供应链管理常见问题
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应链管理常见问题范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
供应链管理常见问题范文第1篇
>> 基于Arena的供应链库存策略仿真研究 基于供应链的供应商管理库存模式研究 基于灰色预测理论的库存预测模型研究 基于可控提前期的供应链库存优化模型研究 基于供应链管理导向的企业联合库存问题研究 基于供应链的工程项目物资库存管理研究 基于物联网的供应链库存管理模型研究 基于供应链管理的制造企业库存管理优化研究与实践 基于供应链的企业库存成因及优化控制研究 基于库存成本的供应链需求信息共享价值研究 基于供应链管理的车辆器材库存控制方法研究 基于供应链的警用车辆器材库存控制策略研究 基于供应链管理的家具制造业库存控制研究 基于仿真的装备供应链库存模型研究 供应链管理模式下的协议库存物资计划预测管理探讨 供应链管理模式下的协议库存物资计划预测管理 基于战略与需求预测的库存管理研究 基于供应商管理库存信用风险的供应链违约风险控制 基于供应链的企业库存管理模式的比较分析 基于供应链管理的库存优化与相关技术 常见问题解答 当前所在位置：l.
[2] Younjung Kim， Youngho Lee， Kyung-Yong Chung， et al. An investigation on the information systems research in supply chain management： an analysis of research topic and methodology[J]. October 2015，74（20）：8849-8860.
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供应链管理常见问题范文第2篇
关键词：采购管理；销售管理；用友U8V.10.1；重难点；解析
在用友U8V.10.1财务软件中，采购管理和销售管理是供应链管理系统中的重要组成部分。采购和销售业务涉及的子系统多、业务类型多、流程麻烦。学生们在学习采购系统和销售系统时便存在诸多的问题。而且采购和销售业务均有前后的逻辑性，必须按照一定的流程来进行，学生一旦做错，便一错再错，无法再继续进行下去。笔者根据自己的教学经验，对教学中学生存在的重点、难点问题进行分析与归纳，得出了解决对策，以助于更好的理解与掌握采购管理与销售管理。
一、采购管理中的重难点分析
1.普通采购的流程图请购单—订单—到货单—采购入库单—正常单据记账—制单请购单—订单—到货单—采购发票—应付单据审核—制单除了发票之外，其他单据在填写之后都要求审核。另需注意的是：采购入库单是在【库存系统】填写，入库单记账和制单是在【存货核算系统】，采购发票的审核和制单是在【应付款管理系统】。如果在业务中，既有入库单又有发票，那么在进行入库单记账或者发票审核之前要先进行【结算】。2.发票怎么进行结算？解析：发票结算需要有对应的入库单，结算方法分为自动结算和手工结算。自动结算可在发票填制界面，保存发票之后直接点击【结算】按钮，即可和对应的入库单进行结算，也可在【采购结算】【自动结算】中处理。手工结算是针对发票和入库单无法自动匹配，不能自动结算的情况，如多张发票和一张入库单进行结算，在【采购结算】【手工结算】【选单】，选择需要结算的发票和入库单进行结算。如果金额不匹配，则在结算前还需进行【分摊】，然后再结算。3.哪些内容需要进行采购期初记账？解析：期初暂估入库：将启用【采购管理】时，没有取得供货单位的采购发票，而不能进行采购结算的入库单输入系统，以便取得发票后进行采购结算。期初在途存货：将启用【采购管理】时，已取得供货单位的采购发票，但货物没有入库，而不能进行采购结算的发票输入系统，以便货物入库填制入库单后进行采购结算。4.生单时，找不到对应单据？解析：首先检查单据是否审核，其次检查生单过滤选项是否有误，如利用订单生单，却选择了用入库单生单；是否增加了过滤条件，如部门、个人、日期等。再次，检查对应单据是否被关闭，若被关闭，点击旁边的【打开】。若还无法解决，请检查单据是否已经被生单。5.怎样取消结算？解析：【采购结算】【结算单列表】，找到需要取消的结算单，双击打开，【删除】。6.存货核算系统里制单时，在选择单据失败，提示“缩小过滤范围”。解析：关闭过滤窗口，单击【清理】。
