企业管理模式分析

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企业管理模式分析范文第1篇

1.既有站段-高铁新站两级直管模式。该模式主要遵循区域就近和扁平化管理原则，将新建高铁车站划给本地既有线车务站段，按车间或直管班组直接管理。如福厦铁路10个车站分别划归既有福州站、福州车务段、漳州车务段、厦门车站四个车务站段直接管理，其中福州站管辖福州南站，福州车务段管辖福厦线路所和福清、渔溪、涵江、莆田、仙游车站，漳州车务段接管泉州、晋江、翔安3个车站，厦门站管辖厦门北站。又如武广高铁武汉局管内四个高铁车站分别划归既有京广线的武昌车站、武昌东车务段管理，其中武汉站由武昌站按车间管理，赤壁北、咸宁北2个高铁新站由武昌东车务段按车间管理，乌龙泉东（会让站）由武昌东车务段按班组管理。优点：一是实行区域就近管理，在高铁新站提前介入阶段和开通初期，有利于统筹利用本地既有线车站的人力资源和后勤保障资源。二是实行两级管理，实现了扁平化管理，减少中间管理层，能适当精干管理人员、提高管理效率。三是有利于同一行政区域内的既有、高铁车站统一对外协调联络，加大与当地政府的沟通协调力度，避免多头对外。但缺点比较明显：一是将同一条线上高铁车站人为分割，分段交给若干既有车务站段管理，而各站段的管理水平和管理方法参差不齐，难以达到高铁统一标准、规范管理的高要求。二是削弱了高铁车站的专业管理。既有线站段一般套用既有线管理模式和方法，既有线车站干部对高铁车站大量的新技术、新设备、新规章和新要求等理解、掌握不透，难以对高铁的运输生产、安全等进行实质性管理。三是管理结合部增多。由既有线站段分段管理高铁车站，在生产组织和专业管理上形成了横向交叉，产生了诸多结合部。因此，主要适合于客运量不大的高铁中间小站或无客运作业的越行站管理。

2.既有站段-高铁大站（车间）-高铁小站（班组）三级管理模式。该模式主要遵循区域就近和专业管理相结合的原则，将新建高铁沿线各站相对集中地划归本线高铁大站，按班组进行管理；而本线高铁大站由临线的既有站段按车间进行管理。如武广高铁湖南境内的岳阳东、汨罗东、株洲西、衡山西、耒阳西、郴州西等各高铁车站，相对集中地划归武广高铁长沙南和衡阳东站，按班组进行管理；而长沙南、衡阳东站两个高铁大站由临近的既有京广线长沙站按车间进行管理。又如成灌铁路11个站归属既有成都站管理，其中都江堰站作为高铁大站（车间）管辖其他高铁小站（班组）。成灌铁路不设站长等管理人员，分别在犀浦、郫县西、都江堰、青城山四个区域联锁控制站设车务应急值守人员，办理客运业务的车站设置客运人员。优点：一是将新建高铁沿线各站相对集中地划归本线高铁大站管理，有效维护了本线高铁车站生产组织和日常管理的统一性、专业性。二是有利于本线各高铁站的的统一指挥，如将本线高铁大站设置为车间，配备若干行政、党群、技术、安全和后勤等管理人员，除负责管理本站外，还一并负责本线高铁小站的生产、安全、技术等专业管理，有利于强化现场作业控制，实现安全管理阵地前移。三是可以在本线范围内根据生产任务变化和职工休假等情况，自主灵活调配人员。缺点：既有线站段对管内高铁车站的管理往往有名无实，心有余而力不足。由于既有站段的管理重心和大部分精力往往都放在了既有线车站的管理上，对管内沿线高铁中间站的生产组织和安全控制，更多地依靠高铁车间站来管理。因此，主要适用于管内高铁车站数量不多、管辖范围不大时的一种过渡管理模式。

