供应链中的供应商管理

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供应链中的供应商管理范文第1篇

关键词 企业供应链 电子商务 应用

中图分类号：F274 文献标识码：A

随着经济全球化步伐加快和知识经济时代的到来，作为市场主体的企业面临着严峻激烈的竞争形势。加强电子商务在企业供应链管理中的应用，是增强企业竞争力的重要手段，是时展的必然要求，符合市场经济发展的客观规律。电子商务将信息网络技术完全融合到企业生产经营管理中，赋予了企业供应链管理新的内涵和更加旺盛的生命力，重视企业供应链管理中电子商务的应用研究极具现实和理论意义。

1 企业供应链管理理论及其实践中存在的不足

企业供应链管理理论是在传统一体化管理理论的基础上形成、发展而来的，既解决了企业一体化管理中存在的问题和矛盾，又保留了传统管理理论的优势，融合了新时代信息技术管理理论的优点，顺应了时展要求。企业供应链管理是“传统纵向一体化”向“现代横向一体化”理论发展的重要实践，是指将供应链的各个环节上的多个企业作为一个有机结合的整体，利用供应链结构完整性、系统一致性、功能关联性及价值增值性的特点，通过信息共享、跨企业或部门协作、建立利益共享、风险分担伙伴关系等方式，实现优化企业生产经营结构、提高企业核心竞争力的一种企业管理模式。尽管供应链管理是有机贯穿企业经营管理全过程的集成化战略管理模式，对企业现代化发展具有不可替代的重要作用，但在实践管理中依旧存在一些问题。首先，供应链管理过分强调“横向一体化”过程中成本价值优势，忽略了企业核心技术的开发研究；其次，供应链管理畸形化企业间的竞争机制，损害了供应链内外的企业友好合作关系；最后，企业的供应链系统中缺乏有效的市场经济信息流通渠道，没有统一、规范的电子信息服务交易平台。

2 电子商务对企业供应链管理的积极影响

电子商务是指利用计算机网络及电子信息技术，实现企业生产经营管理全过程，如市场调研、资源配置、内部管理协作、客户联系沟通等自动化和电子化，最大限度的提高企业生产经营效率，提升企业核心竞争力的企业管理经营手段。电子商务推动了供应链管理的二次变革，由链式供应向网式供应转变，促进了企业经营管理流程的进一步完善，电子商务对企业供应链管理理论的发展与完善具有积极影响。首先，电子商务构建了高效的共享集成网络管理信息系统，通过内部局域网和外部互联网的有机结合，提高了供应链管理中信息传递、交流的效率及准确率；其次，电子商务利用电子网络服务交易平台最大限度的开辟了调研市场消费需求的新通道，有利于及时、有效的获得全球范围内相关企业生产经营信息，增强了全球化资源配置及管理能力；最后，电子商务促进形成了企业间的核心价值链，开发了多元化营销渠道，增强了企业科学决策能力。

3 电子商务在企业供应链管理中的具体应用

电子商务在企业供应链管理的具体运用主要体现在将企业供应链管理电子信息网络化。在企业供应链管理实践中，电子商务利用网络信息交流平台，建立以企业生产经营为核心的经济运营网络集成系统。在这个电子化、数字化的系统中，企业通过对电子商务手段的运用，整合企业信息库、供应商信息库、客户信息库这三大主要信息渠道，利用计算机专业化管理软件，分析供应商的供应能力、企业的实际生产能力、物流能力及客户的实际需求，以实现包括采购、生产、销售、服务等在内的生产经营全过程的高效管理与科学规划。电子化采购（E-procurement）是指企业在确定用于生产的原材料及维持自身运转的物资清单后，利用电子网络，浏览适宜的供应商供应目录，筛选最佳供应商并签发订单，通过与供应商的网络信息交换与意向交流，高效、科学的协商合同条款，最终订立采购合同的一种现代化购买手段。在电子化采购过程中，如果企业是供应商，则供应企业在接到订单后需利用企业内部局域网络分析本企业库存情况、生产计划等，以相关信息来决策是否接受订单并继续洽谈。电子化设计（E-Design）是指在企业内部，管理人员根据企业内部网络及时更新的数据库，计划企业生产销售活动；在企业外部，企业利用企业间的互联网网络协调与批发、零售商之间的买卖活动，规划一定时期企业经营活动。在这个过程中，企业设计开发部门可以通过最大可能性的消息渠道获得广大客户的回馈信息，为企业的科学合理规划打下坚实基础。电子化履行作业（E-Fulfillment）是指将供应链中各个环节上的企业通过互联网网络联合成一个有机整体，彼此之间及时传递有效履行信息，以保证交易时间的缩短、交易成本的降低，最具代表性的是物流与销售商之间的电子商务协作。随着电子信息技术和计算机网络的不断发展，电子商务在供应链中的具体运用也越发多元化，电子商务以网络为中介，借助网络虚拟资源组织、协调、监控企业供应链管理的全过程，建立起了动态、协作化的企业供应链模式。

