供应链管理的困难

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供应链管理的困难范文第1篇

[关键词] 供应链管理　核心竞争力　伙伴关系

随着我国加入WTO，各行各业都受到国际跨国公司的冲击，企业管理模式开始由“纵向一体化”向“横向一体化”转变，注重企业流程绩效、信息共享、长期合作、全球资源整合与协调的供应链管理对企业的生存与发展就显得尤其重要。因此，在当今的供应链竞争环境下，作为相对弱势群体的中小企业必须实施有效的供应链管理，积极参与供应链的动态联盟，使企业得到更好更大的发展。

一、中小企业供应链管理存在的问题

1.缺乏社会经营诚信

供应链是一种合作运行模式，既需要有良好的宏观经济运行秩序，健全的法律制度，公正、严格的执行体系，还需要企业有正确的合作观念和良好的诚信表现。而中小企业的社会经营诚信度普遍较低，其他企业拒绝与之合作，并且中小企业在抵御合作失败和诚信危机方面能力低，缺乏建立长期稳定的合作意愿和机制的实力。

2.思想认识不足，没有形成核心竞争力

目前，多数中小企业对供应链运作这一管理模式认识不清，认为只是大型企业的事情，只能给大企业带来利益，意识不到其重要性和紧迫性，态度冷漠。因此。中小企业没有对自身核心竞争力进行重点培育和发展。而供应链能高效的运作，需要各节点企业以自己擅长的核心竞争力为基础，否则，供应链不能高效地运行。

3.无力承受信息化建设方案

供应链管理需要尖端的信息技术支撑，投入大量资金进行信息系统改造。对于中小企业来说，虽然意识到了竞争压力，想进行投入，但由于其自身资源有限，全面否定现有机构，花费巨大资金添置硬件设备和应用系统时，便感到力不从心。

4.信息共享困难

有效的供应链需要节点企业间相互沟通相关资源，且要求节点企业的各个业务接口密切地结合。对于中小企业来说，由于标准化技术缺乏，不能很好地实现信息共享。因此，供应链运作时，中小企业不能及时分享商务实践的知识和信息。而供应链管理要求各节点企业的商业秘密的信息能共享，对于中小企业来说，实施起来就困难了。

5.严重缺乏专业人员

供应链管理是一个跨组织、跨行业的新型管理模式，涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门的技术人员，而且需要既精通供应链管理理论，又熟悉与供应链有关的电子商务技术的复合人才。多数中小企业采用传统生产、经营模式多，电子商务人才奇缺，严重制约了供应链管理理论和方法在中小企业的传播和实施。

二、中小企业实施供应链管理的对策

1.转变观念，诚信经营，树立良好的企业形象

中小企业要打破原来的传统观念，走出“小而全”的误区，参与到供应链管理当中，与供应商、中间商乃至顾客建立密切的关系，树立合作共赢的价值观。因此，要与供应链其他节点企业建立相互信任、相互依存的观念，将有限资源集中于自己的主业中，积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期、稳定的战略伙伴。因此，中小企业就必须为此注意树立企业良好形象、讲究诚信、提高经营诚信度，才能吸引供应链核心企业吸收中小企业参与自己的供应链动态联盟。

2.培育和提升中小企业的核心竞争力

供应链管理要求供应链各节点企业必须具有自己的核心竞争力。核心竞争力是企业吸引供应链联盟伙伴的源泉，是企业参与供应链管理的基础。因此，在供应链管理日益被产业界所采纳作为一种新的发展模式时，中小企业必须认真分析，明确自身的核心优势所在，调整自身的业务活动，重点培育，努力提升自身核心能力，并且在形成核心竞争力的基础上，还要注意对核心能力的巩固、强化、管理和发展。

3.加强企业的信息化建设

实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，离不开现代信息通讯技术的支持。由于中小企业资金短缺、人力资源稀少、技术落后等原因，因此可以通过与高校及相关研究所联合，联系企业实际，进行信息化建设，或者参与企业、政府合作计划，进行供应链管理，充分利用供应链中资源来提升自身实力。

4.建立节点企业间新型伙伴关系

这种新型的伙伴关系是基于参与供应链的各企业的整体利益，实现供应链成员企业双赢乃至多赢的一种伙伴关系。中小企业要清醒地认识到，依靠自身力量在竞争中获得优势已越来越困难，只有不断改善组织结构，充分利用合作伙伴企业的资源，同时将自己的资源为其他企业所用的企业，才能更大范围地发挥资源效用，降低企业运作成本，提高企业市场竞争力。因此，中小企业应与供应链上的其他成员企业建立良好的新型伙伴关系。

5.加快人才队伍的建设

我国在供应链管理方面研究明显滞后，经济发展与人才短缺矛盾长期存在。对于中小企业来说，尤其缺乏既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设。一是通过对外引进，通过引进在供应链管理方面的有特长的专门人才；二是通过自身队伍素质的提高，尽快

供应链管理的困难范文第2篇

[关键词] 供应链管理；双核心；设计策略

[中图分类号] F252.8 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)09-0036-03

[作者简介] 杨耀红，华北水利水电学院工程监理中心副总经理、副教授，博士，研究方向为工程管理、供应链管理。

(河南 郑州 450011)

供应链管理是从制造行业起源并得到广泛成功应用的管理概念，其主要管理理念是：系统、集成的思想，互信合作，信息共享。在工程建设领域，竞争已经不仅仅是单个企业的竞争，而是围绕核心企业形成的供应链之间竞争，当工程项目从竞争环境转向竞争合作环境时，采用供应链管理就是必然结果。本文从工程项目的特点出发，研究工程项目供应链管理的基本特性和设计策略。

