企业项目化管理实践

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企业项目化管理实践范文第1篇

从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。因此，施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。

优化现场管理必须遵循以下三个基本原则：

一是经济效益原则。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场，从而形成单纯的生产观和进度观。项目部应在精品奉献，降低成本，扩展市场等方面下工夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，力争少投人多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。

二是科学合理原则。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。

三是标准化规范化原则。标准化，规范化是对施工现场的最基本管理要求。事实上，为了有效协调进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。

优化现场管理的有效途径：

1 优化施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构一一项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

2 优化施工项目质量管理

2.1 建立质量保证体系

为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

2.2 人、材、机的控制

2.2.1 人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。

2.2.2 材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。

2.2.3 施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

2.3 控制施工环境与施工工序

在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测。分析一判断。

3 优化施工项目的成本管理

施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。

4 优化施工项目安全生产与文明施工的管理

4.1 坚持安全管理原则

即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

4.2 坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态

分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。

4.3 制定安全管理措施

加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。

5 结语

施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

参考文献:

[1]张艳梅，王 锋.建筑施工现场管理[J].辽宁经济管理干部学 院学报,2008,(4).

企业项目化管理实践范文第2篇

【关键词】建筑施工企业；项目管理；信息化；策略

1 我国建筑施工企业项目信息化管理的现状

随着我国社会经济的不断发展和科技信息化水平的不断提高，我国建筑施工企业项目信息化管理的水平得到了一定的提高，越来越多的建筑施工企业重视信息化管理，很大一部分企业也已经切实的建立了项目信息系统。例如，建筑施工企业的财务管理信息系统，建筑工程预算、概算和核算管理系统等。但是，建筑施工企业的项目管理系统还局限于一定的模块，还没有实现全面的信息化管理。并且，建筑施工企业的项目管理与其他企业，如金融业、通讯业等相比，其信息化管理水平和程度都相差甚远。建筑业是我国国民经济的重要组成部分之一，并且随着城市化进程的不断加快，在国民经济比重中占着越来越重的比例。因而，加强建筑企业施工信息化管理是现代建筑业发展的必然选择。与国外建筑施工企业相比，一些发达国家的建筑施工企业项目百分之九十都是以信息化软件进行管理的，但是我国的建筑施工企业项目管理的信息化程度还不到百分之十。同时，我国的建筑施工企业大概有六万多家，但是，每一家企业在项目信息化管理方面也存在很大差异。

2 信息化对建筑施工企业项目管理的重要性

随着科学信息技术的不到进步，建筑施工企业项目管理信息化是其必然发展的趋势。信息化管理对于建筑施工企业项目管理具有非常重要的意义。首先，信息化是使用社会经济不到的全球化和国际化的需要。因为，随着经济全球化的发展，各国之间的经济交往越来越密切，建筑业的市场也越来越程序全球化和国际化，为了提高我国建筑企业的竞争力，信息化是必然选择。其次，信息化管理也是现代建筑企业生产发展的的基础条件之一。我国住房建设部颁布了《特技资质标准实施办法》，这项办法对与建筑施工企业的项目管理提出了更高的要求，要求建筑施工企业实现项目管理的信息化和高效化。再次，信息化也是建筑施工企业自身生存、经营发展的内部需求。科学信息技术已经广泛应用与社会各个领域，建筑施工企业要提高自身的竞争力和总综合实力，必须切实的实现项目管理的信息化。建筑施工企业尤其是建筑施工集团，由于涉及的部门广泛，人员众多，其财务管理核算，人力资源管理等方面也比较复杂，信息化管理就能够通过网络和数据库等信息化平台实现财务的集中统一管理，促进人力资源的优化配置，从而切实的提高企业项目管理的效率和质量，促进企业发展。