二、销售管理中的重难点分析
1.普通销售的流程图报价单—订单—发货单—销售出库单—正常单据记账—制单报价单—订单—发货单—销售发票—应收单据审核—制单销售发票在填写后需要进行复核。根据设置的不同，在存货核算系统中记账的单据可以是出库单也可以是销售发票。销售出库单同样是在【库存系统】中完成。销售出库单可根据发货单自动生成，在【销售选项】中设置。2.填制发货单时提示存货可用量不足，但是有足够的存货解析：【库存系统】中的【期初结存】的仓库存货期初数据没有审核(最好使用批审)，或者是选择了错误的仓库。另外有可能是有入库单没有审核。3.存货核算系统，打开正常单据记账提示没有进行期初记账解析：【存货核算系统】【初始设置】【期初数据】【期初余额】【记账】。4.采购附带赠品的业务怎么处理？解析：对于赠品单独开出其他入库单，然后在存货核算系统里进行正常单据记账，制单。5.采购退货业务解析：采购退货分两种情况：(1)开票前退货。开票前退货只需要填写退货单，红字入库单。然后在收到发票以后，发票和一蓝一红两张入库单进行结算。(2)开票后退货。采购退货单红字入库单红字发票。红字发票和红字入库单单独结算，然后分别在应付款管理中审核制单、存货核算系统记账，制单。6.受托代销业务怎么处理？解析：受托代销分为三个阶段：(1)收到受托代销商品。订单(业务类型受托代销，采购类型受托采购)——到货单——入库单。在存货核算系统中进行正常单据记账，制单：借：受托代销商品贷：受托代销商品款；(2)销售商品。业务流程同普通销售业务相同。在应收款系统制单时，修改凭证分录中“主营业务收入”为“暂估应付款”在存货核算系统制单时，修改凭证分录中“主营业务成本”为“受托代销商品款”；(3)受托代销结算。采购结算中受托代销结算单自动生成采购发票(已结算)，采购发票在应付系统中进行审核制单。若要收取手续费，则再在应付系统中填写红字应付单，进行红票对冲，收款后，再进行核销。7.委托代销业务流程解析：委托代销分为两个阶段：(1)发出委托代销商品，【订单】【委托代销发货单】【出库单】【发出商品记账】制单借：发出商品贷：库存商品(2)结算，收到【委托代销结算清单】填写【委托代销结算单】审核后生成【销售发票】应收款系统中审核制单。若对方要收取委托代销手续费，则在【销售发票】中单击【支出】，填写【销售费用支出单】，注意单据流向为【其他应付单】，并填写【供应商名称】。然后在应付系统中进行【审核】，【制单】。同时在应收款系统中进行【应收冲应付】，收款后，填写【收款单】【核销】。
作者:覃勤 单位:重庆财经职业学院
参考文献：
供应链管理常见问题范文第3篇
（School of Management，Guangdong University of Technology，Guan
>> 基于Witness的“牛鞭效应”仿真实践教学研究 基于牛鞭效应的供应链信息共享集成优化研究 基于信息共享角度的供应链牛鞭效应研究 基于信息共享的供应链牛鞭效应仿真研究 基于SD第四方物流信息共享的牛鞭效应初探 采用信息共享和风险共担降低牛鞭效应的研究现状浅析 基于对牛鞭效应的弱化探讨供应链运作模式的发展 如何弱化供应链管理中的“牛鞭效应” 牛鞭效应的仿真研究 信息分享对牛鞭效应的影响研究 航运市场中的牛鞭效应研究 供应链牛鞭效应的对策研究 供应链牛鞭效应的成因及治理研究 供应链牛鞭效应的量化研究 供应链管理中的“牛鞭效应”研究综述 供应链管理中的牛鞭效应问题研究 需求预测方法抑制牛鞭效应问题的研究 横向动态联盟的信息共享效应研究 基于Witness建模仿真研究 历史销售信息对供应链牛鞭效应的影响 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 艺术 > 基于witness的信息共享弱化牛鞭效应效果研究 基于witness的信息共享弱化牛鞭效应效果研究 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 吴锐华 董振宁 苏敏姬")
