企业并购后如何整合

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企业并购后如何整合范文第1篇

[关键词] 企业并购 文化整合 策略分析

一、企业文化整合的概念和意义

文化整合是指各种文化协调为整体的过程或整体化的状态。所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。并购中的企业文化整合应具有两层含义：一方面，它指协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间的融合，协调为整体认同的一致过程；另一方面，它也是以原有企业文化为基础进扬弃、创新、再造和重塑，形成符合企业变化和发展的新文化的过程，这也是企业文化整合的实质所在。

众多的企业都因不成功的并购行为陷入了困境，因为企业并购从表面现象上看，是资金、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的碰撞、冲突、融合与吸收。企业在规模化的同时，各个不同组织文化之间的差异、矛盾甚至是冲突在相当大的程度上成为企业可持续发展的障碍，不论是强强联合，还是强弱并购，并购的成功与否，与企业文化有着密切的联系。因此说企业并购给企业的进一步发展带来了机遇，创造了条件，但也给企业文化建设提出了一个新的课题――如何克服双方文化差异可能带来的文化冲突问题，以建立起共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团队精神，使企业快速积累资本，增强竞争力。本文拟就此问题进行探讨。

二、企业并购中文化整合的策略分析

企业文化是企业之魂。面对合二为一的一个新企业，如何消除原有两部分之间的文化差异，使之整合为一个新的整体，在很大程度上决定着企业的生存和发展。因而，探求并购企业的文化整合对策尤为重要。那么如何充分发挥各自的资源优势潜力，提高企业整体的竞争力和持续发展力，实现“ 1＋1＞2”的协同效应呢？这里提出如下策略：

1.提炼并购后企业的核心价值观

价值观是企业文化的首要问题，价值观的确定要体现时代性，要综合考虑客户、员工、股东以及社会的需求。企业应根据自己的行业特点、自己的经营环境以及经营目标，进而进行具体的设计定位，然后反反复复听取各部门意见，认真筛选出符合本企业特点的价值观。企业价值观的确立要正确、科学、具有鲜明的个性特征和时代特征。体现出企业的宗旨、管理战略和发展方向。

2.成立整合领导小组

并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业企业文化背景都会随着企业的发展而不断地发展变化着，它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，内化到企业员工的心中，指导着他们的日常工作。企业的并购带来的是思维模式的巨大变革，不同企业文化的强烈碰撞。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业必须单独组建一个整合领导小组，来组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程，以保证文化整合工作有计划、有步骤地得以实施。

3.选择适合企业发展的文化整合模式

企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。例如，当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时，可以考虑选择渗透式文化整合模式。在这种模式中，首先应分析评估并购双方文化的不同特点，勾勒出彼此文化上的相同点，吸收彼此文化的优势，发掘它们的长处，相互融合，尽快建立一种更有利于企业发展的企业新文化。

4.在继承、沟通融合的基础上建立新的企业文化

在继承、沟通、融合的基础上，根据员工对文化共性的认识以及企业经营环境的要求和战略发展的原则，在双方文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认可和接纳的企业文化。并购企业对各自企业文化的理解和认可，必然可以减少和缓解企业文化的冲突。但并购后的企业无论原来各自企业文化的优劣如何，都不会是相互之间的简单适应和叠加，而必须是在此基础上创新再造的企业文化，并内化到员工心中，形成推动新企业向前发展的强大动力。新的企业文化的产生才是并购后企业在企业文化上的真正整合。但新的企业文化不可能一开始就是十分完善的，需要在灌输、传播过程中，依据企业的变化和提高，不断调整充实，使其更加符合企业发展的需要。因为一个命运共同体，不应再有你我之分。在企业并购过程中，双方都应该注意排斥各自的自大心理，加强相互间的沟通与交流，吸纳对方的精华，在双方原有的基础上，加强在管理方式、经营理念、价值观念等方面的融合，形成共同的奋斗目标和良好的工作氛围，使企业产生较强的凝聚力和向心力。企业并购中的文化整合实际上就是原有企业文化在并购企业内部的相互渗透、相互促进、相互适应，从而创造出新的更为优秀的企业文化。