3 建筑施工企业项目信息化管理的策略研究

3.1 制定可行的科学的信息化管理目标，做好项目信息化管理的战略规划

建筑施工企业项目管理要实现信息化，首先必须切实的认识到企业自身信息化管理存在的问题，建立信息化管理的目标，做好项目管理信息化的战略规划，从而为项目管理信息化的实现提供依据。现代建筑施工企业的项目管理信息化是一个集合财务管理、人力资源管理、核算结算管理、合同管理等项目繁多的综合管理系统。企业在制定项目管理目标和规划的时候，要结合企业自身的情况，分析不足，从而改进。总体上说，项目信息化管理目标主要包括以下一些方面的内容：实现是实现企业财务的集中统一信息化管理，加强对财务状况的监控，切实的提高企业资金的使用效率，提高企业的经济效益；加强对企业施工的质量和安全管理，降低企业施工项目管理的风险；实现人力资源的动态管理，促进资源的优化配置；实现建筑施工企业内部各项业务的一体化和办公自动化等。

3.2 充分发挥信息技术的作用，建立科学的信息化项目管理系统和平台

信息化管理离不开科学的高效的信息化项目管理平台和系统的建设，信息化管理系统是信息化管理实现的基础。在建筑施工企业的内部构建一个综合的统一的信息网络平台，把企业内部的合同管理、财务管理、经营管理情况、人力资源管理、建筑施工现场的安全管理、质量管理和进度管理等各方面纳入到一个信息化管理平台，实现全方面的办公自动化。在财务管理方面，要构建一个信息共享的信息化平台，建立建筑施工企业项目管理的数据库，提高财务管理的公开化和透明度，让企业内部的相关人员可以对企业对财务状况进行动态的监督，以便及时的做出调整，从而实现企业内部财务的集中管理，实现财务一体化管理。从财务信息化管理开始不断的向其他方面扩散，以财务管理信息系统为核心向人力资源管、合同管理、资金引入管理以及全面预算管理等方面辐射，切实的实现整个企业内部的信息化管理。

3.3 建立建筑施工企业项目信息化管理制度，保证项目管理信息化的实现

建立建筑施工企业项目信息化管理制度，建立健全项目信息化管理的体系，是实现项目管理信息化的有效保证。在构建信息化管理平台之后，要加强制度的建设。首先，需要企业的领导足够的重视项目信息化管理，切实构建有效的管理制度。落实岗位责任制，明确各方在项目信息化管理中的职责，权责到人。明确制定项目信息化管理的流程，在项目管理信息化过程中严格遵守相关制度和流程。此外，加强建筑施工企业信息化管理人才的培养和培训，建设一支拥有信息化技术和建建筑项目管理的综合素质型人才，切实的执行建筑施工企业项目信息化管理的制度，加强信息化管理平台的维护。科学的建筑施工项目信息化管理制度和体系只有高效的信息化管理团队下才能够切实是得到执行和维护，从而最终实现建筑施工企业财务和业务全方位的一体化和信息化。

4 结论

建筑施工企业项目管理的信息化是建筑业发展的必然趋势，是提高企业竞争力和综合实力的必然选择。企业必须首先制定切实可行的信息化项目管理目标，以目标来指导具体的项目信息化管理。建立建筑施工企业项目管理信息系统，构建一个科学的网络平台，实现建筑施工企业财务管理、物资管理、安全管理、质量管理、人力资源管理、合同管理、经营预算核算管理等一系列管理一体化的网络平台。加强对建筑企业资金的集中统一管理，加强对建筑管理的动态信息监测。通过信息化管理来实现企业发展的目标。

参考文献

[1]李飞；毛强硕. 施工企业项目经理月报标准化和信息化管理探析[J]. 建筑经济.2011.06.

[2]冯水根. 浅谈建筑施工企业项目管理相关问题及策略[J]. 城市建设理论研究 .2011.08.