一、工程项目供应链管理的双核心特征分析

借助制造业以制造企业为供应链核心的特点，许多学者认为工程项目供应链管理的核心是施工承包商，应围绕承包商构建工程项目供应链。但是，仅仅把承包商作为工程供应链的核心是片面的，虽然有些学者也认识到了项目业主在工程项目供应链中所发挥的作用，但并未认识到项目业主是工程项目供应链中的核心。实际上，工程项目供应链具有双核心特征。

(一)项目业主是工程项目供应链核心的分析。项目业主应是工程项目供应链管理的核心，主要原因是：

1.项目业主是工程项目管理的主体。工程项目寿命周期是从项目产生到报废的全过程。从项目运行角度来说，整个寿命周期可以分为六个阶段，包括：项目需求产生阶段、项目规划和设计阶段、项目施工(或采购)阶段、项目竣工移交阶段、工程运行和维护阶段、工程报废阶段。工程项目的六个阶段是相互联系、逐级推进的，形成了一条寿命周期链条。在工程的整个寿命周期过程中，每个阶段均需要项目业主的直接参与和控制。项目需求需要项目业主调研和分析；项目规划决策需要项目业主做出判断和决策；项目施工需要项目业主的整体控制；项目的竣工移交使项目业主获得工程实物；运行管理需要项目业主负责；工程报废处理也需要项目业主来处理。所以，项目业主是工程管理的主体，工程整个寿命周期的每个阶段均需要项目业主的参与和控制。

2.项目业主采购方式决定了工程项目供应链的结构。工程项目供应链是典型的用户驱动供应链，工程项目供应链的结构受项目业主的控制，项目业主的采购模式不同，供应链的结构就不同。

目前，项目业主采购方式的变化趋势是：由分别部分采购转变到一体化采购，由实物资产的采购逐步转向最终服务的采购。由分别部分采购转变到一体化采购，意即不再分别采购设计服务、工程产品、运行服务等，而是把所有的服务和产品一起采购。由实物资产的采购转变到最终服务的采购，即突破传统的采购工程产品的概念，转向采购最终的服务，真正实现由项目业主到项目用户的转变。这种采购模式，以传统的采购中心施工承包商为中心，沿着工程供应链，沿着工程项目的寿命周期，逐步向上游和下游延伸。图1表示了三种扩展的结果，随着采购范围的扩展，分别出现了DB、BOT、BOO等方式。

3.工程项目施工过程需要与项目业主直接接触。工程项目施工是现场进行，不同于制造产品的工厂化生产，所以受外界尤其是自然环境影响较大；同时，工程项目的供应链是汇聚式的供应链，所有的材料和服务送到施工现场用于工程施工；工程施工过程复杂，施工工期长、技术含量高、涉及的专业多；工程项目供应链构成系统众多，涉及的部门包括：总承包商、分包商、材料生产企业、设备生产企业、物流企业、监理公司、设计公司、业主、政府部门、银行、保险公司等，供应链管理比较困难。从产品特征来说，工程产品为不动产，不需要产品的物流配送。所以，整个工程施工过程，离不开项目业主的参与和控制。

4.项目业主是工程项目供应链管理的最大受益者。有效的工程项目供应链管理，可以实现工程建设各方的信息共享和互信、合作，可以在很大程度上提高工程的实施绩效，表现为工程项目工期短，成本低，质量好。工程项目工期短，可以使工程项目尽早投入运行，使项目业主尽快获得正的现金流，提高项目业主的收益；工程成本低，可以有效地降低项目业主的负现金流，使项目的效益更加显著；工程质量好，可以提高工程运行保证率，保证工程的顺利运行，保证工程的预期产出，保证项目业主的正现金流的实现。同时，良好的工程质量也降低了运行维护成本，降低了项目业主的负现金流，提高了工程运行效益。

(二)承包商是工程项目供应链核心的分析。正如许多学者的观点，承包商也应是工程项目供应链的核心，主要原因是：

1.施工承包商是项目业主的主要供应商。若以项目业主为中心来看整个工程项目供应链，项目业主的供应商则包括贷款银行、设计方、监理方、运输商和施工承包商等。在项目业主的所有供应商中，施工承包商是项目业主的主要供应商，因为整个工程项目产品主要是由施工承包商生产的，施工承包商是最直接的产品供应商，所以，他是项目业主的主要供应商。

2.施工承包商的供应链比较复杂。一方面，工程施工过程比较复杂，项目的实施是一个复杂的网络。由于大型工程项目空间跨度较大，尤其是大型的引水工程项目、铁路工程项目等，线路一般较长，建筑物类型多，对施工企业的要求过高，所以，这些工程的实施需要分成许多标段，由多个承包商分别进行施工。对于每个标段，又包含大量的施工作业内容，该标段的承包商需要大量分包商的支持。同时，承包商和分包商又需要材料供应商、设备供应商、劳务供应商等的支持，而每个支持方又需要其上游供应商的支持，并可能在下游同时是几个分包商的供应商。所以，工程项目施工供应链是一个包含大量交叉链条的复杂网络。另一方面，施工承包商的供应链比较复杂。无论项目业主采用何种工程采购模式，围绕施工承包商的供应链都是非常复杂的，尤其是施工承包商的上游供应链比较长，而且复杂。因为，为了进行工程项目的施工作业，承包商需要大量供应商的支持，如图2所示。