电子商务在企业供应链管理中的具体实践是企业管理理论的巨大变革，是增强企业提高核心竞争力的力量源泉。电子商务的实际应用降低了企业生产管理成本，提升了企业经营运作灵活性，加快了企业供需反应时间，提升了企业供应链管理效率，必须加大对电子商务在企业供应链管理应用的研究与重视。

参考文献

[1] 李健，宋丽.电子商务环境下企业供应链管理的探讨[J].中国管理信息化，2009（12）

供应链中的供应商管理范文第2篇

一、电商企业的供应链管理面临的优势

1.与客户联系紧密

电子商务的供应链管理有利于保持现有的客户关系，开拓新的客户和新的业务，电子商务为了达到客户满意必要要提供更加低成本，便捷的商业模式，保持与客户之间的良好互动，不断提高客户对于企业的忠诚度，就必须要扩宽供应链的业务范围。基于电子商务系统的供应链连接了供应链中企业和客户之间的联系，提供了与最终消费者沟通的方式，从而可以更加的便捷与客户交流，满足需求。

2.有利于业务的增长

电子商务的供应链管理降低了企业的成本、提高了效率、增加了业务量。电子商务企业的供应链管理可以通过学习先进管理方式，有计划的管理企业的业务实现了企业业务的电子化和网络化，可以促进相关业务的发展。

3.有利于信息共享，更新信息流

供应链企业借助电子商务的方式实现了相关交易使得企业可以获取有利信息，及时了解客户需求，做出相应的应对措施，可以满足供货商的供货情况，也有利于对客户进行追踪满意度的调查。因此通过便捷的电子商务系统来及时了解库存情况，达到提高效率，及时更新相关信息的作用。

二、电商企业的供应链管理的劣势

1.信息技术的相关支持不够

信息技术是实现企业高效运转的必要条件，信息技术的高效性，准确性和及时性是整个供应链企业必须提高企业效益的必要措施。因此企业必须制定相应的信息技术平台，构建企业供应链信息系统。而目前相关企业对于技术支持比较落后，不能及时反映企业所需要的信息流，所以需要企业对信息技术方面提供更加有利的支持。

2.相关企业的协作不利

电子商务给供应链管理提供了更加有利的经营环境，但企业之间不愿意通过协作来达到整体利益的最大化，盈利作为企业的首要目标，与其他企业之间合作必将对企业自身的利益产生影响这也导致了企业之间协作效果的不理想，因此良好的供应链协作势在必行。

三、电商企业的供应链管理面临的机遇

1.政府的监督

在现实的生产过程中，各厂商都以利润最大化为目标，所以政府有必要出台一系列的政策法规对此类生产厂商进行管制与监督。对于电商供应链来说，其销售的产品节省了资源，同时政府为了节约资源还会给予电商供应链某些税收减免或补贴等作为激励。

2.新的商业模式

采用电子商务方法实现供应链管理，增加量并不是取得效率提高的唯一方式。许多企业通过新的商业运作方式来挖掘新的商业机遇。电子商务供应链通过改变各个部分之间的作用和所负担的责任来改变整个供应链的效率。电子商务供应链可以通过多个企业的联合开发来实现大规模的生产，开发了新的市场。

四、电商企业的供应链管理面临的挑战

1.运营转化率

在电子商务企业面临着如何将线下商品转移到线上，并减少中间啊环节提高运营效率问题。运营转化率主要是指如何降低成本吸引顾客方面。对于新型的零售企业来说电子商务不仅仅是一种渠道也是一种新型的销售平台，这种运营方式的转变会降低企业的成本，提高了运营的转化效率。

2.价格体系的制定

目前在给消费者定价的体系原则还没有一个明确的表述，有些电商企业采取价格竞争的方式，比如说团购，团购定价没有实行阶梯定价的原则，无论消费者数量的多少价格都是相同的，这就不是真正意义上的团购，真正的团购应该实行阶梯定价的原则，只有这样才能提高对消费者的吸引能力，这样降低了对消费者的吸引，最终导致各方的利益没有达到预期的目标。