企业项目化管理实践范文第3篇

项目管理是指，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

纪检监察工作项目化管理是指，在新形势下为切实保证反腐倡廉建设各项任务落到实处，综合运用项目管理的理念、方法、程序和手段，将纪检监察工作（按照党风廉政建设、行风建设、效能监察、案件查办四个专业划分）的基础、重点和创新工作转换成一个个目标明确、内容具体、措施有效的“项目课题”，通过分解任务、量化标准，明确项目责任人、工作目标和时限去完成的工作方式。

二、纪检监察工作项目化管理的现实意义

当前，县级供电企业纪检监察工作仍不同程度的存在重建章立制，轻执行落实；重原则要求，轻过程管控；重指标制定，轻责任考核的问题，导致工作中责任不清、过程不实、成效不高、虎头蛇尾的现象，使县级供电企业纪检监察工作在国家电网公司系统内部整体呈现出平稳有余、亮点和精品不多的现象。这些问题的存在，一定程度反映出县级供电企业自身管理方式的粗放和管理水平的不足。若要从根本上解决这些问题，就只有转变工作思维模式和管理方式。

通过在纪检监察工作中引入项目化管理的方法和手段，按照“工作项目化、项目目标化、目标责任化、责任考评化”的工作要求，能够促进反腐倡廉工作要求由“软”到“硬”、工作措施由“虚”到“实”的转变，使反腐倡廉建设目标指向更加明确、责任分工更加具体、过程控制更加规范、工作导向更加务实，推动县级供电企业纪检监察工作的规范化、科学化管理水平整体提升，不断形成反腐倡廉建设新经验、新特色、新亮点，取得新成效。

三、纪检监察工作项目化管理的实现途径

第一，坚持三个结合。

坚持项目管理与工作创新相结合。立足于解决反腐倡廉建设中存在的突出问题，认真开展调查研究，明确年度纪检监察目标任务，形成以项目化管理为手段，推动纪检监察工作创新的运行机制。

坚持夯实基础与重点突破相结合。在重视抓好基础性、日常性工作的同时，紧紧围绕企业经营发展的中心任务和反腐倡廉建设的关键环节，抓住重点，合力攻坚，达到夯实工作基础和重点工作精品化、创新工作特色化的目标。

坚持项目责任和工作分工相结合。按照党风廉政建设责任制要求，明确反腐倡廉建设重点和创新工作项目分管负责人，并由项目负责人审核实施方案，认真组织实施。

第二，注重四个特点。

创新性。强调纪检监察工作项目化管理的独创性，是判断纪检监察工作成效的关键因素。

完整性。强调纪检监察工作项目化管理的科学性，是判断纪检监察工作成效的重要因素。

实效性。强调纪检监察工作项目化管理的有效性，是判断纪检监察工作成效的决定因素。

推广性。强调纪检监察工作项目化管理的应用性，是判断纪检监察工作成效的成长因素。

第三，把握三个阶段。

纪检监察工作项目化管理是一项系统工程，我们萧山供电局在实施过程中主要是抓好三个阶段，即计划与立项，组织与实施，评估与推广。

第一阶段是计划与立项。这是纪检监察工作项目化管理的前期准备环节，有三个操作要点。

紧扣生产，提前谋划。纪检监察工作要注重与企业年度生产任务同计划、同实施、同考核，纪检监察实事项目的计划与立项时间基本安排在年初职代会局长工作报告重点任务分解之前。

自下而上，分级管理。纪检监察部门负责纪检监察实事项目的收集、整理和提出，以书面报告形式提交纪委研究讨论。纪委负责召开纪委扩大会，在听取协同监督成员部门、基层党支部和党员意见建议的基础上，正式予以立项。

明确责任，落实到人。纪检监察实事项目要明确责任部门、责任人、完成时限等要素，纪委给予专项的经费支持。纪检监察实事项目以纪委文件印发，分解到部门、落实到个人，在协同办公系统、内部网站向全体干部职工公布，作出公开承诺。

第二阶段是组织与实施。这是纪检监察工作项目化管理的中间环节，有四个操作要点。

高度认同，精心组织。各级党政工团组织要高度重视纪检监察实事项目，认真宣传贯彻纪委的决策部署，按照文件要求，统一思想，统一认识，成立专项组织机构，制定专项实施方案，不断创出纪检监察工作项目化管理新的工作亮点。