3.施工承包商对工程项目供应链管理的绩效影响大。施工承包商对工程项目供应链的绩效影响非常大，因为在整个工程供应链的总成本中，施工承包商的成本占了大部分，所以，直接影响着工程供应链的成本绩效。另外，工程的完工时间主要是由施工承包商的施工作业进度来确定，因此，施工承包商对工程供应链的时间绩效具有决定作用。同时，施工承包商的作业质量直接影响供应链最终工程产品的质量，影响工程的运行。再者，由于工程项目的施工主要是由承包商来实施的，承包商是否能够有效地管理好自己的供应链，并和项目业主以及项目业主的其他供应商很好的协调合作，决定着工程项目施工能否顺利实施，影响着工程项目供应链的整体绩效。

(三)两个核心的比较分析。由上述论证可知，不同于工程项目供应链管理的单核心的观点，工程项目供应链管理具有双核心特性，下面把两个核心进行比较。

从对供应链结构的影响来说，由上述的论证分析可知，项目业主的采购和管理模式，决定着工程项目供应链的结构，采购模式的不同，必然使供应链结构不同。而供应链的结构是供应链的根本特征，直接影响和决定着供应链中的信息流、资金流和物质流的流动，包括其流向、流量等，影响着供应链管理的实施过程和实施策略。而施工承包商仅是项目业主供应链中的一个供应商，虽然其对供应链管理的绩效影响较大，但是对工程项目供应链的整体结构没有决定作用。

从供应链管理实施过程来说，虽然工程施工主要由承包商来完成，施工承包商的绩效对供应链管理整体绩效影响较大，但是，项目业主在供应链管理实施过程中，起到了更大的决定性作用。一方面，工程项目供应链是业主驱动型供应链，整个供应链的管理主要由项目业主进行决策和控制；另一方面，工程项目供应链是一个非常复杂的供应链网络，其中有大量的协调工作需要完成。而对于工程供应链中的所有节点来说，由于地位和能力的限制，施工承包商无法完成对整个供应链所有节点的协调工作，只有工程项目业主才能完成这些协调工作。由以上分析可知，工程项目供应链可以认为是：整个供应链网络以项目业主为主核心，同时在该主网络中，包含着以施工承包商为核心的次网络。

二、工程项目供应链管理的设计策略分析

由于工程项目供应链具有双核心特性，所以其设计策略不同于具有单核心特性的制造业供应链的设计策略。一些学者认为，工程项目实施供应链管理的主要困难是项目的临时性和单件性致使承包商与供应商的关系难以达到长期稳定高效。临时性和单件性是项目的根本特征，是无法改变的，但并不是说不能建立高效的工程项目供应链。认识到工程项目供应链的双核心特性，就可以有效消除项目单件性带来的障碍，实施高效的工程项目供应链管理。

根据工程项目供应链的双核心特征，基于上述工程项目供应链管理的设计思想，工程项目供应链管理独特的设计策略为：

(一)供应链网络中的各个节点均专注自己的核心业务。对于供应链中的总承包商、分包商、材料生产商、设备生产商、物流商、劳务供应商、监理公司、设计公司、运营公司、投资公司等节点，都要专注自己的核心业务，形成、培养、巩固自己的核心竞争力。例如：分包商应关注自己的核心业务，注重核心能力建设，比如可以专注于基础处理施工，形成专业的基础处理公司，能够进行非常复杂的基础处理施工，如大型地下连续墙施工、深度基础灌浆等。

(二)形成不依赖于具体工程项目的、功能齐全的总承包商次供应链。总承包商是工程项目供应链的次核心，围绕总承包商形成的次供应链是构成整个工程项目供应链的重要基础。所以，必须通过总承包商和自己的供应商建立跨项目的长期战略合作关系，形成围绕施工承包商相对稳定的次供应链，该次供应链的功能齐全，能力强大，能够为工程项目业主提供必要的服务。而且，该次供应链是不依赖于具体工程项目的，面向的是供应链的能力建设，准备为项目业主提供必要的全面服务。

(三)集成承包商的次供应链，形成围绕项目业主的工程项目供应链网络。项目业主是工程项目供应链的主核心，所以，项目业主需要根据具体工程项目的特性和最终用户的需求，确定具体工程项目供应链的结构，并集成承包商的次供应链，构建高效的具体工程项目的供应链网络，以达到提高工程项目总体实施绩效的目的。

参考文献：

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[4]London K.A.， Kenley R.. An industrial organization e-conomic supply chain approach for the construction industry： a review[J]. Construction Management and Economics. 2001， 19： 777-788.

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[6] Cox A.，Townsend M. Strategic Procurement in Con-struction： Towards better Practice in the Management of Con-struction Supply Chains[C]， London：Thomas Telford. 1998.

供应链管理的困难范文第3篇

［关键词］全球化；供应链管理；核心竞争力

近几年，经济全球化对我国企业产生的影响越来越大，企业的经营环境越来越复杂，面临的国内外的竞争也日趋激烈。与此同时，供应链管理已成为企业管理的重点领域。通过供应链创新来降低成本创造价值，已成为许多企业树立竞争优势的主要途径。但是我国企业相对缺乏合作精神，对供应链管理没有给予足够的重视。对此，有必要研究供应链全球化环境下我国企业供应链管理中存在的问题和应对的措施。

一、实施全球化供应链管理的意义

全球化供应链能适应全球市场快速反应的要求，实现在供应链的各环节上即时出售、即时生产和即时供应。也就是在需求信息获取和随后所做出的反应尽量实时地接近最终消费者，将消费者需求的消费前置时间降到最低限度，从而赢得消费者的青睐，为企业在国际市场中占有更大的份额创造条件。

供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了供应链各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。另外，全球化供应链的形成消除了非供应链合作关系上下游之间的成本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发等，以保证企业获得长期发展。