供应链中的供应商管理范文第3篇

关系在供应链中的重要作用，即供应链中的“弱连接”强度，并基于此研究了构建并利用“弱连接”供应链结构应对突发事件的方法和供应链“弱连接”关系管理方法。

关键词：弱连接；突发事件；供应链风险；信息共享

一、 引言

供应链某个企业中的“弱连接”企业是指那些与本企业或者本企业的上游供应商或下游订货商处于相同或相似行业，暂时没有发生供需关系或者供需关系非常微弱的那些企业。在发生突发事件时，这些“弱连接”的企业或许能够发挥意想不到的巨大作用，让供应链免于中断造成的损失。本文针对这种特殊的现象展开研究。

二、 供应链中的“弱连接”企业

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

供应链中企业之间的关系主要是用它们之间的交易量和交易频率来衡量的，主要包括上下游企业之间一段时间内发生的供需交易量、交易次数以及它们在企业总的交易量和交易次数中所占的比率。本文据此将供应链中企业之间的关系划分为“强连接”、“弱连接”和“无连接”。“强连接”企业就是指那些与某企业发生供需关系非常多的企业，也是传统供应链管理理论中所强调的那些十分重要的供应商或者订货商；“无连接”企业就是没有任何供需关系的、将来也不大可能会发生供需关系的企业，在本文中暂时不做研究；而本文着重研究的“弱连接”企业就是指那些供需关系较弱的企业，在这里主要是指以下三种企业：

（1）与某企业有间接供需关系但是处于同一条供应链的企业，如某企业的后备供应商；

（2）与某企业有较弱供需关系的企业，这些企业与某企业的交易量在各自的总交易量中所占比例较小，如同时处于多条不同供应链上的企业；

（3）与某企业目前没有供需关系但未来有可能发生供需关系的企业，如属于相同或者相近行业但是处于两条不同供应链上的企业。

弱连接企业的供应链结构图如图1所示。

三、 “弱连接”企业的强度

通常企业都通过交易量等指标来衡量供应商或者订货商对于本企业的重要程度，从而忽视了某些“弱连接”企业的潜在作用。实际上，这些“弱连接”的企业在供应链中发挥着重要作用，忽视它们意味着更高的成本和低效率，尤其在面对供应链突发事件时，忽视“弱连接”企业的作用就意味着失去了很多阻止供应链中断的机会。我们先看图1（a），企业1是制造商，企业2是供应商，企业3是与企业2生产同种产品的后备供应商，当企业2的生产不足以满足企业1的订货时，企业2便会向企业3购买后备产品用于满足企业1的需求。这里企业2是企业1的“强连接”企业，而企业3则是企业2的“强连接”企业。根据格拉诺维特的理论，在网络中，任何三角关系，若其拥有两条强连接关系，则第三条必然是强连接或者弱连接，而不可能是无连接关系。在这里，也就是说，企业3一定会是企业1的“弱连接”企业。如图2所示。这个结论看上去很奇怪，两个本来没有直接关系的企业产生了直接的联系。实际上，随着供应链的运行，供应商会逐步对其后备供应商产生一定程度的依赖，会逐渐降低自己应对突况的能力以减少运作成本，尤其在JIT生产和敏捷制造等日益盛行的今天，这种降低会变得更加明显。这样一来，这个供应商的后备供应商和制造商之间便会产生直接的联系，后备供应商的生产中断也会对制造商的正常生产产生影响。这是一种“潜移默化”的过程。而另一方面，上游供应商的后备供应商对于制造商的重要作用还体现在当供应商由于突发事件不能生产而使制造商的供应链产生中断时，制造商可以直接转向后备供应商提品，从表面上看这是显而易见并且容易实施的，但实际上，如果制造商不能在正常运作时提前意识到它们之间的“弱连接”关系，那么制造商的需求信息和发生中断时的订货意愿不能被后备供应商提前获取，这样后备供应商便不可能在产能和库存上做好一定准备，这样的话在发生突发事件供应商不能及时满足制造商的需求时，其后备供应商对于制造商的作用也将十分有限。

我们再来看图1（b）中的“弱连接”关系。企业2是制造商企业1 的主要供应商，而企业3则是和企业2生产相同或类似产品、与企业1发生供应关系规模较小、同时为多个制造商供应同一种产品的企业，它是制造商1的“弱连接”供应商。通常都认为企业3的作用要远低于企业2，而实际上，在应对突发事件时，企业3作为制造商的“弱连接”供应商，其作用甚至要大于“强连接”供应商企业2。当企业2因为突发事件其生产发生中断时，企业3因为身处多个供应链之中，其生产一般并不会被影响，此时制造商反而可以依靠这个“弱连接”供应商供应原材料维持生产的正常运行，“弱连接”供应商转化为“强连接”供应商，如图3所示。“弱连接”供应商的可靠性反而超过了“强连接”供应商，这就是“弱连接”企业的强度。