3.独立高铁站-高铁大站（车间）-高铁小站（班组）三级管理模式。该模式遵循专业化和集约化管理的原则，将达到一定管理规模和管理跨度，且有两条以上高铁线路交汇的高铁枢纽站设置为独立站；各线的高铁大站由高铁独立站按车间管理；将沿线高铁小站相对集中地划归本线高铁大站按班组进行管理。如西安局管内的高铁西安北站独立设置为独立站高铁，负责统一管辖西安局管内的郑西、西大、西宝三条高铁沿线各车站，其中郑西高铁的华山北、渭南北、临潼东三个高铁车站由西安北站作为车间管理。该模式针对高铁车站的不同性质、地位、规模和工作量，将高铁车站分别设置为独立站、车间站、班组站，实行高铁车站三级管理架构。优点：充分考虑了高铁车站在作业内容、技术设备、行车组织、人员配备、日常管理等方面与既有线普通车站的不同特点，完全实现了高铁车站的专业化、一体化管理。该模式有利于统筹使用、统一调配管内各高铁车站的人、财、物各种资源；在安全分析、业务学习、技能演练和应急处置等方面可实现集中上移和统一管理；通过强化职能科室的专业管理和车间站的日常管理，能确保高铁中间站把主要精力集中到运输安全、旅客乘降组织和落实作业标准化上。缺点：该模式只有当铁路局管内运营的高铁运营里程、高铁车站达到一定数量规模，特别是要有两条以上高铁线路交汇时方才适用，否则设置高铁独立站的管理成本太高。

二、广铁集团高铁车站企业管理模式的探索

2009年12月26日，武广高铁正式运营，标志着广铁集团由普速铁路时代跨入高速铁路时代。2010年至2014年，随着广珠城际、广深港、厦深、贵广、南广铁路陆续开通运营，已开通高铁线10条，运营里程达2888公里，一跃成为全路运营里程最长的高铁大局。五年来，广铁集团勇于创新、积极探索对高铁车站管理模式的优化，主要分三个阶段进行：

1.初始阶段。在武广高铁、广珠城际、海南东环等高铁开通初期，主要采取“既有老站管新站”的模式，由既有线大站集中管理高铁各车站。如将武广高铁的广州南站、长沙南站等高铁大站分别交由既有线的广州站、长沙站按车间架构进行管理，将其他高铁中间站分别由广州站、长沙站按班组直接管理。同时在集团客运处增设了客专办管理机构，在广州站、长沙站设立了客专科，分别负责集团和站段高铁业务的专业管理。在高铁开通初期实行“老站管新站”模式，既统筹利用了既有大站的人力资源，又充分发挥了既有大站的运输安全管理经验和优势，确保了高铁新站顺利开通运营。

2.发展阶段。根据武广高铁、海南东环和广珠城际开通运营一段时间后出现的新情况，及时对三条高铁的车站管理模式进行了调整。主要采取“高铁大站管小站”的模式，由高铁大站集中管理高铁中间站。一是将原由既有线广州站、长沙站按班组直接管理的武广高铁中间站调整为由广州南站、长沙南站按班组管理。二是将海南东环的海口东站原按班组管理调整为按车间管理，并负责按班组管理沿线的10个高铁中间站。三是在小榄车站设立广珠城际车间，负责管理广珠城际各站。由于调整了高铁车站的管理模式，逐步理顺了高铁车站的管理关系，加强了专业化管理。

3.强化阶段。2013年年底，随着广深港高铁、厦深高铁的开通运营，广铁集团管内高铁运营里程和高铁车站数量均大幅增加。为适应和加强专业化管理，进一步优化了高铁车站的生产力布局，先后成立了广州南、深圳北两个独立站段建制的高铁车站。其中广州南站主要管辖广东境内武广、南广、贵广高铁和广珠城际沿线各车站，深圳北站主要管辖广深港、厦深高铁沿线各车站。两个独立车站的设置，标志着广铁集团率先在全路实行了“独立站—车间站（大站）—班组站（小站）”高铁车站三级管理架构。通过五年多的探索，广铁集团高铁车站的安全管理和专业管理不断加强，确保了高铁运营持续安全稳定。但随着接管的高铁车站数量不断增多，高铁专业化管理要求越来越高，现有管理模式中存在的分散管理、管理跨度过大、管理资源重复配置、管理机构交叉重叠、管理职责不清、管理成本高、专业水平低等问题不断凸显，急需进一步优化。