市场研究机构AMRResearch的“2005年供应链25强(SupplyChainTop25)”中，包括戴尔、IBM、诺基亚、三星电子和英特尔等公司，涉及制造业和零售业。这些在供应链管理方面领先的厂商，可以识别需求，立即对市场变化作出反应，并击败他们的竞争者。根据AMRResearch的基准数据，领导厂商在库存方面低于基准数据15%，产品进入市场要快60%，完成订单方面领先17%。

二、全球化供应链管理战略下我国企业面临的主要问题

全球化供应链管理战略实施的组织基础是企业成员与上游供应商、下游客户、第三方物流企业形成战略联盟式的新型合作伙伴关系，各成员在整个联盟利益全球化的前提下制订长期规划，从而保证整个联盟产、供、销等物流运作的同步化、一体化。国内企业的传统物流管理适应不了全球化供应链的发展要求。

（1）难以实现快速准确交货。快速准确交货体现了全球化供应链管理中物流管理的价值。在供应链管理中，要求整个物流运作实现同步化，以保证系统的快速准确交货能力。传统物流管理反应慢，各物流职能部门配合不力，信息传输缓慢且利用率低，严重影响整个物流系统的快速准确交货。

（2）无法保证物资采购供应的低成本和准时性。全球化供应链管理，通过物流运作方式的转变，一体化运营的顺利实施，将会保证在总成本最低的情况下，实现准时供应和准时采购。这是生产制造型企业供应链管理中十分重要的问题，是保证企业生产所需物资最低库存准备的必要条件，也是上游供应商企业与生产企业之间实现紧密联系的保证。对于大多数的企业来说，这个问题非常难以解决，是困扰企业生产正常进行的重要问题。

（3）物流信息的准确输送、信息反馈与共享比较困难。信息共享是保证全球化供应链物流运作准时、精确的关键，物流管理中应当充分利用计算机数据库技术与网络通信技术来解决这一问题。而传统物流管理中，物流信息逐级传递，企业之间物流信息相互保密，信息共享、准确传输和反馈是非常困难的。

（4）物流系统的敏捷性和灵活性不足。提高物流系统的敏捷性和灵活性是在全球化供应链管理环境下物流管理的重要职能。市场竞争日趋激烈，用户需求多样化、瞬时化和个性化，这些都要求企业的物流系统能够快速响应市场变化，提供个性化的物流服务。国内企业的物流响应支持条件还未成熟，比如原材料的供应出现质量或者数量问题，生产组织不和谐，经常导致延期交货。

（5）供需协调实现无缝供应链连接问题。全球化供应链要求上下游成员企业具有强烈的协作意识和整体利益观，其竞争力的表现之一——快速响应需求，需要上下游成员的物流要素具有较高的集成度，以实现物流管理的整体目标，这与上下游供需实现无缝衔接分不开。然而，传统企业物流管理的理念是企业个体利益最大化，是一种竞争利润的敌对关系，无法实现无缝供应链。

三、我国企业构建全球化供应链管理的思路

1.选择合适的供应链管理模式

根据节点企业在供应链中所处的位置的不同，供应链管理模式可以分为4种：包括以分销商/制造商作为核心企业的模式、以产品/服务供应者作为核心企业的模式、以制造企业作为核心企业的模式和以建立一个协调中心为主体的模式。构建全球化供应链的过程，是企业群体的共同意识和共同价值观再造的过程，成员企业相互适应、相互认同后形成一种和谐的文化体系。管理全球化供应链的目标就是创造条件使所有成员企业都能从合作中受益。

因此，不同的企业，在组建或者加入全球化供应链的时候，应该根据自己的特点，选择合适的供应链管理模式。

2.全球化供应链的合作准则

全球化供应链的合作准则应该体现客户至上、核心专注、利益共享、风险共担、信任沟通和整体运作的理念。

以顾客为中心，以市场需求为原动力——顾客需求是产品真正价值的体现。以需求拉动供应满足消费需求，不仅可以减少因产品过时而降价促销的风险，而且有利于减少库存，加速企业资金流动，增加企业盈利，增加客户满意度，真正做到产品物有所用，价有所值。

成员企业应专注于核心业务——企业必须在全球化供应链上明确定位，将非核心业务外包，企业应有效地集中利用资源，强化主业，突显核心竞争力。通过企业间的真诚合作，增加业务弹性，最终提升全球化供应链的整体竞争力。

加强成员企业之间的协同与合作，共担风险，共享利益——企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。全球化供应链上的企业除了追求自身的利益外，还应该一同去追求改善全球化供应链整体的竞争力和盈利能力，通过合作减少各环节之间的交易成本，有效提升供应链的长期而有效的竞争力。

3.全球化供应链的构建步骤

（1）分析内部和外部的环境。建立信任、合作、开放流的全球化供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找寻哪些产品开发供应链合作关系才有效；必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。

（2）寻找准目标企业。全球化供应链的目标企业一般而言是行业前三名或者年增长快速的优秀企业。这样可以避免一些无谓的时间和费用成本的浪费，加强目标性和集中性。

（3）企业核心能力的识别。识别核心能力可以由外向内进行：首先，要看企业是否有明确的主营领域；其次，要对企业在该领域中的核心产品进行分析；再次，进行企业能力的分析，一般而言，大多数企业核心能力主要表现在以下几个方面：技术方面、市场营销方面、生产制造方面和管理方面；最后，对核心能力的发展状况进行分析（如图2所示）。

（4）建立组织成员评价标准。建立合适的评价标准（如表1所示），选择合适的评价方法，对将要构建的全球化供应链组织成员进行评价，选择具有综合优势的成员，有利于快速有效地提高全球化供应链的运作效率和竞争力。

