发展是不可一蹴而就的，需要在人们的共同努力和长期严谨的执行下才能将其不断完善，进而改善公民的总体环保意识，将环保工程的建设与其项目管理有机的结合起来。

【参考文献】

[1]王铎；探析环保工程项目管理的重要性[J].黑龙江科技信息，2014（27）：26.