供应管理与供应链管理

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供应管理与供应链管理范文第1篇

[摘要]供应链管理是一种有效的管理方法，而物流管理是供应链管理的重要组成部分。物流是为实现商品价值，使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。供应链管理体系下的物流管理是一种统一规划下的物流系统，它具有供应链的管理特征，表现出集成化优势，进一步带来了物流系统的敏捷性，更加有效地提高了企业的运作效率，使企业创造更大收益成为可能。首先阐述了供应链管理和物流管理的基本概念，分析了供应链管理体系下的物流管理，并对应注意的问题进行了说明。

[关键字]供应链管理物流管理供应链物流系统

20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）的概念应运而生。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业。这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激烈的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已不足以占据优势，企业必须与原料供应商、产品分销商和第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才可以从容面对市场竞争并取得最终胜利。

一、供应链管理和物流管理的概念

1、物流管理的概念

物流管理有狭义和广义之分。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、仓储和配送等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，基于这种广义的物流管理，供应链管理也常常被人们认为即是物流管理。物流管理与供应链管理具有相似性，但在管理范围、管理角度、组织内部关系等方面又有明显的区别。由此可以看出，供应链管理源于物流管理，物流管理是供应链管理的重要内容，供应链管理的实效很大程度上取决于采购、运输、仓储和配送等物流作业环节的管理和运作状况。因此，物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。

2、供应链和供应链管理的概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。

供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理把对成本有影响和在满足顾客需求过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商、制造商、仓库、配送中心到零售商，甚至是供应商的供应商及客户的客户，其目的在于提高效率、降低成本。供应链管理把企业管理的范畴从单个企业

扩大到整个供应链并对之进行有效管理，通过信息共享将错失销售机会的可能性降到最低，减少整个供应链上的库存，降低操作成本，缩短交货时间，改善现金流量，将市场需求变化的风险降到最低。

二、供应链管理下物流管理的应用

1、供应链管理在物流中应用的必然性

物流系统是一个社会化系统，制约其发展的因素很多:不同消费区域的客户情况和环境条件，配送环节，物流成本，库存控制等等。供应链管理应用于物流是一种统一规划下的物流系统，具有供应链的管理特征和集成化优势。供应链管理中“业务流程重组”的思想使得作业流程快速重组能力极大提高，促进了物流系统的敏捷性，通过消除不增加价值的部分为供应链物流系统进一步降低成本和精细化运作提供了基本保障。

供应链是一个整体，合作性与协调性是供应链管理的重要特点。在这一环境中的物流系统也需要无缝连接，它的整体协调性应得到强化，例如运输的货物要准时到达，顾客的需要才能及时得到满足。采购的物资不能在途中受阻才会增强供应链的合作性，因此供应链物流系统获得高度的协调化是保证供应链获得成功的前提条件。

物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体，强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织内部对“流”的优化，而对供应链管理仅仅认识到进行内部整合的重要性是不够的。所以，供应链应用于物流不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级发展，使物流的支链变大变广，使供应链管理发挥最佳效果。

2、供应链管理体系下物流管理的特点

物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，其显著特点就是整体性。供应链管理过程中的信息传递很重要，其信息传递是在企业间逐级进行的，信息偏差也会沿着传递方向逐级变大，难免会出现信息失真，信息的利用率随之降低。另外，一般环境下的物流管理缺乏整体规划的观念，链上的每个组织只关心自己的资源（如库存），相互之间很少有沟通和合作。这经常导致一方面库存不断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存成本很高，企业间因为物流系统不善而错失市场机遇。在供应链管理体系下，各环节之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式实现网络化，进而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真现象。除此以外，供应链管理体系下的物流管理还有以下特点。

（1）提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理以Inter作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间进一步降低供应链的物流系统的成本，为实现其敏捷性、精细性运作提供基础性保障。

（2）增进了物流系统的无缝连接。无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无

连接，顾客需求得不到及时的满足、物资采购中途受阻等等而造成的有形成本和无形成本的增加会使供应链的价值大打折扣。

（3）提高了顾客的满意度。在供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在（一般和特殊）需求，使企业的供应活动能够根据市场需求而变化。这样企业能比竞争对手更快、更经济地将商品或服务供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。