在现代市场经济竞争中，企业竞争的核心已转向人才的竞争，转向企业文化的竞争。因此，企业并购过程不仅仅是企业间资金和技术的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。如果说，企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键，并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键所在。因此，有效的企业文化整合管理并不必然保证企业并购成功；但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。

参考文献:

[1]姚水洪:《企业并购整合问题研究》，中国经济出版社，2005.8

[2]任淮秀:《兼并与收购》，中国人民大学出版社，2004.10

[3]张金鑫:《并购谁》，中国经济出版社，2006.1

企业并购后如何整合范文第2篇

关键词：企业并购 财务整合 意义 原则 成功要素 整合效应

前言

全球化给世界各国的经济发展带来机遇的同时也带来了挑战。企业要赢得竞争的胜利不仅在于拥有资源的多少，更在于是否具备在全球范围内整合、优化资源配置的能力。正如诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒所言：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。”随着企业规模的扩大和市场环境的变化，全球掀起了一股企业并购的浪潮，随着这股浪潮的蔓延，并购案例所涉及的金额、规模越来越大，发生的频率越来越高，企业并购的目的也由以往单纯的扩大经营规模、多角化经营转向整合行业市场、提高竞争力。中国也不例外，并购一直是近年来中国企业加速扩张的主要手段。2009年，国内大型企业之间共发生了50多起并购；2010年，钢铁、汽车、煤炭、水泥、有色金属等行业发生了多起重要并购。然而，尽管并购交易数量和金额的迅速增长并不意味着并购取得成功。对于我们中国企业来说，实施并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购成功的关键。据相关研究机构的调查显示，企业并购的失败的最主要原因之一就是忽略了并购后的财务整合。为此，本文将以企业并购后的财务整合展开论述，以期能为大家提供一些参考与借鉴。

一、企业并购中财务整合的重要意义

企业并购之后，在财务方面必须实行一体化管理，被并购企业必须按并购方的财务制度运营。事实上，一般被并购的企业，很多情况下其财务制度体系皆存在问题。由于财务管理不善，投资收益率不高，资本结构不合理，反映到企业综合实力上便无竞争优势。要做好财务方面的整合，一方面可以实现合理避税，从而节约交易费用，降低单位成本；另一方面，财务整合也是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径，其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资活动的财务管理到位。同时企业并购中财务整合的重要意义还在于：1、其是企业完成并购后正常运营的重要保障。2、其是企业发展扩张的需要。3、其是发挥企业并购所具有的“财务协同效应"的保证。4、其是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。

二、企业并购中财务整合的基本原则

（一）成本和效益原则

利润与效益，是企业生产经营活动的动力源泉与目标所在，其也是评判企业成败的关键指标。因而企业的任何经营决策均需要将企业的成本、利润以及效益优先考虑其中。那么企业在进行并购中财务整合这样重大决策上自然也不例外，即，在具体的方案规划、实施过程中应充分考虑企业成本与企业效益，坚持成本与效益优先的原则。

（二）及时性原则

企业并购中财务整合的及时性原则是指在企业并购双方的各项协议签订后，并购方应第一时间抽调企业高级财管人员进驻被收方企业，以尽快了解被并购企业的财务管理体系、核算体系以及监管体系，在综合考虑并购双方企业经营现状及发展目标的基础上，对双方的财务管理体系、核算体系以及监管体系做出及时的调整，使其保持一致，以顺利完成企业并购中的财务整合，缩短企业并购过渡期，使得并购后的企业更快地转入正轨。

（三）创新性原则

创新是企业的灵魂，是企业实现可持续发展的重要途径。特别是在当前日益激烈的市场竞争环境中，企业应随时根据市场信息的变化调整经营策略以市场发展要求。一般而言，企业并购后，并购与被并购企业双方的企业文化与管理体制或多或少都会存在一定的差异，理所当然双方的财管体系也会存在不同程度的差异性，因此在财务整合过程中，需要发挥创新思想对现有的财务体系进行改革创新，以使其能更好地符合并购后新企业的财管体系的要求。

三、企业并购中财务整合成功的要素

财务整合是各种整合的关键之所在，其整合成败与否直接关系到并购后企业运营的成败，但它并不是企业并购的最终目的，而是为了实现并购企业整体的发展壮大。为保证财务整合的成功还需要把握好以下几个要素：