三、高铁车站企业管理模式的优化措施

高铁车站管理模式是指高铁车务系统在隶属管理、管辖范围、职责职权、管理制度、运行机制等方面的整个管理体系的总称。为确保高铁运营持续安全有序，按照熊彼特的创新理论进行系统思考，应从管理理念、管理架构、管理权责、管理机制等方面对高铁车站管理模式进行优化。

1.根据高铁车站的特点创新管理理念。高铁车站是集新技术、新设备、新观念、高标准和高安全性为一体的全新的铁路运营系统，它在作业内容、技术设备、行车组织、人员配备和日常管理等方面与普通车站有显著不同：一是办理业务和作业内容不同。高铁车站只办理客运业务，其作业内容也相对单一，主要是客运组织、旅客服务工作，没有普通车站的货运、装卸作业，正常情况下也没有车站负责的接发列车、调车作业。二是采用的技术设备不同。高铁车站全部采用计算机联锁、调度集中（CTC）、铁路数字综合移动通信系统（GSM-R）、新一代列车运行控制系统（CTCS-2、CTCS-3）、高速动车组和新一代客服系统等先进技术装备，其自动化、智能化程度及稳定性、可靠性，均大大优于普通铁路。三是行车组织方式不同。高铁全线采用CTC调度集中控制，正常情况下高铁车站行车作业由铁路局调度所列车调度员直接办理，高铁车站工作人员只有在设备故障、施工和非正常行车等情况下，才协助列车调度员处理有关行车工作。四是劳动组织方式不同。高铁车站劳动组织相对灵活，人员配备更为精干高效。如车站不设专职行车岗位，一般仅设应急值守人员；车站人员大都实行兼职并岗、一职多能。以上特点决定了必须紧密结合高铁车站特有的生产组织和劳动组织实际，创新管理思路和管理观念。在服务旅客方面，要改变普通车站以往“管理旅客”的旧观念，树立简约服务、自助服务、无干扰服务等服务新理念；在安全管理方面，要改变普通车站“人盯人保安全”的做法，树立“设备技术保安全”的管理思路；在组织机构设计方面，要改变普通车站过分强调专业管理的要求，根据高铁车站业务单一的特点，高铁车站可不分设售票、客运、运转等车间（班组），而根据高铁车站的规模大小，将高铁车站整体作为一个车间或班组进行管理；在工作人员配备方面，要改变普通车站“一个萝卜一个坑”的旧观念，树立“一人多证、一职多能”的新观念。

2.按照高铁车站的功能科学设计管理架构。高铁车站按其技术作业性质与功能划分，可分为越行站、中间站、枢纽站、始发终到站四类。一是越行站。越行站是指通常不办理客运业务，主要办理动车组的通过作业和待避作业等；如京广高铁的乐昌东站等。二是中间站。中间站是指高铁沿线办理客运业务的车站，如京广高铁的岳阳东站、郴州西站等。三是枢纽站。枢纽站一般位于铁路枢纽或省会，有大量的动车始发和终到作业，但不办理动车组的取送日检等技术作业，如京广高铁的长沙南站等。四是始发终到站。始发终到站主要位于高铁路线的起点和终点，有大量客流出发和到达的直辖市或特大城市，如京广高铁的北京南站、广州南站等。按照组织行为学的理论，适宜、高效的管理架构能够最大限度地释放各级组织管理效能，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。为充分发挥各类高铁车站的管理效能，必须充分依据各高铁车站的分类与功能，科学设计高铁车务系统管理架构，明确不同类别高铁车站的层级与定位。如：越行站一般不按独立班组设置，可由临近的中间站代管。中间站原则上按班组设置，一般不配备专职管理人员；但部分地级市所在中间站，为便于对外联络与接待，可配1至2名专职管理人员。枢纽站可整体按车间设置，并按业务分工配备若干行政、党群、技术、安全、后勤等专职管理和专业技术人员；枢纽车间站按“大站管小站”模式，除负责本站业务外，还负责管辖本线临近的若干班组中间站。始发终到站在高铁建设运营初期，考虑其管辖范围和旅客发送量不大，可作为过渡模式暂按车间设置，交由本城的既有线大站管理；当始发终到站的旅客发送量或管辖范围达到一定规模，如日均发送旅客3万人以上或衔接多方向的，即可调整为按直属独立站设置。