联系实际，突出重点。项目责任部门、责任人要紧密结合企业改革、发展、转型工作大局，围绕全面完成年度主要绩效指标开展项目的建设工作，以企业是否又好又快发展和干部职工是否满意作为工作的出发点和落脚点，重点突出纪检监察实事项目的创新性和实效性。

细化措施，扎实推进。项目责任部门要对认领的纪检监察实事项目进行具体筹备，制定实施细则，有条不紊，扎实推进。项目责任部门根据专项工作计划，每季度向纪检监察部门反馈项目进度，加强对项目推进过程的管理，及时总结实施过程中形成的工作亮点和典型经验，对存在的难点和问题及时沟通，形成上下互动、全员联动的良好氛围，争取项目的按时完成。

监督检查，落实整改。纪检监察部门按照项目进度，定期对项目责任部门的实施情况进行监督检查，发现问题立即以监察建议书的形式提出监察建议，并及时督促项目责任部门落实整改。

第三阶段是评估与推广。这是纪检监察工作项目化管理的总结提高环节，有三个操作要点。

回访复查，闭环管理。纪检监察实事项目实施阶段结束后，纪检监察部门要牵头开展“回头看”活动，对项目责任部门的实施情况及整改情况进行回访复查，对项目责任部门的实施经过实行闭环管理。

组织申报，验收评审。年底纪检监察部门负责组织项目责任部门申报年度纪检监察实事项目优秀成果，负责组织有关专家对纪检监察实事项目的实际成效进行验收和评估。一看工作目标是否完成，二看工作方法是否有亮点，三看党员群众是否满意，四看长效机制是否建立，五看工作成果是否可以复制推广。

固化成果，推广应用。纪委要及时将有效的经验和做法，固化为制度流程、强化为工作习惯、提升为管理手段，同时通过协同监督简报、项目推进会、经验交流会等形式加强宣传和推广。

四、纪检监察工作项目化管理的实践探索

2011年以来，萧山供电局纪检监察工作在党风廉政建设、行风建设、效能监察、案件查办四个专业领域进行了“建立‘廉政漂流’学习新模式、构建‘企检共建’廉政预警合作机制、建立‘纠建并举’行风建设管控新模式、稳妥推进‘基层站所廉洁从业防控管理’效能监察”等实事项目化管理的积极探索与实践，取得了明显成效。

纪检监察实事项目之一：建立“廉政漂流”学习新模式

项目实施经过：首先以基层党支部为单位成立18个廉政教育漂流站，设立领导小组和日常办事机构，健全“廉政漂流”组织架构。其次出台《关于开展党风廉政建设漂流学习的实施方案》，分“前期准备、正向漂流、评价回漂和总结推广”四个阶段开展“廉政漂流”学习活动，在将视频教育资料进行实物传递学习的同时，也对党支部、党员和职工的心得体会进行“接力阅读”。

项目实施效果：切实激发了广大党员干部的学习热情，在一定程度上破解了基层党支部学习成效好坏难比较、缺乏横向联系、好成果无法共享推广等难题，有效实现了基层党支部的学习成果互通互融。该“廉政漂流”学习新模式获得萧山区经贸纪工委的肯定，并以萧经纪〔2011〕4号文件形式在全区经贸系统各单位推广应用。

纪检监察实事项目之二：构建“企检共建”廉政预警合作机制

项目实施经过：首先主动走访萧山区检察院，商讨建立“企检共建”廉政预警合作机制，与检察院联合下发《2011年萧山供电局预防职务犯罪工作要点》。其次出台《关于在新调度大楼工程建设中开展职务犯罪预防工作的实施方案》，挂牌成立萧山区首个预防联络室，深入“企检共建”工程现场，巡查廉政预防工作。

项目实施效果：该《工作要点》获得浙江省预防职务犯罪工作领导小组办公室肯定，被作为“企检共建”典型经验介绍，整版刊登在《浙江预防职务犯罪工作简报》第3期。“企检共建”廉政预警合作机制大大提高了企业廉洁从业的预警效能，进一步预警企业存在的廉政风险点，有效增强预防职务犯罪工作的主动权和预见性，共同确保了电力调度大楼工程建设廉洁、高效、优质、安全，有效前移了反腐关口。