申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 （School of Management，Guangdong University of Technology，Guangzhou 510006，China） 摘要： 该文依据平滑预测法构建了五阶供应链模型，利用witness软件进行仿真实验，比较信息共享前后供应链上各级成员的订单及库存变化。作者首次运用实验证明，在订货提前期一定，需求预测方法、安全库存不变的情况下，信息共享能有效弱化牛鞭效应，并使库存更加平稳，降低库存成本。同时该文比较详细地介绍了witness建模的详细设计，为其他同行建模提供参考。 Abstract: The paper utilizes index smoothing forecasting method to construct a five-echelon supply chain model and simulate it with witness，which compares the differences of order quantity and inventory before the information sharing and after that in the supply chain members. With the experiment, the author first proved that information sharing could effectively reduce the bullwhip effect and the inventory cost while the lead-time of order, demand forecasting method and safety stock quantity keep changeless. At the same time, the paper introduces the detailed design of witness model, which can give some reference to other researchers. 关键词： 牛鞭效应 信息共享 witness仿真 Key words: bullwhip effect；information sharing；witness simulation 中图分类号：F253.4 TP391.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）20-0010-03 0 引言 牛鞭效应是指市场需求信息从供应链下游向上游传递的过程中，需求波动被不断放大的一种现象。这种需求放大效应的存在会给供应链上各节点的企业带来严重的后果。例如牛鞭效应会造成节点企业的库存量过高，从而导致各节点企业的库存成本提高、服务水平和运作效率下降[1]。 王旭坪等人利用控制理论对比实施信息共享前后供应链的牛鞭效应，并使用指数平滑法的需求预测方法探讨订货提前期对牛鞭效应的影响[3]。刘红着重研究市场需求服从ARMA（1，1）平稳可逆时间序列的两级供应链牛鞭效应的存在，比文献[3]更详细地证明缩短订货提前期能有效地降低牛鞭效应[1]。