（4）物流服务方式的多样化。随着现代信息技术和物流技术的不断发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流、专门从事物流服务的第三方物流企业及进行联合库存管理的分销中心等等。

3、供应链管理体系下物流管理的功能

（1）库存管理。通过库存管理缩短订货—运输—支付的周期，加速库存周转，减少及消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转。

（2）订购管理。订购是给供应商发出订单的过程，主要包括供应商管理、订购合同管理及订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络制定计划，并向供应链自动发出订货单，通过合同管理在供需双方建立长期关系，通过检查订购数量将订购单送达供应商并对已接收货物进行支付。

（3）配销管理。对进入分销中心的物资，其管理过程主要有以下几个方面:配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理、劳动管理等。

（4）仓库管理。仓库管理除了入库货物的接运、验收、编码、保管及出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。

4、如何协调供应链管理和物流的关系

物流是供应链的重要组成部分，并贯穿于整个供应链，连接供应链中的各个环节，成为企业合作的纽带。在制定供应链物流战略的过程中，一般需要注意以下问题:要对客户进行细分，对不同类型的客户确定相应的客户服务水平，如订货周期、运输方式库存水平等；要根据销售情况对产品进行分组，针对每一类别的产品可以采取不同的策略。定单录入、定单执行及交货作业处理占物流活动很大比例，因而需要通过技术和管理使整个供应链的物流流程更有效率，特别是对于成员企业间的接口部位，通过集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各个成员企业应通过改善合作关系、使用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享，从而减少不确定性因素带来的负面影响。

供应链与物流有着密切联系，在现阶段如何协调物流与供应链的相互关系，已经成为管理方向的一个重要研究课题。只有协调好物流和供应链的相互关系，才能使企业更有条理、更有针对性地进行配置、调控，应用更加适应企业发展的管理模式，使企业获得更大的效益。

三、总结

供应链管理在物流中的应用已经得到了广泛认同，如沃尔玛公司的销售配送系统计划、台湾雀巢与家乐福的VMI计划等，这些供应链管理环境下的物流更加具有实效性和成效性。企业通过供应链管理环境下的物流来建立新的企业管理模式，克服了传统物流的缺陷，更适应企业发展，更能为企业降低成本、创造利润。

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[参考文献]

[1]方美琪、钟佳桂:电子商务与传统企业[M].清华大学出版社，2003.

[2]严冬梅:电子商务物流与配送[M].中国劳动社会保障出版社，2003.

[3]杜荣华、刘中、海霞:电子商务与物流[M].人民交通出版社，2003.

[4]朱桂平、李怀政:物流企业分销网络战略管理[M].中国物资出版社，2003.

[5]黄小原、卢震:电子商务与供应链管理[M].东北大学出版社，2002.

[6]查尔斯.C.波里尔、迈克尔.J.鲍尔:电子供应链管理[M].机械工业出版社，2002.

[7]梅绍祖、张铎:电子商务与物流[M].清华大学出版社，2000.

供应管理与供应链管理范文第2篇

关键词 供应链管理 供方 评价 选择

中图分类号：F270 文献标识码：A

在信息技术催化下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化，企业经营全球化，以及高速竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，使企业与客户、企业与供方之间的关系变得更加密切和复杂。企业越来越强调自身的核心资源，而对于非核心的生产资源则通过供应链的完善后从供应商处获取。供应商的综合能力强弱对企业甚至整个供应链的绩效都产生重要的影响。因而如何正确地、科学地评价与选择供应商成为企业面临地一个重要任务。尤其在移动通讯行业，竞争越来越激烈，价格瞬息万变，选择合适的供应商，并与供应商建立长期的合作关系，以获得成本竞争优势，缩短提前期，同时也可以满足企业的战略目标的需要。