3.依据权责匹配原则合理界定管理权责。广铁集团在前期“大站管小站”的探索实践中，存在着车间站与中间班组站之间职责不清、权限不明、管理关系不顺等问题。为建立明确、具体、操作性强的责任落实体系，应依据权责匹配的原则，按照“管理服务职能上移、安全生产作业控制下沉”的基本思路，进一步明确界定站段、车间站、中间站在生产组织、施工组织、安全管理、制度建设、结合部协调等方面的职责划分，明确各级管理主体责任，确保各个层级高铁车站定位准确、有效运作，防止管理上的交叉重叠和无效管理。如车间站的主要职责可界定为：负责制定细化现场所需的制度措施，协调组织本站和管内各站运输生产；负责对中间站安全生产过程进行管理与控制，对安全生产负管理主体责任；根据生产和人员变化情况，统筹安排管内人力资源；统一负责所辖各车站的成本控制、职教培训、党群、后勤保障以及各类台账管理等工作。班组站的主要职责可界定为：落实上级规章制度，组织职工按标准化作业，保质保量完成日常运输生产；加强对作业现场的盯控检查，及时消除各种安全隐患，确保安全生产；负责本站结合部的协调工作，代表上级与当地地方政府进行沟通联系等。通过职责划分，赋予车间站更多管理和后勤服务职能，让中间班组站把主要精力集中在运输安全、旅客乘降组织和督促各岗位标准化作业上。

4.针对管理中的短板健全管理机制。高铁车站的日常管理中普遍存在着检查标准不实、激励考核不力、结合部协调不顺等诸多问题，按照问题导向，建立健全相关的管理机制予以解决。一是要按“实际、实用、实效”原则制订高铁车站检查考评标准。既要防止用既有线的管理标准来检查、指导高铁车站，又要防止用“一套标准、一把尺子”来检查指导高铁车间站和中间站，避免中间站为适应各级检查要求被迫形成了台账管理车间化。二是要建立车间站对中间站平推检查考评机制。车间站定期组织对管内各站进行平推检查和考核评比；上级检查中间站发现的问题由车间站进行督办整改，整改不到位的，连带考核车间站、中间站，形成车间站内的问题整改闭环管理。三是健全分配激励机制。加大车间站对中间站、中间站对职工的奖金二次分配权力，加大对安全风险大的岗位、偏远小站以及兼职并岗人员的奖励倾斜力度，充分调动职工安全生产积极性，有效激励职工一职多能。四是建立结合部问题协调解决机制。各结合部单位需根据业务量在各站设立联络员或驻站人员，站场设备设施的故障处理和维保需求由中间站先报维保单位驻站人员解决，解决不了再报车间站统一协调解决，确保站场设备设施的维保及时到位；同时，建立相应的考核机制，对设备设施维保不到位的情况，车站有权对相关结合部单位进行考核。

四、结语

企业管理模式分析范文第2篇

虽然国外的集团企业管理已经有不少成功的模式，但由于企业集团在我国的成长历史较短，对企业集团的管理和控制还没有形成成熟的理论。根据我国不长的历史实践，得到的一个基本经验是，企业集团管理不能照搬照抄西方国家的经验，而应该根据我国企业自身的特点、资源能力和发展背景，选择适合自己的模式。

一、企业集团的管理模式分析

对于管理模式，目前没有形成统一的认知。在传统意义上，企业集团管理模式被划分为

三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合的管理模式。有研究者将企业集团管理模式划分为资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型四个大类。还有人把集团企业管理划分为：资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型。

虽然有各种各样的提法，但总体来说，管理模式的类型主要是由集团的集权和分权程度来决定。从集权转变到分权，是一个连续的过程，这中间有无数种形态，在划分集权和分权模式的时候，不宜简单的一分为二，集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。

对于企业集团的管理模式，按照集团公司参与下属企业的经营管理深度的不同，也就是集分权程度的不同，较为普遍的是将企业集团管理分为财务控制、战略控制、经营控制与职能控制四种基本模式。

有西方学者将公司企业集团管理的模式分为U型模式、H型模式和M型模式三种基本类型。U型模式是一种高度集权的职能性组织结构；H型模式是一种多角化经营的控股公司结构；M型模式是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。M型模式集权程度较高，但突出整体协调功能。M型模式目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。