（一）加强企业并购中财务整合之前的财务审查工作

整合前的财务审查同步于并购前对目标企业的财务分析，因此它有两个作用：一是为并购企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。其内容包括在审查被并购企业财务报表的过程中常常能发现许多未透露之事、对被并购的企业资产科目审查、对被并购企业负债科目的审查。

（二）加强企业并购中财务整合之后的财务控制工作

企业并购中财务整合之前的财务审查是财务整合成功的前提条件，而整合后的财务控制是财务整合得以有效实施的根本。加强整合后的财务控制工作主要有以下几个方面：1、企业并购责任中心的控制工作的加强；2、财务整合完成后的成本控制工作的加强；3、企业并购完成后的现金流转控制的加强，一旦收购完成，收购者应立即接管被收购方的所有现金收入与支出，并着手建立新的支票账户，以此来加强并购后新企业的现金流的控制；4、企业并购完成后的风险控制的加强，其主要包括政策风险控制加强、筹资风险控制加强以及运作风险控制加强。

并购企业通过引入财务预算管理理念，建立财务预算管理系统的运行模式、管理流程、组织职能、运行环节、人力资源配置、策略体系等，可以有效地预控并购企业在整合期内的财务风险和财务危机，以确保并购企业生存与发展1331。财务比率预警系统主要分析财务报表资料相对额，通过对各种比率的分析来诊断企业财务状况。判断财务状况的指标可以包括销售利润率、销售营业利润率、销售经常利润率、当期销售纯利润率、自由资本经常利润率、总资产周转率、经营资本周转率、库存资产周转率、销售债权周转率、应付债务周转率、自由资本构成比率等。通过这些指标从企业的收益性、成长性、流动性、安全性四个方面进行综合分析并检查总体经营情况，如果这些指标有大幅度的下降，说明出现了危险信号，特别是出现负数时更应注意。

（三）加快财务整合以实现新企业的发展目标

许多资料表明，并购合同一旦签订，巨大的不确定性就会随之产生。而这些不确定性又会对员工的士气、工作效率和客户的信任、供货商的心态产生极大影响，从而必然会导致一定时期内的员工流失、生产率下降、销售额下滑、市场占有率减少。所以，整合步骤设计紧凑，从一开始就计划以迅速行动完成整合过程是非常重要的，特别是在财务管理、业务划分、组织结构、人员配备等方面，应尽早做出决定，以便使新企业尽快进入正轨，缩短并购带来的衰退期。快速整合优于慢速整合的原因是显而易见的，收购企业等待被收购企业价值增值的时间越长一假设通过一定形式的整合实现增值，其支付给被收购企业的溢价就越显得昂贵。假如一个收购企业以年利率百分之十三进行贷款用以支付60万元的收购溢价，那么，该企业第一年仅需要67.8万百元的增量现金流来补偿收购溢价，而在第三年，则需要86.6万元，这18.8万元就是未能迅速完成并购整合的代价。

（四）加强整合过程中财务信息保密工作

使财务整合计划适得其反的事情还有财务信息的泄漏，它们会导致不确定因素。例如：竞争对手会趁企业整合的情况展开激烈竞争，那样后果不堪设想。解决这些问题的方法是尽可能避免财务信息泄漏，并且一旦发生这种情况，企业则应准备制定一份计划周密、条理清晰的解决方案，以使损失降到最低点。

在此处我们特别强调财务整合在企业的并购之后的所有整合中占有重要的地位，这并不是要忽略和否定企业其他管理工作的作用。以财务管理为中心所强调的是财务管理的中心地位，而决不是忽略和否定企业其他管理工作的作用，而恰恰相反，是大大加强和提升了其他管理工作的作用。财务计划指标的完成，财务管理目标及其企业最终目标的实现仍然需要企业各项具体管理工作的配套和生产管理、质量管理、技术管理等的有效配合。企业的其他管理工作和财务管理之间也是相互渗透的，财务管理的精准特征会有力促进其他管理部门的管理目标的量化，使管理质量得到提升。总之，离开了其他管理工作的协调配套，财务管理就成为空中楼阁，没有财务管理的调控，其他管理工作也是盲无目标的。