最后来看一下图1（c）中的“弱连接”关系。企业1、2、3、4和企业5、6、7、8分属同一行业的两条供应链，这两条供应链之间由于地域或者文化的限制没有供需关系，企业5和企业1是“无连接”关系。企业3是制造商企业1的供应商，而企业5则与企业3生产相同的产品，因此企业5未来有可能成为制造商1的供应商，它们之间实际上是“弱连接”关系。两个企业分处不同的供应链，它们的实际上具有很强的信息互补关系。“强连接”关系通常代表企业彼此之间具有高度的互动，在某些已经存在的信息传递渠道上较亲密，因此，通过强连接所产生的信息通常是重复的，容易自成一个封闭的系统。供应链网络内的企业由于具有相似的外部环境和供应链文化，高度的信息沟通频率通常会强化原本供需信息的认知而降低了与其它多元文化的融合以及其他信息的接收，故也认为“强连接”供应链网络并不是一个可以提供创新环境的组织形态。相对于“强连接”关系，“弱连接”则较能够在不同的企业间传递非重复性的信息，使得网络中的企业能够增加修正已有供需信息的机会。“弱连接”供应链关系有助于在信息传递和修正方面增强供应链的鲁棒性。

最好的供应链应对满足以下三种要求：高效率、快速反应和促进创新。“强连接”的供应链关系能够满足高效率的要求，而“弱连接”供应链关系则能够为供应链带来快速反应和促进创新。

“弱连接”企业一般都是很容易获得的，绝大多数的企业都愿意作为那些原本彼此供应关系较弱的需求企业的后备供应商，这是一种相互的“弱连接”关系，彼此都是对方的后备关系企业。因此，“弱连接”企业关系是低成本且高效率的。供应链中“弱连接”企业的重要意义主要表现在以下三个方面：

（1）“弱连接”企业可以创造出更多的供应路径。“强连接”企业为制造商提供了主要的供应路径，但是如果只有这一种供应来源，供应链就会显得十分脆弱。制造商可以低成本地获取更多的“弱连接”供应商，这些企业能够为制造商构造多条潜在的供应路径，以备主要路径中断时能够为制造商提供所需要的生产原材料。

（2）“弱连接”企业有利于供应链信息共享和传播。同一行业中的每一条供应链都有自己的供应链文化，都有它们自己的供应链组织方式，“弱连接”关系能够在这两个供应链中架起一座信息共享和传播的桥梁，使得供应链中的企业能够真正身处开放的信息环境之中。

（3）“弱连接”企业有助于供应链及时转化和分散风险。外部突发事件对供应链造成的损害可以通过“弱连接”企业来分散。另外，“弱连接”关系使得以前较小的供应链规模成倍增加，根据复杂网络中的无标度理论，供应链网络中的每一个企业其度分布趋于均匀化，这样一来，整个网络面对突发事件时将会变得非常“鲁棒”。另一方面，对于供应链不确定性累积所造成的供应中断风险来说，多元化的“弱连接”企业能够使得这些不确定性在产生之时就能够及时的消除，使得供应链风险得到转化和分散。

四、 借助“弱连接”企业应对突发事件

本文已经详细分析了“弱连接”企业对于供应链的重要作用。“弱连接”的供应商或者订货商一方面能够及时转化或分散供应链风险，减少供应链发生中断的可能性；另一方面能够为制造企业面对供应链突发事件提供更多的应急供应源和供应路径。另外，“弱连接”供应关系所带来的信息共享能够使得企业能够更为准确及时地接收供应链风险信息。总之，企业应充分认识到在应对突发事件时“弱连接”供应商所能够发挥的巨大作用，认识到“弱连接”供应商在供应链中无可替代的重要作用。那么，企业又应该怎样构建并利用这些“弱连接”供应关系呢？

供应链中的企业应当积极构建“弱连接”供应关系，加强与非直接联系的上游供应商的联系，加强与后备供应商之间的联系，另外还要重视同行业的其他供应链中的企业，加强与它们的联系，积极向这些“弱连接”企业传递突发事件发生时的订货意愿，积极与这些“弱连接”的供应商或者需求企业互通企业产能、需求等相关信息。通过这些措施，供应链发生中断时，这些“弱连接”的企业便能够及时转化成“强连接”的应急供应商或者制造商，从而成功应对突发事件。

参考文献：

1. 季建华.运营管理.上海：上海交通大学出版社，2004.

2. 何大韧，刘宗华，汪秉宏.复杂系统与复杂网络.北京：高等教育出版社，2009.