不同的企业，影响集权和分权因素各有不同。外部和内部环境的结合影响着企业集团管理模式的选择。所以，对这些因素进行分析有助于我们理解企业管理模式的构建。对于不同的企业集团来，应该考虑适合自己特点的管理模式，做到权宜相变，灵活处理，不宜搞一刀切。否则，企业集团确定的管理模式就失去了指导意义，脱离了企业的实际。

二、影响企业集团管理模式的因素

企业集团的管理模式是用集权和分权的程度来表现的，而企业集团的集分权程度受到了企业集团自身的发展战略、资源能力和内外部环境等方面的影响。具体来说表现在战略重要度、业务主导度、管理成熟度、发展阶段性、业务关联度、公司规模化、区域布局度、信息化程度、企业领导风格和企业文化等方面。以下进行具体分析：

1．战略重要度

企业战略决定着企业的发展方向，企业的一切经营活动都是为企业的战略目标服务的。因此，企业管理模式的选择首先要基于对企业战略的考量。如适当分权符合企业在扩张期的战略，以激发下属企业的积极性；而在企业发展稳定时期，则要适当集权以避免一些不必要的风险。另一方面，下属企业在企业集团战略中的位置不同也将影响是采用集权还是分权模式。如果对企业集团的发展战略很重要，则要偏重于集权，反之则偏重于分权。

2．业务主导度

业务主导度是指企业集团对下属企业业务主导能力的大小。企业对于下属企业的影响力决定着集权和分权的多少。如果对下属企业百分之百控股，则可以完全控制，偏重于集权；如果仅是控股，则视业务情况而定；如果对下属企业仅是参股，不是大股东，不能对其决策形成影响，则适用松散型的分权管理模式。

3．管理成熟度

企业集团的管理能力也影响着集权与分权。管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。如果是一家成熟的企业，有着优秀的管理人员，则可以采用分权方式，如果管理水平一般，则采用分权的管理模式。另外，企业在不同的发展阶段往往管理水平差异很大。通常来说，企业在发展初期，管理水平一般较低，比较适合采用集权的管控模式。当企业集团发展到比较成熟的阶段，人员的管理水平也有了大幅度的提升，则可较多地分权。

4．发展阶段性

在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团有限的力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。因此，集团公司的管理模式的选择问题，要充分考虑到企业集团的发展阶段。

5．业务关联度

资源的关联度是指企业集团掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度，即企业集团和下属企业是否属于同一产业链，还是产业相关性不大。如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权的管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团采用集权化的管控模式的可能性就越小。

6．公司规模化

传统集权分权理论认为，当企业规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。此时，企业的管理应该以集权为主；当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着随即的行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。

7．区域布局度

一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，集权化的管控模式的倾向性会高一些，如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么分权制的管控模式倾向性会高一些。

8．信息化程度

在激烈的市场竞争环境下，信息对一个企业来说尤为重要，关系到企业的生死存亡。对于集团企业而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权，也有助于集权。信息化水平更加利于集团的管理控制，使集团更加倾向于集权管控模式。

9．领导风格和企业文化

企业领导如果倾向个人决策，则倾向集权，如果企业民主的管理风格则可适当分权。企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。如果企业形成了统一的企业文化，对于集权管理有很大的帮助。企业集团往往拥有众多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成自己独特的文化，与企业集团产生文化差异，这时集权管理的效率将大大降低，所以建立统一的文化很重要。

三、企业集团管理架构

有效落实管理模式的关键就是建立一个有效的管控架构。在这个架构中，包含了企业集团的战略管理、人力资源管理、财务管理、业绩评价管理、企业文化管理、信息管理以及行政管理等方面的职能支持。

首先，要明确实现集团战略的定位和职能。就是集团公司总部的基本职能是什么，它所管理的内容和范围是什么，这是集团公司实现有效管理的关键。其次，要界定集团总部与成员单位的权责关系。明确了集团总部的核心功能之后，可以划分集团总部与成员单位的职能界面，从而界定出总部与成员单位之间的权责范围，以确立整个集团的管理架构。