四、提升企业并购中财务整合效应的策略

严酷的现实告诉我们，仅仅追求并购的表面效应，“捷径”可能变成“困境”。加之目前我国企业产权不清，公司治理和市场体系不健全，企业并购后如果整合阶段受到影响的话，并购目的可能无法按期实现。为了提升企业并购财务整合的效应，针对整合中出现的问题，本文提出以下提升策略：

（一）优化资本结构

优化并购后企业资本结构，就要将被并购企业和并购企业的资产和负债保持合理的比例，促进资本结构的合理化。企业应该按照本文上述的财务整合的内容，资产整合遵循可用性、成本效益和协同性原则，债务整合可以采取和解或依法消除债务、债转股、转换债务期限等方式进行整合，最终提高资产效率，优化资本结构，为企业并购后的正常运作奠定基础。

（二）理论与实践相结合

企业并购后的财务整合问题是一个对实践经验要求比较多的复杂问题，如果单纯依靠理论知识只能从一个侧面为财务整合提供一个供参考的方案，这需要并购企业管理层兼具深厚的理论知识和娴熟的整合实践经验，从而顺利完成并购后艰难的整合时期，特别是财务整合任务，为并购后的企业的正常生产运作创造条件。

（三）明确财务目标导向

企业的财务管理目标是财务工作的起点和终点，是做好财务工作的导向。并购后要使企业的财务管理水平与其发展战略相匹配，那么首先应该对并购双方企业。财务管理目标进行整合，明确并购后企业的财务管理目标是什么，应该怎么做，这样才能在财务目标的基础上安排各项经营管理工作。国际著名咨询公司麦肯锡公司做过相应调查。结果表明，如果并购后财务目标规模很大且从事不相关行业时，并购成功的比率由 23%下降到14%，可见明确财务目标的重要性。

五、结语

总之，财务整合是企业并购成败的关键因素之一，其对企业并购完成后的健康运行与发展以及企业并购既定目标的实现都起着十分重要的影响。企业在具体并购过程中对于财务的整合方面应注重三点：1、企业管理层对财务整合工作应给予充分的重视；2、需要遵循财务整合的基本原则，准确的把握财务整合成功的各要素；3、采取适当的策略来提升企业并购中的财务整合效应。这样可以进一步降低企业并购过程中的财务风险，提升企业并购成功率。

参考文献：

[1]王佳声.并购后财务整合的理论基础及操作方略[J].山东社会科学，2006，（05）

[2]潘爱玲，刘慧凤，张娜.论企业并购后的财务整合[J].山东大学学报，2004，（03）.

[3]汤谷良.企业改组、兼并与资产重组中的财务与会计问题研究[M].经济科学出版社（第1版），2002.

[4]国家发改委体管所《国有企业并购重组机制研究》课题组.国有企业并购重组的思路及模式选择[J].中国经贸导刊，2008，（01）.

企业并购后如何整合范文第3篇

【关键词】企业并购；整合；矛盾；破解

在当前的市场经济体制下，企业在发展过程中可能会进一步扩大规模，也可能会因为经营失败而破产，这也就是市场的“优胜劣汰”法则。在此基础上，企业并购就显得非常有必要。即大企业会并购一些小企业以此来扩大企业规模，获取更多资源，从而进一步的提高自己的市场竞争力。但是企业并购整合并不是一件简单的事情，而是需要面临各种矛盾问题，若不破解这些矛盾，就很容易导致企业并购失败。以下笔者就结合自己的体会对企业并购整合中的几组矛盾及其破解方式进行研究探讨。

一、企业战略整合与资源整合之间的矛盾及解决方式

企业在并购的过程中会吸收其他企业的各种资源，通过资源整合能够扩大企业的规模，增强企业的实力。但与此同时也面临着企业战略整合的问题。并且企业战略与企业资源是相互依存，相互制约的。在并购时不可能只选择企业的资源，而摒弃企业的战略而在并购之前，两个企业各自有不同的企业发展战略，而这些发展战略在很大程度上并不相一致。在并购后两个发展战略就会存在冲突，若不正确处理好这些冲突，就会严重影响企业并购整合的效率。为此，如何解决企业战略整合与资源整合中存在的矛盾就成为了企业并购整合要考虑的主要问题。