3. Tomlin Brian T. On the value of mitigation and contingency strategies for managing supply chain disruption risks.Management Science,2006,52（5）:639-657.

4. 何明珂,董天胜.供应链中信用缺失的形成机理研究.管理世界,2007,（10）:166-167.

基金项目：国家自然科学基金重点项目“应急运作管理与鲁棒计划”（项目号：70732003）；中国博士后基金项目（项目号：2010047694）；上海交通大学研究生创新能力培养专项基金项目。

供应链中的供应商管理范文第4篇

关键词：供应链管理;价值链;合作关系;研究方向

【本文来源】：商业研究2004.14

【本文作者】：王雨青,陶炜

一、引言

供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM),在激烈竞争的网络经济环境下已成为一种广泛应用的业务管理模式。供应链管理实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。从供应链管理不同的研究角度(资源、信息、知识、合作关系)分析,供应链管理的应用研究将会针对企业非实物流管理(资金流、信息流)和超越个体组织的高度(价值联盟)得到广泛的发展。

二、供应链及供应链管理的实质

供应链管理的重点是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。网络经济中企业竞争力的核心来自于整合的价值链:价值链是从“原料开采-各级制造商-批发商-零售商-最终用户”的链式价值附加传递过程,并且它进而连接原料和产品的再利用过程而实现完整的循环。供应链管理就是试图连接这一价值链中的所有组织,协同作业(指计划-产品开发设计-采购-制造加工-合成装配-运输-仓储-分销-客户支持等一系列价值活动的协作)形成一个“虚拟企业组织”(VirtualBusiness)的网络业务模式。在供应链模式中,产品生产是由客户拉动的,而不是未形成供应链之前时制造厂商的推式业务模式。供应链管理的在网络经济下的价值链实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。

三、供应链管理发展的驱动机制

供应链管理发展到现在,其关键的驱动机制是重视客户满意度的公司理念,而不再是基于成本降低的推式生产模式。以客户满意度为导向的公司愿景(CorporateVision)成为统领公司各项活动的精神实质和评判原则。重视公司满意度的公司理念,就要求公司能有效的控制和整合价值链上游供应商和下游客户的物质、信息和资金的通路,建立协同的供应链为客户创造价值。

四、供应链管理研究的一个框架

(一)供应链中的流动内容分类

依据汉坎逊的网络理论,网络由其成员、资源和其各自行为组成的结论,参照供应链中成员间的交换内容的不同,把供应链中流动内容分为:资源、信息、知识和合作关系。

(二)供应链研究领域

1.资源

供应链管理的很多研究是针对企业的物质资源的,研究内容主要集中在存货管理和运输优化上。主要原因是存货和运输是物流管理的核心问题,而且现代制造环境所要求的成本降低和及时交货的压力,也促使企业重新思考存货和运输的管理模式。对于供应链中存货和运输的研究可以归纳为静态和动态两部分。静态研究内容:分析确定在供应链中存货存在的合理节点、存货的方式、各节点的合理存货量、仓储节点的有效数量、仓储节点的集中或重置、为特定客户服务的仓储和添置区域仓储节点;动态研究内容:合理运输方式的选择、优化运输路线、加强物流提供商合作和快捷运输方式(如航空货运、快递)的运用。这一研究领域中针对金融资产和技术资源的研究相对薄弱。比如供应链中几乎没有讨论过对企业财务部门的整合,通过控制现金流的方式来确保供应链的有效运作。在涉及人力资源的研究中,关注的也只是单个组织激励的重新设计问题。

2.信息

供应链中关于信息的研究涉及两方面的内容:

(1)信息的采聚、分类和存储(企业数据库);

(2)确保供应链中各组织单元及时交付的信息共享问题。

信息技术的应用是供应链的基础支持系统,它包含各种功能和供应链中各组织单元的信息。供应链中的协作生产和物流集成需要诸如订单计划、各节点存货状态、采购计划、生产计划、供应商交货预安排及储运存货情况等信息的集成共享,以有效降低供应链中为缓冲需求波动的存货的数量,同时又能保证交货及时和高效。

信息共享会导致控制力的丧失,从而造成供应链中信息的扭曲,产生个别厂商行动目标的偏离,最终影响了供应链整体的效率。信息的扭曲是造成供应链中“牛鞭效应”(BullwhipEffect)的原因之一。

3.知识

供应链管理关于知识的研究还没有形成明确的方向。一个值得注意的领域是个人能力、组织能力和网络能力之间关系的研究。奈特曾考察组织能力和个人能力之间的关系。关于组织能力和个人能力与供应链效率之间联系的研究很少有人涉及。