（5）成立全球化供应链委员会。组建协调中心，对各成员企业的业务关系进行协调，组织和实施对各成员企业的评价考核，控制各成员企业的在全球化供应链中的商业行为。

（6）选定目标企业。全球化供应链作为一个网链结构模型，要求每个层级中的节点企业至少有两个以上，即使某一个节点出现失误，另外的节点也可以有效弥补，减少了失败的风险。这种模型的典型性案例就是Dell计算机公司，其相同的零部件的供应商有几家，同时，Dell也允许其供应链上的节点企业为供应链以外的客户供应零部件，以保证灵活性和成员利益最大化。

（7）建立战略联盟，最终形成一个为共同目标努力的全球化供应链组织。战略联盟应基于全球化供应链的总体战略目标，有效实施战略计划和作业规划，应用各种先进技术和方法手段，不断优化全球化供应链运作，加强无缝协作，减少内耗，增进合作的强度和进度，使全球化供应链在合理成本基础上快速、高效和精准地满足客户的需求。

主要参考文献

［1］杜丽群.全球供应链管理与我国企业国际竞争力的提升［J］.西南民族大学学报：人文社科版，2006，(4).

［2］董中浪.跨国公司关注中国供应链管理发展——“中国-全球供应链管理发展趋势论坛”侧记［J］.物流技术与应用，2005，(11).

供应链管理的困难范文第4篇

[摘 要]全球经济一体化促进了国际贸易的往来，物流国际化是大势所趋，国际物流供应链管理的重要性日益凸显。电子商务在信息网络技术的普及下迅速发展，既为国际物流营造了新的环境，同时也提供了广阔的市场空间。以此为背景，文章对国际物流供应链管理进行回顾分析，对电子商务环境下国际物流供应链的管理提出了建议。

[关键词]电子商务；国际物流；供应链管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.044

1 电子商务环境下的国际物流供应链管理

电子商务是在计算机网络的普及和应用基础上，通过信息化的网络技术通信手段，将以往的现金实物交易进化成虚拟的市场交易动态商务活动。除去实物的物流转移，电子商务活动的其他环节都可以利用电子通信工具完成。

供应链是与物流类似的范畴，是包含客户、制造商、运输商、供应商、零售商等多个主体的供需网络，某种意义上讲供应链是物流的充分延伸。供应链管理通过对物流、信息流、资金流的控制，从原材料的采购开始到最终将产品送抵客户，将生产和消费有机结合在一起，使供应链最优运作，以达到成本最小化，提高竞争力。国际物流供应链管理是国内物流供应链管理的延展，是将供应链管理应运用于国际物流的体现，是在国际市场范围对企业内部及企业之间商业活动的管理，以客户需求为中心、市场需求为导向，围绕核心企业，通过产品研发管理、生产管理、财富管理和营销管理等活动，寻求供销企业和最终客户之间的战略伙伴关系，减少浪费和内耗，实现资源优化配置，谋求附加值增益，满足最终客户需求。

2 电子商务环境下国际物流供应链管理模式的现状

2.1 供应链处于复杂的国际环境之中在目前电子商务环境下，国际间的经贸往来在生产、流通、消费环节上常会处于不同的物流环境之中，面临物流发展程度和软环境的差异，包括不同的物流法律适用、经济发展水平和科技支撑、语言人文风俗习惯等，带来了政治风险和经济风险，增大了国际物流的复杂性和商业风险。

2.2 信息技术发展水平不一不同国家由于经济实力的差距和基础设施建设的不均衡，导致信息技术水平发展不一，加上管理上的困难和巨额投资成本使得国际信息系统的建立困难重重。作为国际物流的重要支撑，受限制的国际信息电子网络系统降低了国际物流运行的效率。

2.3 缺乏统一的制度标准物流信息系统是供应链上各个环节相互连接的纽带，需要在电子信息系统上实现标准化，扫清企业内部及不同企业之间的沟通障碍。统一的标准有利于国际物流的对接，降低消耗费用和运转难度，提高流通效率和竞争力。不同国别之间市场制度、配送渠道、物流工具等标准的差距仍然明显，国际物流供应链制度标准的统一任重道远。

3 电子商务环境下构建适应国际物流需求的供应链管理

3.1 在供应链管理中体现非价值增值环节的成本控制在电子商务环境下，国际物流运输线路越来越长，而商品更新换代速度随着技术的进步而加快，寿命周期越来越短，这就需要尽可能缩短商品在供应链上的时间，降低供应链成本，如运输成本、库存成本等。国际物流供应链管理利用现代信息网络技术，对供应链各个环节实施同步管理，消除流转过程中的不确定性；通过建立运转和配送中心，对供应链上库存进行集中管理，加强原材料供应商、制造商和销售商之间的货物流转，从而降低单独仓库的仓储成本，提高物流流转速度。

3.2 在供应链管理中体现及时生产理念

如前所述，供应链管理就是要在成本最小的条件下将确切的产品在准确的时间以正确的方式送达指定地点。在电子商务环境下，供应链的产品供给模式以客户需求为导向，作为连接供应商和销售商的中间联通环节，生产商根据客户需求调整采购和生产计划，极大考验生产商的生产能力和弹性。在供应链管理中贯彻及时生产理念，原材料及时由供应商送抵生产商，制成品及时由生产商送抵销售商，三者在电子信息网络条件下制订统一的商品生产流通计划。