一、供应链管理意义解释

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的研究最早是从物流管理开始的，供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程。供应链管理是一种跨职能的运作模式。除了传统采购领域涵盖的范畴之外，供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间从最初的原料到最终产品或服务的形成和交付的全部业务活动。早期的供应链管理侧重于供应链效率的提高。在过去的几十年里，企业越来越多的认识到，要想在全球市场和经济一体化的背景下获取竞争优势，就必须依靠有效的供应链管理。根据供应链管理的概念，上游企业向下游企业提品，包括零部件、原材料、半成品、成品或服务等，下游企业再向其下游企业提品。位于上游的提品或服务的企业叫做供应商，位于下游的购买产品或服务的企业叫做采购商。

随着企业与供应商之间的关系由早期单纯的买卖关系转变成为更紧密的长期战略合作伙伴关系，企业与战略合作供应商签订了长期的合作合同，在有效缩减成本的预期之外，同时也削弱了企业更换供应商的能力。同时，采购商与供应商的合作伙伴关系往往导致可供选择的供应商范围越来越小，致使单源供应商成为供应链上的至关重要的环节。因而，如何选择合适的供应商并制定可持续的供应商评估管理体系成为企业的必须研究的重要战略。

二、供应商选择评价与选择方法研究

（一）供应商选择过程研究。

理论界对供应商选择过程的专门研究不多，基本是对商业活动实践中企业对供应商进行选择时所采用程序的总结和归纳。供应商的选择过程一般包含三个阶段，即初选阶段，主要是设定供应商选择目标；选择阶段，包含了候选供应商的选择和评估；选择确定阶段，这一阶段主要是选定最合适的供应商。每一阶段又分为多个步骤，包括需求识别，成立供应商选择团队，市场调查，确认选择标准，供应商筛选，识别潜在的供应商，供应商实地考察，样品分析，工程订单试生产，供应商考核期，正式确定供应商等。企业应该根据采购活动对于企业的重要性以及在市场上获得产品或服务的风险程度，简化或扩展供应商选择评估过程。

（二）供应商评价阶段研究。

出于最小化决策成本和最优化决策结果的需求，采购商通常对供应商进行分阶段的选择评价。一般情况下，采购商在选择新的供应商时都是是从粗到细，循序渐进，逐步缩小其范围的。在初始阶段，采购商通常通过分析获取成本最低的信息对供应商进行初步筛选。随着供应商选择过程的推进，企业会逐渐使用获取成本较高（如供应商现场审核）直至最高（如工程样品试生产）的信息来对供应商进行评估选择。供应商的选择评价是一个多属性决策的问题，选择适合的供应商选择评价方法是非常重要的。企业应该根据不同的采购目的和侧重点选择不同的供应商评估方法和标准，并不是所有的标准都需要用作决定供应商选择的依据。选择供应商的方法较多，通常需要根据对供应商的了解程度、供应商的数量和具体的采购要求等来确定。事实上并没有公认最好的的一种选择供应商的方法，而实践中企业也往往结合使用多种不同的方法来进行供应商的选择和评估。随着供应链的发展，供应商战略伙伴关系的提出，对供应商的选择和评估方法也发生了很大的变化。

（三）供应商选择评价方法研究。

供应商选择评价方法有分类法，层次分析法和线性加权评价法。通常，正式的评估由三个关键部分组成：选择标准、每项标准的权重（或类别）和评价表。决策标准是供应商选择团队评估供应商的基础依据。L 公司通常会设立一级指标和二级指标。质量、价格、交货、服务等标准是一级指标，二级指标则在其基础上进一步的细化。如质量的二级指标可能包括产品合格率、质量控制体系、不良品处理等等指标。供应商选择团队经过讨论，根据每项选择标准的重要程度，给每项标准赋予一定的权重（百分比）。权重越高，该标准则越重要。权重的总和为 100%。评价表是供应商选择团队决定如何衡量供应商的实际（或期望）绩效的基础和依据。通过对每项选择标准的权重和评分的乘积进行加和，就得到了该供应商评价的总分。然后通过比较各个供应商的总分，从而决定供应商的选择。供应商评分是通过设定每个指标对应的权重以及各个指标的得分值综合得出供应商的总分值。另外一种 L 公司常用的评分方法是分类法。供应商选择小组根据评估标准列表对供应商绩效进行排序和评分。首先按照重要性对各个标准按照权重赋予相应的分数，例如 100 分为满分，价格占 15%，就是 15 分。然后对各标准的评分等级进行量化，并分别标识出评分各等级的含义。例如针对价格，如果满足预期价格，就是 15 分，高出预期价格 10%则给 10 分，高出 15%则是 5分，多于 20%则为 0 分。分类法由于其简单易操作，对于一些间接材料或非关键采购可提供足够的信息，因而使用更为普遍。