事实上，要想处理好战略整合和资源整合的关系，在并购整合中应遵循正确的程序，使战略整合先行一步，进行重新的战略调整和定位。而资源整合要紧紧围绕调整后的战略体系，进行全面、系统、有序的整合。尤其是在有形资产和无形资产整合方面应注意坚持发展战略相匹配、相协同的原则。无论是有形资产还是无形资产的整合，都应围绕企业发展的总体战略和各层级战略服务。通过整合，使企业各种生产要素与企业的发展战略相适用、相配合、相协同，从而为整个战略目标的实现打下良好的资源基础，促进和提高企业的核心竞争力。

二、硬资源整合和软资源整合之间的矛盾及解决方式

所谓硬资源就是指企业的硬件设施，一般是指其有物化形式的有形资产或资源，而软资源则是指非物化形式的无形资产或资源。在企业并购时，无论是硬资源或是软资源都需要进行重新整合，这些资源都会企业的并购与发展产生直接影响。但是从以往的企业并购案例中可以看出，很多企业在并购时往往更注重硬资源整合，而忽视了软资源的整合，使得很多员工在企业并购无法适应新的企业文化和企业管理理念，而纷纷辞职，从而导致大量的人才流失，给企业带来巨大损失，影响了企业并购的效益。因此如何解决企业并购中硬资源和软资源之间的矛盾关系也是企业需要考虑的重点问题。

从目前企业的发展环境来看，企业之间的竞争更多的是人才的竞争、文化的竞争、品牌的竞争，而并非是传统的物资竞争。因此在企业并购时企业应该更加注重对企业人力资源管理、企业文化整合以及企业品牌整合等问题。而不应该将资源整合重心放在硬资源整合上。但这并不代表在企业并购时就不关注硬资源整合，而是应该在硬资源优化整合的基础上加强对软资源的整合。应正确权衡硬资源和软资源整合的特点，防止顾此失彼，重要的是吸取企业并购失败的教训，切实增强文化软资源整合的风险意识。围绕有效提升企业的文化软实力抓住关键点。应坚持企业核心价值观必须符合社会主义核心价值体系要求的原则，坚持继承优良传统的原则，应坚持在软资源整合中体现先进文化的原则。

三、整合计划与整合实施之间的矛盾及解决方式

在企业并购中所面临的最大矛盾问题莫过于整合计划与整合实施之间的关系。这是因为在制定整合计划时并不能控制具体整合实施中可能会产生的各种变动因素，因此往往很难使整合实施按照整合计划来执行。但是整合实施离不开整合计划，只有将两者相互连接在一起，加强配合，才能最大程度的避开企业并购中产生的各种风险，才能完成企业并购的发展战略目标。

在解决整合计划与整合实施的矛盾时，首先应该进行科学的策划，制定出一个完善的整合计划，使整合实施立足于做正确的事，做到胜券在握。其次应该科学地抓好并购计划的实施，提高执行力及整合实施的效果，才能让整合的蓝图变成现实。这就要建立并购整合工作责任体系，使有关人员都各司其职，各负其责。同时还应建立企业并购整合内部控制的相关制度、工作规范及并购工作监督监察规定，并购整合效果评价制度。还应把统筹协调整合工作和实施整合精细化管理相结合，这是做好整合实施的科学手段。

四、结束语

当然，企业并购整合过程中所面临的矛盾与问题并不只有上文所述的几种，还有很多矛盾问题需要尽快解决，如人力资源管理问题等等。若不很好的破解这些矛盾，解决其中的各种问题，化解并购过程中隐藏的风险，企业并购就很难成功。为此企业在实施并购之前，一定要做好全面的准备，制定详尽的计划，灵活的处理各种问题与矛盾，使企业能够真正通过并购来获得更大的发展。

参考文献：

[1]王春和，何珊.关于企业并购整合的思考[J].产业与科技论坛，2008（09）

企业并购后如何整合范文第4篇

摘要：在企业并购中，如何有效地解决好人力资源在企业并购中的问题，成为当前重大的社会课题。本文在探讨了人力资源在企业并购中的重要意义基础上，针对企业并购中人力资源整合存在的具体问题，提出了具体的整合对策。