3.3 在供应链管理中体现价值链思想价值链思想以系统论的观点看待企业的生产经营活动，企业设计、生产、运输、销售等创造价值的活动可以解构成一系列相互关联的不同经济活动，并不是所有的企业环节都能够创造价值，价值的创造来自于价值链上的某些特定价值活动，也即是企业价值链的战略环节。这些环节是企业核心竞争力和竞争优势的重要组成部分。物流供应链在价值链中占据重要地位，企业通过物流供应链管理有效降低成本，获得产品增值，提升企业长期竞争力，供应链也是战略价值链。

4 电子商务环境下国际物流供应链管理模式构建的关键环节

4.1 完善基础数据库建设

供应链管理在及时生产理念下以客户需求为导向，促进生产销售环节中的物流、资金流和信息流的高效传递和流通。信息的采集和传输在整个供应链管理中具有举足轻重的地位，有效的供应链管理离不开准确充分的信息，离不开基础数据库的建设和完善。信息网络系统是电子商务环境下国际物流供应链管理的重要支撑，决定着国际物流的效率。

4.2 编制合理的供应链管理计划在完善基础数据库建设的基础之上，企业通过信息网络系统访问数据库获取计划编制所需的各种信息。在及时生产理念之下，销售商以客户需求为导向，结合实际库存编制合理销售计划；生产商在自身生产能力的基础上，结合销售和原材料供应信息编制生产计划；供应商根据供货能力和运转信息编制供料计划，这样环环相扣形成合理的供应链管理计划。

4.3 核心企业相对集权在国际复杂的经济形势下，供应链管理极容易受到市场环境变化的影响，当需求发生变化时，企业需要充分利用网络信息技术提取动态需求信息，依据变化的市场调整计划。核心企业的相对集权能够增强对供应链的协调和控制，在市场需求产生剧烈变化时，能够合理应对以平衡供应链上各方的利益。

4.4 加强供应链合作企业想长期保持自身竞争优势，在供应链管理上要有前瞻意识，同上下游企业建立开放合作的竞争关系。在维持自身独特的企业文化的前提下，兼容并蓄，使企业间的资源和能力形成互补，限制过度竞争，产生协同效果，发挥供应链上的竞争优势，形成企业特有的核心力量。

5 电子商务环境下国际物流供应链管理模式构建的对策

5.1 完善企业组织架构和管理流程

全球化迅速发展，企业积极参与国际竞争，要想在国际舞台站稳脚跟，需从修炼内功着手，顺应电子商务发展浪潮，提高企业国际物流供应链管理水平。首先，要树立全球竞争合作的意识。随着我国经济实力的增强，国内企业在国际物流供应链所占的比重日趋增大，要在走出去的同时积极参与跨境物流供应链的构建，勇于开拓国际市场，将物流供应链向世界范围横向延展，积极参与到国际物流供应链标准的制定当中，合理表达自身诉求，维护自身的竞争地位。其次，要以全新理念重新认识供应链管理。以市场为导向，将企业一切生产经营活动同市场紧密结合在一起，遵照物流供应链管理的关键环节要求组织经营活动，再造流程管理，将工作重心转移到核心竞争力的培育和维系上来。

5.2 引进和培育人才我国物流供应链发展起步较晚，在理论和实践相对都缺乏时间和经验的积淀，国际物流供应链管理人才尤为欠缺。一方面需要加大高校对人才的培养力度；另一方面企业有必要建立和完善内部培训体系，同高校联手打造校企平台，增进理论和实践相结合的复合型人才的培养。同时积极将眼光投向世界，引进具备先进管理理念和丰富实践经验的国际人才。

5.3 充分利用信息化技术供应链管理作用的发挥有赖于完备的信息化系统，以及准确高效的信息传递。信息作为重要的资源是国际物流供应链管理的关键。一方面，要做好基础数据库的建设和完善，健全自身信息系统；另一方面，在复杂多变的国际环境中，要创造和利用产业集群化优势，加快电子商务信用中介体系建设，打造海外仓储，缔结国际物流战略联盟，在信息的共享中提高自身竞争力和抵御风险能力。

参考文献：

[1]郭春阳，李建军.基于电子商务环境的供应链管理研究[J].北方经贸，2012（5）：59-61.

供应链管理的困难范文第5篇

关键词:供应链协调 牛鞭效应 双重边际化 协调测流策略

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)07-233-02

一、引言

在供应链管理中,对由供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等组成的网络中的物流、信息流、资金流进行管理是一项比较艰巨的任务。面对着这个错综复杂的系统,供应链在空间、时间等方面变得越来越难以协调。如何协调供应链节点企业之间的关系,促使供应链整体利益的提升,实现利润共享、风险共担,这已成为供应链管理领域一个重要的研究命题。供应链协同管理作为一种有效地解决方案正越来越受到学者们的关注。

二、供应链管理的核心思想与运营机制

1.供应链管理的核心思想。供应链管理作为一种全新的管理思想,强调通过供应链各节点企业间的合作和协调,建立战略伙伴关系,将企业内部的供应链和企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,最终实现“双赢”或“多赢”的目的。供应链管理强调三个思想:“合作”、“双赢”、“集成”,这三个思想贯穿供应链管理。

2.供应链管理运营机制。供应链管理运作的表象是物流、信息流、资金流,但是供应链的成长过程实质包含两个方面的含义:一是通过产品(技术、服务)的扩散机制来满足社会的需要;同时,通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此,供应链管理实际是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布式企业集成和分布式作业协调保证的新的企业运作模式。供应链管理实际是就是通过合作机制(Cooperation Mechanism)、决策机制(Decision Mechanism)、激励机制(Encourage Mechanism)、自律反馈机制(Benchmarking)来实现最终目标,达到社会目标、经济目标和环境目标的合一。