纪检监察实事项目之三：建立“纠建并举”行风建设管控新模式

项目实施经过：首先构建三级行风巡查网络。分局级、稽查中心和基层单位三个层面开展行风巡查，对每一级巡查组的工作职责、要求和巡查次数作出明确规定。其次健全行风常态工作机制。出台并实施《行风建设月度分析例会制度》，将行风分析会提出重点任务落实到具体业务部门，督促责任单位及时整改，实行整改回访复查，实现行风闭环管理。最后推行行风量化考核制度。建立《行风监督检查记分及处罚管理规定》、《行风监督检查记分考核细则》等管理制度，细化考核办法，将行风考核结果纳入各单位业绩指标。

项目实施效果：完善了规范有序、覆盖全面的基层站所行风管控体系，建立健全了行风“纠建并举”的常态机制，做到巡查有方向，纠正有目标，考核有依据，实现了基层站所行风监督检查的规范化和标准化，提升了供电服务的常态化管理效能，进一步促进了“优质服务无投诉”目标的实现。

纪检监察实事项目之四：稳妥推进“基层站所廉洁从业防控管理”效能监察

项目实施经过：首先出台《供电（营业）所廉洁从业防控作业指导书》，稳妥推进基层站所廉洁从业风险防控指导工作。其次对电费抄核收、低压业扩新装、故障表处理等10项业务流程及防控范围的查漏补缺，基本实现县级供电企业惩防体系“业务化”。最后将岗位廉政风险预控色标管理与监督检查相结合，集中组织自查自纠和大型监督检查，累计检查流程59个、节点71个、危险源113个，提出意见建议25条，下发《效能监察建议书》5份，并对落实整改情况进行跟踪督查，促使整改措施逐项落实到位。

企业项目化管理实践范文第4篇

项目结算管理是一项综合性的管理工作，涉及生产、技术、经营等多个部门，需要各个部门协同配合，齐抓共管，才能取得丰硕的成果。项目结算管理工作的好坏，将直接影响到企业的最终经营成果[1]。

一、项目结算管理概述

项目结算是指施工单位与建设单位之间根据双方签订的合同（或补充协议）进行的工程合同价款的结算[2]。项目结算分为项目工程的定期结算、阶段结算、年终结算、竣工结算。

二、项目结算管理工作的要点及措施

结合项目自身特点，结算管理工作的要点是必须加强项目的合同管理、预算管理、施工现场管理及竣工结算管理，如果能够有效的管控好以上各项基础工作，我们的项目结算管理就不可能是无源之水，相反一定能够水到渠成[3]。

为了做好结算管理工作，实现企业收益最大化，最主要的是应该将商务策划工作融入我们实际管理工作中，同时结合结算管理工作的四个要点，提高项目管理人员的策划意识就能保证项目结算管理工作的顺利开展：

1.提高投标策划意识

投标阶段清单报价时将策划融入进去，采用不平衡报价，中标后再对此专项策划，找准策划点，集中一点发力，确保策划项顺利实施。中标后在签订施工合同阶段，为了降低经营过程中的风险，需要仔细研究合同中的各种条款，针对每一板块，由负责相应板块的工程师研讨，最后统一由富有经验的合同洽谈人员把关。然后再对合同进行合同交底，公司合同管理人员对项目相关人员合同交底时要及时、全面细致，能够使项目管理人员对合同有全面系统的了解，并全面履约[4]。

2.提高预算策划意识

“把预算当做结算来办”，预算管理工作的好坏，直接影响着结算管理工作的好坏。越来越多的施工总承包合同约定：结算价=工程量清单计价模式的合同价+定额计价模式部分核对定案后施工图预算价+合同约定的合同价款的调整项。预算是结算的一部分，同时预算是中间进度款支付的依据，故做好预算至关重要。这就要求我们在做预算的时候当做结算来办，预算阶段，深入策划，将预算的项指标全面提升上去，为结算打好坚实的基础[5]。