三、总结

企业需要维护并发展长期稳定的良好供应商合作关系，通过对供应商的有效管理，保证企业供应链系统的稳定和高效运作，最终建立和维护富有竞争力的供应链网络。供应商的选择评价是一项主观性和变动性都相对较大的决策。因此，在供应链环境下如何建立一个合理的供应商选择评价系统，运用适合的方法对供应商进行科学高效的选择评价，是值得继续深入研究的课题。

（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，供应链管理方向）

参考文献：

[1]陈启杰， 齐菲. 供应商的选择指标与选择过程分析：基于跨国公司在华采购的研究. 山西大学学报（哲学社会科学版）， 2009， 32（4）：42-48

[2]马士华， 林勇. 《供应链管理》. 机械工业出版社， 2000年5月第一版

[3]陈启杰， 齐菲. 供应商选择研究评述. 外国经济与管理， 2009， 31（5）：30

供应管理与供应链管理范文第3篇

［关键词］ 物流 供应链管理 物流陪送

沃尔玛百货有限公司（简称“沃尔玛”）由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、巴西、中国、韩国、德国和英国等国家。连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上理有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

二、“无缝”供应链的运用

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。

沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。

三、沃尔玛物流与供应链管理的启示

沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

参考文献：

供应管理与供应链管理范文第4篇

【关键词】供应链供应链管理企业发展研究

一、引言

21世纪以来，随着信息技术的迅速发展、市场竞争日益激烈，供应链管理作为现代企业管理的思想和方法不断地发展。供应链管理是同一供应链上的所有结点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所处的供应链中各种资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。供应链管理得到国内外企业的广泛应用，成为企业发展的巨大推动力。

二、供应链管理战略

供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑管理的事关全局的核心问题。认识和制定供应链管理战略，就是要解决企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。

2.1供应链管理从运作层向战略层的转移

供应链管理经过几十年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。人们逐渐认识到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，不能仅仅将其看作是一种操作方法，而应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑。

目前虽然绝大部分制造企业将供应链管理列为关键或重要管理活动，但是只有极少数的企业达到了世界级水平，大约有75%的企业在平均及以下水平。一个主要的原因是，50%的企业虽然大多数有供应链的计划，但没有正规的供应链管理战略。其他原因包括：缺乏应用和集成技术的能力，改革关键流程的阻力，跨职能的障碍，缺乏有效测量供应链绩效的评价指标等。

以上情况反映出一个问题，即供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出的绩效不成比例。产生这些问题的原因并不是供应链管理理论本身有什么大问题，而是企业没有将它看做企业战略的一个组成部分。因此，需要一个从全局的角度进行规划的战略性思考，才能彻底解决上述问题，因为所有这些影响供应链管理绩效的因素都不是哪一个部门能够解决的，也不是一蹴而就的。

2.2建立供应链管理战略系统的主要内容

2.2.1组织战略

供应链管理是一种不同于一般管理的模式。虽然这里用了“管理”一词，但是其含义与过去只在一个企业内部发生的管理行为不一样。供应链管理是同一供应链上的所有结点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所处的供应链中各种资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。如果发生在一个大的集团公司内，公司总部将起到计划和协调的作用。

2.2.2改革企业的经营思想

创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，而且是一种战略思想。认识到这一点是改革企业原有经营管理思想和模式的重要前提。供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对企业职能再认识的战略。传统企业管理模式和供应链管理模式的区别主要有：传统企业的目标是为了销售而制造，而供应链企业的目标是按订单安排生产；传统企业的管理目标是减少与优化库存，而供应链管理的目标是创新；传统企业提高生产效率的主要方法是增加批量，而供应链企业提高效率的主要方法是提高企业的柔性。因此实施供应链管理只有在经营思想上提高认识，才能制定出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。