三、供应链协调的基本概念与类型

1.供应链协调的基本概念。供应链管理的核心思想表现为“合作、双赢、集成”思想,这就要求供应链上各节点企业之间建立一种相互协作的关系,从而使供应链整体的收益得到改善。然而,传统的供应链中的各企业是各自独立运转的,这些组织有其各自的目标,很明显,需要建立一种协调机制把不同的企业集成起来。

供应链协调就是通过一系列的管理方法和管理手段来加强供应链节点企业之间的沟通与合作,建立行之有效的利益共享和风险共担机制,实现由传统的“赢/损”型企业合作关系向双赢型合作关系的转变,促使每个企业个体决策的结果接近系统最优的水平。

2.供应链协调的类型。从现有的国内外有关的文献来看,供应链节点企业间的协调类型很多,从不同的角度出发有不同的分类,概括起来主要有如下几种:

⑴根据协调的职能不同可以分为:生产-供应协调、生产-销售协调和库存-销售协调。

⑵根据协调的方式,可分为信息协调和非信息协调。信息协调是指整个供应链对内外部信息的掌握以指导供应关系,只有企业之间获得了有效的信息共享与信息的同步化,才能实现运作的同步化。非信息协调主要是完善整个供应链的一些实物供应条件,如地理位置、运输、仓储等。

⑶根据协调的对象可划分为两类:横向协调和纵向协调。所谓横向协调是指对供应链同一层次上的不同企业进行协调,如对一级供应商企业之间的协调。纵向协调是对供应链不同层次上的企业进行协调,如对供应商和制造商或制造商和销售商之间的协调。

⑷根据协调的范围不同可分为:内部协调和外部协调。内部协调主要是指各个企业内部的相关决策、信息、运作等方面协调。外部协调是指供应链企业与企业之间的协调。在供应链的整体运作过程中,一方面,为了达到供应链的同步化运作,供应链企业之间需要进行一定的协调,同时,为了满足供应链整体运作的要求,供应链企业内部也必须进行协调,从而使之符合供应链企业间的协调标准。

四、影响供应链协调的因素分析与协调策略

供应链协调是以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。从供应链协调的定义可知,供应链不协调的瓶颈,即有哪些因素使供应链配合不够好,从而导致物流、信息流、资金流不畅。企业实现供应链协调的关键是企业内部供应链和外部供应商及客户的协同,这也是供应链协调管理的精髓所在。因此,影响供应链协调的因素分为两种“牛鞭效应”(bull-whip effect)和“双重边际化”(double marginalization)问题。

需求的变动如客户需求的多样性、不确定性、需求量波动大等外部环境的变化是整个供应链需求波动的源泉,这要求要有相应的信息传递系统来使各成员准确及时的知道这些信息,同时精细安排自己的流程以及和供应链成员企业紧密合作以应对各种变动,否则就会产生发生“牛鞭效应”,出现各种使供应链不协调的问题,如库存过多来缓冲需求波动、出现产品滞销;供应链内部的冲突表现在,各供应链成员由于有各自的利益,每个成员都想使自己的利益最大化,供应链成员的边际效益和供应链总体的边际效益不一致,即为通常所说的“双重边际化”问题,这就使得各成员作用的“合力”小于集中控制时供应链的总体利润,出现供应链不协调。因为牛鞭效应是由需求变动引起的,所以本文分别从外部需求变动和供应链成员目标不一致的角度来分析影响供应链不协调的因素。

1.由需求变动引起的影响供应链协调的因素分析。

(1)由需求不确定引起存货和提前期增多。需求市场的变动带动整个供应链体系的变动,从源头的设计、采购到制造企业的规划、配送及需求端的配销预测都受到很大的挑战。客户对产品的样式、种类、功能等性能的要求越来越高,使得产品的生命周期越来越短,这就使得企业必须预测准确,控制好整条供应链上的库存,以免造成产品积压,使整条供应链效益下降。

“牛鞭效应”是把供应链看作一条鞭子,需求端在鞭柄,供应端在鞭梢,当需求有些许的变动时,鞭梢就会产生巨幅的波动。在供应链里的牛鞭效应是说,为了满足客户需求变动,每一级供应链节点都准备出比上一级需求更多的库存来应变,而距离真实的消费者需求量越来越大,每一级节点的库存都会很多,造成供应链中无用库存增多,而非真正需求。如果消费需求突然变少,整条供应链的库存都将无法流动,就会造成占用资金、产品贬值等损失。所以消费者需求很难预测、不断变动、大规模的客制化定制使得更加加剧了牛鞭效应,使得供应链上每一级库存量更多,生产、交货的提前期更大。

(2)由需求不确定引起的生产企业内部的协调问题。因为需求的不确定性,会引起生产企业内部预测决策困难、产销协调困难、生产排程困难等问题。由于用户需求越来越趋向大规模的客制化,产品的组合就会越来越多。这种情况下,根本无法对成品型号进行预测,即便对半成品预测,面对吃紧和采购期长的关键物料,必须提前采购,但同时跌价极快,一旦预测不准,就会造成库存跌价的损失。同时不断变动的交期、数量、规格也会使早已安排好的生产计划重新调整,整个生产排程都要改变,对制造端来说是个很大的挑战。一旦客户需求无法满足,由于市场竞争的激烈,可替代选择增多,极有可能流失客户。快速变动的需求会导致生产陷入混乱,现行状况都很难掌握的情况下,很难做出未来的仿真决策来确定未来战略。生产计划排定非常耗时,所以生产部门希望一旦拟定生产排程就不要有变动,业务部门希望用各种弹性化的方法争取客户,当然会满足客户不断变动的需求。业务的追求多变和生产的寻求稳定使得它们的协调很困难。客户需求的不断变动,生产排程一定要随之变动。面对每一次变动,都要调整主生产计划,再执行,物料需求计划,非常浪费时间,如果每一次变动都按此流程调整一遍,根本没有时间去完成实际的生产了。