李卓群、汪传旭都在不同的需求预测方法下，比较不同订货提前期对牛鞭效应的影响，但后者深入证明订货提前期在节点企业的不同分布对供应链牛鞭效应的影响[4，5]。上述研究分别验证缩短订货提前期、需求信息共享和选择适当的预测方法可以有效弱化牛鞭效应。但在实际研究中，随着物流理论和实践的不断深入，所提出的研究问题日益复杂，非确定因素、不可知因素、模糊因素众多，因果关系复杂，单独应用数学方法难以进行描述或很难求解且有时无法求解，使得我们的研究需要利用计算机仿真软件来辅助解决[6]。赵静、桂寿平等人分别利用仿真软件witness、anylogic对供应链进行仿真建模，但仅仅验证了供应链中牛鞭效应的存在[7][8]。而陈思、张伟力同样也利用了anylogic仿真软件对供应链进行仿真建模，验证了订货提前期的缩短能有效弱化牛鞭效应，但是在模型和参数设置方面描述较为简略，无法为读者进行相关仿真实验提供参考[9]。 本文将借助于WITNESS软件，利用面向对象的方法对五阶供应链进行建模仿真，并详细介绍witness的建模设计，除了沿用传统的牛鞭效应指数对比信息共享前后牛鞭效应指数的强弱情况，还从供应链的库存波动角度验证信息共享对改善供应链运行的作用。 1 供应链模型构建 1.1 供应链模型结构 本实验仿真为五阶角色供应链：制造商（5级）―批发商（4级）―分销商（3级）―零售商（2级）一终端消费者。 每个周期，终端消费者自动地向零售商发出一个采购订单。 零售商、分销商、批发商、制造商等供应链上的每个角色都需要完成以下工作：①首先对自身库存进行盘点，预测其下游需求量并计算订货量，向其上游发出订单；②收到L个周期前上游企业发的货物（L为订货提前期）；③接收下游企业的订单，并按照需求发出货物；如若出现缺货，则将未完成的订单量推至下个周期交货。 为了验证信息共享对弱化牛鞭效应的有效性，我们构建了信息共享与不共享两个供应链模型：信息共享前，该模型以订单为导向，从顾客需求开始，需求逐级向上游传递，拉动供应链运转，同时上游逐级满足下游需求（如图1）。 信息共享后，供应链中各个角色都可以直接收集到终端客户的需求信息，同时还能了解各个角色的库存情况（如图2）。 1.2 需求预测模型 需求预测订货的基础工作，本模型采用移动平均法进行需求预测。供应链上第j级节点的从第t个周期开始的未来L个周期内的需求为：■■■=L■■=L×■（1） 是采用移动平均法，利用t周之前l周期的真实需求预测第t周期的需求，Djt是节点j在第t周期的实际需求，它等于下游企业（j-1）的第t周期的订货量。 最初l个阶段由于缺乏数据，无法进行预测，假设其等于0。 1.3 订货批量决策模型 1.3.1 信息共享前的订货批量决策模型 需求预测之后，各角色采用订至点法进行订货批量Qjt的计算，订至点法的思路是，先计算目标库存水平，然后减去现有库存水平，得出本周的订货批量。节点j的第t周期的目标库存水平如下：S■=■■■+SS（2） 其中SS为安全库存，本来安全库存应该等于预期需求的标准差与安全系数的乘积，但是本文为了简化，将其定为常数，且各级成员的安全库存量相等。则节点j第t周期的订货批量为： Q■=S■-NS■-WIP■（3） 其中NSjt和WIPjt分别为节点j第t周期初的在库库存和在途库存，二者计算公式如下：NS■=NSj(t-1)+Qj(t-1-L)-Dj(t-1)（4） WIP■=■Q■（5） 1.3.2 信息共享后的订货批量决策模型 实施信息共享后，我们将采取和信息共享前同样的预测方法即移动平均法进行预测，不同的是各角色都可在每周期初知道这周期之前终端消费者的需求信息Di以及其下游各节点企业的库存情况，因此各角色每周期进行需求预测时直接应用终端消费者的历史需求信息，即： ■■■=L■■=L×■（6） 另外各角色在利用订至点订货法计算订货批量时，可利用其自身以及下游各角色的库存情况。所以第j级节点企业的目标库存不再仅仅关注自己的目标，应该是下游所有节点企业的目标库存之和。即：S′■=■S■（7） Skt即前述信息共享前第k级节点企业的第t周期的目标库存。