企业管理模式分析范文第3篇

【摘要】我国企业的成本管理经历了传统成本管理、价值链成本管理,正向着价值星系成本管理发展。文章对我国企业基于价值管理的成本管理模式进行梳理,希望能为价值管理理清思路,为企业成本管理模式选择提供依据。

【关键词】传统成本管理;价值链;价值星系

随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。

一、传统成本管理中的价值管理

传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。

(一)成本计划

传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。

(三)成本计算

运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。

(四)成本分析

一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。

通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。

二、价值链成本管理中的价值管理

迈克尔·波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。

内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。

纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。

横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。

价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。

优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。

外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。

战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。

三、价值星系成本管理中的价值管理

随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。

价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(Value-CreatingConstellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:

1.价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。

2.价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,Internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的BtoB电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。

3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。

基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。

四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析

企业管理模式分析范文第4篇

关键词: 企业管理体系分级审核

内审是组织内部针对管理体系的一项审核活动，是评价管理体系符合性、适宜性和有效性的重要手段，也是管理体系持续改进的有效工具。

一、管理体系内审现状及存在问题

大多数企业在相继建立质量、职业健康安全、环境和测量管理体系并通过认证后，其内部审核活动一般由管理部门以公司名义进行策划、组织，实施方式为一般每年组织集中审核1到2次，有时用专业审核进行补充。其组织方式为，管理体系的归口管理部门进行审核策划，审核员主要来自公司相关专业管理部门，审核活动集中在一个时间段内完成。在实施审核时，二级单位（指公司下属及体系涉及单位）的专业管理科室和专业管理人员以受审核方的角色出现，忙于查找资料和回答审核人员提出的问题，而对活动应如何开展、活动过程的要求包括是如何进行监测的等问题，往往由于有顾虑，担心出现不符合，都不会主动地陈述。而审核员要在规定的时间内完成审核任务，必须按检查表抽取样本，即便在抽样过程中发现了不符合的“苗头”，往往也没有过多的时间进行更深层次的追踪。有时，审核员受专业限制，对专业问题也不能很好地把握，也是审核不能进行深层次追踪的原因。而且，由于只开展了公司一个层次的内部审核，在对二级单位实施审核时，往往不对“内部审核”这一过程进行审核，也导致审核要素不完整。

随着管理体系的不断扩大（特别是多体系的整合），公司组织框架在横向、纵向层次增多，单一的由公司层面来组织集中式内部审核模式，受审核时间、审核员能力等条件限制，影响审核的深度、力度，也不利于各单位根据需要适时对体系运行情况进行监督检查，及时健全完善管理体系；且二级单位的专业管理人员对公司专业管理部门有一定的依赖思想，缺乏查找问题的主动性和积极性。因此，必须变单一的集中式审核模式为分级审核的内部审核新模式，以适应管理体系新变化。

二、实施管理体系分级审核的理论依据

GB/T19000-2008《质量管理体系基础和术语》标准给“审核”的定义是：为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。其中有“注：内部审核，有时称第一方审核，用于内部目的，由组织自己或以组织的名义进行，可作为组织自我合格声明的基础”。

根据GB/T19000-2008《质量管理体系基础和术语》标准给“组织”的定义“职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施”，公司和公司内的二级单位都可以看成“独立的组织”。因此，都可以独立组织审核，也称为内部审核。

总之，内部审核是由组织自行组织的，其目的是：作为独立评定指定过程或活动的管理工具；用于获取现有的要求得到满足的客观证据；作为激励员工参与、发现改进机会、推动持续改进的手段。

因此，推行内部审核由公司一级集中审核模式变更为公司、二级单位两级分级审核模式，有助于提升管理体系自我完善的能力。

三、实施管理体系分级审核的创新点

（一）更新内部审核观念定位。

传统的观点认为，内部审核是由公司专业管理部门组织，对管理体系覆盖的各过程和单位进行的审核，二级单位则处于受审核方的地位。按照分级审核的思路，将公司组织的内部审核视为对二级单位的第二方审核，二级单位组织的审核视同为第一方审核。但又与单纯的第一、二方审核有所不同：体系归口管理部门在策划公司年度内部审核时，同时策划了二级审核，对二级单位审核的频次、时间、过程/范围等提出要求，即将开展二级内部审核列入公司年度审核计划管理。二级单位再根据公司的年度审核计划安排，编制具体的审核实施计划，组织实施审核。