4.合作关系

供应链中各组织之间的合作关系是供应链管理中最重要的要素。没有各组织单元协同的合作关系,一切对于供应链中信息流、资金流的管理都失去了基础。对合作关系的研究是从市场的宏观角度和企业组织的微观角度展开的。

宏观角度的研究始于科斯(Coase)的企业理论以及威廉姆森(Williamson)的交易成本理论。有时这一领域的学者用网络组织关系来代替供应链的概念,而把供应链视为一体化和完全市场中的不同概念。艾尔(Ellram)认为垂直一体化可被视为供应链管理的一种特殊形式,不同的是它通过所有权来管理控制渠道。

微观角度的组织注意到了与其供应商建立战略合作关系是一种价值增值活动。这种利益存在直接改变了其对供应商的行为态度,比如采取被称之为优先供应(LeanSupply)的行为。其他影响供应链中成员关系的因素有:(1)采购战略(独立采购、单供应商采购、多供应商采购、长期合作采购);(2)加强合作的态度和承诺;(3)核心企业在供应链网络上所处位置;(4)成员对供应链的依赖程度。合作关系的期限(已往的合作行为、信任程度),技术和业务联系(供应商是否掌控用于满足客户的关键设备技术),法律约束(合同协议、共同专利),合作伙伴的能力和影响力,供应链的长度和复杂度(越到上游其成员对客户需求的依赖度越低)。

五、供应链管理应用研究的发展方向

上述的框架中,大多数研究是从多个内容领域来研究供应链管理的。如运输路线优化就在供应链的各个不同层次都得到了研究。这种从某个研究角度跨内容领域的供应链研究将是供应链管理理论发展的一个方向。同时综合两个或是更多个研究角度对供应链中的不同内容加以研究也大有可为。如结合市场学和战略管理的角度对供应链中知识内容的考察,就有助于对公司建立持续竞争能力的思考。

同时我们也看到供应链管理由于其发展的渊源与制造业紧密联系,所以关于其应用的研究大多集中在制造业和分销领域。供应链的核心思想在于从宏观角度上实现多层次多网点的三流(物流,信息流,资金流)的集成和优化。如果把供应链的应用仅限定在多数制造型企业是相当局限的。供应链的应用应该在以下几个方面得到充分体现:(1)应用于其他类型企业,如服务业、建筑业、农业等;(2)改变“物流为主”形式为“信息流为主’和“资金流为主”形式,如广告公司、咨询公司和银行、保险公司等;(3)改变“侧重制造商”为“侧重供应商”和“侧重销售商”,即改变制造商驱动模式为供应商驱动模式或销售商驱动模式;(4)脱离专注于某个具体企业层次,站在高于个体企业层次探讨供应链应用:在一个行业范围内组建行业供应链,如医药行业、建筑行业供应链的构建;在上下游企业间组成企业联盟,形成价值链中各价值附加环节的协同作业;整合供应链中各成员的研发能力和营销网络进行新市场的开发,如国外出现的在汽车研发过程中形成的灵活的虚拟联盟。

六、结语

供应链管理是在分散化网络制造环境中发展起来的全新管理方式,供应链研究的成果已被广泛的应用到了社会经济中的很多方面,从企业的微观角度到国家组织的宏观供应链管理,从制造业到服务业再到金融领域都进行着供应链管理的研究和实践。系统总结供应链管理研究的框架对更好的认识供应链管理思想方法,以及进一步的研究具有重要的意义。

参考文献:

〔1〕Harland,C.M.Supplychainmanagement:relationship,chainsandnetwork.〔J〕.JournalofPhysicalDistributionandLogistics.British,1995,25.

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〔3〕Hakansson,H.Corporatetechnologicalbehavior,CooperationandNetwork.〔M〕.RoutledgePress.London,1989.

〔4〕R.Coase.TheNatureoftheFirm,TheFirm,theMarketandtheLaw〔M〕.theUniversityofChicagoPress.Chicago,1998.

〔5〕Ellram,L.M.Supplychainmanagement:theindustialorganizationperspective.〔J〕.InternationalJournalofPhycicalDistributionandlogistics.1991,21(1):13-22.