第j级节点企业的在库库存也不再仅仅自己的在库库存，应该是下游所有节点企业的在库库存之和。NS′■=■NS■（8） NS■即前述信息共享前第k级节点企业的第t周期的在库库存。第j级节点企业的在途库存也不再仅仅自己的在途库存，应该是下游所有节点企业的在途库存之和。WIP′■=■WIP■（9） WIP■即前述信息共享前第k级节点企业的第t周期的在途库存。则第j级节点企业的第t周期的订货量为： Q′■=S′■-NS′■-WIP′■（10） 2 witness仿真建模 WITNESS是Lanner Group公司开发的功能强大的仿真软件系统，主要用于离散事件系统的仿真。它采用面向对象建模的编程方法，打破以往仿真软件面向过程的方式，因而建模灵活，使用方便。Witness的仿真钟推进方法采用的是事件调度法，即时间控制部件从事件表中始终选择具有最早发生时间的事件记录，然后将仿真钟修改到该事件发生时刻。当前，Witness代表了最新一代仿真软件的水平。 2.1 构建供应链模型 本实验供应链模型如图3所示，WITNESS实验模块设置如图4所示，其中ActuralDemand变量代表终端消费者实际需求。终端消费者固定每周期产生一个需求文件，零售商即时满足终端消费者产生的需求并在每周期初进行发送订单和处理上游企业的到货工作，分销商、批发商、制造商在每周期初都会进行三个工作，发送订单、处理上游企业的到货，满足下游订单需求。 本次实验假设订货提前期L=3，需求预测的周期数l=3，随机需求D■=5×cost+10，零售商初始库存60，分销商、批发商、制造商初始库存均为90，为简化实验，各级安全库SS均设为75，WITNESS实验仿真周期数为200。 2.2 结构模型的设置 结构模型的设置包括元素可视化设置和细节设置。主要是如何将前述供应链逻辑模型转化为witness的零部件（Part）、缓冲区（Buffer）、机器（Machine）、属性（Attribute）等元素。 2.2.1 订单文件模块设置 供应链中每个成员都要向上级成员发送订单，本问定义了一个订单文件模块，包含一个part（订单）和一个interger Attribute （订货量），如图5所示。Part可以代表订单被传递，attribute存储了订单的数量。 2.2.2 终端消费者模块设置 图6为终端消费者模块，包含一个part（随机需求）和两个Buffer“Quence(1)和Quence(2)”。 part的生成代表终端消费者向零售商的一次购买行为。我们令其每个周期主动产生一次，并在"随机需求.action on create"事件中计算该次购买数量为 5 *COS（TIME）+10，将该数量存储在动态数组变量ADemand中。然后part随机需求会进入“零售商.Quence(1)”中。 2.2.3 零售商模块设置 零售商模块如图7所示，零售商元素设置如表1。 ①订单发送机器OrderSender的细节设置。机器OrderSender的功能是周期初发出订单。每周期从外部主动地拉入一个元素“订单文件.订单”，令其加工时间为1，保证每周期一次。然后在“OrderSender.Actions on Input”事件中，我们分别计算未来3天预计需求量、在途库存量、订货量，也即每个周期一开始我们就执行下列操作。1）首先进行需求预测FutureDemand，如果当前系统时间(Time)是前3周期，则预计未来3周内需求量（FutureDemand）为0；否则，令FutureDemand = L * [ADemand（TIME）+ADemand（TIME-1）+ ADemand（TIME-2）]/P。2）计算在途库存SumComing，从动态数组变量“已发货”中取出最近三个周期进行加合，以得到零售商当前的在途库存。3）计算订货量OrderQ，订货量OrderQ等于预计需求量FutureDemand与安全库存SS之和减去在库库存Nowstock与在途库存SumComing之和，如果计算结果是负数，则令订货量OrderQ=0。