在二级单位的审核实施过程中，公司专业管理部门的相关人员参与二级单位的审核活动，对审核活动按计划开展提供技术支持。公司层面组织内部审核时，对二级单位的审核活动纳入审核，实现管理体系全部过程的完整审核。

（二）拓展内审的宽度。

如果只开展公司一个层次的内部审核，在对二级单位实施审核时，往往忽视对“内部审核”这一过程进行审核，导致审核要素不完整。实施分级审核后，二级单位也组织开展了内部审核活动。公司组织的内部审核时，则对二级单位的审核活动纳入审核，做到了审核要素的完整性。

四、管理体系分级审核的具体实施

（一）分级审核的策划。内审归口管理部门在策划、编制公司年度内部审核计划时，对二级单位组织开展内部审核进行了策划和安排，要求管理体系覆盖的各二级单位组织内部审核活动。明确了各二级单位内部审核的频次、时间、过程/范围等要求。

（二）建立一支高素质、综合型的审核员队伍。审核员队伍建设是实施分级审核的基础保障。为此，公司应完善《内审员管理办法》，明确提出了内审员的基本能力要求和每年继续培训教育的要求。在原有已培训取证的内审员的基础上，特别要为二级单位组织了质量、测量、职业健康安全和环境管理体系四个体系的内部审核员培训班，为二级单位培训大量内部审核员。所培训的审核员，通过审核实践的锻炼，将成长为各单位在管理体系的建立、实施和保持工作中的骨干力量。

（三）分级审核模式的全过程管理。二级单位在编制审核实施计划时，公司归口管理部门提供指导，保证了审核计划的完整性；在审核的实施过程中，公司专业管理部门的相关人员，对现场审核活动的开展提供了全面的技术支持。现场审核结束，审核组在公司专业管理部门的指导下，对审核发现进行了总结和分析，对发现的问题开具了不符合报告，同时提出了改进要求，对改进的有效性进行了验证评价。

（四）分级审核的验证、评价。在公司层面组织的内部审核中，对二级单位的审核活动纳入了审核计划实施审核。验证各二级单位审核活动按计划、实施、检查、处理的情况，达到满足GB/T19001-2008标准的要求，审核活动形成“闭环”。

五、实施管理体系分级审核的意义

（一）有助于增强体系运行的有效性，降低了不合格风险。

实施分级审核，调动了各二级单位专业管理人员在管理体系维护中的积极性，以专业管理的深入开展为前提，促进了管理体系的进一步健全完善、保持、实施；实施分级审核，强化了二级单位建立管理体系自我完善的机制，管理体系的有效性、符合性得到提高，大幅度地降低了因不符合带来的经济损失和风险。

（二）员工“全员参与”的意识得到提升。

实施分级审核，二级单位的审核人员身份发生了转换，由公司组织审核时的接受审核人员转换为审核人员。身份转换后，人员主动地去全面地学习管理体系标准和文件，思考体系运行、保持及改进方案。由“被动”转换为“主动”，激发了员工的参与意识，对管理体系的持续改进发挥了积极作用。

（三）提高审核的有效性，增加了体系改进的机会。

实施分级审核，由于实施审核的人员对本单位的管理体系建立、运行、保持状况比较了解，特别是对专业管理工作的要求比较清楚，在审核的过程中，结合日常的工作掌握的情况开展，从而提高了审核的深度，比公司层面组织的审核更容易发现问题，增加了体系改进的机会。

综上所述，实施分级审核的内部审核模式，是企业在管理体系发展实践过程中，对内审机制自我完善的有益尝试与探索，对保持管理体系的充分性、有效性和适宜性方面能够发挥积极作用。

企业管理模式分析范文第5篇

关键词：中小企业；人力资源管理；模式选择；对策

一、中小企业人力资源管理模式中存在的问题

1.落后的管理理念。

目前，我国一些中小企业的管理中仍然存在着传统的“人事管理”，这种浅薄的管理理念只是将企业员工当作是静态的，以至于不能在很大程度上开发员工的积极性与创造性。此外，在这种古板的管理模式下，企业在人才方面的观点比较片面，企业只注重引进技术型人才而忽略了对综合型人才的重视，这种管理模式只会让企业管理者看到目前暂时的利益，并不适合企业的长久发展。总之，落后的管理理念是无法促进企业的发展与进步的，它只会使企业的发展越来越滞后甚至停滞不前。