供应链中的供应商管理范文第5篇

关键词：供应链 信息共享 激励机制 研究

中图分类号：F722.2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）09（c）-0107-02

1 供应链概述

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的管理，从开始采购原材料，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅仅是一条由供应商衔接到用户的物流链、信息链、资金链，而且也是一条增值链，物料在供应链上因流通加工、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链是一个扩展的企业，它突破了企业间原有的界限，包含了供应链中的所有与物流有关的企业，这种被扩展的企业要完成产品或服务、信息、资金的协调和双向流动。通过这个链条的各种活动，实现了商品向消费者的转移，满足了消费者的需求。

2 影响供应链组织间信息共享的因素

由于供应链的动态性与交叉性，供应链的企业成员处于动态变化中。各节点企业都有自己的目标与策略，生产、销售活动都会从自己的利益出发，势必造成信息不对称，以便多方试图从不对称的信息中获得额外利润。从博弈论角度来讲，企业之间的交易是一种博弈。在不完全信息静态博弈下，有可能形成一种均衡。在纳什均衡点上，每一个理性的参与者都不会有单独改变策略的冲动。图1是一个简单的博弈模型矩阵图，分析了供应链上下游成员企业间信息共享的博弈过程。

现假设供应商A和制造商B是供应链上下游的合作伙伴，他们可以选择信息共享和信息不共享。双方信息共享博弈情况如图1所示。

当供应商和制造商都进行信息共享时，此时双方各得收益2；当供应商共享其可供应信息，而制造商不共享其库存信息和需求等信息时，此时供应商在利益分配上处于劣势状态，收益为-1，制造商的有益为3；反之，当制造商共享信息而供应商不共享信息时，制造商有益为-1，供应商收益为3；如果双反都不共享信息，信息闭塞，库存成本提高，提前期延长，此时双方的收益都为1。

对于供应商来讲，共享信息的收益为2，不共享信息的收益为3，因此不共享信息是最优策略；同样情况，对于制造商来讲共享信息的收益为2，不共享信息的收益为3，不共享信息也是最优策略。结果，对于此静态博弈，（不共享）是一个占优战略均衡，信息共享最终陷入了囚徒困境。此举既没有实现个体利益的最优化，也没有实现整体利益的最优（最优整体利益2+2=4，而次选择1+1=2）。

因此，找出供应链中各成员企业信息不共享的原因才能对症下药，才能更好地激励供应链上的节点企业进行信息共享，以此来实现整体利益最优。经统计，各成员企业信息不共享的原因主要表现在以下几个方面。

2.1 技术方面

信息技术的快速发展使得信息共享方便快捷，个体可选择的共享方式也越来越多。供应链不是一个单一体，而是有多个个体构成的统一整体。供应链中的多个个体在选择信息共享方式时都会更多地考虑自己的利益和需要，不同组织选择不同的硬件、软件、系统等，这使得信息共享工作的进行举步维艰。互相兼容的信息技术是供应链中各节点企业进行电子化沟通的基础，是信息共享的关键因素所在。信息系统的众多功能、性质，技术的复杂性也是信息共享的技术面的一大障碍。

2.2 资金方面

资金是影响供应链中信息共享的主要因素之一。技术的不断革新、专业人才的培训等都需要庞大资金的支持。没有资金的有力支持，实现供应链中的信息共享只是天方夜谭。

在供应链这一整体中，制造商和零售商占主导地位，零售商直接接触供应链终端客户，能及时掌握客户的需求，然而像供应链中零售商这样的节点企业不愿意花资金投资复杂的信息系统来满足最终客户需求信息的共享，究其根本无非是初始投资和运行成本大。而且对系统的可行性研究、系统的维护等方面的资金投入都是实现有效信息共享的障碍。

2.3 组织方面

供应链中信息的集成建立在供应链组织成员间的相互合作基础上，通过相互信任，互相分担风险和承担责任来增强自己的竞争优势以达到互赢互利的目的。但在还不成熟的现代市场环境下，组织间缺乏信任，整个市场规范化的运行缺乏有效的监督手段。而且在实现整体信息共享时需要改变已有的组织流程和行为，由于组织间结构的冲突和不同的管理理念，组织往往不愿意做出这些改变。

此外，组织本身等级结构森严，正式的规章、流程等会阻碍个体向上级传递信息。这些深深嵌在行业和制度中的组织因素也会形成组织间信息共享的障碍。

2.4 个体方面

个体方面的障碍主要是指供应链的成员企业中的个体或团队由于不同行为所引起的障碍。信息是在个体和团队之间进行传递和扩散的。如果员工不愿意传递信息，那么，无论组织采用何种高技术的信息系统，信息共享都是纸上谈兵。

2.5 文化方面

文化方面主要表现在两个方面：社会文化和企业文化。

在整个供应链中，谁占有的信息量最大谁就处于主导地位，节点企业就可以在这种不对称的信息中追求自身利润最大化。在这种社会文化的驱使下，企业间就会形成一个共识：与合作伙伴共享所有的信息会被有意或无意地泄露给竞争对手。