关键词：人力资源 企业并购 问题 对策

企业并购是一项复杂系统性工程，其包含战略整合、财务会计整合、战略整合、资产和能力整合等多个方面，其中人力资源整合是企业并购中的重点。

一、企业并购中人力资源整合存在的问题

1.管理层不重视人力资本作用。企业并购过程中，人力资本是重要因素，是决定企业并购成功的关键因素。然而，在企业并购的过程中，企业管理层侧重并购中的财务、市场以及运作等方面的问题，对企业人力资本方面的因素不重视，这显示管理层很难重视人力资本作用。

2.激励机制缺乏。企业在并购的整个过程中，强调物质奖励，然而，采取物质奖励的方式所起到的结果是暂时的，也就是说单独依靠物质奖励很难能满足众多员工的需求。但是众多企业未能切实关注企业的实际利益与发展前途，导致企业在并购后企业很快落入困境。因此，企业在并购过程中，未创建人力资源结构与激励机制，员工与员工之间未形成团队精神，这样不能达到良好的协同效果。

3.沟通未到位。在企业并购的过程中，假如没有开展科学合理的沟通，就会让企业众多员工出现焦虑心理，员工对福利、五险一金、薪金等和自身利益相关的问题的变化程度了解不够，导致员工不能真正接受企业并购，或者对企业管理人员失去信赖，对企业今后的管理非常不利。

4.不同企业的文化差别。企业并购后的人力资源整合上面临的最大挑战是文化差异，并购后企业的文化差异与企业文化差异、民族文化差异有关。某些企业没有重视企业文化整合的重要性，导致人力资源的大量流失，导致企业并购失败。比如戴姆勒汽车公司与克莱斯勒公司的并购，就是因为其文化差异，而导致企业并购失败。因为德国人强调精益求精，不重视机会；而美国人则强调实用主义，重视机会。所以，如果不重视企业文化中的个性差异，企业并购就难以成功。

二、企业并购中人力资源整合对策

1.做好并购后人力资源安排工作。双方企业员工流动方面的问题，关系到各自企业内员工的切身利益。因此，在对并购后企业员工的选取和安排中，会出现新矛盾，甚至是抵触情绪。所以，要切实把握好企业并购后的人力资源价值，做好人力资源整合方面的工作。企业竞争本质是人才竞争，尤其是企业内的高层管理人员、高级技工。并购企业在企业整合阶段，对企业内离职或者是跳槽到其它企业的潜在可能性加以鼓励。与此同时，还应该有针对性的专门的策略来留住员工，在奖金、股票、职位等方面在政策上给予突出，让员工能看到企业并购后的发展情况，进而推动企业并购进程。

2.采取物质激励与精神激励相互结合的方式。员工所考虑的除了物质利益之外，还要考虑环境、工作条件、工作氛围等方面。对于刚并购的企业来讲，重视物质奖励是无可厚非的。当然，为了取得更好的激励效果，还应该采取物质激励与精神激励相互结合的方式，特别是为了提升人力资源配置效率，对人力资源进行再次优化整合，甚至会为了企业发展而裁员。所以，员工安置费也是一项重要的支出，安排好被裁减员工的生活，也是给继续留在企业中的员工吃定心丸，增强企业员工的向心力。

3.和员工多开展沟通与交流。企业在并购后，会给员工的心理造成很大的冲击，比如并购后期的员工担心未来的升迁问题等；企业并购后员工的信心降低，看不到今后的发展方向，对企业产生抵触情绪。所以，强化沟通就成为了解决员工思想问题、提升员工工作士气的重要方式。让员工能真正明白企业并购后对新企业发展的战略意义，充分认识到未来企业发展前景，使其更好地投入到企业建设中来。

4.将不同企业文化进行融合。企业并购后的人力资源整合的重点任务是寻找公司文化差异和兼容，通过两个企业员工的沟通与交流，确定在并购后使用的文化模式，构建员工的向心力、信任和工作热情。让诸多员工能融入到新企业文化建设中，形成企业文化推动力。在企业人力资源整合的过程中，还应该对不同的情况加以区分，使用不同的策略。例如，使用人力资源整合本土化策略，挑选并留下并购企业管理人员，推动企业并购后的文化融合；采用文化嫁接策略，高级管理人员由并购方担任，很少部分由被并购方担任。这些都有利于将不同企业文化加以融合。