(3)由需求不确定引起的供应链企业间的配合障碍。供应商交货期难以控制,由于你可能不是这个供应商的重点客户,当供应商资源紧缺时,你的利益可能被牺牲掉,不能及时得到原材料。所以一般的做法就是采购提前和增加库存,来应付意外。总的来说,需求的变动会引起预测的困难、交货期提前、拖后,从而引起生产排程困难、存货过多、成本过高等问题。

总结以上由需求变动引起的供应链协调问题,我们可以分析出影响供应链协调的因素如下:客户善变引起的交货时间、数量、价格、甚至规格的不确定;毁约;存货过多引起的占用资金;产品的生命周期越来越短引起的产品贬值等。

2.由供应链成员目标不一致引起的影响供应链协调的因素分析。由供应链各成员利益不同引起的问题被称为“双重边际化”问题。所谓双重边际化指的是,供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格会高于其生产边际成本,如果下游企业定价过高,必然会造成市场需求的萎缩,带来供应链总体收益下降。因为集中控制时和分散控制时供应链成员的边际利润不一致,所以叫做双重边际化。

供应链成员目标不一致引起的供应链管理难点就是每个供应链节点企业有自己各自的利益。如果供应链不同阶段属于不同的所有者,则不同阶段的目标有可能发生冲突。因此每个阶段都努力追求自身利益的最大化。如果这样就会导致失调,从而使整体供应链绩效降低。在这里,需要解决的是采购、库存、生产、运输和分销之间的协调,因为每个阶段的最优化目的都有可能相冲突。比如,管理者希望通过过量采购或超前采购而从制造商获得数量折扣,但是这种采购却引起库存的增加;而对于运输与分销环节,供应商总希望通过运输的规模经济来降低运输成本,但由此却引起了库存成本的上升和顾客服务水平的下降。但是如果各个阶段在最优化自身的计划时,并未与其他阶段进行必要协商,则供应链会失调。

3.供应链协调策略。

(1)使激励与目标保持一致。设置良好的激励并使其与目标保持一致,可以通过两种途径来实现:其一,根据契约理论与博弈论来构建一个恰当的契约或博弈机制,即是本文所讨论的契约问题。这个契约既应能保证供应链的运营最优,又能保证供需双方的自身利益方向一致,使供需双方都没有偏离供应链最优轨迹的意图。其二,在契约里难以涉及(某些条款达成成本过高)或难以操作,或难以处理的意外事件时,按某种“默契”或行动准则等进行运营,从而使供应链整体最优。

(2)提高信息精确度和信息共享程度。供应链管理者可以通过提高供应链各阶段可获得的信息的精确度以及信息共享来实现供应链协调,在这方面除了建立信息共享的硬件环境外,在管理途径方面主要表现在库存管理上,主要有直销模式、连续补货管理模式和供应商管理库存模式。

(3)改善供应链运营绩效。供应链管理者可以通过改善供应链运营绩效或设计产品短缺情况下合适的产品分配方案,来抑制牛鞭效应。这种管理途径可以通过如下管理方式来实现:缩短补货提前期,根据我们前面对需求不确定性的讨论可知,补货提前期的缩短有利于降低需求不确定性,从而降低牛鞭效应。减小订货批量,即供应链管理者可以通过在供应链中减小订货批量的方法减小在供应链上任何一对阶段之间累积起来的订货量的波动程度,从而抑制供应链内存在的牛鞭效应。基于销售历史记录进行分配,限制投机,便是如何设计一套产品短缺情况下的分配方案,使得零售商或批发商不会在产品短缺情况下人为地夸大其订货量,从而抑制了牛鞭效应。

(4)制定能稳定订货量的定价策略。如果制造商能制定出鼓励零售商小批量进货并减少预购的定价策略,那么供应链中的牛鞭效应也可以得到抑制。这种定价策略包括:价格折扣从基于单次定购量向基于累计定购量转变、平稳价格定价策略。数量折扣从基于单次订购转为总量折扣,在以批量为基础的数量折扣策略下,零售商通过扩大其批量规模,以充分利用折扣的优惠;而以累积订购量-总量为基础的数量折扣消除了零售商扩大批量规模订货的动机,导致小批量订货,从而降低了供应链订单的变异程度。平稳价格定价策略,供应链管理者还可以通过减少促销活动并奉行“天天低价定价法”来抑制牛鞭效应。供应链内促销的减少,可减少零售商的超前采购,从而使订货量与需求趋于一致。若制造商出于实现营销目标之目的,必须进行促销活动,那么还可以采用一种变通的做法,即限购。限购应当针对具体的零售商限定可以订购的产品数量,并将之与各零售商的销售历史记录相联系。

五、结束语

以上供应链协调策略能使供应链各成员的预测信息更接近实际需求信息,从而抑制牛鞭效应;供应链各成员的决策激励平衡,使得个体理性(优化)行为与供应链整体优化决策相一致。

四种协调途径,在技术层面上实施起来并不困难,当然,其中某些途径可能对某些供应链未必合适,因为上述的管理途径都必须建立于一种供应链内部的相关关系基础上,这种关系基础就是战略性的合作伙伴与诚信关系,只有这种关系基础存在,才能保证上述管理途径的真正有效。

参考文献:

1.马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000

2.崔献霞.基于竞争合作关系的供应链协调机制研究[J].西安:西安理工大学,2005