3.提高施工过程中策划的意识

项目成本管理工作目标核心是通过成本管控、策划，提高盈利能力，为公司可持续发展提供基础保障。项目开工后要进行策划，策划围绕合同条款、工期、质量、签证变更等一系列问题进行讨论确认好实施方案。此方案是整个施工过程中的策划实施的指导依据，并在过程管理过程中重申、明确好分工及责任人和对其落实情况进行公示[6]。

此阶段为项目施工阶段，项目主要的工作围绕找降本及寻找签证点，主要是通?^以下几点来进行：首先是提升预算员及其他项目管理人员的业务管理水平。其次是做好施工前的现场施工组织设计的编制工作，为后期工作做准备；然后是加强项目管理人员的过程管理意识，尤其是成本管理的意识；最后是及时搜集相关资料，归类整理，做好现场的签证索赔工作[7]。

4.提高竣工策划意识

项目运营过程中实施好投标前策划、编制预算时策划、过程中策划后，在项目竣工后，项目组织好熟悉施工现场的技术力量及全过程管理的造价人员，整理出全套的结算资料。编制竣工结算书的时候，将前期的策划及留存的资料进一步融合，及时编报出完整而又合理的竣工结算，做好对工程竣工结算审核、审计的全部协调、配合、准备工作[8]。

三、工程项目的结算要素

1.建议工程项目长期配备经营人员1-2位，具体视项目复杂程度进行配备。这样的经营配备为完善项目成本控制和工程项目的结算管理起到积极的作用[9]。

2.建立并完善工程结算管理机制。为使工程结算工作得以有章可循，企业内部必须建立相应的结算管理机制，做到制度规范化、操作电算化、审查严格化和市场科学化。

3.适当建立激励运行机制。企业的最终目标是企业价值最大化，企业所盼望的是工程项目结算值达到了企业目标的期望值，故项目结算管理企业在各项经济管理活动中就显得尤为重要，也就是所谓的“一荣俱荣，一损俱损”。若想积极主动地去完成企业的目标值，从企业内部产生动力，建立适当的结算管理激励运行机制就显得特别重要。当然在工程项目的结算管理中，监督手段也是不可缺少的，除了适当的激励运行机制外，监督的关键就是为了因弥补内审的而存在的各种缺陷。

企业项目化管理实践范文第5篇

关键词：电力施工型企业；关键链；资源优化

中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-40-2

0 引言

随着全球一体化的飞速发展，电力行业市场化竞争也日趋激烈。自从20世纪90年代初起，我国开始步入了各行各业高速建设与发展的白热化阶段。尤其是电力施工型行业企业与企业之间的竞争已呈现去地域化、跨行业性等特征。面对几何级扩张的市场背景，传统的企业项目管理理论体系与方法已经不足以满足电力施工类企业内部多项目并行的实际运营情况[1]。多项目管理思维方式的引入就是帮助企业站在战略层面的高度来衡量项目管理活动，其核心管理内容就是对有限的资源进行科学合理的优化配置。

作者所在的企业是隶属于国内五大发电集团之一的电力施工类企业。该企业主营300MW及以上大型燃煤、燃气、核电机组的检修、维护、改造和技术咨询、培训业务以及各类工业锅炉、管道、地铁工程等设备的安装、调试和维修、试验。本文以该企业为例分析企业管理现状并提出相应的资源优化管理流程模型。

1 电力施工型企业管理现状

国内电力施工类行业是属于劳动密集型，主要有两种类型企业。一类是以承接电站设备检修及日常维护项目为主；另一类是以电厂基建与设备安装为主。随着电力体制的逐步深化改革以及市场化经济不断深入，该类型企业的管理体系设计通常以所承接的项目作为主要的管理对象，其管理的核心内容是以遵循业主意图及与签订的合同的条件下为业主提供的一系列服务。一般而言，从项目施工阶段开始作为一个项目生命周期的起始，项目验收交付业主确认作为项目终止完成。因此，电力施工型企业的项目管理是在有限的企业资源约束下对项目进行全生命周期的管理。