总之，人力资源在企业并购中意义重大。对此，针对人力资源管理中存在的管理层不重视人力资本作用、激励机制缺乏等问题，采取做好并购后人力资源安排工作、采取物质激励与精神激励相互结合等方式，确保企业并购后新企业各项工作顺利进行。

参考文献：

企业并购后如何整合范文第5篇

一、人力资源整合存在的问题

人力资源整合是企业并购成功与否的主要因素，但企业并购中的管理层面往往更多关注企业并购带来的资产、财务、销售、生产、市场、法律及企业运作方面的问题，很少考虑企业并购过程中人力资源的有效整合，最终导致并购失败。目前在企业并购中人力资源整合主要存在以下几个问题:

1.缺乏有效沟通

在并购中，如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑的心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增强。每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。于是会形成交流的机制越来越复杂，交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难。此时非正式渠道的各种小道消息立即填补了这个信息交流上的真空。在这种情形中，并购方管理层的正式说法也会引起人们对其真实性的许多怀疑。无论管理层怎样诚心诚意地设法与公司各阶层员工沟通，都可能遭到失败。

2.不重视核心员工的去留问题

我国的许多企业在并购中，依据一些并不科学的裁员标准，如以年龄甚至性别作为裁减标准，导致一些优秀人才被裁减。对被并购方高层主管的去留问题仅仅依据被并购企业的业绩来评价，而不从客观条件上加以分析;对于被并购方的核心员工，并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的挽留方案，仅仅凭借该员工业务主管的评价，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就做出谁好谁差的结论，并据此裁员或做出不合理、不系统的保留措施。对于被并购企业的核心员工，不仅仅是因为掌握着企业核心技术或核心客户，还对其它员工起着示范和稳定的作用。即使企业保留核心员工，但安排的职位不合理，也会引起他们的流失，这不仅使并购企业失去了核心技术、核心客户，而且给对手企业增强了实力，给他们带去了客户和市场，从而减弱了自己在技术和市场上的竞争能力，因此忽视核心员工的保留问题为给以后企业的发展带来瘾患。

3.忽视企业并购中企业文化整合

某些企业将资本运营视作企业发展的唯一有效途径，对企业并购本身没有一个正确的认识，只考虑如何通过“并购”来猎取利益、扩大自己实力，根本不花很多的精力进行并购后的整合，特别是一些企业对文化整合的作用缺乏认识，忽视文化整合，不进行文化整合或者生搬硬套不适宜的企业文化体系及制度到被并购企业，从而引起被购方与并购方的矛盾，甚至会导致并购的失败。因为任何文化都是长期积淀，也包括企业文化，在两企业进行并购重组后，原有企业文化依然会在重组后企业中延续并存在的，因此在企业并购进行之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突等困扰，加大了双方并购进行中文化整合的难度。此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样容易看到效果，因此在并购过程中很容易被忽视。

4.缺乏有效的激励机制

企业在并购中往往只注重物质奖励，以为给员工加薪、增加福利就会使员工稳定，但这些方式所起的效果往往很短暂。物质利益当然很重要，但它并不是人们追求的唯一目标，单凭物质激励无法满足人们的长期需求。不少企业却不注意精神激励与情感激励，无视员工的感情需求，使职工从心理上只认为自己是保留下来的员工，只为每月发放的薪水而工作，无法真正关心并购后企业的利益和发展前途。对并购后新企业无任何归属感，团队名存实亡，员工之间协作性差，从而影响企业整体的发展。以至于出现并购后企业的活力如昙花一现，很快又落入新的困境。

5.缺少建立企业并购危机预案

不少企业因为在并购整合的过程中，因为没有重视企业并购危机以及相关并购危机的公关，往往付出的代价是惨重的。危机具有突发性、不确定性、破坏性、公众性、复杂性、双重性的特点，鉴于危机带来危害巨大，因此企业要做好处理危机预案。企业进行并购的过程也是组织优化、人员重组的过程，这中间不免会出现裁员、降职、调岗的现象，从而在被并购企业员工心中产生不满、紧张、忧虑、甚至仇恨的心态，这些可能不会直接表出，但会通过一定的形式表现出来，例如:散播不利于企业的流言、员工之间互相猜疑、大量核心员工的离职，甚至影响到生产产品的质量问题，这些都是不可忽视的，在并购危机中最严重的就是员工以罢工、示威游行、甚至暴力等极端方式，这给企业和社会带来不可估量的损失。