将OrderQ存入动态数组Purchase之中。令变量“订单文件.订货量”等于OrderQ。将part元素“订单文件.订单”送到“供应商.Quence（1）”，以供上游供应商接收。如果我们不发送订单，则上游不需要进行发货处理。 ②对到货处理机器TackleOrder的细节设置：TackleOrder的功能是在期中的时候接收库存。每个周期初从Quence（2）中拉入一个上游发来的供货“订单文件.订单”，然后令其加工时间等于0.5，在"TackleOrder.action on finish"事件中，计算当前库存量等于当前库存量加上供应商三天前的发货量。收货完成后将“订单文件.订单”抛弃。 ③处理下游订单机器MeetDemand的细节设置MeetDemand的功能是在周期末接收下游的订单，并发出货物。每个周期从Quence（1）中拉入个“订单文件.订单”的part，然后令其加工时间为1。然后在“MeetDemand.Actions on Finish”事件中计算发发货后剩余库存量；如若库存不足，记录缺货数量并在下次一并发出。然后将“订单文件.订单”发送到“终端需求.Quence（1）”，并将该周期发货数量记录在数组变量“已发货”中。如果发货量为0，也要记录。以上就是零售商模块的元素详细设计，分销商、批发商和制造商模块与零售商模块设计基本相同，本文不再赘述。 3 实验结果对比分析 3.1 牛鞭效应分析 牛鞭效应指数BE是通过计算一段时期内供应链中某角色的订单需求量的方差和终端顾客订单需求量的方差之比得出的，BE的大小反映的是供应链中牛鞭效应的大小，BE越大，订单波动幅度放大得越严重，反之，则订单波动幅度放大情况比较轻微。经过200次仿真后，得出供应链上各节点企业的订单情况如图8和图9所示，需求信息共享前，供应链中的零售商订单变化范围在（0,30）之间，层级越往上，订单变化越大，到达制造商时，订单变化范围在（0,80）之间；需求信息共享后，最上游制造商的变化范围缩小到（0,50），供应链各级订单波动明显减缓，牛鞭效应比共享前要弱。另外，由公式BE=■可得到表2，需求信息共享前，牛鞭效应指数越往上变化越大，而需求信息共享后，牛鞭效应指数逐级变化的幅度减缓，牛鞭效应指数平稳上升。由以上对订单波动情况及牛鞭效应指数分析可知信息共享有减缓牛鞭效应的作用。 3.2 库存情况分析 需求信息共享前后各级库存变化如表3，共享前后各级库存均值变化不算明显，而各级库存的方差在共享前波动较大，且越往上库存波动越明显；而共享前后的库存方差及库存最大值对比说明信息共享后库存波动幅度明显减少，这有助于稳定库存，各级可以更加合理地进行库存管理。 4 结束语 通过以上各级库存情况对比以及牛鞭效应指数的数据分析，可知在提前期、安全库存、订货策略等变量不变的情况下，信息共享策略能有效弱化供应链牛鞭效应。本文通过witness仿真模型证明信息共享能有效弱化供应链的牛鞭效应，并且减少库存的波动情况，降低库存成本。因此供应链中的企业可以建立战略伙伴关系，实行联合库存管理，建立企业之间的诚信机制，实现信息共享，从而降低供应链运作成本，提高经济效益。 参考文献： [1]刘红，需求信息模型对供应链牛鞭效应的影响，上海海事大学学报，2007.06. 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供应链管理常见问题范文第4篇
高科技电子企业的产品研发过程中，经常会出现相似的图景，研发人员根据自己的经验和积累，在自己熟悉的自有零部件库或部门级零部件库中挑选符合当前设计要求的零部件，如果没有找到，他们会通过互联网在网络零部件目录和供应商网站上寻找符合需求的零部件，把这些应用到设计中去。
研发与供应链的孤岛求生