2.2.3共享信息战略

企业能够共享信息是供应链的优势。通过共享竞争信息，使供应链上的企业及时制定及调整它们的生产策略，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商愿意彼此开放，并且愿意及早进入供应链。

2.2.4利用先进技术的战略

企业从物流过程自动化、企业资源计划系统等基本技术做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，随着技术的发展，向新的、更先进的技术推进，为供应链获得优势。

2.2.5绩效度量问题

系统运行绩效是执行层努力的结果，绩效度量是保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂，绩效度量是实施任何一种战略主要内容之一。

2.2.6供应库战略

为了保持企业具有较大的选择余地，与供应商建立广泛的关系就成为战略。通过供应链创造优势的企业清楚地懂得每个供应商在资源组合中的应用，因而把与供应商关系看作是高度战略化的工作。

三、供应链的发展趋势

随着科技的进步和经济的发展，企业所面临的竞争环境已经发生了很大的变化。企业经营模式的进一步发展和通信技术、运输技术的不断进步，使得供应链及供应链管理也在不断的演变和发展。

3.1供应链管理绿色化

供应链管理绿色化，就是要发展绿色供应链。现在非常强调绿色化概念，因此，企业要从整个生命周期来考虑供应链，企业在设计、生产、物流等各个环节要考虑消耗的能源，要减少对环境污染。要让环保理念渗透到整个供应链管理中。

3.2差别化与定制化供应管理

按照顾客的需求来响应、定制化供应链，强调顾客或消费者差别化，企业生产产品定制化，差别化与定制化，把供应链跟别人区别开进行针对性管理。

3.3面向顾客的价值流管理

首先要从顾客考虑，提供给顾客价值是非常重要的，从供应链的时间和成本来考虑，关注顾客的价值流。

3.4集成化供应链动态联盟

在日益激烈的市场竞争中，单个企业难以取胜，往往要多个企业即与本企业经营内容相关的上下游企业结成“联盟”，“盟友”即是供应链上的成员。集成供应链就是这样的企业联盟。目的是在整个供应链中创建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为一个有效的竞争武器。企业要从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标组成的，通过实时信息的共享来实现集成。

四、结束语

随着科技的进步和经济的发展，供应链及供应链管理也在不断演变和发展。供应链管理得到国内外企业的广泛应用，加强和实施供应链管理，可使企业组织简化，提高管理效率，可从经营战略上加强企业的竞争优势。供应链管理能力已经成了企业的核心竞争力，成为企业发展的巨大推动力。

参考文献

[1]王凤山，叶素文.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2010.12

[2] Richard Owens，供应链中的IT应用[J]. IT经理世界，2011，15

供应管理与供应链管理范文第5篇

关键词　需求与供应链管理、平衡计分卡、KPI

近几年，围绕平衡计分卡进行了很多讨论和研究，尤其是针对需求与供应链管理方面。笔者根据从事供应链与物流工作的经验，针对需求与供应链管理相关的KPI(关键业绩指标)进行了比较系统的研究、对比。

既然是“平衡”计分卡，各个分数指标之间必须是尽可能地相互弥补、相互平衡，因为没有任何一个指标能够反映问题的全部，譬如，人的正常体温一般在36.3～37.2℃，但体温在此区间，身体(体系)就完全健康?答案显然是“不一定”。需求与供应链管理作为一个体系，也是同样道理，需要的是“平衡计分卡”。此外，在设计、制定一个体系(组织)的平衡计分卡之前，必须要明确组织体系存在的使命与任务，这两个概念不清晰，平衡计分卡也无从谈起。