电力施工型企业面临的市场正呈现几何型扩张的趋势，然而行业内部技术核心骨干人员成长的速度却相当缓慢，甚至部分企业的人力资源出现了与承接项目倒挂的现象。因此，目前面临较为紧迫的问题正是资源配置效率偏低，尤其体现在有限的人力资源方面。企业飞速发展的同时，上述两方面之间的激烈矛盾日益凸显，暴露出了不少行业体制变革带来的企业管理模式的问题。企业内部有限人力、物力、财力的投入如何实现资源的充分利用，从而获得最优的经济效益及社会效应已然成为H公司的管理新课题。

2 多项目管理资源优化配置的流程介绍

电力施工工程项目无论是电厂基建类项目还是机组检修与日常维护项目都要求通过技术手段来保证工程质量。因此，项目执行过程中几乎每个分解后的任务工序都有非常强的逻辑关系。简而言之，就是大部分的任务都有规定的紧前或紧后任务，不能随意变更。在这样的行业特性下，本文选择关键链技术来实现多项目管理的资源优化配置。因为关键链技术的核心首先是关键链的确定，也就是项目分解后各个任务之间逻辑关系的确定，同时关注项目与项目之间的资源流向与约束。其次，是设置项目缓冲，在关键路径中设置合理的缓冲时间来减少突发性任务带来的干扰，从而稳定整个链路。

电力施工型企业在多项目管理的背景下，本论文设计了基于CMMP的多项目管理资源优化模型，详见图1。多项目管理团队通过循环应用模型中设计的三个阶段来实现多项目资源优化配置实时动态化管理[2]。

2.1 识别多项目群中的资源需求

首先，多项目管理团队结合项目集群内各个项目的实际情况进行项目任务分解并确定各个项目的进度计划；其次，估算各个项目所需要的资源种类与数量；最后，将各个项目的情况统一到同一时间轴上来确定各种资源需求的时间点与总的需求量。

2.2 分析各个项目之间的资源约束

多项目管理团队完成了多项目群中的综合资源需求后，就需要对这些资源需求进行详细分析。这个时候就开始正式引入关键链管理思维，首先确定各个项目的关键链并建立起项目与项目彼此之间的依赖关系。其次，通过这些项目之间的逻辑关联关系来识别各种资源需求产生的冲突，并得出资源约束条件。最后，通过调整多项目群的关键链来化解彼此之间的资源冲突。

2.3 制定资源约束和进度计划

根据第二阶段分析出的资源约束关系，对每一个项目的进度计划进行细微的调整。同时，引入项目缓冲区从而保护多项目群的关键链不因特殊或突发性任务变更而被破坏。最后，根据资源约束情况以及每个项目运行的关键链综合调整每个项目的进度计划，确定在资源优化后的新的进度情况。

3 多项目资源优化配置的实施

实现盈利是企业运营目的，通过科学的项目管理可以帮助企业达到降本增效的效果。企业引入多项目管理思维，将企业管理分为三个维度来进行。第一层为基于企业发展战略的项目组合管理；第二层为已确定的项目组合策略进行项目群管理；第三层为在项目群实施过程中的动态调整管理[3]。一般而言，第一维度的多项目管理更偏重在策略选择的管理方向。第二、第三维度的管理侧重点在于动态实现有限资源的合理配置与优化。对项目资源需求的准确识别以及对资源及能力约束的准确掌握是制定资源计划的基础，而在这一过程中，资源计划是资源配置的中枢，它需要在符合企业战略的前提下，找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置，实现企业的可持续发展。

多项目管理是从企业发展战略角度优化企业资源配置，从而将企业业务层面与战略层面更好地结合，进一步提高企业利润、开拓企业发展前景。所以，多项目管理资源优化管理相对传统意义的单项目管理更能适应现如今企业的发展需求。

参 考 文 献

[1] 徐霆.施工型企业项目化管理的应用研究[D].上海交通大学，2007.