2.不完善的管理制度。

虽然我国企业数量在逐渐增多，企业规模也在逐渐扩大，但是在人力资源管理制度方面的建设力度还不够，这进一步导致了企业在管理时往往会遇到心有余而力不足的情况。虽然有的企业进行了很多种的尝试，但是收效甚微，追根究底就是因为企业的人力资源管理体系出现的问题，导致这种管理只能约束员工与企业的行为举止，却不能解决根本性的问题，也无法推动企业的可持续发展。

3.管理与战略规划不匹配。

对于中小企业来说，企业的人力资源管理与其战略规划是有关联的。但是很多的企业并没有充分意识到这个问题的重要性，当前的一些企业仍然坚持独立的企业战略，而将人力资源战略放置于一个辅佐的位置。

4.不充分的人才培训。

由于很多企业还没完全树立正确的人力资源管理理念，这种不重视的行为主要体现在了企业的人力资源人才稀少，很多企业会认为对这方面的人才的培训不仅费钱还费时间，而且也无法尽快的为企业创造经济效益，所以就完全舍弃了这一项，这种观念对企业的发展进程造成了很大的妨碍。

二、中小企业的人力资源管理模式选择

1.从人力资源的管理现状进行选择。

中小企业对人力资源活动的评价方式之一就是分析其人力资源管理。其分析内容有很多，比如对其效果进行分析、研究，然后将其对企业管理的影响总结出来。另外，在选择管理模式前，要先分析企业目前的管理状况，然后找出企业在管理中暴露的问题，使其能够成为企业进行选择的凭据。

2.从人力资源的管理模式进行选择。

企业在选择时，要先深入了解企业目前的人力资源管理状况，针对其影响再剖析原因，最后对比综合影响因素以及人力资源管理模式的关系，挑选出一个适合该企业发展的人力资源管理模式。

3.从人力资源管理模式的实施效果来进行选择。

人力资源管理模式只有通过实践才能发挥出它的作用。在选定人力资源管理模式后要设立相关的部门单位，然后制定出相关的规章制度，以此加强对企业的有效管理。每一个成功优秀的人力资源管理模式都是在有效的实践基础上建立起来的。

三、企业人力资源管理模式的创新决策

1.明确思想观念。

正确树立“以人为本”的思想战略理念，由于当今社会企业的竞争其实就是企业人力资源管理的竞争，再延伸开来就人才的竞争。员工作为企业的主体，是企业进行生产经营的重要组成部分，要想实现企业的可持续发展，就要先充分认识到人才对于企业的重要性，要发展全面、综合型的人才，以此推动企业的发展与进步。

2.健全完善管理制度。

管理制度是对企业以及员工言行的一种规范与标准，其主要目的就是对企业以及员工进行管束。当然，对于不同的管理时期企业的管理制度也要做相应的改动，换句话说，在对企业的人才选拔以及鼓励人才等方面要设计一个科学、合理、有效的制度，并且还要落实到每一个员工的身上，让企业在可持续发展的道路上越走越远。

3.建立匹配的管理与战略规划。

首先企业管理者要充分意识到战略规划与管理相一致的重要性，实现企业的人力资源管理与战略规划的相得益彰以及平衡发展。

4.加强对人才的教育与培训。

人力资源的发展影响着企业的发展，而人才是人力资源管理的重要组成部分，也是推动企业发展的重要因素，企业管理者首先要重视对人才的培养，加强对人才的专业知识、技能以及素质方面的综合培训，实现人才的全面发展，为企业的进一步发展提供了宝贵的人才。总之，能否实现企业的可持续发展，就要看企业管理者是否认识到人力资源管理对企业发展的重要性，以及是否明确认识“以人为本”的科学发展观，企业需要从自身情况出发，建立一个适合企业发展的管理模式，并树立良好的企业形象，推动企业的可持续发展进程。

参考文献

[1]刘瑜.关于国有中小企业人力资源管理的几点思考[J].企业改革与管理,2015(8):63