对于需求与供应链管理组织来讲，虽然其远景比较宏观，但其任务往往很明确：如何在尽可能保证供应的前提下，提高库存周转率，降低呆滞库存。

“保证供应”可设置的KPI：给客户及时交货，即OTD-On-time Delivery；

“提高库存周转率”可设置的KPI：库存周转率，即ITO-Inventory Turn-over；

“降低呆滞库存”可设置的KPI：呆滞库存的比例，即E&O-Excess&Obsolesce。

三者之间是相互联系、相互对立的，要保证OTD就得有库存，而且库存越多越好；库存多了，ITO上不去，而且可能产生更大的E&O；要想提高ITO，必须要提高OTD，没有及时出货，库存怎么可能降低；OTD、ITO也许都很好，但可能还有许多E&O，可能会导致“瞎忙活”：出了很多货，结果赚的钱全压到呆滞库存了。总之，这三个指标基本上是相互平衡、相互制约，符合所谓“平衡计分卡”的基本要求。

KPI的定义及公式表述

1　OTD-及时交货率

OTD是给客户及时交货的比率，分为两个子指标，一是OTDD-On-time Delivery toCustomer Demand，二是OTDC-On-time Delivery to Comnfitment。设置两个子指标的原因可用下例进行说明，客户本周的原始需求是100，企业只承诺出货80，并且也做到了，那么及时交货率是80／80=100％，还是80／100=80％?事实上，100％代表OTDC，表示完成了承诺的事项；80％代表OTDD，表示只满足了客户80％的原始需求。如果承诺80实际出货只有60，则OTDD=60／100=60％，OTDC=60／80-75％，OTD=60％×75％=45％。还有一种情况是，客户需求100，承诺80，由于种种原因实际出货90，那么OTDD-90％，OTDC=100％，OTD=90％。

由此可以看出，OTD是综合指标，反映了企业满足客户原始需求的程度及履行承诺的程度，OTDD表示交货的灵活度，用户要多少，企业能够给多少；OTDC表示承诺的事做到了，一旦做不到，OTDC会变成一个惩罚性指标，因为整体OTD会减少。三者之间的关系见图1。

2　ITO-库存周转率

库存周转率指库存周转的效率或次数，其标准公式为：库存周转率=销售的物料成本／财务期末平均库存。实际应用中，大多数公司采用的公式为：库存周转率=4×sum(MCOSn：MCOSn-2)／average(Inventoryn：Inventoryn-3)

其中，MCOS(materials COSt of sales)为销售的物料成本；Inventory指月底的库存；公式用3个月销售的物料成本之和除以平均4个月底的库存，再乘以4，表示一年的库存周转率。库存周转率越高，说明库存管理水平越高，库存周转越快，资金占用就越少。

库存周转率与现金流之间的关系为：C2C-AR+(365／ITO)－AP

其中，C2C指现金周转周期，AR指应收款加权平均帐期，AP指应付款加权平均帐期，365／ITO相当于库存持有天数。

通常情况下，AR／AP周期相对固定，可变的是ITO。ITO越高，库存周转越快，现金周期越短，经营所需运营资本越低。

值得关注的是，当企业的产值较大、物料销售成本较高时，库存周转率存在放大的现象。从理论上讲，在整个供应链管理水平一定的情况下，库存周转率应是相对稳定的。但在现实中，库存周转率确实存在放大效应，在供应链管理水平不变的前提下，销售物料成本增加，库存周转率会得到一定程度的增加。原因在于：

一是与呆滞库存有关。库存如同池子里的水，库存高了，很多问题(如呆滞库存)就被掩盖了，特别是销售物料成本较高时，总体库存水平较高，呆滞物料库存比率可能会相对减少，导致“有效库存”比率相对提高，ITO可能放大；

二是在销售较高时，各种物料的需求量比较大，MRP rescheduling的机会以及成功率应该较高，也会导致ITO升高。

3　E&O－呆滞库存的比率

呆滞库存指暂时不用或永远没有机会使用的具有风险的库存。不同行业对呆滞的理解有所区别，例如，电子行业通常以90天的需求为界限来定义E&O。

衡量E&O占总库存比率的目的，是明确现有库存中有多少是有风险的库存，从物料管理角度是看库存的管理水平；从财务角度是看库存作为流动资产，其不良资产的比例。

更深层的KPI

为了达到或支持上述三个KPI指标，往往还会需要第二层甚至第三层的KPI。实际上这个问题比较复杂，因为下层KPI实现了，并不能直接导致OTD、ITO的增加或E&O的减少，必须是几个二级或三级KPI共同作用的结果。