二、如何有效的进行人力资源整合

企业并购不论以哪种形式进行，要想取得成功，人力资源整合是关键要素，必须确保大多数(如果不能做到全部)留下的员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后确留下来，以实现人力资源的合理配置和优化组合。这就要求尽可能减轻企业并购给人力资源带来的冲击和震动，因此人力资源整合管理就成为重中之重。

1.加强与被并购企业员工的交流和沟通

并购公司应当尽可能多地与并购公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购对人力资源所产生的“地震”。在并购过程中，应该让并购企业的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会丧失了，将企业战略与员工的发展前景结合起来，有更好的发展机遇就会出现。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。并购企业通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给人力资源所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工(即核心员工)之间进行，这样以点带面，来带到员工之间的互相交流。企业也应该创造互相沟通与交流的气氛，积极进行双方互通交流的工作，一方面可以通过组织调整安排，进行双方人员的交流及两企业不同环境的相互渗透，另一方面，在工作之余组织一些双方人员参加集体活动，利用非正式组织成员之间的联系，使大家积极沟通，促进新的团队的形成。

2.重视核心员工的保留问题

人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争能力，这意味着注重对优秀或关键人才的留用至关重要。为了稳定高层团队和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到关键管理人员的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等。一些并购企业的经验证明，核心员工是并购中最易流失的员工，对他们的挽留应成为并购初期最重要的考虑问题之一，并购企业的人力资源部门应及早确认哪些是核心员工，出台对他们有利的各项措施，尽早将薪酬方案明确化，以减少员工的猜测与恐怖。具体操作上，并购方应掌握被并购企业员工的各种信息，包括员工构成、各职位的核心员工等;仔细评估被并购企业的核心员工或关键人员，确定其可能给企业带来的价值;及时向他们传递公司对未来发展的设想，并希望他们留下来的愿望。激发核心员工产生对未来前途的安全感、对并购后企业的认同感和归属感、对自身岗位要求的责任感和使命感。

3.重视企业文化的整合

共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。但对被并购企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。被并购企业的员工总会失去他们原有的情感依托，并且当高层管理人员或所有者离开企业，员工俱与其之间的关系纽带被割断时，从前激励员工的忠诚与精神也不复存在了，反而要面对不同的企业文化。为了加强员工对不同文化的认识与适应，促进两个不同文化背景的员工之间的交流，培养员工对新企业的认同感，必须对原有企业文化进行整合，形成一个新的整体。并对员工进行新企业文化的宣传，以达成对新企业文化的共识。

4. 建立起一种优良的人力资源激励机制

在企业并购整合过程中，必须建立起一种优良的人力资源激励机制，群体之间形成一种团队精神和集体荣誉感，同时给团队带来稳定性，避免了老员工的流失，从而为招聘新员工而带来不必要的人力资源浪费，以最终实现l+l>2的协同效应。

企业并购的环节中，极大部分的员工追求自我效用最大化可能是最为重要的，那么薪酬福利就是关键的要素，此项的是否平稳过渡将决定并购的成功与否。薪酬福利整合的关键在于“就高不就低”原则，如果企业在并购后大幅削减被收购企业员工的薪酬福利，必然会引起极大的不满，从而引发大量被并购企业员工的流失。因此在并购的前期工作的重点就包括了对员工薪酬进行全面调查，还有各项原有的福利支出。要注意对困难员工的安置工作，以免因为员工家庭的特殊性而引起不必要的冲突。

另外不仅要重视物质激励，还应当与精神激励适当结合。经济利益是人们工作所需考虑的重要因素之一，但这绝不是全部。除此之外，员工在新的环境中还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工，使他们能够安心地留下来，而不至于离职跳槽，这有助于尽量减轻企业并购对人力资源所造成的冲击和震动，增强企业员工的凝聚力和向心力。

5.建立企业并购危机预案