这一搜索、应用零部件的过程，平均耗费20％至25％的研发人员的工作时间，但对研发人员效率的影响，仅仅是对整个企业产品研发影响的冰山一角。这样的工作模式使得采购部门所制定的一系列采购策略和零部件管理目标失效。因为研发人员所选用的零部件可能没有来自采购部门的优选供应商；采购成本太高，采购提前期太长，供应商的供货能力不能满足大规模制造的要求，不符合特定环保法规的要求……
在高科技电子产业越来越短的产品生命周期的背景下，因为以上供应链的因素要求研发更改产品设计会对产品的上市时间产生极大的影响，任何一个变更都可能造成极大的研发成本或采购成本。但是研发人员并不能为这些后果承担所有的责任，因为在很多高科技电子企业中，企业并没有设立有效的机制和平台支撑产品研发人员做出正确的决策，企业的研发和采购流程脱节，大量关键数据分散在研发部门、采购部门和外部供应商之间。研发人员在设计初期很难做出最佳产品设计方案和零部件选择决策。
分析上述现象的根本原因，一大核心原因在于零部件和供应商信息分散在众多脱节的系统中。研发团队往往对采购系统的途径缺乏了解，因此缺乏足够的信息来寻找或者更好地利用现有零件，导致采购重复的、不必要的昂贵零件。同理，研发团队往往无法获得供应链和相关规则的信息。
另一个常见问题是公司的工程设计和采购职能脱节，没有围绕新产品开展协作。
因此，如果在设计初期让供应商参与进来。由于具有很大的市场投放的压力，研发人员常常不了解采购情况和知识就被迫选定供应商。这导致选择了从不合格供应商处获得技术和制造程序，也可能导致研发人员未能从可靠的、能提供竞争优势的战略供应商处引进新技术。而只有在产品生命周期后期。这些操作过程中的负面影响才会显现出来，到那时，后期设计更改一一对于零件的设计和供应商错误选择的结果――会造成产品无法在规定日期内推出，并超出目标成本。企业必须改变设计与采购脱节的状况，对两者进行有效地整合。
应对产业发展挑战
企业在面对零部件及供应商管理的固有问题的同时，高科技电子产业的飞速发展给企业提出了更高的要求，这些挑战主要体现在以下四个方面。
首先是难于达到的目标成本，对达到低目标成本缺乏信心。
产品成本中70％以上的花费都被锁定在设计初期，设计研发人员在决定产品最终成本方面起着至关重要的作用，然而，由于缺乏详细的供应链数据，研发人员难以了解关键零部件及其组件的主要成本，于是很难预测新设计的成本。
研发人员也常常忽略供应商生产的局限性，这会使研发人员在不考虑供应商造成影响的情况下，在设计的后期，做出的未经规划的、不切实际的设计。制造过程中，供应商成本的频繁变动和大量设计的变动，代价十分高昂，同时也会影响公司对产品成本的正确预测。
其次是遵守相关的全球环境法规，研发人员在设计初期无法获得有价值的供应链信息，对于许多公司来说这一问题还只是冰山一角。新出台的各项环境法规，如Rolls、WEEE等，对于产品开发也会产生重大的影响。这些规定限制了产品中有害材料的使用，为电子学、设备和汽车的回收和处置制定了标准。
公司必须公布产品原料，因此需要管理大批符合规定的数据。每个国家、美国的每个联邦州都已经、或即将出台自己的特定法规。要时刻关注产品所必须遵守的法律法规，并确定产品是否符合规范。失误的代价可能非常高昂，可能导致产品召回、罚款、或无法运输产品至某一国家。
面向环保的产品设计(DfE)要求在设计之初就要对于组份、原料管理和有毒物质有一定的认识。日趋严格的环境法规要求是大势所趋，世界范围内，企业承担社会责任和环境责任的呼声越来越高，包括生态设计、产品可持续性、绿色采购和淘汰不符合标准的产品等。随着人们对环境可持续发展的重视，公司正从战术性的“经营成本”方法，转变到战略性的DfE方法，将产品环保设计融入整个设计过程中，让公司在“绿色产品”的设计中脱颖而出。
再次是产品周期短，结构复杂。“大规模定制”这个概念很多产品公司都不陌生，特别是那些高科技领域的公司。由于消费者要求产品更多元化，公司必须在更短的周期内推出更复杂的设计。
巨大的市场投放压力压缩了选择外包合作者的过程，很可能导致错误的选择以及产品生命周期后期的外包困难。供应商通常无法迅速加快复杂产品的生产，造成延迟、无法遵守规定日期以及高成本。产品日益专业化、以及制造产品所必需的供应链层级日益繁琐，都增加了产品开发的复杂性，这些问题的产生都是史无前例的。