为了提高OTD-及时交货率，需要做到：

1　库存数据必须准确－IDA；

2　系统主数据必须准确－MDA；

3　供应商及时交货－SOTD；

4　供应商应具有一定的交货灵活度－SFLEX；

5　最好是100％SMI(供应商管理库存)－SMI％：

6　生产计划应及时达成－POTD；

7　最好拥有一定比例的成品、半成品库存－FG／semi-FG％。

以上7个问题都与OTD有关，都会成为制约OTD的关键因素，可以成为支持OTD的二级KPI。

这7个二级KPI除了与OTD有关，同时也支持ITO-库存周转率的提高、E&O-呆滞库存的降低。可以想象：

1　IDA-如果库存数据不准确，如何降低库存以提高库存周转率；

2　IDA-如果库存数据不准确，经常就会发

生“该来的不来，不该来的都来了”，因此可能会“重复采购”或“漏掉采购”，必然产生呆滞；

3　MDA-主数据也是同样道理，譬如，采购提前期维护不准确，很难保证不缺料。无计划的物料短缺会导致库存居高不下，呆滞自然会产生；

4　SOTD／SFLEX-供应商能够及时交货，而且不论什么时间要、要多少都可以满足，库存就不可能高，不可能产生呆滞；

5　SMI％一供应商管理库存更容易理解，达到100％的SMI，就可以实现“零库存”。对于E&O呆滞库存的减少，SMI是一丙“双刃剑”，容易麻木采购方的神经，使其物料管理水平止步不前。尤其是在设计改变或产品生命周期结束时要特别小心，否则很容易产生呆滞库存；

6　POTD-生产计划及时达成，及时交货了，库存就会减少，ITO就会提高；

7　FG／semi-FG％－持有一定量的成品或半成品库存，有利于保证OTD、提高ITO；对于E&O的减少也是有益的，只要原材料被及时消耗，E&O产生的可能性就会降低。

综上所述，需求与供应链管理的3个一级KPI、7个二级KPI之间是相互制约、相互平衡的。

有争议的KPI指标

与之相关的还有两个比较有争议的指标：FRTIN％(freight in cost，原材料运输成本)、TSCMC％(total SCM cost，供应链管理总成本)。

1　FRTIN％

FRZTIN％即原材料运输成本比例，是用当月发生的原材料有关的运输成本除以当月销售的物料成本。对其有争议的原因是：

第一，这样衡量是否合理?因为当月运输的原材料可能是为下个月准备使用的，这样可能会人为缩小这个比例。

第二，通常情况下，运输成本的增加意味着运输次数增加，即原材料交货频率加大，而交货频率加大意味着交货批量减小，在理论上就意味着库存(持有成本)减少。这就是所谓的供应链“二律背反”现象――有牺牲就要有回报，也是EOQ经济采购批量存在的一个重要理论基础。反之，要降低库存、提高库存周转率，理论上可以通过牺牲运输成本来实现。二者之间的关系如图2所示。

但实际情况却不一定如此。

EOQ一个错误的假设是供应商的灵活度是100％，实际上，供应商的灵活度SLFEX有一定的限度，虽有些供应商可做到100％的交货灵活度，但大多数供应商都有“重新计划窗口”，进入这个窗口的订单是不能变更的。实际上，库存持有成本与运输成本之间并不是简单的二律背反关系，所以从“平衡计分卡”的角度来看，原材料运输成本的比率这个KPI是需要存在的，其表示方法见图3。

2　TSCMC％

TSCMC％即供应链管理总成本，是一个很模糊的概念，界定成本的范围也非常困难，因为供应链管理几乎无所不包。通常情况下可以考虑人工成本、差旅成本、库存持有成本、物流成本、仓储设备折旧、ERP等软件使用成本等，在实际工作中，数据收集量大，而且难以准确。但不考虑这个衡量指标又不太合适，有时管理同样的供应商数量、物料种类以及销售额，投入的人力成本等费用是不一样。