供应链中的成员企业来自不同的地区、不同的行业，他们都有不同的生活习惯，不同的人生观和价值观，这种组织内部不同利益的相关者的文化鸿沟会阻碍信息共享的过程。此外，供应链的成员企业不同的目标取向、管理理念和工作方法也是供应链信息共享的一个障碍。同时在企业文化的作用下，当企业目标与企业中个体目标不一致时也会影响信息共享。

2.6 信息传递方面

通常，供应链中的节点企业在进行决策时都是只依据其相邻的下级需求信息为信息支持，最终顾客需求信息的不真实性、不确定性会沿着供应链逆流而上并且逐级放大，到达最终源头制造商时，其获得的需求信息与实际消费市场最终顾客的需求信息相差甚远，最终上游的供应商与下游的制造商难以达到一个平衡的库存量来满足市场需求。这种由需求波动引起的信息传递过程中的风险，导致了整个供应链显著的库存成本增加、资源浪费和生产无序等，这也就是“牛鞭效应”。

3 供应链中信息共享的激励机制分析

供应链作为一个整体，不是单个企业的简单叠加，如果缺乏合适的协调机制来解决新增利润的分配问题，那么供应链上的成员企业会害怕因信息共享而造成的信息泄露致使企业的利益损害。因此，需要设计一种激励机制促使供应链中的成员企业互相信任，互相依赖，信息共享，每个成员企业充分发挥自己的核心优势，整合资源，以实现供应链中的企业互赢互利，最终提高供应链的整体效益。

所谓激励机制是指利用一定的利益调节手段，使供应链中某一成员利润增加的同时，保证另一成员获得一定的利益以及整个供应链的利润增加。就博弈论的角度而言，激励机制实际上是一种供应链节点企业间的契约和约束，以便更好地规范各节点企业的行为。

3.1 价格激励

价格激励是最直接的激励方式。价格包含供应链利润在所有企业间的分配和供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的均衡。价格对企业的激励是显著的，高价格能提高企业的积极性，不合理的价格会降低企业的积极性。

3.2 退货激励

退货是指下游节点企业用前期低于批发价格的返销价格将多于需要的产品返回给上游节点企业。在上游节点企业可接受的范围内执行完全退货策略，能保证下游企业在信息不对称下的利益，从而使下游企业愿意共享真实的市场需求信息。

同时，退货方式能给下游企业比较自由的订货数量，但是退货也会使下游企业为此付出额外成本。因此，这种方法能够促使下游节点企业认真、仔细地对待自己的需求信息，并将需求信息及时、有效地反馈给相邻的上游企业，双方或多方共同承担需求不确定信息。

3.3 信息激励

信息激励对于供应链本身而言实际上属于一种间接的激励模式，但是各节点企业不可忽视它的激励作用。如果某一企业能快速地获得合作企业需求信息，本企业就可以主动采取积极措施，提供高优质、个性化的服务，必将大大提高合作伙伴满意度。

因此，为了实现供应链整体效益最大，可采取信息激励来实现成员间的相互合作，以共享所拥有信息，达到互赢互利。信息激励机制，在一定程度上避免了供应链中的企业由于信息不对称而造成的相互猜疑、不信任的弊端，降低由此带来的不确定性风险。

3.4 沟通激励

组织进行平行沟通有助于信息共享。一般组织结构森严，组织规章、流程多，这些组织壁垒会阻碍组织中的成员分享自己所拥有的信息。沟通有利于成员共享所拥有的信息，有利于信息在个体和团队之间进行传递和扩散。良好的环境、氛围使员工无心理障碍，自由自在工作，在工作中实现自我，从而为组织奉献。

3.5 新产品/新技术的共同研发

新产品/新技术的共同研发和共同投资也是一种有效的激励机制，他可以使供应链上各节点企业全面具体地了解和掌握新产品的开发信息，有效地促进在供应链成员企业中推广新技术和发展新的供应商市场。供应链中的每个成员都会关心产品的研发工作，对供应链上的信息共享将产生激励作用。

随着供应链渐渐发展成为了全球化竞争市场的核心，供应链中各节点企业应该充分重视和利用各信息共享的激励机制以使供应链中的有效信息得到充分共享。在整个供应链发展过程中，供应链上各节点企业应保证自身发展目标与供应链整体发展目标相一致，及时分析信息共享的内容、影响供应链组织间信息共享的因素，在此基础上对症下药，提出供应链信息共享的激励模式，对供应链激励问题的解决提供指导性和借鉴性意见，以此来降低成本、提高效率，实现供应链个体效益和整体效益的最大化，达到供应链成员“双赢”的目的。

参考文献

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[2] DarrenDolcemascolo.价值流管理-面向全局供应链的精益方法[M].2版.北京：中国财经出版社，2009：116-119.