最后，由于全球外包还在继续。不仅产品变得更为复杂，而且它们在哪里制造、如何制造也都越来越复杂。公司进行越来越多的外包创新与设计，以跟上产品需求的步伐。选择原始设计制造商(ODM)时，公司必须决定它们外包哪些设计部分、如何保护知识产权、以及如何有效管理协作过程。这些都是困难的决策，如果供应商数量众多，而公司必须在有限的时间内做出决定，那么决策难度和复杂性则是难以想象的。公司越来越有必要减少供应商的数量，并在设计早期便对供应商进行战略整合。这一方法也包括精心选择低成本、有竞争力的战略区域供应商。全球竞争导致产品价格扭曲，公司必须做出周全而成熟的全球外包决策，以保持自身竞争力。
一体化研发、供应链管理
整合研发与采购过程，公司可以组建一支协作团队，确保研发人员在设计过程初期便选择合适的零件和供应商。
整合内容必须包括为新产品服务的多功能采购团队，其成员构成包括来自设计、制造、采购和规范部门的员工，各自发挥专业所长，为各个关键设计元素选择最好的供应源。所有成员必须共同确定供应商的能力和风险，并共同选择、认证供应商，共同确定供应商的作用并制定相应的指标。在经过整合的系统中，多功能团队运用多方面的知识来完成全面的技术评估，并与供应商确定时间、成本和质量因素等。多功能团队的集体智慧远远超过单一的研发人员，而这些团队做出的决策能够确保后续决策全面而周到且可以获得收益。
公司建立正式的流程和操作准 则，以创建并分享新的设计数据，这些控制包括系统地促进并加强现有合格零部件的再利用、标准化、自动化新零件申请程序、加强零件分类和优选制造商及优选供应商定义，通过应用标准控制，你能够获取创建即时公司零部件记录所必需的数据。同时，诸如环境法规和质量数据等其它数据源也可以整合到零部件记录中去。这一记录保存在中央系统中，其中所有的零部件信息都可以储存或相互连接，让所有获得许可的使用者都可以获得关键信息。
把环境数据整合到公司记录中去，是零部件及供应商管理整合方法极为重要的一个方面。
通过让研发人员在设计初期就可以获得环境和采购规则的数据，他们能够立即获得反馈，了解自己的设计是否符合规范，并能较早地做出必要的修改，而不是等到将设计传给采购部门后再进行修改，这样既浪费时间又浪费金钱。
研发人员通过经过整合的零部件及供应商管理程序，在选择零件时，不仅可以参考能指标、采购和环境数据，还可以了解供应商能力、市场投放目标和目标成本等信息。
最后，通过运用整合的产品生命周期管理系统(PLM)来管理零部件及供应商管理流程，研发人员能够在多个层面上应用零部件数据，从搜索、选择合适的零件，到与原始设计制造商(ODM)即时分享设计。只有运用零部件及供应商管理整合方法，产品公司才能够自如地应对如今巨大的市场压力。
因此PLM系统必须是一个一体化的、集成的系统，管理并对所有产品开发过程进行标准化，包括详细的设计、法规适用性及零部件与供应商管理流程等。同时，PLM作为企业级的零部件库的唯一正确数据源，必须全面即时地储存所有产品零部件的特征信息，使用者也可以把从外部资源收集到的零部件参考数据整合到企业记录中去。一旦记录在案，相关数据便使用等级分类系统进行管理。
通过快速的基于参数的搜索功能和向导式应用，研发人员和零部件研发人员能够轻松地找到并重新利用零件。
零部件记录还包括各种服务开发功能和帮助外包合伙人有效完成工作所需的所有信息，其中包括：
技术数据、环境数据／合法声明、供应链数据、规则及分解数据、数据表／PCN及EOL告示、制造过程数据、质量信息。
在新产品诞生之初，PLM允许内部使用者以多功能产品采购团队的形式通力协作。为这些团队提供了管理产品设计和采购过程所必需的工具，如工作流程、里程标、任务、讨论会和供应商角色控制等，
供应链管理常见问题范文第5篇
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